EP. 79 - Pourquoi mes projets technologiques et d'innovation n'avancent-ils pas? Comment débloquer l'avancement de mes projets?

Jonathan Léveillé reçoit Marc-André Perreault pour discuter des défis de l’innovation numérique en entreprise. Ils abordent la gestion proactive versus réactive, l’importance de voir les projets d’innovation comme un marathon, et le rôle crucial des facilitateurs externes. Découvrez comment l’imputabilité et une bonne gouvernance technologique favorisent la réussite et la compétitivité.

Episode Transcript

(00:00):
Bienvenue au podcast pivot. Mon nom est Jonathan Léveillé,
président d'open mind technologies.
Le Podcast pivot est diffusé afin d'inspirer, d'éduquer les
entrepreneurs ayant une idée de produits technologiques
innovante, communément appelée SAS, plateforme web, application
web ou mobile, et qui désire maximiser leurs chances de
succès dans l'aventure. Partageons trucs, astuces,

(00:23):
histoire à succès ainsi que des apprentissages d'échecs
d'entrepreneurs de renom. Le Podcast pivot est une
présentation de dev Two. Co.com, filiale d'Open Main
Technologies. Dave tout seo.com aide
exclusivement les entrepreneurs ambitieux qui désirent
développer leur idée d'application logicielle afin
d'en faire un succès d'envergure.

(00:45):
Avant de débuter, je vous inviteà vous abonner et à activer les
notifications sur votre plateforme de balado préférée
afin d'être avisée des nouveaux épisodes sur ce bon podcast.
Marc-André Perrault, directeur de projet entreprise et
fondateur chez Blanco. Merci d'être avec nous

(01:06):
aujourd'hui, comment vas-tu? Enfin moi ça va très bien.
Merci beaucoup Jonathan de m'accueillir sur votre podcast.
Ça fait ça fait plaisir de contribuer.
À cet épisode. On est bien content de recevoir
aujourd'hui Marc André. On veut tourner cette épisode là
et la partager avec la Communauté parce que on va
revenir un petit peu plus tard que ce que Blanco fait, mais

(01:27):
parce que on entend et on voit souvent chez open mine, quand on
accompagne des prospects ou des clients, que le mot d'ordre
qu'ils ont, c'est ils se mentionnent comme innovant,
qu'ils veulent pousser, qu'ils veulent avancer, qu'ils veulent
atteindre l'excellence numérique.
Je sors une statistique en parallèle, généralement les
entreprises qui sont réellement innovantes vont prendre 3 à 5%

(01:48):
de leur revenus qu'ils vont investir en innovation.
Souvent quand on sort cette statistique là avec les clients
ou les prospects font OK. Mon Dieu.
Finalement je me dis innovant mais peut-être que je ne le suis
pas tant que ça. Par contre, où ce que ça blesse,
c'est qu'on voit souvent une grande différence entre le
discours qu'on veut être innovant ou qu'on est innovant
et sur le plancher, qu'est-ce qui se passe réellement?

(02:11):
C'est pas nécessairement un manque de désir ou d'ambition,
mais il manque des petits morceaux du casse-tête chez ces
entreprises là pour être capabled'avancer à pleine efficacité
dans leur excellence numérique. Et ces fameux morceaux de
casse-tête, là, c'est souvent ceque planco va offrir ou va faire
comme accompagnement chez les clients.
Donc j'ai eu la chance de croiser le parcours de Marc

(02:32):
André. Il y a un certain nombre de
trimestres de ça et on a des atomes extrêmement crochus parce
qu'il y a une belle complémentarité entre ce que
Marc André et Planco profond et ce que open mind peut faire.
Et on qualifie un petit peu de marc-andré de facilitateur pour
aider les entreprises à innover et à avancer.

(02:52):
Donc Marc André, j'aimerais ça d'abord que tu puisses expliquer
dans tes propres mots. Qu'est-ce que planco et
qu'est-ce que tu fais chez les entreprises?
Et ensuite on va rentrer dans lecœur du sujet-là qui est
aujourd'hui, pourquoi mes projets technos d'innovation
n'avancent pas et surtout comment les débloquer pour aller
à la prochaine étape. Donc.
Marc André, qu'est-ce que le plan cours et qu'est-ce que vous

(03:13):
faites en quelques phrases? Bon, chez Blanco, en fait, on
est une firme de services-conseils en excellence
numérique. En excellence, numérique veut
dire un grand terme, mais entre autres, on se concentre sur la
technologie. On part du principe que on a une
vision stratégique, ce qu'on aide à définir avec nos clients.
On élabore un plan directeur basé sur les stratégies qui ont

