October 15, 2024 • 58 mins
Neste episódio inspirador do podcast MaisQDEmais, apresentado por Dan Strongin, Felipe Mussalem, da terceira geração de proprietários das Casas Pedro, compartilha as estratégias inovadoras e desafios enfrentados na transformação e modernização da empresa. Felipe destaca a importância dos gerentes de loja, a implementação de inteligência artificial, e a gestão eficiente de estoque para crescimento sustentável. Ele revela práticas de precificação, promoção interna e uma cultura de aprendizado contínuo que mantêm a relevância e o sucesso da Casas Pedro ao longo das décadas. Uma conversa valiosa para empresários que buscam inspiração e lições de liderança e adaptabilidade.
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Dan Strongin (00:13):
Bem-vindos ao podcast maisQDEmais um podcast sobre desafios
reais de negócios de pessoas reaisque colocam a própria pele em jogo
diariamente tentando prosperar emmercado desafiar experiências honestas
pensamentos pessoais histórias autênticase sempre com um toque de bom humor.
(00:36):
Meu nome é Dan Strongin.
Estou aqui com a velha guarda.
Junte-se a nós e façaparte dessa conversa.
O podcast miasQDEmais é oferecido porTudoNaLinha.com.br, e pelo método IDW
ajudando você a inovar seutrabalho diário para ganhar mais.
(01:02):
Antes de ser seu guru de gestão,
Fui da cozinha..
Além de chefe, ocupei cargos executivosem supermercados nos Estados Unidos.
Desde 1994, trabalhava comoconsultor focando em valor agregado.
Trabalhava como Estado de Califórnia.
(01:23):
E depois, em um centro de inovação, DeWisconsin mas continua amando cozinhar
Quando cheguei ao Rio há 20 anos, comeceiuma busca incansável por ingredientes
que não se encontravam nos supermercados.
Zimbro, feno grego, baunilha real.
(01:46):
Só havia um lugar ondeeu podia encontrá-los.
No coração da Saara, na CasaPedro, uma loja com raízes
libanesas em operação desde 1932.
Imagine, em atividade desde 1932,praticamente um século atrás É raro.
(02:13):
Estudos mostram que apenas 30% denegócios duram mais de 10 anos.
Apenas 0,01% sobreviveram até 100.
De quase 14,55% de quase 100 14,5milhões de empresas no Brasil.
(02:34):
Somente 190 têm mais de 100 anos.
190 de 14,5 milhões.
Na época da minha chegada no Brasil, CasaPedro era uma viagem no tempo, um lugar
onde os ingredientes exóticos viviam.
No entanto, alguns anos atrás, algo mudou.
(02:58):
Uma nova Casa Pedro surgiuperto de onde eu moro.
E quando entrei senti atransformação, o brilho a energia.
A linha de produtos tinha evoluído,mais moderna, mais nutritiva.
Era como se um feitiço tivesse sidolançado preservando o coração e
(03:20):
a alma de Casa Pedro, enquanto semodernizava para um novo público.
Reinventada mas fiel às suas reis.
Reinventada mas fiel às suas raízes.
Reinventada sem reinventando.
Muitas empresas familiares se expandemmas acabam perdendo a essência.
(03:44):
Casa Pedro evolui sem se perder.
Agora é Casas Pedro.
E hoje...
Temos o prazer de receber o homem por trásdessa transformação, aqui no maisQDEmais.
Bem-vindo, Felipe Mussalem.
Felipe Mussalem (04:02):
Obrigado Dan, é um grande prazer estar aqui com
você, agradeço pela sua excelenteintrodução fiquei emocionada.
Eu sou da terceira geração da Casade Pedro, mas meu pai tem muita
característica de segunda geração.
Eu sou primogênito de uma famíliaárabe, meu pai também é primogênito.
Então a gente têm muito essaquestão de sucessão do negócio, e
(04:26):
meu pai muito próximo e me cobrandomuito me deu uma certa liberdade.
Ele sabia muito da minha vontade decrescer de fazer uma empresa realmente
sólida que fizesse uma históriadiferente no Rio e ele de alguma forma
tentava entender, perguntar mas nuncame impedir, às vezes até me frear um
(04:50):
pouco, mas nunca me impediu de fazero que eu sempre tive o sonho de fazer.
E aí a gente foi crescendogradualmente, e hoje, conseguimos
realizar bastante coisa no Rio.
Dan Strongin (05:04):
E teve momentos de dúvida?
Felipe Mussalem (05:06):
Se disser que não teve nenhum momento de dúvida é mentira, né?
Claro que a família se preocupa a famíliaacha que quanto maior, maior o tombo,
que está tomando muito risco mas o meupai e eu, com o amor que a gente tinha ao
(05:28):
negócio, que a gente tem ao negócio, erainfreável a nossa vontade de crescer, né?
Então a família respeitou issoe a gente conseguiu equalizar de
forma que o medo fosse vencido.
Dan Strongin (05:44):
Felipe,
pode nos contar quando percebem queera hora de modernizar as Casas Pedro?
Felipe Mussalem (05:51):
A modernização das Casas Pedro, ela veio
junto com a expansão no Rio.
E a modernização, ela se deuem vários pontos da loja.
Então, na loja, que é onde o clientetodo o povo vê, é o layout de loja.
Os produtos não eram mais expostos emsacarias ou acrílicos mas eram expostos
(06:14):
em dispensers de policarbonato, ondevocê preserva o produto isoladamente,
você tem o respeito ao PEPS, oprimeiro que entra, o primeiro que
sai, mantendo o produto sempre fresco.
Você tem uma mudança de layout de loja comacabamentos mais sofisticados, você tem
(06:37):
mudança de logomarca mudança de lettering,você tem uma equipe de nutricionista
na loja trazendo informação de produto,uma preservação de segurança alimentar.
Então, foi uma mudança...
Em todos os âmbitos da empresae se deu junto com a expansão.
(06:58):
Elas vieram juntos.
O crescimento, vamos dizer, horizontalno Rio de Janeiro e o crescimento
vertical de organização, de layout,de exposição de produtos de time.
Então foi uma modernizaçãoem todas as áreas da empresa.
Sem perder essência, sem perder asqualidades que a gente tinha no Saara
Dan Strongin (07:19):
E isso foi iniciado por você ou por família?
Você tinham discussões na casa do seu pai?
O que foi a coisa que inspirouvocês a fazer essa modernização?
Como você entrou na cabeça depessoas de bairros diferentes..
(07:41):
Para saber quais produtosnovos você quer colocar.
Eu estou em Botafogo, é um poucodiferente do que em Jardim Botânico, etc.
Por exemplo, as pessoas mais velhasnunca pensaram em leite de aveia.
Como você ganhou a informação quevocê ficou confortável colocando
(08:08):
esses produtos dentro das lojas?
Felipe Mussalem (08:10):
A gente tem alguns caminhos caminhos de
lançamento de produtos novos.
O pior caminho é pelo fornecedorque ele quer vender o que
ele tem em estoque para você.
E o melhor caminho é pelo gerentede loja, pelo time de loja, que
ouve o cliente traz para a gente.
Então, a gente esse ouvido no chãode loja, de o pessoal trazer muito
(08:34):
o que o pessoal está procurando, oque é tendência, e nossos clientes
são muito curiosos gostam muitode coisas novas, eles são muito
antenados em saúde, em sabor.
Então, eles muitas vezes vão nacasa da espelha e perguntam tem
algum produto que a gente, porexemplo, nunca tinha ouvido falar?
(08:54):
Aí vem o primeiro cliente vem o segundoperguntar, logo a gente já tem informação
e começa a pesquisar sobre o produto.
E aí a gente tem, na inteligênciada empresa, a ligação entre a
nutricionista com a parte técnica,engenheiro de alimentos com a parte
técnica, mas uma equipe muito antigaque está aqui há mais de 20 anos
(09:19):
trabalhando, que conhece bastante,tem muito feeling e entende muito se
o cliente vai aceitar bem, se o preçoé aceitado, porque às vezes o produto
é muito bom, mas o preço é muito caro.
Então, a gente consegue unir essas forçase lançar produtos com bastante sucesso
Dan Strongin (09:36):
Então, você tem uma equipe em volta de você, nos gerentes
de suas lojas, você dá o poder paraeles participarem das decisões, etc.
Felipe Mussalem (09:49):
Sim, é...
A estrela da companhia é o gerenteda loja, que ele é o dono da loja.
A gente tem o atacado, queatende restaurantes hotéis,
bufês, que é food service.
A gente tem o atacado queatende lojas, supermercados.
E a gente tem as lojas, maso nosso amor maior é a loja.
Então, a loja é o grandecor da empresa, é varejo.
(10:12):
E esse gerente é o dono da lojae a maior estrela da empresa.
Então, ele é muito ouvido, ele temmuita voz aqui na empresa, ele traz
muitas ideias traz muitas opiniões Agente tem reuniões constantes com ele.
E a gente entende que ele representao cliente para a gente e a gente
(10:36):
para o cliente Então, é uma peçafundamental na engrenagem da
Casas Pedras, é o gerente de loja.
Dan Strongin (10:42):
E que maravilha.
Não é assim em muitas empresas, Quandosoube que as coisas estavam dando certo?
Felipe Mussalem (10:50):
Na verdade, sempre que alguma coisa dá certo,
tem outra coisa para dar certo.
A gente está sempre tentandofazer novas coisas darem certo.
A gente tem vários projetos hojeaqui que a gente está querendo que dê
certo, estamos fazendo que dê certo.
Mas eu entendo que a suapergunta é em relação à expansão
(11:10):
à mudança da Casas Pedro.
Dan Strongin (11:13):
Sim.
Felipe Mussalem (11:13):
É, eu acho que a partir da 25ª loja assim mais ou
menos, uma ordem de grandeza, a gentecomeçou a entender que a Casas Pedro
era aceita em todas as regiões do Rio.
Tiveram alguns momentos, por exemplo,você abrir uma loja onde não passa
ninguém na rua e é uma loja de carro,como a gente tem na Avenida das Américas
(11:38):
na Barra, é uma loja diferente doque a gente tinha até aquela loja.
Então, o fato desta loja dar certoé um sinal muito bom, porque a gente
pode abrir em outros pontos quepassa carro e não passa transeunte.
Quando a gente abriu a primeira lojaem shopping, também foi um excelente
sinal dar certo quer dizer que genteconsegue dar certo em shopping.
(12:00):
Quando a gente abriu fora do Rio,como abriu em Cabo Frio, até mesmo
em Niterói, quando a gente abriulá em 2011 A gente também falou,
da certo fora da cidade do Rio.
Então, tem várias conquistas que,na época dava friozinho na barriga
para entender qual o tamanho dessa...
Quantas lojas comportaa Casas Pedro no Rio?
(12:23):
E esses testes de shopping, forada cidade, diferentes perfis de
lojas, até diferentes tamanhos deloja, eles fazem a gente acreditar
mais a cada vez que dá certo.
Dan Strongin (12:37):
Eu estava de uma empresa que estava expandindo também, foi um
supermercado de gregos, que começoucomo Casa Pedro, praticamente na rua
vendendo legumes e frutas, mas virou umponto para coisas gourmet tinham alguns
problemas no fim, perderam negócios.
Eu já estava fora de empresa paramuitos anos quando aconteceu.
(12:58):
O maior problema que eles enfrentavamera que, no abrir novas lojas, o
talento da equipe original se diluía.
Sempre que mandavam alguém paraa nova unidade, essa pessoa não
tinha o mesmo rendimento, e a lojaantiga também ficava mais fraca.
Como você resolveu esse quebra-cabeça?
Felipe Mussalem (13:21):
Ah sim!
Atrair pessoas boas é Primeiro de tudoela tem que acreditar no projeto que a
empresa tem, acreditar que ela vai crescerque o projeto é legal, que a empresa
tem um plano legal, que é uma empresado bem nenhuma pessoa boa trabalha numa
empresa ruim ou com uma empresa com umpropósito ruim então a primeira coisa
(13:44):
é a Casas Pedro, eu tenho certeza queela tem uma fama e as pessoas que vêm
trabalhar aqui sabem que é uma empresaséria com uma gestão muito boa muito
profissional e um projeto muito legal
Uma vez você atraiu recrutou certo essapessoa existe o dia a dia e a maneira
(14:06):
de lidar com ela o maior inimigo quevocê pode ter nesse dia a dia com
essas pessoas boas é você ter umavaidade e você não dar autonomia a ela.
Então, ela tem que se sentir empoderada,ela tem que sentir que ela é reconhecida
(14:31):
que ela tem total liberdade para fazer.
Eu costumo dizer que o que fazer,o que entregar ele é general, ele
é uma pirâmide de cima para baixo emuito clara ao que tem que entregar.
Mas o como é pirâmideinvertida muito autônoma.