(03:33):
été identifiées en amont dans leprocessus.
Et puis ensuite, on accompagne le client dans sa
transformation, dans la réalisation, la mise en œuvre de
ces projets. Et et c'est là que c'est
plaisant d'avoir quelqu'un de l'extérieur qui vient faire ça
parce que. On voit souvent ça coince chez
les clients par un manque de temps, un manque de focus, un

(03:54):
manque des fois de de disponibilité, d'expertise pour
faire avancer stratégiquement etmême des fois en sur le
plancher. Et c'est un peu ce qu'on veut
démystifier aujourd'hui et de voir comment un plan cours de ce
monde, un marc-andré perreault de ce monde peut devenir un peu
le l'huile dans l'engrenage pourvraiment réussir à passer le on
veut être innovant à. On innove en continu année après

(04:15):
année pour créer un effet de levier à travers le temps.
Donc le sujet aujourd'hui, pourquoi mes projets technos et
d'innovation n'avance pas et comment débloquer l'avancement
de ces projets? Il y a premier point qu'on veut
parler ensemble. Marc André, c'est qu'on voit
beaucoup d'entreprises qui sont très réactives dans leur gestion
de projet ou dans leur planification de leur
innovation. Donc on veut parler un peu

(04:37):
l'aspect proactif versus réactif.
Marc-André? Bon, fait que là dans la gestion
de projets ou dans l'innovation hein, c'est une discipline.
C'est quelque chose qui se prévoit d'avance.
C'est quelque chose qui s'élabore.
Ça se ça fait suite à une planification, ça fait suite à
une vision stratégique. Là on revient encore au même
concept, plan directeur, vision.Bref, c'est une discipline comme

(05:00):
telle. Ça se planifie, ça se budgète,
ça se communique, ça se synchronise avec des opérations,
ce qui fait que souvent en opération, le premier réflexe on
est Ben c'est pas un réflexe, c'est souvent un peu plus
réactif, on répond à la demande du marché, on répond à la chaîne
de commandement dans le fond de l'entreprise pour satisfaire les

(05:22):
clients, répondre aux services. Bref, on est disponible, on est
proactif, on est réactif, pardon, dans la réaction ou dans
la gestion de projets? Qu'on s'attend, c'est de la Pro
activité, c'est à dire réfléchiren amont dans le processus.
Et puis être capable de planifier correctement sans
venir rester une nos ressources,mais en se donnant l'espace

(05:44):
nécessaire pour être capable de bien séquencer nos tâches, bien
séquencer ou prévoir nos innovations comme telles.
Donc la base de ou le dénominateur commun de tout ça
demeure la discipline demeure lemindset de l'entreprise.
Donc. Et et c'est là.
Puis je vous dis tout de suite, je vais souvent vanter les

(06:04):
mérites d'un facilitateur comme Marc-André Blanco dans vos
entreprises parce que les gens sont bons dans ce qu'ils font.
Et on est souvent en mode faut bien servir le client.
Focus sur le client, faut être réactif aux problématiques du
client. Faut essayer d'être proactif
dans ces opérations. Et c'est là que ça devient très
difficile pour une entreprise d'ajouter une couche

(06:26):
d'excellence sur bien planifier ses projets d'innovation et des
fois d'avoir quelqu'un de l'extérieur qui vient.
En mode un peu CIO virtuel ou directeur des systèmes ou de de
l'information de manière virtuel.
Pas virtuelle, mais une journée par semaine ou 3 journées par
semaine ou peu importe vient apporter cette expérience là de

(06:46):
comment bien planifier les projets, comment bien les
communiquer, comment bien les structurer, comment réussir à à
faire embarquer la gang là-dedans aussi parce que
toujours un aspect humain qui est extrêmement important pour
réussir à mener un projet d'innovation et succès.
Donc dans ce cas-là, c'est un peu premier volet que t'apportes
comme expérience et comme structure, c'est de réussir à

(07:08):
passer d'un mode qui est réactif, qui est.
La valeur même souvent d'une d'une organisation qui fait
qu'elle est avancée à travers letemps à passer en mode proactif
donc d'avoir quelqu'un qui est pas dans le feu roulant des
opérations ou dans le feu roulant de la gestion
stratégique ou leadership des opérations vient des fois
débloquer cet aspect-là qui permet d'aller à la prochaine