Então, a pessoa que entra aqui tem umprojeto muito bacana, ela tem o que
(14:53):
entregar muito claro, e ela tem umaautonomia e uma liberdade muito alta.
Então, a gente cria um ambientede confiança sem vaidade.
Então, aqui na Casa das Pedras écoisa que é muito, muito legal.
É que aqui ninguém culpa ninguéme ninguém puxa o mérito para si.
(15:13):
Então, é uma empresa muitohorizontal e que todo mundo tem seu
espaço e se sente bem ambientado.
Então, a gente tem funcionáriosmuito antigos, muito desafiados
sempre, numa zona de segurançasem ter zona de conforto.
Dan Strongin (15:31):
E você mandou algumas delas cada vez que tinha uma nova loja?
Ou você treinou a loja do início,com as pessoas que estavam na região?
Como você compartilhou o conhecimentoque já estava dentro da empresa?
Felipe Mussalem (15:53):
Até 2018, a gente só promovia gerentes
de dentro da Casas Pedro.
Depois a gente precisava abrirlojas mais rápido, e a gente não
estava conseguindo formar, começamosa contratar gerente de mercado.
O treinamento aqui na Casa das Pedroele é um ritual muito é uma liturgia
(16:19):
que a gente faz bastante aqui.
Tem uma sala auditória de aprendizadoaqui em São Cristóvão que toda manhã tem
treinamento seja para time, seja paragerência seja para equipe de escritório
para equipe do centro de distribuiçãotodo dia tem treinamento aqui, fora isso,
no ambiente lá de loja, eles são muitobem recebidos e os antigos treinam muito
(16:44):
bem, recebem muito bem esse pessoal novo.
Então é um ambiente muito detroca de conhecimento, um passa
para o outro, como é uma empresaque cresce, você não compete.
Então, um quer ajudar o outro, porqueé melhor que seja promovido de dentro
de casa do que ser contratado de fora.
Então, todo mundo quer queo colega seja promovido.
(17:07):
Então, não há um ambiente de competição,há um ambiente de colaboração.
Dan Strongin (17:13):
Parece desde vocês tinham tantos anos de sucesso, negócios,
que é mesmo dentro da família também.
Essa ideia dar chances para as pessoas.
Felipe Mussalem (17:25):
A gente acredita muito na pessoa que quer aprender, que quer vencer,
e que a gente encoraja bastante ela edá autoestima a ela, independente de uma
formação antes de entrar na Casas Pedro.
(17:45):
A gente acredita em todos os tiposde pessoas, principalmente as que
têm os nossos valores, que é umsentimento de dono muito forte, é uma
priorização ao trabalho muito altae um sentimento de time muito alto
uma vontade de aprender muito alta.
(18:05):
Esse pessoal mais simples, às vezesnão teve uma formação, que muitas redes
de varejo não aceitam para gerente,não deixam fazer plano de carreira por
falta de formação, eles podem demorarum pouco mais a aprender, mas, uma vez
que aprendem, eles são muito mais leaisé muito mais difícil sair da empresa e
(18:26):
são muito mais dedicados a dar certo.
Então a gente consegue dar certo nesseplano de carreira com pessoas muito
simples, mas muito trabalhadoras eque têm na sua loja um sentimento de
dono acima por exemplo do franqueadoque bota o dinheiro dele lá.
Dan Strongin (18:44):
E...
E dentro dessas aulas que vocêestá dando, treinamentos que
você está dando o tempo inteiro,
Felipe Mussalem (18:51):
O treinamento de trabalho, você passar processos coisas
da empresa, toda empresa faz, né?
O mais difícil é você tentar...
Ter uma rotina e uma culturade aprendizado geral.
Não é nem fora do nosso ramo não.
(19:13):
Mas, por exemplo, aqui na Casa dePedro a gente tem muita aula de livro.
Alguém que lê um livro, achalegal e passa a aula do livro.
É como se fosse um resumo de livro.
A gente faz um resumo de livroou manda eles lerem o livro ou
mesmo ouvir o resumo do livro.
E a gente vem para a aula efica debatendo sobre o livro.
(19:36):
A gente traz também casos de empresasreais, assim como tem em Harvard e nas
melhores escolas de gestão do mundo.
A gente traz casos reais.
E traz dilemas que fazem apessoa aprender se divertindo em
cima de casos reais de empresa.
Enfim a gente tenta fazer com queessas aulas sejam variadas e não só
(19:59):
focadas em treinamento da Casa Espelho.
Tem também o treinamento Casas Pedro,tem também as coisas de varejo, mas tem
coisas fora da casinha ali que fazema pessoa ampliar o horizonte abrir
a mente e realmente ser um aprendizgostar de aprender coisas diversas.
Dan Strongin (20:16):
Excelente.
Meu gênero falou uma vez para mim,ele é professor aqui, que se você
quer para as pessoas respeitaremvocê, respeitem-as primeiro.
E parece que você tem muito respeitopara as pessoas que trabalham para você.
Felipe Mussalem (20:34):
Com certeza.
Dan Strongin (20:37):
Então, o...
Quais seriam os 1, 2, 3 conselhos que vocêpode compartilhar de pessoas escutando
que também querem ter uma empresa quepode ficar relevante para 92 anos?
Felipe Mussalem (20:53):
Eu acho que antes disso, eu acho que tem ramos
mais difíceis de durar 100 anos.
Mas eu acho que um ramo de alimentos éum ramo menos difícil de durar 100 anos.
Um ramo de moda por exemplo, eu achodifícil que novas gerações vistam
o que a mãe vestia, por exemplo.
(21:15):
Mas, partindo-se do princípio queé um ramo que possa atravessar 100
anos, eu acho que, primeiro de tudo,é você ter uma cultura e um respeito
à sua história que faça você se vocêentender que na sua história tem
muitas respostas ás suas dúvidas.
(21:37):
Então, quando olho para a históriada empresa, para a história do
meu pai, do meu avô, sei muitasrespostas que tenho que respeitar
e jamais posso confrontá-las.
Então a essência está naprimeira e na segunda geração.
Quando você chega na terceira geração,acho que o amor ao negócio e a vontade
(21:59):
de construir e a certeza de que nada estágarantido que você pode ter friozinho
na barriga de que vai faltar, achomuito importante na terceira geração.
Então, a terceira geração que recebetudo de mão vejada, geralmente não
segue o negócio, são chamados herdeiros.
Então, a terceira geração temum papel muito de expansão com
(22:23):
preservação da essência do negócio.
Então, respeitando a essência essência eas raízes da primeira e segunda geração.
E tendo friozinho na barriga ea vontade de crescer da terceira
geração, você entra no momento daempresa em ela é maior que a família.
(22:45):
Então, você tem que proteger a empresasempre, a empresa é maior que a família,
você tem que abrir espaço para novostalentos para novas pessoas de fora, para
uma estrutura mais profissional, para umaestrutura de governança maior e entender
que a empresa vira maior do que você.
E que você não pode freá-la, você temque acompanhar esse crescimento sempre
(23:09):
procurar acompanhar o crescimentoda empresa para você não ficar para
trás e entender que vão ter outrasestrelas além da família, que vão
levar essa empresa para outro patamar.
Então, são fasesdiferentes nesses 100 anos.
Que tem que ser cumprido mas antesde dar certo com 100 anos é melhor
dar certo com 10, 20, 30, 40 quandochegar em 90 80 pensa nos 100
(23:33):
porque é uma longa estrada de fato
Apresentadora Carol (23:38):
O próximo segmento é apresentado a você por o
método IDW Oficina de Ganho Rápido.
Dan Strongin (23:45):
Nem toda inovação precisa ser disruptiva.
Muitas das inovações mais vantajas elucrativas são modificações simples que
têm impacto significativo em seus ganhos.
Mudanças sutis podem fazertoda a diferença nos negócios.
(24:06):
São essas inovações no nosso cotidianoque celebramos em nossos workshops IDW.
Para obter mais informações, enviaum e-mail para o dan@gestao.guru
nesse ponto vamos mudar para umoutro assunto o assunto escolhas
(24:31):
as escolhas que funcionam eu as quenormalmente nós não queremos lembrar.
Por favor, compartilhar compartilharuma história de sucesso um
momento em que você tirou na mosca
Felipe Mussalem (24:46):
Um momento que eu atirei na mosca uma história de sucesso
o momento que eu escolhi meus sócios.
O momento que eu escolhi os meus líderes.
Momento também que euescolhi tirar o líder errado.
Eu acho que fui iluminado em estar cercadode gente boa e conseguir atrair gente boa.
(25:14):
Então eu tenho vários momentosque eu consegui escolher a pessoa
certa e tirar a pessoa errada.
Dan Strongin (25:21):
Agora, vamos mudar o trem.
A maioria dos podcasts de negóciosfala apenas sobre nossos sucessos
Isso é bom, mas não maisQDEmais.
Aqui, não tenha medo de falhar.
Pense que quando vocêfalhar você aprender.
(25:41):
Para a maioria de nós, existem coisasque tentamos e que não funcionam.
Algumas delas, dolorosas nomomento, mas que, como o tempo,
se tornam menos dolorosas.
Até que, olhando para trás, temos quenos perguntar o que eu estava pensando.
(26:02):
Olhando para trás, com um pouco desabedoria e bom humor, pode compartilhar
uma coisa que você fez que não funcionou,que foi um tiro na pé, mas não funcionou
de maneira que foi um pouco espetacular.
Felipe Mussalem (26:16):
Eu tive decisões no início de trabalhar com cesta
de Natal que foram muito ruins, né?
A gente tinha nas lojas uma demandaenorme por sexta de Natal, eu não tinha
estrutura ainda e comecei a trabalharcom sexta de Natal acabei fazendo muita
entrega faltando item, com produtoserrados, me deu muita dor de cabeça
(26:41):
porque a gente acabou virando referênciaem sexta de Natal para muitas empresas,
para muitos clientes, e no início eufiz muita gente se aborrecer no Natal,
eu me aborreci bastante no Nataltambém, mas foi um aprendizado também.
Hoje a gente é bem líder nessasexta de Natal que é uma sexta
(27:06):
100% natalina vendemos bastante.
É um sucesso danado, mas no início,numa época tão importante para
os nossos clientes, eu acho queaborreci muita gente e, com certeza,
perdi muitas noites de sono.
Dan (27:21):
Se você está gostando deste podcast, curta, compartilhe,
inscreva-se no nosso podcast.
E ao se inscrever, você ganhanosso curso Tempo ao Seu Favor,
Priorizando com propósito para apoiarseus colegas, família, amigos e a si.
. O melhor curso de gestãode tempo na internet
Dan Strongin (27:45):
Chegou o momento que muita gente estava esperando, a entrada da
velha guarda, Você conhece o conceito develha guarda que é na escola de samba.
Trazendo a sabedoria de quem já trilhouo caminho, eles fazem a ponte entre
o que passou e o que está por vir.
(28:08):
Para que o ritmo de ganhos aprofunde e adança dos negócios nunca perca o compasso.
Temos o grande Leonardo Mataraia , mestreem inteligência artificial e campeão
de vendas, e temos Telmo Azambuja,pioneiro de ISO 9000 no Brasil, nosso
(28:34):
guru de qualidade internacional.
Eu sou Dan Strongin,guru de gestão e juntos
Com o Rodrigo Castro, do Dubai, o reidos robôs e especialista em inovação, e
o grande Rafael Pinto, especialista emsoft skills e comunicação, ambos que,
infelizmente não podem ficar com nóshoje, somos a velha guarda do método IDW.
(29:02):
Além das perguntas Felipe, Além das perguntas para Felipe,
vamos discutir como lucrar quandoos custos sobem, e as margens caem.
Então, Leonardo, você quercomeçar com algumas perguntas?
Leonardo Mattaraia (29:15):
Perfeito Dan.
Estou à disposição aqui.
Felipe, eu agradeço vocêcompartilhando a sua história.
Eu vou comentar um pouquinho da CasasPedro, porque a gente atinge nacionalmente
Eu estou aqui no interior de São Paulo.
Então a Casas Pedro realmente é umareferência no Rio, não tem como ir no
Rio sem frequentar a Casas Pedro, játive o prazer de estar em algumas das
(29:38):
lojas, vocês estão acho que em torno de80 lojas, e o que qualifica e diferencia
vocês é a qualidade dos produtos preço e ofrescor dos produtos que vocês trabalham.
Agora o que acontece, nós temosvários empresários que possuem
pequenos empórios e qual que é a maiordificuldade e o maior custo dele?
(30:00):
É manter o estoque aquele estoquevendável, aquele estoque que tem um ciclo
de vendas curto que tem um fluxo bome o estoque que respeita a curva ABC.