(07:29):
étape. Le 2e enjeu qu'on voit souvent
c'est que les gens sont toujoursen mode sprint alors que la
philosophie Tom Marc-André c'estc'est un marathon donc c'est
c'est pas des sprints qu'il fautfaire.
Faut faut pas s'épuiser à travers le temps.
Donc explique explique nous un petit peu comment tu vois ça et
comment qu'on peut déjouer malheureusement Ben déjouer

(07:50):
heureusement ce piège là à travers le temps.
Exact. Donc c'est un processus hein?
Donc dans un marathon hein, on dit là il y a une y a une y a
une phase de préparation, d'entraînement, de
conditionnement. On planifie, puis quand on va
exercer notre marathon, Ben on va avoir été habitué à à cette
nouvelle discipline ou à ce processus, donc on va être

(08:11):
capable de maintenir une cadencebeaucoup plus longue en projet.
Souvent, ce qu'on voit, c'est que les implantations concernent
plusieurs tâches concernent plusieurs départements, souvent
par rapport à l'employé ou à l'individu qui va être attitré
au projet. C'est pas sa tâche primaire,
donc lui il va vouloir s'en. Je veux pas dire s'en

(08:34):
débarrasser mais il veut satisfaire où il veut répondre à
la à la demande de l'échéancier le plus rapidement possible.
Être sûr qu'il a bien fait le travail, il va l'exécuter très
rapidement. Et puis d'un point de vue de la
direction, Ben c'est sûr, une fois qu'on a parlé d'un projet
pendant X Temps, Ben on a hâte qu'il se réalise.
Donc là on dans notre phase de planification, on en a discuté,

(08:56):
on a regardé notre stratégie, ona regardé le marché, on est à
l'aise avec nos risques, on a depoint de la direction.
J'entends toujours, on s'est structuré.
Donc d'un point de vue de la direction, on va vouloir que ça
se fasse au plus vite parce qu'on veut passer à autre chose.
Puis on veut matérialiser le résultat d'un point de vue de
l'utilisateur ou de l'usager ou de notre champion qui est

(09:17):
attitré au projet. Ben souvent ce qui va arriver
c'est que Ben lui aussi il veut aller en mode spin parce que il
y a ces opérations qui poussent en arrière.
Donc lui sa charge de travail c'est juste doubler durant cette
période là donc. C'est c'est c'est là la nuance,
c'est là la la, la difficulté d'une plus petite organisation,
on va dire Ça comme ça. Qui n'a pas dédié une ressource

(09:41):
au projet, donc des 2 côtés de la, de la de la partie?
On a des gens qui veulent avoir des résultats, y en a un qui
veut se débarrasser, puis y en aun qui va avoir son résultat
pour matérialiser le financier le plus vite possible.
Ben force est d'admettre qu à unmoment donné, il faut se laisser
de l'espace pour bien réagir et bien opérer à travers ce ce

(10:02):
processus là, je vais revenir sur le point de marathon aussi.
Un projet c'est une succession de phases, donc c'est important
aussi de. Probablement.
J'ai jamais fait de marathon personnellement, mais
probablement qu'un marathon, lorsqu'on le prépare ou
lorsqu'on commence à notre à notre coin de départ, on a

(10:24):
l'anticipation, l'adrénaline du départ, on va.
Il faut se mettre dans un mindset de il faut pas que je
parte trop vite parce que je parle trop vite, je finirai pas.
C'est la même chose en vélo, c'est la même chose.
Il y a plusieurs sports d'endurance qui sont de.
Qui ont une discipline similaire.
En fait, il faut trouver l'angleou trouver la cadence qui va

(10:44):
nous permettre de durer le plus longtemps possible.
Des fois, un projet, c'est des gros projets, donc on va
l'étendre sur le plus de mois possible.
Tout en étant réaliste quand même, hein?
C'est toujours ça l'objectif. Il faut trouver notre.
Notre notre, notre point d'efficacité.
Donc pour la réalisation, concrétisation du projet.

(11:07):
Ensuite, de ce que je vais dire,c'est que.
Dans une grande planification, dès qu'on dépasse un certain
nombre de jours ou de semaines, ce qui est important, c'est
d'avoir des phases. Là, je vais ramener la notion de
sprint en agilité. On utilise beaucoup le sprint.
Ça peut vouloir dire aller vite pour certains, mais ça peut
vouloir dire aussi pour certains.

(11:29):
De restreindre le temps. En fait dans une période, donc
sur un projet d'un an, on va allouer 12 périodes de un mois.
Puis dans ce mois-ci, on va êtrecapable au début du mois de
planifier notre mois. On va être capable de séquencer
les tâches qu'on va avoir, ce qu'on veut faire dans notre
projet. On va être capable de avoir le

(11:50):
recul à la fin de notre mois pour être capable de dire OK,
qu'est ce qu'on a bien fait, ce qu'on devrait ajuster, qu'est-ce
qu'on devrait améliorer. Puis à ce moment-là, ça nous
permet de basculer dans le mois suivant.
Donc le processus, à la longue, on le découpe en plus petits
morceaux. C'est comme des étapes qui ont
gravi une montagne. On peut faire l'analogie avec la
montagne, c'est toujours vrai. Ben c'est vrai que c'est bon de

(12:13):
prendre une pause aux heures quand on grimpe ici le paysage,
la pression redescend, on s'ajuste et là le plaisir
commence à embarquer dès les premières, dès les premières
causes d'ailleurs. Donc c'est ce qui va nous
permettre d'aller plus loin à travers notre processus de
gestion de projet ou de notre implantation de système.

(12:33):
Et j'aimerais revenir sur un point que je trouvais
extrêmement important que t'as mentionné au début de de ce
pilier là c'est l'aspect que souvent c'est des gens qui sont
dans l'opérationnel qui doivent faire avancer ce projet là donc
ils ont leur charge habituelle d'opérationnel à livrer en
qualité et en quantité, on leur rajoute des tâches pour absorber

(12:55):
ces projets d'innovation là d'avoir quelqu'un comme toi de
l'externe qui vient regarder ça pis ou attendez là on a un
problème là souvent c'est pas inné dans les entreprises de
cibler un problème ou. Ça va coincer là et ce qui
arrive au final c'est effectivement la personne essaie
de sortir le projet le plus vitepossible et d'essayer de l'autre
côté sortir ces tâches d'opérationnels et ça fait pas
un bon mixe ces 2 côtés. Le résultat n'est pas wow sur

(13:17):
les 2 côtés. Donc d'avoir quelqu'un de
l'externe qui vient donner une petite tape sur les doigts à la
gang et écoutez gang mais ça marchera pas là ça va coincer.
On en a vu des projets comme ça.Puis il faut trouver le moyen
ensemble de faire une structure pour répartir la charge de
travail pour qu'on puisse bien faire autant l'opérationnel que
le projet d'innovation et et d'avoir un facilitateur qui va
venir négocier ces choses là à travers l'organisation peut

(13:39):
faire toute une différence au bout de la ligne.
Exact. Quelque chose à rajouter sur ce
point là ou c'est? Complet?
Oui non. J'ajouterai un point en fait
pertinent, nos gens, l'opérationon en a besoin, c'est nos
champions ou nos semis, nos nos subject matter expert.
C'est les gens qu'on veut avoir sur le projet.

(14:00):
Mais on veut avoir leur expertise, on va avoir leur
opinion, on va avoir la reconnaissance pour savoir.
J'ai tu un risque dans ma planification?
Est-ce qu'on fait les choses correctement?
Est-ce que ça va coincer? C'est ce qu'on cherche à avoir.
Mais on peut pas non plus, commetu le mentionnais, mettre les 2.
On peut pas faire porter 2 chapeaux à une même personne.

(14:22):
Avoir 2 mêmes sets dans un collapse de période, une court
laps de temps, ça aide pas l'individu, ça aide pas le
projet, ça aide pas l'entreprisefinalement.
Donc le point de recul que nous sommes, comme Blanco peut avoir
ou un marc-andré ou des gens dans mon équipe, c'est que nous
on travaille pas dans les opérations.
Donc nous on est Fresh. On ne sait pas ce qui s'est
passé émotivement dans votre organisation durant la semaine,

(14:45):
les mois à venir, les anciennes.Préparation qui a passé sur tel
projet? Ça a pas bien, on le sait pas,
donc nous on arrive avec 111 mandat qui est très objectif
donc on va le séquencer. De la façon que nous, on pense
qui va être la meilleure, puis on va accompagner le client
justement pour prendre les pauses nécessaires ou ou

(15:08):
maintenir la cadence nécessaire à l'implantation.
Ce qui vient faciliter le travail de tout le monde.
Ça fait, on peut implanter beaucoup plus gros projet, hein,
dans un projet d'envergure, avecmoins d'efforts si on le bien
planifier, bien étiré, bien réfléchi.
Très pertinent 3e pilier qui a été identifié et mon Dieu que je