É como você faz para controlar esseestoque sendo que você tem essa vasta
grama de produtos esse mix de Mais de2 mil produtos e até que ponto essa
(30:22):
expansão para atingir em torno de 80lojas ele afetou o seu fluxo de caixa,
como que você fez essa gestão Felipe?
Felipe Mussalem (30:29):
Caramba Léo, esse teu tema é o tema central
da expansão, é o tema que fez adiferença na Casa das Pedras e, sem
ele, talvez a gente tivesse quebrado.
Você imagina que o problema dessesempórios é ainda maior na Casa das Pedras
porque, quando você trabalha com produtosa granel, o granel tem como característica
(30:52):
menos conservante, menos química, e, porconsequência, menos duração do produto.
Então, além desse superestocamento doempate de dinheiro que afeta tanto o fluxo
de caixa que é necessário para a expansão,você tem a perda do produto, que o ciclo
de vida do produto é muito menor do queum produto industrializado empacotado.
(31:15):
Então, essa mudança...
Que a gente chama de PME, prazo médiode estoque, e esse ciclo financeiro,
que é contas a pagar, contas areceber, e o estoque, ele foi uma
gestão que até hoje é muito na unha.
Então, para você ter uma ideia, a gentetem um centro de distribuição que abastece
(31:35):
todas as lojas, todos os produtos comexceção do pão árabe, do salgado, chegam
nesse centro de distribuição, que é aquiem São Cristóvão, onde eu estou, e a gente
tem aqui, de prazo médio de estoque, 20 a25 dias é o que a gente aceita, e na loja
a gente tem entre 15 e 20 dias, e isso émedido constantemente, então a gente tem
(32:00):
como prazo máximo de estoque na empresa...
40 dias, 25 no estoque centrale 15 a 20 dias na loja.
Então 40, 40 e pouquinhos dias é o prazomáximo de estoque que a gente admite.
Os gerentes os supervisores, elessão muito medidos, não só por prazo
médio de estoque como por perda.
(32:25):
Então, esse estoque na loja, ele épraticamente a loja cheia e a curva A no
estoque para repor ali, porque a genteabastece a loja duas, três vezes por dia.
Então, o prazo médio estoque ou seja, aquantidade que se tem no estoque, é um
pilar super importante para a Casas Pedro.
Segundo pilar Prazo médio de pagamento.
(32:46):
Como chegar para esse fornecedor quequando a gente era pequeno e não expandia,
pagava à vista para ter desconto,a gente conseguir expandir o prazo
para 60 dias, que era a nossa meta.
Como a gente chegar para exportadoresna China, no Sri Lanka, nos Estados
Unidos, no Canadá na Noruega,e conseguir prazo com eles.
(33:09):
Então foi outra guerra que a gentetentou e teve que conseguir brigar ali.
Isso foi expandir oprazo médio de pagamento.
O prazo médio de recebimento, que outrotripé dessa equação do ciclo financeiro,
é mais difícil, porque você tem o clienteque tem total livre-arbítrio de pagar no
crédito, no débito e às vezes até parcelarem duas, três vezes a compra, que é uma...
(33:32):
Cultura brasileira.
Então, a gente principalmente feza gestão de prazo médio de estoque,
prazo médio de pagamento e de perda,que aí gerou caixa na empresa para a
gente conseguir ir para a expansão.
Mas foi uma gestão muito na unha disso.
A gente olha muito isso até hoje.
Leonardo Mattaraia (33:53):
Perfeito, Felipe.
Agradeço compartilhando.
Vai ajudar muitos empresários aí,porque realmente é gargalo e é isso aí.
Às vezes a venda é grande, masdescapitaliza porque ele está comprando o
mix errado e não está sabendo administrar.
E a perda é um item que vocêfalou que é crucial, porque para
a vida útil do produto é pequena.
Se comprar muito, vence
Felipe Mussalem (34:15):
Perfeito.
Mesmo que não vença, você fica empatandoesse dinheiro por muito tempo no estoque.
Você pode comprar o utensílio lá, umacoisa que não vence, mas se você tem
aquilo muito tempo no estoque, vocêperde a oportunidade de usar esse
dinheiro para abrir outra loja, usar essedinheiro para investir em outra coisa.
Dan Strongin (34:38):
É chacante o número de pessoas, por exemplo em lojas, que
vivem para ganhar desconto, sempensando sobre o tempo que o produto
vai ficar dentro do seu estoque,e eles não podem tocar dinheiro
Se há algo mais importante do que tudoo resto dos nossos negócios, é o fluxo.
(35:01):
o fluxo de produtos, o fluxo de dinheiro,o fluxo de mão de obra, os processos
!E, a velocidade com que eles passam por sua empresa.
Então, eles realmente não fazem umcálculo, ah, 10% maravilhoso, quando,
na verdade, para justificar amarrar odinheiro nos estoques e a possível perda
(35:26):
de oportunidades, eles precisariam...
25%,
Então, é muito interessante isso.
Obrigado
Felipe Mussalem (35:35):
E outra coisa que ajuda também é você fazer drenagem,
melhorar esse mix de produtos cadavez mais botar produtos que vendem
e tirar produtos que não vendem.
E isso dói nosso coração, porque, porexemplo, a gente tem uma origem oriental
tem muitos produtos árabes judaicos edo Oriente Médio, que não vendem mais
tanto, que a gente está começando atirar do mix para botar coisas mais...
(35:58):
De produtos naturais, produtossaudáveis, aperitivos que vendem mais.
E a gente está aqui nesse dilemade, poxa, a gente tem que tirar
porque não vende muito, mas agente não pode perder as raízes.
Então, como é a gente vai ter essesetor de especiarias raras, que é tão
característico da Casa Pedro, mas de formaa não empatar estoque a não ocupar espaço
de loja, mas que o cliente não cheguena loja e não tenha opção porque só vai
(36:22):
encontrar algumas coisas na Casa Pedro.
Então, a gente também não querdeixar de servir esses poucos
clientes mas a gente precisa usar ometro quadrado da loja e fazer com
que esse ciclo financeiro melhore.
Então esse dilema agente está vivendo agora.
Leonardo Mattaraia (36:37):
Felipe, obrigado.
Você está contribuindo paravários empresários ainda que têm
essas dificuldades para a gentecompartilhar essa informação.
Agradeço mesmo.
Felipe Mussalem (36:45):
A gente umas discussões aqui Por exemplo, há pouco tempo atrás
Mostarda em grão Mostarda em grão éuma coisa que eu amo O Dan deve amar
também É uma coisa super tradicionalna Casa Espedro E queriam tirar de
linha Mostarda em grão Aí chegavaum cliente lá na loja e falava assim
Vocês não tem mais mostarda em grão?
Aí o gerente Quem defende a saídada mostarda em grão Responde pra ele
(37:09):
que ele é a única pessoa Que compramostarda em grão Que ninguém mais compra
Dan Strongin (37:13):
A
Felipe Mussalem (37:13):
gente fica sofrendo.
Porque aquele cliente que compramostarda em grão É o cliente que
vai sofrer, porque ele não vai acharmostarda em grão em qualquer lugar.
É muito difícil de encontrar.
Então a gente não pode fazer essecliente sofrer mas ao mesmo tempo, a
gente precisa tirar mostarda em grão ebotar uma creatina, botar um biscoito
de polvinho, uma coisa que gira mais.
Dan Strongin (37:35):
E você faz alguma análise as coisas, o que comprar e
quanto comprar, por exemplo, vocêtenta prever a quantidade, mas você
usa alguma análise estatística,
ou
é só que suas pessoas têm muita experiência.
Felipe Mussalem (37:53):
Não, a gente aqui testa em uma, duas lojas,
faz piloto mede depois passa.
Tudo é muito...
Meus sócios são engenheiros,aqueles engenheiros bem nerds.
E tudo é tomada de decisão em cimade muito estudo, muito número.
Precificação é uma coisa também quea gente estuda o preço de todos os
(38:14):
concorrentes, todos os supermercados.
A gente procura sempreestar bem posicionado.
A gestão é muito bacana.
Por trás das lojas, se vocêspuderem um dia vir aqui em São
Cristóvão, vocês não fazem ideiado que está por trás dos grãos.
Quem vem aqui e fala assim, caramba, naloja, eu não fazia ideia que por trás
da loja tinha essa estrutura toda, né?
(38:36):
Você imagina que o nosso controle deestoque é um controle de estoque próximo
a 100%, aproximadamente 99,9%, 100%aqui no CD e chega a 90% nas lojas.
Isso, para a Granel, é umíndice de assertividade muito
grande, uma gestão muito forte.
Dan Strongin (38:53):
E, Telmo, você tem algumas perguntas para o nosso convidado Felipe?
Telmo Azambuja (38:59):
Tem, muitas, mas o tempo limita a gente.
Muito até para aprendizado.
É Velha e guarda tambémtem que aprender sempre.
Mas, em primeiro lugar, Felipe,parabenizar você, teu nome e toda
a família, porque é realmente umaorganização que orgulha qualquer um,
(39:21):
Cujas respostas seriam um ensinamentopara mim muito gratificante.
Agradecer também, parabenizar pelosucesso e o orgulho que é para
todos os brasileiros as Casas Pedro.
Eu conheci no Rio de Janeiro, eusou gaúcho, mas eu digo que eu
sou cariúcho, um gaúcho carioca.
(39:43):
Então, a pergunta são várias.
Em cima da pergunta anterior, Você já estápensando em inteligência artificial dos
estoques, o centro de distribuição e tudo?
Eu conheço algumas ferramentas queestão dando um ganho espetacular no
controle de estoques e distribuição.
(40:04):
Então, a primeira pergunta, inteligênciaartificial Está no hall de ações de vocês?
Felipe Mussalem (40:11):
Sim.
A gente está desenvolvendointeligência artificial já para
recrutamento, para precificação
Inteligência artificial...
Ela está incipiente aqui, mas elatem um time desenvolvendo isso,
já tem até nome, é o nome do meupai, que o nome do meu pai é Said.
Então, como é AI no meio, é S-A-I-D, Saidé o nome da nossa inteligência artificial.
(40:38):
E a gente está parametrizando ela ecomeçando os testes principalmente
nas áreas de recrutamentoprecificação, abastecimento de loja.
A gente está começando a fazer algunstestes e a gente está bem otimista
nessa frente de inteligência artificial.
(40:59):
Mas ainda não é uma realidadeque mudou o jogo aqui, não.
Já está no início.
Telmo Azambuja (41:04):
Ok.
Agora uma pergunta mais detempo em cima da minha área.
Eu percebo aqui, tanto na avaliação defornecedores, quanto a competência e
qualificação dos funcionários e outrasações variadas, Que eu escutei nos outros
podcasts que você participou e que me deuum conhecimento bem avançado em cima da
(41:26):
realidade da Casa dos Pedros, eu perceboque várias coisas normativas e normas
internacionais de gestão são feitas.
A minha pergunta é a seguinte,você conhece essas normas?
Conscientemente você segue essas normas?
Por exemplo, tem a ISO 9001, gestãoda qualidade, produto e serviço.
(41:46):
A ISO 41001, que é Facility Management,que é interessante essa norma, é
como prepara a empresa internamente,Então, a minha pergunta é essa.
Vocês conhecem, seguemou pretendem seguir?
Vamos lá.
depois até
Felipe Mussalem (42:03):
do podcast que você me passe todas essas normas
que você acha interessantes paraa gente dar uma olhada aqui.
Mas é como a Casa de Pedro faz.
Externamente, a gente usa muito afiscalização como um braço de melhoria.
Exemplo, vigilância sanitária.
A gente usa muito a vigilânciasanitária para construir
tudo o que a gente fez aqui.
(42:25):
Nosso corte bacalhau é feito a quatromãos com a vigilância sanitária e ela
traz empresas aqui, manda visitar ecita a gente como modelo para replicar.
Isso em lojas também.
A gente então, usa muito as fiscalizações.
Olha, a gente quer fazer da formaque vocês acham correta e tal.
(42:48):
Isso da forma externa a gente usaesses braços da instituição, que é
a que fiscaliza a gente no final.
E, internamente, a gente tem uma pesquisade clima que a gente faz trimestral
e agora subimos para semestral Depoisde muitas pesquisas trimestrais, ela
ficou um pouco repetitiva, a gente botousemestral a partir desse ano agora.
(43:10):
E todos os pontos que aparecemlá, a gente tem uma equipe
de atuação do que aparece lá.
Então essa parte de infraestrutura deloja, de temperatura de loja, no granel
a temperatura de loja é muito importante.
Então, um dos maiores investimentosque nós temos em infraestrutura
é de ar-condicionado, porquea loja é importante estar
(43:31):
gerada para o funcionário, parao cliente e para o produto.
E a gente tem muita dificuldade emalgumas lojas de onde colocar essas
máquinas de ar Para não perturbaro vizinho, para não perturbar a
galeria, não pode botar na fachada.