(15:30):
l'aime ce pilier là parce que c'est effectivement.
Un des nombreux gros problèmes qui fait que des fois
l'innovation avance pas, c'est le manque imputabilité ou la
peur de l'imputabilité au bout de la ligne dans les
organisations. On en parlait, on donnait
dernièrement une conférence au STFM au palais des Congrès et un
des items qu'on expliquait aux gens, c'est que souvent il y a

(15:51):
pas une charte ou une liste des gens qui devraient être
imputables des différentes fonctions stratégiques et
opérationnelles au niveau de l'innovation.
Donc t'avais des morceaux je pense très pertinents que tu
peux mentionner à l'auditoire aujourd'hui à ce niveau-là.
Au niveau de l'imputabilité, là.Mais l'imputabilité là si on le
traduit ça en termes scientifiques, là c'est moins.

(16:12):
Je suis un individu, j'appartiens à un groupe, on
m'accepte dans le groupe, j'ai une responsabilité, j'ai la
responsabilité vient avec une certaine imputabilité.
Donc quand on est responsable, quand on est imputable, quand on
est on fait partie de la charte de projet, quand on a été
identifié comme étant un joueur clé pour un projet, c'est sûr

(16:34):
que c'est important qu'on participe au meilleur.
De ce qu'on est capable de faire.
Donc imputabilité ça veut dire Je contribue, ça veut dire Je
vais donner le maximum, je vais suggérer, je vais guider, je
vais accompagner. Et ce, à tous les niveaux de de
l'organisation. On parle de la présidence
jusqu'au au à à tous les membresqui peuvent être impactés ou sur

(17:00):
le projet comme tel. Pourquoi je le dis de cette
façon là? C'est que des fois on va voir
directeur qui oui a récupéré le projet par la bande veut que son
nom soit sur la charte de projet.
Mais dans la vraie vie, il faut qu'il continue de faire son
travail opérationnel avec ses employés.
Mais où ici, il faut qu'il travaille dans son mode

(17:21):
direction. En mode projet avec son employé,
il y a une clé aussi. Là c'est pas juste le consultant
externe qui vient qui vient direquoi faire.
Donc l'imputabilité se traduit aussi à tous les niveaux, à
toutes les niveaux hiérarchiquesde l'entreprise.
Donc effectivement, le présidentest imputable responsable de la

(17:42):
structure complète de l'organisation si le projet
fonctionne, pas s'il y a des décisions à prendre.
Il reste la personne la plus imputable hiérarchiquement, mais
dans certains départements, on va avoir des directeurs, on va
avoir des champions. Ben c'est sûr que ces gens-là
deviennent imputables. On s'attend à un livrable, on
s'attend à une décision, on s'attend à une réponse, c'est

(18:05):
sûr et certain. On va faire attention pour pas
bousculer les gens, mais ces gens-là doivent nous donner la
meilleure des réponses aux meilleurs de leur savoir.
Et puis effectivement, ils doivent faciliter.
Tout le monde doit contribuer à faciliter l'exécution de ce
projet là. C'est un travail d'équipe, hein?
C'est c'est on, on. On revient toujours au sport

(18:26):
d'équipe, c'est pas pour rien. Tout le monde devient imputable
sur la glace. Au hockey, Ben c'est la même
chose sur un match de foot, c'est la même chose sur au
soccer, c'est comme ça, c'est dans une compagnie ou dans une
entreprise, c'est la même même même même chose donc
l'imputabilité très importante. Et ce qui est intéressant
d'avoir un un facilitateur externe, c'est.

(18:48):
Un de vos rôles premiers, c'est de s'assurer que les gens sont
imputables et qu'ils vivent au bout de la ligne et vous êtes
pas dans les opérations quotidiennes, vous êtes pas
distrait par un paquet d'autres trucs, un paquet de facteurs
émotionnels, un paquet de bonnesraisons qui fait qu'on n'a pas
livré que vous êtes capable de devenir de manière très
objective de dire Oh attends, ona un problème à telle place.
Comment qu'on peut soit aider telle personne ou peut-être

(19:09):
redistribuer la charge ou transférer l'imputabilité à
quelqu'un d'autre? Parce que peut-être c'est pas la
bonne personne pour faire avancer.
Donc ça l'aide à la livraison enqualité et en temps.
Les différents projets d'innovation là.
Exact, je vais ajouter à ça, Jonathan, que.
Comme service Conseil ou comme consultant, notre travail de
facilitateur se veut aussi préparer tous les membres de