Então, a gente tem alguns problemasnesse sentido de estrutura da região.
(43:53):
Às vezes, tem que mudar o ponto da loja,como aconteceu já em Copacabana na Barata
Ribeira a gente mudou para Siqueira Campospor conta de estrutura de ar-condicionado.
Estamos com um problema agora na Condede Bonfim, problema de ar-condicionado,
talvez a gente tenha que mudar o ponto.
Enfim acho que tudo que vem...
O GPTW, que é o Great Place to Work,a gente tentou trazer, fazer essa
(44:14):
pesquisa, mas a gente entendeu que asperguntas não eram muito compreensíveis
para o nosso time, a gente adaptouessas perguntas para a nossa realidade
e começamos a seguir um GPTW interno esaímos um pouco do externo da comissão
deles mesmo, porque eles também têma consultoria tinham custo e tal.
(44:36):
Mas é sempre bom olhar a parteinterna, que acaba melhorando muito
a empresa, porque às vezes a gentenão está vendo o que o mercado tem
de coisas melhores para trazer.
Eu queria até que você compartilhassemelhor com a gente depois.
Será.
Telmo Azambuja (44:48):
É porque dá para perceber que as coisas explodindo,
as ações que vocês fazem, acabamcobrindo tudo isso, mas se tivesse
a estrutura estrutura já pensada...
Por especialistas internacionais daprática, da teoria, você veria pô, falta
isso aqui para mim, isso aqui está o quê?
Você monta a estrutura do quebra-cabeçatodinha, facilita muito mais a gestão
Felipe Mussalem (45:11):
perfeito
Telmo Azambuja (45:11):
que pelo sentimento só.
Felipe Mussalem (45:14):
Òtima provocação, gente entende que no nosso meio, que
está dentro da nossa realidade, agente tem uma estrutura aceitável.
Tem lojas que são um pouco mais apertadas,que a gente já está querendo mudar.
Por exemplo, Mataquara é uma loja quenos incomoda pelo tamanho de estrutura
que tem para os funcionários atrás.
Mas a maioria das lojas a gente já estácom uma estrutura bem bacana de área de
(45:38):
descanso, de copa, de área de refeiçãoE de separação de estoque, mas a gente
talvez não esteja enxergando essa parte deconforto de café, área de meditação alguma
coisa que o mundo atual com o seu estressecom o seu burnout e tal, traga que melhore
(46:02):
ainda mais o ambiente de trabalho a gentetem que abrir a cabeça para olhar um
pouco essa demanda mais moderada e aí as
Dan Strongin (46:11):
Então, porque estamos chegando no fim do tempo que temos,
eu quero um pouquinho falar sobre esseassunto que eu mencionei, que o que a
pessoa pode fazer quando você não podeganhar o margem que você quer fazer.
(46:32):
Por exemplo, priorizar os itens paraquando tem pressão, pode estar certo
que você está tomando conta dessesitens que são essenciais e pode ser
não tomando conta até, às vezes,quando o preço é fora de realidade,
você não tem na loja para um tempo.
(46:53):
Ou se você tenta fazer todo o produtodentro da loja e nunca tem uma falha
Felipe Mussalem (46:59):
Em termos de precificação, a Casa de Pedro tem 50%
mais ou menos de produto importado.
Porque o dólar influencia muitona margem da Casa Espedro.
Então, quando o dólar sobe, anossa margem achata bastante.
A margem de alimentos é uma margemmuito achatada e ela não tem
(47:21):
flexibilização para você aumentar preço.
Então, a gente sofre bastantecom margem, principalmente
quando o dólar sobe muito rápido.
E também tem a questão do cliente.
A gente, às vezes, tem que sacrificarperder um ano de resultado para não
perder o cliente porque o cliente ficabem ofendido quando o preço sobe bastante.
(47:46):
Tem uma questão de safra também,mas que tem melhorado um pouco.
Antigamente a gente tinha muito maisproblema de safra castanha do pará.
A safra foi horrível, mas aí começoua ter caixinha do Pará fora do Brasil.
Então, você já tem um mundomais globalizado e onde tem
mais opções do mesmo produto,não só, por exemplo, a tâmara.
(48:06):
Antigamente a tâmara sódava no Oriente Médio.
Então, a safra foi ruimno Oriente Médio, ferrou.
Hoje já tem na Califórnia, ondevocê vê que a tâmara californiana
é praticamente igual à israelense.
Então se der problema na israelensea gente traz da Califórnia.
Então, a precificação, realmente,a gente tem que ter uma empresa com
(48:30):
cabeça de fundador, uma empresa quepensa a longo prazo e aprender a perder
resultado no ano que o dólar a margem forsacrificada, para não perder o cliente.
Dan Strongin (48:44):
E também tem duas outras coisas, fora o custo do produto e a
margem, que é a velocidade de movimento...
Número de vezes que vocêreposicionar o produto.
Então, às vezes quando você tem um itemque subir em custo, você pode comprar
menos, mas reposicionar mais rapidamenteaté esse preço começar a cair, para
(49:10):
reagir rapidamente para as mudanças.
Outra coisa que descobrimos que foimuito interessante, que se você olhar para
os itens que dão mais ganho para você.
Não, quando eu falo ganho é um conceitoque é muito semelhante ao margem de
contribuição em dinheiro para o contador.
(49:31):
Mas o que descobrimos é que nóscomeçamos só olhando para o ganho.
Não por item necessariamente,mas ganho inteiro da empresa.
E também o ganho cumulativoque o produto tem.
E quando temos esses problemas, olha,eu posso ganhar cinco centavos aqui,
posso cortar o preço aqui e vendermais, porque esse tem um bom lucro vai
(49:55):
ajudar para aumentar o fluxo de ganho.
Então a empresa inteira não vaisofrer por causa de alguns produtos
que estão tendo um problema.
Entende o que estou tentando dizer, porquemeu português não é sempre perfeito.
Por exemplo,
Eu realizei uma consultoria efizemos uma descoberta interessante.
(50:19):
Acreditavam que não tinham acapacidade de produção suficiente.
Mas se analisarmos a situação maisa fundo, percebemos que algumas
lojas clientes deles tinham umexcesso de 20% nos estoques.
Enquanto outros estavam comfalta de 20% do produto.
(50:44):
Quando ampliamos a análise paratoda a rede, constatamos que havia
produto suficiente, mas eles nãoestavam distribuídos corretamente.
Corrigimos isso, mudando dereposicionar os produtos por o
achismo do gerente de cada loja, parareposicionando os produtos vendidos só.
(51:07):
Conseguiram não apenas "aumentar aprodução" em 20%, mas também os lucros.
Então, você faz alguma análise assim, não só de custo e margem,
mas também velocidade, e concentraçãode alguns produtos sobre outros, depende
(51:28):
do que está acontecendo com o preço?
Felipe Mussalem (51:30):
A gente tem um acompanhamento de estoque e quando tem
algum produto com excesso de estoque,que é muito raro hoje, a gente atua...
Um preço.
O que acontece também é quandovocê está perto de validade
a gente consegue também...
Ter uma ação para não perder.
(51:51):
Mas confesso que não é uma culturada Casa das Pedras isso não.
A gente procura ter a quantidademais adequada e fazer a gestão certa.
Já aconteceu há pouco tempo, oúltimo caso que lembro era de um
chocolate de uma marca suíça emque a gente fez uma compra errada.
(52:13):
Foi até uma compradora que saiue pouco tempo antes dela sair
ela fez essa compra errada.
E a gente ficou super estocado E aí agente fez uma ação nas lojas, não só de
precificação, mas também de arrumação.
Porque muitas vezes, se você fizer umaarrumação se você motivar o time da ponta
a oferecer o produto, ele tem saída.
(52:36):
Então quando acontece algum erroou algum excesso de estoque, existe
esse tripé não só de preço, masde arrumação exposição do produto.
E também do time da loja estar engajadoa botar esse produto para fora.
Eventualmente você pode até mexer compremiação em cima da venda desse produto.
(52:59):
O fato é que esse produto, que era umproduto que a gente não vendia tão bem...
Hoje é um produto que é super...
Acho que já está em curva A, que sãopinguinhos de chocolate da Callebaut.
Se você for hoje...
aumentou a venda por um erro de compra.
E aí a gente deu atenção a ele e viuque ele tinha potencial e vendeu tudo.
(53:20):
E hoje ele já vende muito maisdo que ele vendia antes do erro.
Mas não é só preço.
Não é?
Dan Strongin (53:27):
Parabéns!
você criou uma promoção tipo A, que nãosó resolveu um problema imediato, mas
evoluiu para uma promoção tipo B, algo quepoucas empresas conseguem fazer tão bem.
você transformou uma ação corretivaem uma ação de estratégia de
(53:49):
crescimento.
No meu curso sobre Precificação,eu classifico as promoções assim,
o A (53:54):
Promoção reativa, geralmente feita para mover um produto
com desconto do fornecedor ouresolver um problema imediato.
Promoção tipo B, uma promoçãoexperimental, usada para testar o ponto
ideal entre preço e volume, descobrindoaté que o preço o consumidor está disposto
(54:17):
a pagar por algo que antes não comprava.
Seja por custo, ou falta de conhecimento.
e promoção tipo C, promoção tática,planejada planejada estrateticamente
para entender o comportamentode compra e aumentar vendas.
Você encontrou essa relaçãomágica entre preço, produto e
(54:39):
a percepção de seus clientes,antecipando as suas necessidades.
Felipe Mussalem (54:44):
A margem absoluta era mais importante que a margem percentual.
Não adianta nada você ter uma margem de100%, e o produto te deixar cem reais.
É melhor ser uma margemde 10% e deixar mil.
Traz mais clientes para sua loja,a gente pensa muito assim, isso é
um KPI do pessoal de compras, é umKPI do pessoal de planejamento é ter
(55:09):
produtos que gera imagem absoluta né?
Dan Strongin (55:17):
passou a maior parte da minha vida profissional sob a influência
de grande pensador de gestão, o Dr.
Deming, é a primeira vez Que eu tinhaprazer de escutar de uma pessoa.
coloca praticamente Tudoque foi sugerido para o Dr.
(55:38):
Deming E não importa uma gota se éporque ele tinha sido exposto ao Dr.
Deming ou se ele encontrou essas ideiascomo Platão falou, que a ideia está no ar.
é como eu cheguei no fim deuma refeição com muito sabor.
(55:59):
Eu vou fazer uma rápida revisãoFelipe enfatizou o respeito à história
e à essência da empresa, mesmo aomodernizar abrem novas lojas em diversas
regiões e shoppings onde ainda nãotinham experiência, mas eles evolvem
sempre e fez isso por experimentação.
(56:22):
cada passo, como se fosse experimentocientífico estudou, olhou,!
testou, aprendeu e aplicouisso para a próxima.
Muita gente, neste dia, falasobre empoderamento, mas poucas
empresas realmente fazem.
o foco no cliente.
E uma coisa que é muito fácildizer, todo mundo fala, mas,
(56:44):
eles realmente focam no cliente.
Ele construiu uma equipe forte,deixa algumas pessoas saírem
para encontrar outras que tinhammesmo valores do que Casa Pedro.
uma cultura de respeito e de colaboraçãoem vez de uma cultura de manchetes na
(57:04):
parede E valorizar aprendizando com oserros e buscar melhoria contínua deles.
Ele enfatiza o controle de estoque.
Para manter o fluxo de caixa,para ter o dinheiro para
pagar contas e para expandir.
E usa estratégias que estão continuamenteevoluindo para evitar tendo o
(57:25):
capital preso em estoque parado.
Tecnologia e inovação ele abraça, Asustentabilidade faz parte do plano deles,
eles estão sempre olhando para o futuro.
Ele mencionou que por causa deprecisar manter a lealdade dos
clientes eles têm produtos quepodem levar uma perda Por um tempo.
Mas precisa investir nisso para mantera base de clientes e finalmente falou
(57:50):
que a empresa é maior que a família,eles têm a responsabilidade para a
empresa ser preservada para o futuro.
uma coisa nova para nossa podcastque eu vou dar o IDW escala de
Deming Felipe e Casas Pedro...
tem propósito claro.
Sim.
(58:10):
Abre-se para novas ideias.
Sim.
Construa qualidade desde o início.
Sim.
Escolha parceiros confiáveis.
Sim.
Melhore sempre.
Sim.
Invista em treinamento.
Apoie a sua equipe, criar ambiente deconfiança, eliminando o medo, promova
a colaboração, seja realista e sinceroevite metas impossíveis e manchetes na
(58:35):
parede .Foque em processos não em números.
Sim, permitir Que as pessoas trabalhandopodem ter orgulho do trabalho.
feito.
Estimular o aprendizado, sim.
Ele participa diretamenteque leva a última.
Comprometa-se com uma mudança e sim.
(58:55):
Então, no IDW escala de deming ele tem 14,que é a marca mais alta que você pode Ter.
Vou parar aqui.
Porque eu preciso organizarmeu pedido para Casas Pedro!
(59:16):
O que você pensa, éimportante neste episódio.
Me faz um favor, coloque.
pensamentos dentro doscomentários e vamos bater um papo
Volta aqui em duas semanas.
Até então!
nunca se contente com menos,sempre exija maisQDEmais!.
Bem-vindos ao podcast maisQDEmais um podcast sobre desafios
reais de negócios de pessoas reaisque colocam a própria pele em jogo
diariamente tentando prosperar emmercado desafiar experiências honestas
pensamentos pessoais histórias autênticase sempre com um toque de bom humor.
(00:36):
Meu nome é Dan Strongin.
Estou aqui com a velha guarda.
Junte-se a nós e façaparte dessa conversa.
O podcast miasQDEmais é oferecido porTudoNaLinha.com.br, e pelo método IDW
ajudando você a inovar seutrabalho diário para ganhar mais.
(01:02):
Antes de ser seu guru de gestão,
Fui da cozinha..
Além de chefe, ocupei cargos executivosem supermercados nos Estados Unidos.
Desde 1994, trabalhava comoconsultor focando em valor agregado.
Trabalhava como Estado de Califórnia.
(01:23):
E depois, em um centro de inovação, DeWisconsin mas continua amando cozinhar
Quando cheguei ao Rio há 20 anos, comeceiuma busca incansável por ingredientes
que não se encontravam nos supermercados.
Zimbro, feno grego, baunilha real.
(01:46):
Só havia um lugar ondeeu podia encontrá-los.
No coração da Saara, na CasaPedro, uma loja com raízes
libanesas em operação desde 1932.
Imagine, em atividade desde 1932,praticamente um século atrás É raro.
(02:13):
Estudos mostram que apenas 30% denegócios duram mais de 10 anos.
Apenas 0,01% sobreviveram até 100.
De quase 14,55% de quase 100 14,5milhões de empresas no Brasil.
(02:34):
Somente 190 têm mais de 100 anos.
190 de 14,5 milhões.
Na época da minha chegada no Brasil, CasaPedro era uma viagem no tempo, um lugar
onde os ingredientes exóticos viviam.
No entanto, alguns anos atrás, algo mudou.
(02:58):
Uma nova Casa Pedro surgiuperto de onde eu moro.
E quando entrei senti atransformação, o brilho a energia.
A linha de produtos tinha evoluído,mais moderna, mais nutritiva.
Era como se um feitiço tivesse sidolançado preservando o coração e
(03:20):
a alma de Casa Pedro, enquanto semodernizava para um novo público.
Reinventada mas fiel às suas reis.
Reinventada mas fiel às suas raízes.
Reinventada sem reinventando.
Muitas empresas familiares se expandemmas acabam perdendo a essência.
(03:44):
Casa Pedro evolui sem se perder.
Agora é Casas Pedro.
E hoje...
Temos o prazer de receber o homem por trásdessa transformação, aqui no maisQDEmais.
Bem-vindo, Felipe Mussalem.
Felipe Mussalem (04:02):
Obrigado Dan, é um grande prazer estar aqui com
você, agradeço pela sua excelenteintrodução fiquei emocionada.
Eu sou da terceira geração da Casade Pedro, mas meu pai tem muita
característica de segunda geração.
Eu sou primogênito de uma famíliaárabe, meu pai também é primogênito.
Então a gente têm muito essaquestão de sucessão do negócio, e
(04:26):
meu pai muito próximo e me cobrandomuito me deu uma certa liberdade.
Ele sabia muito da minha vontade decrescer de fazer uma empresa realmente
sólida que fizesse uma históriadiferente no Rio e ele de alguma forma
tentava entender, perguntar mas nuncame impedir, às vezes até me frear um
(04:50):
pouco, mas nunca me impediu de fazero que eu sempre tive o sonho de fazer.
E aí a gente foi crescendogradualmente, e hoje, conseguimos
realizar bastante coisa no Rio.
Dan Strongin (05:04):
E teve momentos de dúvida?
Felipe Mussalem (05:06):
Se disser que não teve nenhum momento de dúvida é mentira, né?
Claro que a família se preocupa a famíliaacha que quanto maior, maior o tombo,
que está tomando muito risco mas o meupai e eu, com o amor que a gente tinha ao
(05:28):
negócio, que a gente tem ao negócio, erainfreável a nossa vontade de crescer, né?
Então a família respeitou issoe a gente conseguiu equalizar de
forma que o medo fosse vencido.
Dan Strongin (05:44):
Felipe,
pode nos contar quando percebem queera hora de modernizar as Casas Pedro?
Felipe Mussalem (05:51):
A modernização das Casas Pedro, ela veio
junto com a expansão no Rio.
E a modernização, ela se deuem vários pontos da loja.
Então, na loja, que é onde o clientetodo o povo vê, é o layout de loja.
Os produtos não eram mais expostos emsacarias ou acrílicos mas eram expostos
(06:14):
em dispensers de policarbonato, ondevocê preserva o produto isoladamente,
você tem o respeito ao PEPS, oprimeiro que entra, o primeiro que
sai, mantendo o produto sempre fresco.
Você tem uma mudança de layout de loja comacabamentos mais sofisticados, você tem
(06:37):
mudança de logomarca mudança de lettering,você tem uma equipe de nutricionista
na loja trazendo informação de produto,uma preservação de segurança alimentar.
Então, foi uma mudança...
Em todos os âmbitos da empresae se deu junto com a expansão.
(06:58):
Elas vieram juntos.
O crescimento, vamos dizer, horizontalno Rio de Janeiro e o crescimento
vertical de organização, de layout,de exposição de produtos de time.
Então foi uma modernizaçãoem todas as áreas da empresa.
Sem perder essência, sem perder asqualidades que a gente tinha no Saara
Dan Strongin (07:19):
E isso foi iniciado por você ou por família?
Você tinham discussões na casa do seu pai?
O que foi a coisa que inspirouvocês a fazer essa modernização?
Como você entrou na cabeça depessoas de bairros diferentes..
(07:41):
Para saber quais produtosnovos você quer colocar.
Eu estou em Botafogo, é um poucodiferente do que em Jardim Botânico, etc.
Por exemplo, as pessoas mais velhasnunca pensaram em leite de aveia.
Como você ganhou a informação quevocê ficou confortável colocando
(08:08):
esses produtos dentro das lojas?
Felipe Mussalem (08:10):
A gente tem alguns caminhos caminhos de
lançamento de produtos novos.
O pior caminho é pelo fornecedorque ele quer vender o que
ele tem em estoque para você.
E o melhor caminho é pelo gerentede loja, pelo time de loja, que
ouve o cliente traz para a gente.
Então, a gente esse ouvido no chãode loja, de o pessoal trazer muito
(08:34):
o que o pessoal está procurando, oque é tendência, e nossos clientes
são muito curiosos gostam muitode coisas novas, eles são muito
antenados em saúde, em sabor.
Então, eles muitas vezes vão nacasa da espelha e perguntam tem
algum produto que a gente, porexemplo, nunca tinha ouvido falar?
(08:54):
Aí vem o primeiro cliente vem o segundoperguntar, logo a gente já tem informação
e começa a pesquisar sobre o produto.
E aí a gente tem, na inteligênciada empresa, a ligação entre a
nutricionista com a parte técnica,engenheiro de alimentos com a parte
técnica, mas uma equipe muito antigaque está aqui há mais de 20 anos
(09:19):
trabalhando, que conhece bastante,tem muito feeling e entende muito se
o cliente vai aceitar bem, se o preçoé aceitado, porque às vezes o produto
é muito bom, mas o preço é muito caro.
Então, a gente consegue unir essas forçase lançar produtos com bastante sucesso
Dan Strongin (09:36):
Então, você tem uma equipe em volta de você, nos gerentes
de suas lojas, você dá o poder paraeles participarem das decisões, etc.
Felipe Mussalem (09:49):
Sim, é...
A estrela da companhia é o gerenteda loja, que ele é o dono da loja.
A gente tem o atacado, queatende restaurantes hotéis,
bufês, que é food service.
A gente tem o atacado queatende lojas, supermercados.
E a gente tem as lojas, maso nosso amor maior é a loja.
Então, a loja é o grandecor da empresa, é varejo.
(10:12):
E esse gerente é o dono da lojae a maior estrela da empresa.
Então, ele é muito ouvido, ele temmuita voz aqui na empresa, ele traz
muitas ideias traz muitas opiniões Agente tem reuniões constantes com ele.
E a gente entende que ele representao cliente para a gente e a gente
(10:36):
para o cliente Então, é uma peçafundamental na engrenagem da
Casas Pedras, é o gerente de loja.
Dan Strongin (10:42):
E que maravilha.
Não é assim em muitas empresas, Quandosoube que as coisas estavam dando certo?
Felipe Mussalem (10:50):
Na verdade, sempre que alguma coisa dá certo,
tem outra coisa para dar certo.
A gente está sempre tentandofazer novas coisas darem certo.
A gente tem vários projetos hojeaqui que a gente está querendo que dê
certo, estamos fazendo que dê certo.
Mas eu entendo que a suapergunta é em relação à expansão
(11:10):
à mudança da Casas Pedro.
Dan Strongin (11:13):
Sim.
Felipe Mussalem (11:13):
É, eu acho que a partir da 25ª loja assim mais ou
menos, uma ordem de grandeza, a gentecomeçou a entender que a Casas Pedro
era aceita em todas as regiões do Rio.
Tiveram alguns momentos, por exemplo,você abrir uma loja onde não passa
ninguém na rua e é uma loja de carro,como a gente tem na Avenida das Américas
(11:38):
na Barra, é uma loja diferente doque a gente tinha até aquela loja.
Então, o fato desta loja dar certoé um sinal muito bom, porque a gente
pode abrir em outros pontos quepassa carro e não passa transeunte.
Quando a gente abriu a primeira lojaem shopping, também foi um excelente
sinal dar certo quer dizer que genteconsegue dar certo em shopping.
(12:00):
Quando a gente abriu fora do Rio,como abriu em Cabo Frio, até mesmo
em Niterói, quando a gente abriulá em 2011 A gente também falou,
da certo fora da cidade do Rio.
Então, tem várias conquistas que,na época dava friozinho na barriga
para entender qual o tamanho dessa...
Quantas lojas comportaa Casas Pedro no Rio?
(12:23):
E esses testes de shopping, forada cidade, diferentes perfis de
lojas, até diferentes tamanhos deloja, eles fazem a gente acreditar
mais a cada vez que dá certo.
Dan Strongin (12:37):
Eu estava de uma empresa que estava expandindo também, foi um
supermercado de gregos, que começoucomo Casa Pedro, praticamente na rua
vendendo legumes e frutas, mas virou umponto para coisas gourmet tinham alguns
problemas no fim, perderam negócios.
Eu já estava fora de empresa paramuitos anos quando aconteceu.
(12:58):
O maior problema que eles enfrentavamera que, no abrir novas lojas, o
talento da equipe original se diluía.
Sempre que mandavam alguém paraa nova unidade, essa pessoa não
tinha o mesmo rendimento, e a lojaantiga também ficava mais fraca.
Como você resolveu esse quebra-cabeça?
Felipe Mussalem (13:21):
Ah sim!
Atrair pessoas boas é Primeiro de tudoela tem que acreditar no projeto que a
empresa tem, acreditar que ela vai crescerque o projeto é legal, que a empresa
tem um plano legal, que é uma empresado bem nenhuma pessoa boa trabalha numa
empresa ruim ou com uma empresa com umpropósito ruim então a primeira coisa
(13:44):
é a Casas Pedro, eu tenho certeza queela tem uma fama e as pessoas que vêm
trabalhar aqui sabem que é uma empresaséria com uma gestão muito boa muito
profissional e um projeto muito legal
Uma vez você atraiu recrutou certo essapessoa existe o dia a dia e a maneira
(14:06):
de lidar com ela o maior inimigo quevocê pode ter nesse dia a dia com
essas pessoas boas é você ter umavaidade e você não dar autonomia a ela.
Então, ela tem que se sentir empoderada,ela tem que sentir que ela é reconhecida
(14:31):
que ela tem total liberdade para fazer.
Eu costumo dizer que o que fazer,o que entregar ele é general, ele
é uma pirâmide de cima para baixo emuito clara ao que tem que entregar.
Mas o como é pirâmideinvertida muito autônoma.
Então, a pessoa que entra aqui tem umprojeto muito bacana, ela tem o que
(14:53):
entregar muito claro, e ela tem umaautonomia e uma liberdade muito alta.