(19:33):
l'organisation avant les rencontres de direction.
Donc quand on arrive dans un unerencontre de direction de
projet, on a un statut, on veut donner l'avancement, que ce soit
positif ou négatif, on veut avoir une solution.
Comment on fait ça? Ben on vient travailler en amont
dans le processus avec la personne dont le problème va se

(19:53):
présenter dans son département, à donc directeur champion.
On va l'organiser. Obligé d'annoncer à tout le
monde dans l'organisation qu'on est en train de le faire.
On travaille ici spécifiquement avec ce groupe là pour dire OK,
on débloque 7 parties qui est très importante.
Vous allez vous faire poser la question sur ce sujet dans le
comité de direction. Voici, préparez vous les

(20:14):
réponses. On s'en va comme ça.
On fait notre propre stratégie àl'interne, toujours dans
l'objectif de livrer notre projet en qualité en temps.
Pour le meilleur des succès. Puis c'est intéressant à ce
point là, parce que oui, d'un côté, on rend les gens
imputables, on s'assure que ça avance, mais de l'autre côté, on
s'assure d'élever les gens, de les aider, de les accompagner,

(20:34):
de les préparer à ce qui s'en vient, puis de maximiser les
chances de succès individuellement et en équipe
dans l'organisation que j'adore cette philosophie là, ce mindset
là, et je pense, c'est la raisonpourquoi que quand qu'on voit
agir sur le terrain, il y a du succès, y a du mouvement et et
ça avance à ce moment-là. Dernier dernier pilier qu'on
identifié, c'est le manque de bon procédé de gouvernance qui

(20:56):
touche également les procédés degouvernance au niveau techno.
Marc-André, parlons un petit peude ça.
Ben manque de gouvernance en fait, on le voit souvent dans la
plupart des entreprises hein. Les opérations vont prendre le
dessus, le CE qu'on dit, le Corebusiness ou le en les activités
primaires de l'entreprise. Là ils vont toujours, toujours,
toujours prendre la première position dans les objectifs.

(21:18):
Par contre ça là il y a un anglemort à tout ça.
C'est que dans notre philosophiede people process technologie,
là où les individus, les processus et les outils
technologiques, bah les outils technologiques faut pas les
oublier, faut pas les oublier pour plusieurs façons.
Donc d'un point de vue de la sécurité, c'est important de

(21:40):
d'avoir nos systèmes qui sont enordre hein.
Les bons, les bons niveaux de sécurité, les bonnes niveaux de
ségrégation de données qui accèdent à quoi?
Ainsi de suite donc un point de vue de la sécurité d'un point de
vue contractuel. Avec nos fournisseurs, donc,
plusieurs entreprises savent quiont de la technologie.

(22:00):
Ils ne connaissent pas les termes et conditions des
contrats avec lesquels ils opèrent depuis x nombre
d'années. Elles ne savent pas combien
coûte le contrat et quelle serait l'alternative à un seul
système par exemple. Des fois donc, faire un
inventaire des actifs technologiques.
Dans la gouvernement, dans la gouvernance numérique, ça reste

(22:21):
une base en fait, ça c'est évident, mais non, des fois il
faut recreuser, puis c'est important de le faire dans ce
processus de gouvernance. Donc on on redécoupe qui fait
quoi dans l'organisation, qui sont les fournisseurs, qui sont
mes ou sont mes adresses dans mon organisation, où est-ce que
j'ai mes imprimantes, l'inventaire technologique, les

(22:42):
serveurs, où est-ce qu'on en estavec ça?
Ensuite de ça, on regarde où sont nos failles.
Tu sais, avons-nous des failles,des failles de sécurité et des
risques? Des systèmes à mettre à jour, la
maintenance, un calendrier de maintenance, c'est toutes les
choses qui normalement on voit. On va penser que dans la
technologie, ça se fait tout seul, ça se coordonne, ça

(23:04):
s'opère, ça se planifie, tout comme un projet.
Donc on a parlé de d'innovation,pardon, depuis le début.
Ben l'innovation commence par avoir une base solide pour être
après ça, implanter une discipline pour être capable
d'exécuter notre discipline. Donc on revient à notre actif.
Actif technologique, on va parler d'actifs de sécurité, on

(23:25):
va parler d'actifs technologique, on va parler de
contrat, on va parler de risques, on va parler de quels
sont les nouveaux systèmes introduire dans cet écosystème
là qui vont nous permettre dans le fond de continuer à
performer, de maintenir la de, de de maintenir le niveau de
sécurité, de maintenir les standards de performance.
Puis ensuite d'aller faire notreinnovation, donc une bonne base