Então, a gente cria um ambientede confiança sem vaidade.
Então, aqui na Casa das Pedras écoisa que é muito, muito legal.
É que aqui ninguém culpa ninguéme ninguém puxa o mérito para si.
(15:13):
Então, é uma empresa muitohorizontal e que todo mundo tem seu
espaço e se sente bem ambientado.
Então, a gente tem funcionáriosmuito antigos, muito desafiados
sempre, numa zona de segurançasem ter zona de conforto.
Dan Strongin (15:31):
E você mandou algumas delas cada vez que tinha uma nova loja?
Ou você treinou a loja do início,com as pessoas que estavam na região?
Como você compartilhou o conhecimentoque já estava dentro da empresa?
Felipe Mussalem (15:53):
Até 2018, a gente só promovia gerentes
de dentro da Casas Pedro.
Depois a gente precisava abrirlojas mais rápido, e a gente não
estava conseguindo formar, começamosa contratar gerente de mercado.
O treinamento aqui na Casa das Pedroele é um ritual muito é uma liturgia
(16:19):
que a gente faz bastante aqui.
Tem uma sala auditória de aprendizadoaqui em São Cristóvão que toda manhã tem
treinamento seja para time, seja paragerência seja para equipe de escritório
para equipe do centro de distribuiçãotodo dia tem treinamento aqui, fora isso,
no ambiente lá de loja, eles são muitobem recebidos e os antigos treinam muito
(16:44):
bem, recebem muito bem esse pessoal novo.
Então é um ambiente muito detroca de conhecimento, um passa
para o outro, como é uma empresaque cresce, você não compete.
Então, um quer ajudar o outro, porqueé melhor que seja promovido de dentro
de casa do que ser contratado de fora.
Então, todo mundo quer queo colega seja promovido.
(17:07):
Então, não há um ambiente de competição,há um ambiente de colaboração.
Dan Strongin (17:13):
Parece desde vocês tinham tantos anos de sucesso, negócios,
que é mesmo dentro da família também.
Essa ideia dar chances para as pessoas.
Felipe Mussalem (17:25):
A gente acredita muito na pessoa que quer aprender, que quer vencer,
e que a gente encoraja bastante ela edá autoestima a ela, independente de uma
formação antes de entrar na Casas Pedro.
(17:45):
A gente acredita em todos os tiposde pessoas, principalmente as que
têm os nossos valores, que é umsentimento de dono muito forte, é uma
priorização ao trabalho muito altae um sentimento de time muito alto
uma vontade de aprender muito alta.
(18:05):
Esse pessoal mais simples, às vezesnão teve uma formação, que muitas redes
de varejo não aceitam para gerente,não deixam fazer plano de carreira por
falta de formação, eles podem demorarum pouco mais a aprender, mas, uma vez
que aprendem, eles são muito mais leaisé muito mais difícil sair da empresa e
(18:26):
são muito mais dedicados a dar certo.
Então a gente consegue dar certo nesseplano de carreira com pessoas muito
simples, mas muito trabalhadoras eque têm na sua loja um sentimento de
dono acima por exemplo do franqueadoque bota o dinheiro dele lá.
Dan Strongin (18:44):
E...
E dentro dessas aulas que vocêestá dando, treinamentos que
você está dando o tempo inteiro,
Felipe Mussalem (18:51):
O treinamento de trabalho, você passar processos coisas
da empresa, toda empresa faz, né?
O mais difícil é você tentar...
Ter uma rotina e uma culturade aprendizado geral.
Não é nem fora do nosso ramo não.
(19:13):
Mas, por exemplo, aqui na Casa dePedro a gente tem muita aula de livro.
Alguém que lê um livro, achalegal e passa a aula do livro.
É como se fosse um resumo de livro.
A gente faz um resumo de livroou manda eles lerem o livro ou
mesmo ouvir o resumo do livro.
E a gente vem para a aula efica debatendo sobre o livro.
(19:36):
A gente traz também casos de empresasreais, assim como tem em Harvard e nas
melhores escolas de gestão do mundo.
A gente traz casos reais.
E traz dilemas que fazem apessoa aprender se divertindo em
cima de casos reais de empresa.
Enfim a gente tenta fazer com queessas aulas sejam variadas e não só
(19:59):
focadas em treinamento da Casa Espelho.
Tem também o treinamento Casas Pedro,tem também as coisas de varejo, mas tem
coisas fora da casinha ali que fazema pessoa ampliar o horizonte abrir
a mente e realmente ser um aprendizgostar de aprender coisas diversas.
Dan Strongin (20:16):
Excelente.
Meu gênero falou uma vez para mim,ele é professor aqui, que se você
quer para as pessoas respeitaremvocê, respeitem-as primeiro.
E parece que você tem muito respeitopara as pessoas que trabalham para você.
Felipe Mussalem (20:34):
Com certeza.
Dan Strongin (20:37):
Então, o...
Quais seriam os 1, 2, 3 conselhos que vocêpode compartilhar de pessoas escutando
que também querem ter uma empresa quepode ficar relevante para 92 anos?
Felipe Mussalem (20:53):
Eu acho que antes disso, eu acho que tem ramos
mais difíceis de durar 100 anos.
Mas eu acho que um ramo de alimentos éum ramo menos difícil de durar 100 anos.
Um ramo de moda por exemplo, eu achodifícil que novas gerações vistam
o que a mãe vestia, por exemplo.
(21:15):
Mas, partindo-se do princípio queé um ramo que possa atravessar 100
anos, eu acho que, primeiro de tudo,é você ter uma cultura e um respeito
à sua história que faça você se vocêentender que na sua história tem
muitas respostas ás suas dúvidas.
(21:37):
Então, quando olho para a históriada empresa, para a história do
meu pai, do meu avô, sei muitasrespostas que tenho que respeitar
e jamais posso confrontá-las.
Então a essência está naprimeira e na segunda geração.
Quando você chega na terceira geração,acho que o amor ao negócio e a vontade
(21:59):
de construir e a certeza de que nada estágarantido que você pode ter friozinho
na barriga de que vai faltar, achomuito importante na terceira geração.
Então, a terceira geração que recebetudo de mão vejada, geralmente não
segue o negócio, são chamados herdeiros.
Então, a terceira geração temum papel muito de expansão com
(22:23):
preservação da essência do negócio.
Então, respeitando a essência essência eas raízes da primeira e segunda geração.
E tendo friozinho na barriga ea vontade de crescer da terceira
geração, você entra no momento daempresa em ela é maior que a família.
(22:45):
Então, você tem que proteger a empresasempre, a empresa é maior que a família,
você tem que abrir espaço para novostalentos para novas pessoas de fora, para
uma estrutura mais profissional, para umaestrutura de governança maior e entender
que a empresa vira maior do que você.
E que você não pode freá-la, você temque acompanhar esse crescimento sempre
(23:09):
procurar acompanhar o crescimentoda empresa para você não ficar para
trás e entender que vão ter outrasestrelas além da família, que vão
levar essa empresa para outro patamar.
Então, são fasesdiferentes nesses 100 anos.
Que tem que ser cumprido mas antesde dar certo com 100 anos é melhor
dar certo com 10, 20, 30, 40 quandochegar em 90 80 pensa nos 100
(23:33):
porque é uma longa estrada de fato
Apresentadora Carol (23:38):
O próximo segmento é apresentado a você por o
método IDW Oficina de Ganho Rápido.
Dan Strongin (23:45):
Nem toda inovação precisa ser disruptiva.
Muitas das inovações mais vantajas elucrativas são modificações simples que
têm impacto significativo em seus ganhos.
Mudanças sutis podem fazertoda a diferença nos negócios.
(24:06):
São essas inovações no nosso cotidianoque celebramos em nossos workshops IDW.
Para obter mais informações, enviaum e-mail para o dan@gestao.guru
nesse ponto vamos mudar para umoutro assunto o assunto escolhas
(24:31):
as escolhas que funcionam eu as quenormalmente nós não queremos lembrar.
Por favor, compartilhar compartilharuma história de sucesso um
momento em que você tirou na mosca
Felipe Mussalem (24:46):
Um momento que eu atirei na mosca uma história de sucesso
o momento que eu escolhi meus sócios.
O momento que eu escolhi os meus líderes.
Momento também que euescolhi tirar o líder errado.
Eu acho que fui iluminado em estar cercadode gente boa e conseguir atrair gente boa.
(25:14):
Então eu tenho vários momentosque eu consegui escolher a pessoa
certa e tirar a pessoa errada.
Dan Strongin (25:21):
Agora, vamos mudar o trem.
A maioria dos podcasts de negóciosfala apenas sobre nossos sucessos
Isso é bom, mas não maisQDEmais.
Aqui, não tenha medo de falhar.
Pense que quando vocêfalhar você aprender.
(25:41):
Para a maioria de nós, existem coisasque tentamos e que não funcionam.
Algumas delas, dolorosas nomomento, mas que, como o tempo,
se tornam menos dolorosas.
Até que, olhando para trás, temos quenos perguntar o que eu estava pensando.
(26:02):
Olhando para trás, com um pouco desabedoria e bom humor, pode compartilhar
uma coisa que você fez que não funcionou,que foi um tiro na pé, mas não funcionou
de maneira que foi um pouco espetacular.
Felipe Mussalem (26:16):
Eu tive decisões no início de trabalhar com cesta
de Natal que foram muito ruins, né?
A gente tinha nas lojas uma demandaenorme por sexta de Natal, eu não tinha
estrutura ainda e comecei a trabalharcom sexta de Natal acabei fazendo muita
entrega faltando item, com produtoserrados, me deu muita dor de cabeça
(26:41):
porque a gente acabou virando referênciaem sexta de Natal para muitas empresas,
para muitos clientes, e no início eufiz muita gente se aborrecer no Natal,
eu me aborreci bastante no Nataltambém, mas foi um aprendizado também.
Hoje a gente é bem líder nessasexta de Natal que é uma sexta
(27:06):
100% natalina vendemos bastante.
É um sucesso danado, mas no início,numa época tão importante para
os nossos clientes, eu acho queaborreci muita gente e, com certeza,
perdi muitas noites de sono.
Dan (27:21):
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Dan Strongin (27:45):
Chegou o momento que muita gente estava esperando, a entrada da
velha guarda, Você conhece o conceito develha guarda que é na escola de samba.
Trazendo a sabedoria de quem já trilhouo caminho, eles fazem a ponte entre
o que passou e o que está por vir.
(28:08):
Para que o ritmo de ganhos aprofunde e adança dos negócios nunca perca o compasso.
Temos o grande Leonardo Mataraia , mestreem inteligência artificial e campeão
de vendas, e temos Telmo Azambuja,pioneiro de ISO 9000 no Brasil, nosso
(28:34):
guru de qualidade internacional.
Eu sou Dan Strongin,guru de gestão e juntos
Com o Rodrigo Castro, do Dubai, o reidos robôs e especialista em inovação, e
o grande Rafael Pinto, especialista emsoft skills e comunicação, ambos que,
infelizmente não podem ficar com nóshoje, somos a velha guarda do método IDW.
(29:02):
Além das perguntas Felipe, Além das perguntas para Felipe,
vamos discutir como lucrar quandoos custos sobem, e as margens caem.
Então, Leonardo, você quercomeçar com algumas perguntas?
Leonardo Mattaraia (29:15):
Perfeito Dan.
Estou à disposição aqui.
Felipe, eu agradeço vocêcompartilhando a sua história.
Eu vou comentar um pouquinho da CasasPedro, porque a gente atinge nacionalmente
Eu estou aqui no interior de São Paulo.
Então a Casas Pedro realmente é umareferência no Rio, não tem como ir no
Rio sem frequentar a Casas Pedro, játive o prazer de estar em algumas das
(29:38):
lojas, vocês estão acho que em torno de80 lojas, e o que qualifica e diferencia
vocês é a qualidade dos produtos preço e ofrescor dos produtos que vocês trabalham.
Agora o que acontece, nós temosvários empresários que possuem
pequenos empórios e qual que é a maiordificuldade e o maior custo dele?
(30:00):
É manter o estoque aquele estoquevendável, aquele estoque que tem um ciclo
de vendas curto que tem um fluxo bome o estoque que respeita a curva ABC.
É como você faz para controlar esseestoque sendo que você tem essa vasta
grama de produtos esse mix de Mais de2 mil produtos e até que ponto essa
(30:22):
expansão para atingir em torno de 80lojas ele afetou o seu fluxo de caixa,
como que você fez essa gestão Felipe?
Felipe Mussalem (30:29):
Caramba Léo, esse teu tema é o tema central
da expansão, é o tema que fez adiferença na Casa das Pedras e, sem
ele, talvez a gente tivesse quebrado.
Você imagina que o problema dessesempórios é ainda maior na Casa das Pedras
porque, quando você trabalha com produtosa granel, o granel tem como característica
(30:52):
menos conservante, menos química, e, porconsequência, menos duração do produto.
Então, além desse superestocamento doempate de dinheiro que afeta tanto o fluxo
de caixa que é necessário para a expansão,você tem a perda do produto, que o ciclo
de vida do produto é muito menor do queum produto industrializado empacotado.
(31:15):
Então, essa mudança...
Que a gente chama de PME, prazo médiode estoque, e esse ciclo financeiro,
que é contas a pagar, contas areceber, e o estoque, ele foi uma
gestão que até hoje é muito na unha.
Então, para você ter uma ideia, a gentetem um centro de distribuição que abastece
(31:35):
todas as lojas, todos os produtos comexceção do pão árabe, do salgado, chegam
nesse centro de distribuição, que é aquiem São Cristóvão, onde eu estou, e a gente
tem aqui, de prazo médio de estoque, 20 a25 dias é o que a gente aceita, e na loja
a gente tem entre 15 e 20 dias, e isso émedido constantemente, então a gente tem
(32:00):
como prazo máximo de estoque na empresa...
40 dias, 25 no estoque centrale 15 a 20 dias na loja.
Então 40, 40 e pouquinhos dias é o prazomáximo de estoque que a gente admite.
Os gerentes os supervisores, elessão muito medidos, não só por prazo
médio de estoque como por perda.
(32:25):
Então, esse estoque na loja, ele épraticamente a loja cheia e a curva A no
estoque para repor ali, porque a genteabastece a loja duas, três vezes por dia.
Então, o prazo médio estoque ou seja, aquantidade que se tem no estoque, é um
pilar super importante para a Casas Pedro.
Segundo pilar Prazo médio de pagamento.
(32:46):
Como chegar para esse fornecedor quequando a gente era pequeno e não expandia,
pagava à vista para ter desconto,a gente conseguir expandir o prazo
para 60 dias, que era a nossa meta.
Como a gente chegar para exportadoresna China, no Sri Lanka, nos Estados
Unidos, no Canadá na Noruega,e conseguir prazo com eles.
(33:09):
Então foi outra guerra que a gentetentou e teve que conseguir brigar ali.
Isso foi expandir oprazo médio de pagamento.
O prazo médio de recebimento, que outrotripé dessa equação do ciclo financeiro,
é mais difícil, porque você tem o clienteque tem total livre-arbítrio de pagar no
crédito, no débito e às vezes até parcelarem duas, três vezes a compra, que é uma...
(33:32):
Cultura brasileira.
Então, a gente principalmente feza gestão de prazo médio de estoque,
prazo médio de pagamento e de perda,que aí gerou caixa na empresa para a
gente conseguir ir para a expansão.
Mas foi uma gestão muito na unha disso.
A gente olha muito isso até hoje.
Leonardo Mattaraia (33:53):
Perfeito, Felipe.
Agradeço compartilhando.
Vai ajudar muitos empresários aí,porque realmente é gargalo e é isso aí.
Às vezes a venda é grande, masdescapitaliza porque ele está comprando o
mix errado e não está sabendo administrar.
E a perda é um item que vocêfalou que é crucial, porque para
a vida útil do produto é pequena.
Se comprar muito, vence
Felipe Mussalem (34:15):
Perfeito.
Mesmo que não vença, você fica empatandoesse dinheiro por muito tempo no estoque.
Você pode comprar o utensílio lá, umacoisa que não vence, mas se você tem
aquilo muito tempo no estoque, vocêperde a oportunidade de usar esse
dinheiro para abrir outra loja, usar essedinheiro para investir em outra coisa.
Dan Strongin (34:38):
É chacante o número de pessoas, por exemplo em lojas, que
vivem para ganhar desconto, sempensando sobre o tempo que o produto
vai ficar dentro do seu estoque,e eles não podem tocar dinheiro
Se há algo mais importante do que tudoo resto dos nossos negócios, é o fluxo.
(35:01):
o fluxo de produtos, o fluxo de dinheiro,o fluxo de mão de obra, os processos
!E, a velocidade com que eles passam por sua empresa.
Então, eles realmente não fazem umcálculo, ah, 10% maravilhoso, quando,
na verdade, para justificar amarrar odinheiro nos estoques e a possível perda
(35:26):
de oportunidades, eles precisariam...
25%,
Então, é muito interessante isso.
Obrigado
Felipe Mussalem (35:35):
E outra coisa que ajuda também é você fazer drenagem,
melhorar esse mix de produtos cadavez mais botar produtos que vendem
e tirar produtos que não vendem.
E isso dói nosso coração, porque, porexemplo, a gente tem uma origem oriental
tem muitos produtos árabes judaicos edo Oriente Médio, que não vendem mais
tanto, que a gente está começando atirar do mix para botar coisas mais...
(35:58):
De produtos naturais, produtossaudáveis, aperitivos que vendem mais.
E a gente está aqui nesse dilemade, poxa, a gente tem que tirar
porque não vende muito, mas agente não pode perder as raízes.
Então, como é a gente vai ter essesetor de especiarias raras, que é tão
característico da Casa Pedro, mas de formaa não empatar estoque a não ocupar espaço
de loja, mas que o cliente não cheguena loja e não tenha opção porque só vai
(36:22):
encontrar algumas coisas na Casa Pedro.
Então, a gente também não querdeixar de servir esses poucos
clientes mas a gente precisa usar ometro quadrado da loja e fazer com
que esse ciclo financeiro melhore.
Então esse dilema agente está vivendo agora.
Leonardo Mattaraia (36:37):
Felipe, obrigado.
Você está contribuindo paravários empresários ainda que têm
essas dificuldades para a gentecompartilhar essa informação.
Agradeço mesmo.
Felipe Mussalem (36:45):
A gente umas discussões aqui Por exemplo, há pouco tempo atrás
Mostarda em grão Mostarda em grão éuma coisa que eu amo O Dan deve amar
também É uma coisa super tradicionalna Casa Espedro E queriam tirar de
linha Mostarda em grão Aí chegavaum cliente lá na loja e falava assim
Vocês não tem mais mostarda em grão?
Aí o gerente Quem defende a saídada mostarda em grão Responde pra ele
(37:09):
que ele é a única pessoa Que compramostarda em grão Que ninguém mais compra
Dan Strongin (37:13):
A
Felipe Mussalem (37:13):
gente fica sofrendo.
Porque aquele cliente que compramostarda em grão É o cliente que
vai sofrer, porque ele não vai acharmostarda em grão em qualquer lugar.
É muito difícil de encontrar.
Então a gente não pode fazer essecliente sofrer mas ao mesmo tempo, a
gente precisa tirar mostarda em grão ebotar uma creatina, botar um biscoito
de polvinho, uma coisa que gira mais.
Dan Strongin (37:35):
E você faz alguma análise as coisas, o que comprar e
quanto comprar, por exemplo, vocêtenta prever a quantidade, mas você
usa alguma análise estatística,
ou
é só que suas pessoas têm muita experiência.
Felipe Mussalem (37:53):
Não, a gente aqui testa em uma, duas lojas,
faz piloto mede depois passa.
Tudo é muito...
Meus sócios são engenheiros,aqueles engenheiros bem nerds.
E tudo é tomada de decisão em cimade muito estudo, muito número.
Precificação é uma coisa também quea gente estuda o preço de todos os
(38:14):
concorrentes, todos os supermercados.
A gente procura sempreestar bem posicionado.
A gestão é muito bacana.
Por trás das lojas, se vocêspuderem um dia vir aqui em São
Cristóvão, vocês não fazem ideiado que está por trás dos grãos.
Quem vem aqui e fala assim, caramba, naloja, eu não fazia ideia que por trás
da loja tinha essa estrutura toda, né?
(38:36):
Você imagina que o nosso controle deestoque é um controle de estoque próximo
a 100%, aproximadamente 99,9%, 100%aqui no CD e chega a 90% nas lojas.
Isso, para a Granel, é umíndice de assertividade muito
grande, uma gestão muito forte.
Dan Strongin (38:53):
E, Telmo, você tem algumas perguntas para o nosso convidado Felipe?
Telmo Azambuja (38:59):
Tem, muitas, mas o tempo limita a gente.
Muito até para aprendizado.
É Velha e guarda tambémtem que aprender sempre.
Mas, em primeiro lugar, Felipe,parabenizar você, teu nome e toda
a família, porque é realmente umaorganização que orgulha qualquer um,
(39:21):
Cujas respostas seriam um ensinamentopara mim muito gratificante.
Agradecer também, parabenizar pelosucesso e o orgulho que é para
todos os brasileiros as Casas Pedro.
Eu conheci no Rio de Janeiro, eusou gaúcho, mas eu digo que eu
sou cariúcho, um gaúcho carioca.
(39:43):
Então, a pergunta são várias.
Em cima da pergunta anterior, Você já estápensando em inteligência artificial dos
estoques, o centro de distribuição e tudo?
Eu conheço algumas ferramentas queestão dando um ganho espetacular no
controle de estoques e distribuição.
(40:04):
Então, a primeira pergunta, inteligênciaartificial Está no hall de ações de vocês?
Felipe Mussalem (40:11):
Sim.
A gente está desenvolvendointeligência artificial já para
recrutamento, para precificação
Inteligência artificial...
Ela está incipiente aqui, mas elatem um time desenvolvendo isso,
já tem até nome, é o nome do meupai, que o nome do meu pai é Said.
Então, como é AI no meio, é S-A-I-D, Saidé o nome da nossa inteligência artificial.
(40:38):
E a gente está parametrizando ela ecomeçando os testes principalmente
nas áreas de recrutamentoprecificação, abastecimento de loja.
A gente está começando a fazer algunstestes e a gente está bem otimista
nessa frente de inteligência artificial.
(40:59):
Mas ainda não é uma realidadeque mudou o jogo aqui, não.
Já está no início.
Telmo Azambuja (41:04):
Ok.
Agora uma pergunta mais detempo em cima da minha área.
Eu percebo aqui, tanto na avaliação defornecedores, quanto a competência e
qualificação dos funcionários e outrasações variadas, Que eu escutei nos outros
podcasts que você participou e que me deuum conhecimento bem avançado em cima da
(41:26):
realidade da Casa dos Pedros, eu perceboque várias coisas normativas e normas
internacionais de gestão são feitas.
A minha pergunta é a seguinte,você conhece essas normas?
Conscientemente você segue essas normas?
Por exemplo, tem a ISO 9001, gestãoda qualidade, produto e serviço.
(41:46):
A ISO 41001, que é Facility Management,que é interessante essa norma, é
como prepara a empresa internamente,Então, a minha pergunta é essa.
Vocês conhecem, seguemou pretendem seguir?
Vamos lá.
depois até
Felipe Mussalem (42:03):
do podcast que você me passe todas essas normas
que você acha interessantes paraa gente dar uma olhada aqui.
Mas é como a Casa de Pedro faz.
Externamente, a gente usa muito afiscalização como um braço de melhoria.
Exemplo, vigilância sanitária.
A gente usa muito a vigilânciasanitária para construir
tudo o que a gente fez aqui.
(42:25):
Nosso corte bacalhau é feito a quatromãos com a vigilância sanitária e ela
traz empresas aqui, manda visitar ecita a gente como modelo para replicar.
Isso em lojas também.
A gente então, usa muito as fiscalizações.
Olha, a gente quer fazer da formaque vocês acham correta e tal.
(42:48):
Isso da forma externa a gente usaesses braços da instituição, que é
a que fiscaliza a gente no final.
E, internamente, a gente tem uma pesquisade clima que a gente faz trimestral
e agora subimos para semestral Depoisde muitas pesquisas trimestrais, ela
ficou um pouco repetitiva, a gente botousemestral a partir desse ano agora.
(43:10):
E todos os pontos que aparecemlá, a gente tem uma equipe
de atuação do que aparece lá.
Então essa parte de infraestrutura deloja, de temperatura de loja, no granel
a temperatura de loja é muito importante.
Então, um dos maiores investimentosque nós temos em infraestrutura
é de ar-condicionado, porquea loja é importante estar
(43:31):
gerada para o funcionário, parao cliente e para o produto.
E a gente tem muita dificuldade emalgumas lojas de onde colocar essas
máquinas de ar Para não perturbaro vizinho, para não perturbar a
galeria, não pode botar na fachada.
Então, a gente tem alguns problemasnesse sentido de estrutura da região.
(43:53):
Às vezes, tem que mudar o ponto da loja,como aconteceu já em Copacabana na Barata
Ribeira a gente mudou para Siqueira Campospor conta de estrutura de ar-condicionado.
Estamos com um problema agora na Condede Bonfim, problema de ar-condicionado,
talvez a gente tenha que mudar o ponto.
Enfim acho que tudo que vem...