(23:47):
nous permet de venir hein s'ajuster sur certains niveaux,
puis de concrétiser une meilleure innovation ou un
résultat régulier. Et on a gardé ce point là en
dernier parce que je trouve qu'il c'est un des points qui a
le plus d'impact d'aller chercher quelqu'un de l'externe
qui en fait beaucoup chez d'autres entreprises parce que.
En tant qu organisation qu'on est bon dans un domaine X ou y,

(24:10):
c'est difficile d'instaurer les bons procédés de gouvernance,
entre autres au niveau techno parce que c'est pas notre notre
corps de business. Et là de prendre la connaissance
et l'expérience de quelqu'un de l'externe qui en fait beaucoup
et venir infuser ça dans son organisation, c'est carrément un
tremplin pour aller à la prochaine étape et ça maximise
les chances de succès. Et je pense, c'est là qu'il y a
une grande plus-value de faire affaire avec un plan cours de ce

(24:33):
monde, un marc-andré de ce mondeou une entreprise similaire à
ça, c'est de l'expérience. En en boîtes qui ont été
accumulées à travers le temps que vous pouvez venir infuser
dans vos organisations pour une période de temps X à ce
moment-là et le but d'un d'un consultant, c'est pas d'être là
à vie non plus. Malgré que les marques André de
saumon et blanc de ce monde ramènent toujours des nouvelles

(24:53):
méthodes technologies, des nouvelles philosophies à
s'améliorer à travers le temps, mais de prendre ces services là
pendant un certain temps, ni rien infuser son organisation
peut faire une grande différenceau bout de la ligne pour vous
aider à vraiment passer de. Je veux être innovant à.
Je suis très innovant et je rayonne par cette innovation là
dans mon domaine, dans mon marché et dans le.

(25:14):
L'industrie au bout de la ligne qui ne voudrait pas être perçu
comme une entreprise innovante? Ça permet également de fluidiser
le processus de vente, d'aider aussi à acquérir de la bonne
main d'œuvre parce que c'est rare que les gens allaient
travailler dans des entreprises qui ne sont pas à jour.
Au niveau technologie, c'est passexy ou le fun de travailler
avec des vieux systèmes, ou du moins d'être beaucoup en format
papier et Excel. Donc je pense y a une réflexion

(25:36):
à avoir derrière tout ça. Je termine petit point rajouter
marc-andré là de ton. Côté là-dessus ouais, rétention
de personnel. Donc d'un côté on parle
d'embauche hein, attirer le talent, mais d'un autre côté on
on on le sait, là les organisations on dans certains
cas on des petites lacunes au niveau de la la c'est pas une
lacune, c'est au niveau de la rétention de personnel à des

(26:00):
départs à la retraite qu'il fautpréparer.
Donc ton innovation puis systèmela la, la façon de travailler,
standardiser. Ça facilite la continuité des
affaires. Dans le fond, lorsqu'on a des
départs et de l'expertise qui vont quitter l'organisation,
c'est c'est c'est pas à sous-estimer en fait cette
partie là on veut pas réapprendre les 20 dernières

(26:24):
années d'expérience de l'individu qui nous quitte.
On veut que déjà son travail soit standardisé, puis on va
être capable de maintenir dans le fond le l'entreprise dans une
bonne posture. Très pertinent.
Je termine avec un petit résumé et 2 statistiques qui sont assez
fracassantes. Donc En résumé, on a parlé de
bons procédés de gouvernance, ona parlé de l'imputabilité, on a

(26:46):
parlé également de c'est pas un sprint, c'est un marathon, donc
faut s'assurer que nos gens ne s'épuisent pas.
Donc c'est une question de comment on gère le tout et y a
une dualité proactive. Réactive donc d'avoir les bons
éléments en place pour être plusproactif et non comme dans nos
opérations souvent un peu trop réactif. 2 statistiques que je
vous donne. Je répète ce que j'ai dit au

(27:07):
début, les entreprises qui sont réellement innovantes, c'est 3 à
5% de leur volume d'affaires quiest investi en innovation, pas
juste en format logiciel et structure informatique.
Il y a également du matériel desfois pour vos opérations, mais
vous pouvez garder ça en tête etidéalement de budgéter sur plus
qu'un an à la fois. C'est important de donner une
vision. On a d'ailleurs développé des