O GPTW, que é o Great Place to Work,a gente tentou trazer, fazer essa
(44:14):
pesquisa, mas a gente entendeu que asperguntas não eram muito compreensíveis
para o nosso time, a gente adaptouessas perguntas para a nossa realidade
e começamos a seguir um GPTW interno esaímos um pouco do externo da comissão
deles mesmo, porque eles também têma consultoria tinham custo e tal.
(44:36):
Mas é sempre bom olhar a parteinterna, que acaba melhorando muito
a empresa, porque às vezes a gentenão está vendo o que o mercado tem
de coisas melhores para trazer.
Eu queria até que você compartilhassemelhor com a gente depois.
Será.
Telmo Azambuja (44:48):
É porque dá para perceber que as coisas explodindo,
as ações que vocês fazem, acabamcobrindo tudo isso, mas se tivesse
a estrutura estrutura já pensada...
Por especialistas internacionais daprática, da teoria, você veria pô, falta
isso aqui para mim, isso aqui está o quê?
Você monta a estrutura do quebra-cabeçatodinha, facilita muito mais a gestão
Felipe Mussalem (45:11):
perfeito
Telmo Azambuja (45:11):
que pelo sentimento só.
Felipe Mussalem (45:14):
Òtima provocação, gente entende que no nosso meio, que
está dentro da nossa realidade, agente tem uma estrutura aceitável.
Tem lojas que são um pouco mais apertadas,que a gente já está querendo mudar.
Por exemplo, Mataquara é uma loja quenos incomoda pelo tamanho de estrutura
que tem para os funcionários atrás.
Mas a maioria das lojas a gente já estácom uma estrutura bem bacana de área de
(45:38):
descanso, de copa, de área de refeiçãoE de separação de estoque, mas a gente
talvez não esteja enxergando essa parte deconforto de café, área de meditação alguma
coisa que o mundo atual com o seu estressecom o seu burnout e tal, traga que melhore
(46:02):
ainda mais o ambiente de trabalho a gentetem que abrir a cabeça para olhar um
pouco essa demanda mais moderada e aí as
Dan Strongin (46:11):
Então, porque estamos chegando no fim do tempo que temos,
eu quero um pouquinho falar sobre esseassunto que eu mencionei, que o que a
pessoa pode fazer quando você não podeganhar o margem que você quer fazer.
(46:32):
Por exemplo, priorizar os itens paraquando tem pressão, pode estar certo
que você está tomando conta dessesitens que são essenciais e pode ser
não tomando conta até, às vezes,quando o preço é fora de realidade,
você não tem na loja para um tempo.
(46:53):
Ou se você tenta fazer todo o produtodentro da loja e nunca tem uma falha
Felipe Mussalem (46:59):
Em termos de precificação, a Casa de Pedro tem 50%
mais ou menos de produto importado.
Porque o dólar influencia muitona margem da Casa Espedro.
Então, quando o dólar sobe, anossa margem achata bastante.
A margem de alimentos é uma margemmuito achatada e ela não tem
(47:21):
flexibilização para você aumentar preço.
Então, a gente sofre bastantecom margem, principalmente
quando o dólar sobe muito rápido.
E também tem a questão do cliente.
A gente, às vezes, tem que sacrificarperder um ano de resultado para não
perder o cliente porque o cliente ficabem ofendido quando o preço sobe bastante.
(47:46):
Tem uma questão de safra também,mas que tem melhorado um pouco.
Antigamente a gente tinha muito maisproblema de safra castanha do pará.
A safra foi horrível, mas aí começoua ter caixinha do Pará fora do Brasil.
Então, você já tem um mundomais globalizado e onde tem
mais opções do mesmo produto,não só, por exemplo, a tâmara.
(48:06):
Antigamente a tâmara sódava no Oriente Médio.
Então, a safra foi ruimno Oriente Médio, ferrou.
Hoje já tem na Califórnia, ondevocê vê que a tâmara californiana
é praticamente igual à israelense.
Então se der problema na israelensea gente traz da Califórnia.
Então, a precificação, realmente,a gente tem que ter uma empresa com
(48:30):
cabeça de fundador, uma empresa quepensa a longo prazo e aprender a perder
resultado no ano que o dólar a margem forsacrificada, para não perder o cliente.
Dan Strongin (48:44):
E também tem duas outras coisas, fora o custo do produto e a
margem, que é a velocidade de movimento...
Número de vezes que vocêreposicionar o produto.
Então, às vezes quando você tem um itemque subir em custo, você pode comprar
menos, mas reposicionar mais rapidamenteaté esse preço começar a cair, para
(49:10):
reagir rapidamente para as mudanças.
Outra coisa que descobrimos que foimuito interessante, que se você olhar para
os itens que dão mais ganho para você.
Não, quando eu falo ganho é um conceitoque é muito semelhante ao margem de
contribuição em dinheiro para o contador.
(49:31):
Mas o que descobrimos é que nóscomeçamos só olhando para o ganho.
Não por item necessariamente,mas ganho inteiro da empresa.
E também o ganho cumulativoque o produto tem.
E quando temos esses problemas, olha,eu posso ganhar cinco centavos aqui,
posso cortar o preço aqui e vendermais, porque esse tem um bom lucro vai
(49:55):
ajudar para aumentar o fluxo de ganho.
Então a empresa inteira não vaisofrer por causa de alguns produtos
que estão tendo um problema.
Entende o que estou tentando dizer, porquemeu português não é sempre perfeito.
Por exemplo,
Eu realizei uma consultoria efizemos uma descoberta interessante.
(50:19):
Acreditavam que não tinham acapacidade de produção suficiente.
Mas se analisarmos a situação maisa fundo, percebemos que algumas
lojas clientes deles tinham umexcesso de 20% nos estoques.
Enquanto outros estavam comfalta de 20% do produto.
(50:44):
Quando ampliamos a análise paratoda a rede, constatamos que havia
produto suficiente, mas eles nãoestavam distribuídos corretamente.
Corrigimos isso, mudando dereposicionar os produtos por o
achismo do gerente de cada loja, parareposicionando os produtos vendidos só.
(51:07):
Conseguiram não apenas "aumentar aprodução" em 20%, mas também os lucros.
Então, você faz alguma análise assim, não só de custo e margem,
mas também velocidade, e concentraçãode alguns produtos sobre outros, depende
(51:28):
do que está acontecendo com o preço?
Felipe Mussalem (51:30):
A gente tem um acompanhamento de estoque e quando tem
algum produto com excesso de estoque,que é muito raro hoje, a gente atua...
Um preço.
O que acontece também é quandovocê está perto de validade
a gente consegue também...
Ter uma ação para não perder.
(51:51):
Mas confesso que não é uma culturada Casa das Pedras isso não.
A gente procura ter a quantidademais adequada e fazer a gestão certa.
Já aconteceu há pouco tempo, oúltimo caso que lembro era de um
chocolate de uma marca suíça emque a gente fez uma compra errada.
(52:13):
Foi até uma compradora que saiue pouco tempo antes dela sair
ela fez essa compra errada.
E a gente ficou super estocado E aí agente fez uma ação nas lojas, não só de
precificação, mas também de arrumação.
Porque muitas vezes, se você fizer umaarrumação se você motivar o time da ponta
a oferecer o produto, ele tem saída.
(52:36):
Então quando acontece algum erroou algum excesso de estoque, existe
esse tripé não só de preço, masde arrumação exposição do produto.
E também do time da loja estar engajadoa botar esse produto para fora.
Eventualmente você pode até mexer compremiação em cima da venda desse produto.
(52:59):
O fato é que esse produto, que era umproduto que a gente não vendia tão bem...
Hoje é um produto que é super...
Acho que já está em curva A, que sãopinguinhos de chocolate da Callebaut.
Se você for hoje...
aumentou a venda por um erro de compra.
E aí a gente deu atenção a ele e viuque ele tinha potencial e vendeu tudo.
(53:20):
E hoje ele já vende muito maisdo que ele vendia antes do erro.
Mas não é só preço.
Não é?
Dan Strongin (53:27):
Parabéns!
você criou uma promoção tipo A, que nãosó resolveu um problema imediato, mas
evoluiu para uma promoção tipo B, algo quepoucas empresas conseguem fazer tão bem.
você transformou uma ação corretivaem uma ação de estratégia de
(53:49):
crescimento.
No meu curso sobre Precificação,eu classifico as promoções assim,
o A (53:54):
Promoção reativa, geralmente feita para mover um produto
com desconto do fornecedor ouresolver um problema imediato.
Promoção tipo B, uma promoçãoexperimental, usada para testar o ponto
ideal entre preço e volume, descobrindoaté que o preço o consumidor está disposto
(54:17):
a pagar por algo que antes não comprava.
Seja por custo, ou falta de conhecimento.
e promoção tipo C, promoção tática,planejada planejada estrateticamente
para entender o comportamentode compra e aumentar vendas.
Você encontrou essa relaçãomágica entre preço, produto e
(54:39):
a percepção de seus clientes,antecipando as suas necessidades.
Felipe Mussalem (54:44):
A margem absoluta era mais importante que a margem percentual.
Não adianta nada você ter uma margem de100%, e o produto te deixar cem reais.
É melhor ser uma margemde 10% e deixar mil.
Traz mais clientes para sua loja,a gente pensa muito assim, isso é
um KPI do pessoal de compras, é umKPI do pessoal de planejamento é ter
(55:09):
produtos que gera imagem absoluta né?
Dan Strongin (55:17):
passou a maior parte da minha vida profissional sob a influência
de grande pensador de gestão, o Dr.
Deming, é a primeira vez Que eu tinhaprazer de escutar de uma pessoa.
coloca praticamente Tudoque foi sugerido para o Dr.
(55:38):
Deming E não importa uma gota se éporque ele tinha sido exposto ao Dr.
Deming ou se ele encontrou essas ideiascomo Platão falou, que a ideia está no ar.
é como eu cheguei no fim deuma refeição com muito sabor.
(55:59):
Eu vou fazer uma rápida revisãoFelipe enfatizou o respeito à história
e à essência da empresa, mesmo aomodernizar abrem novas lojas em diversas
regiões e shoppings onde ainda nãotinham experiência, mas eles evolvem
sempre e fez isso por experimentação.
(56:22):
cada passo, como se fosse experimentocientífico estudou, olhou,!
testou, aprendeu e aplicouisso para a próxima.
Muita gente, neste dia, falasobre empoderamento, mas poucas
empresas realmente fazem.
o foco no cliente.
E uma coisa que é muito fácildizer, todo mundo fala, mas,
(56:44):
eles realmente focam no cliente.
Ele construiu uma equipe forte,deixa algumas pessoas saírem
para encontrar outras que tinhammesmo valores do que Casa Pedro.
uma cultura de respeito e de colaboraçãoem vez de uma cultura de manchetes na
(57:04):
parede E valorizar aprendizando com oserros e buscar melhoria contínua deles.
Ele enfatiza o controle de estoque.
Para manter o fluxo de caixa,para ter o dinheiro para
pagar contas e para expandir.
E usa estratégias que estão continuamenteevoluindo para evitar tendo o
(57:25):
capital preso em estoque parado.
Tecnologia e inovação ele abraça, Asustentabilidade faz parte do plano deles,
eles estão sempre olhando para o futuro.
Ele mencionou que por causa deprecisar manter a lealdade dos
clientes eles têm produtos quepodem levar uma perda Por um tempo.
Mas precisa investir nisso para mantera base de clientes e finalmente falou
(57:50):
que a empresa é maior que a família,eles têm a responsabilidade para a
empresa ser preservada para o futuro.
uma coisa nova para nossa podcastque eu vou dar o IDW escala de
Deming Felipe e Casas Pedro...
tem propósito claro.
Sim.
(58:10):
Abre-se para novas ideias.
Sim.
Construa qualidade desde o início.
Sim.
Escolha parceiros confiáveis.
Sim.
Melhore sempre.
Sim.
Invista em treinamento.
Apoie a sua equipe, criar ambiente deconfiança, eliminando o medo, promova
a colaboração, seja realista e sinceroevite metas impossíveis e manchetes na
(58:35):
parede .Foque em processos não em números.
Sim, permitir Que as pessoas trabalhandopodem ter orgulho do trabalho.
feito.
Estimular o aprendizado, sim.
Ele participa diretamenteque leva a última.
Comprometa-se com uma mudança e sim.
(58:55):
Então, no IDW escala de deming ele tem 14,que é a marca mais alta que você pode Ter.
Vou parar aqui.
Porque eu preciso organizarmeu pedido para Casas Pedro!
(59:16):
O que você pensa, éimportante neste episódio.
Me faz um favor, coloque.
pensamentos dentro doscomentários e vamos bater um papo
Volta aqui em duas semanas.
Até então!
nunca se contente com menos,sempre exija maisQDEmais!.
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