(27:27):
outils là pour le salon du STFM qu'on peut rendre à votre
disposition pour aider à cette réflexion stratégique.
Là juste m'écrire un petit message sur LinkedIn, ça me fera
plaisir de vous transmettre. Ces outils là de réflexion et la
dernière strate, ce que je veux mentionner, c'est la Fondation
Walter J Summers qui est à à HECMontréal a publié à chaque année
le bilan de prospérité au niveaudes du Québec et la dernière

(27:51):
année qu'ils ont réussi à comparer la productivité du
Québec avec d'autres nations. Les chiffres étaient les
suivants, on va prendre le Québec versus les États-Unis,
donc le Québec. Le dollar par heure de
productivité qui était généré auQuébec dans le secteur privé,
c'est. L'arrondi, 58$ de l'heure, on se
compare aux États-Unis, on parlede 96,00$ dollars, donc c'est

(28:15):
66% de richesse qui est créée deplus à l'heure.
Et une grande partie de cette différence là vient du fait de
notre manière que de comment on gère et on gouverne notre
innovation au Québec. Aux États-Unis, beaucoup moins
frileux de dire Let's Go, on y va de l'avant, on le teste, au
pire on se casserait la gueule et on réitérait au besoin. au

(28:38):
Québec, on est très frileux de d'avancer ou de dédier un
budget, ou même de penser dédierun budget récurrent.
On se dit, mon Dieu, ça fait pasde sens, ça va couper trop ma
ligne du bas, mais c'est généralement ce qui va à travers
le temps. Si on mange l'éléphant, une
petite bouchée à la fois va venir générer de la ligne du
bas. Il va venir vous positionner
comme leader dans votre marché où vous gardez la position de

(29:00):
leader parce que probablement quelqu'un d'autre dans votre
compétition qui est en train de travailler sur son excellence
numérique, sur son excellence technologique.
Donc à vous de décider si vous voulez être de ces leaders là
dans le Pack ou de tranquillement réduire en
position à travers tout ça. Donc une bonne réflexion à avoir
avec dans votre organisation avec les gens autour de vous.
On vous invite à partager là ce podcast là avec d'autres gens

(29:23):
dans votre organisation pour avoir une réflexion à ce
sujet-là. Marc-André, si jamais les gens
veulent discuter avec toi, savoir ce que planco peut faire
pour leur organisation, quel estle meilleur moyen de te
rejoindre? Enfin y a 2 moyens.
Enfin y a toujours le moyen LinkedIn qui est le plus facile,
le plus accessible. On a tous accès à LinkedIn très

(29:43):
rapide. Sinon adresse courriel donc Marc
tiret, André at planco.caplan.com PANCO
exactement la Coupe CA on coupera ça, on a juste ça.
C'est excellent donc d'un point de vue le numéro de téléphone,
mais mon cellulaire est toujoursdisponible 5145733096.

(30:07):
Foresti que on va mettre également les informations dans
les notes dans les notes de l'épisode.
Si vous voulez rejoindre Marc-André qui est un excellent
facilitateur et n'hésitez pas sivous choisissez un facilitateur
comme marc-André, que ça soit planco une autre entreprise.
Assurez-vous que l'expérience, la feuille de route, mais
surtout l'aspect humain et et lacapacité à dire les vraies

(30:29):
choses parce que c'est 4 étrennes qui sont extrêmement
importants. Et pour avoir collaboré avec
Marc-André, je lance des fleurs continuellement.
Marc-André, y a cet aspect-là très fort au niveau de la
connexion avec les humains pour les mobiliser.
Et surtout d'être capable de dire les vraies choses et de
dire j'ai pas peur de perdre ma place chez le client, de je vais
dire les vraies choses s'il fautles dire.
Puis c'est pour le bien de l'organisation, même si ça va

(30:50):
peut-être froisser certaines personnes de manière politique.
On dit les vraies choses qu'on avance à ce moment-là, donc ça
fait une grande différence. Marc-André n'est pas du genre à
dire l'heure sur votre montre, donc on on adore ce genre de de
partenaire là dans l'équation. Donc voilà quelque chose à
rajouter Marc-André avant qu'on termine l'épisode aujourd'hui?
Non, c'est complet. Ben Merci beaucoup pour

(31:10):
l'invitation Jonathan sur et certain.
Et puis donc ça m'a fait plaisirde partager un peu mon mon mon
s'en va où mon ma? Mon approche en fait pour aider
les entreprises du Québec. Un grand plaisir, marc-André?
On va aider une entreprise à la fois du Québec à atteindre
l'excellence numérique. Si vous avez besoin d'un petit
coup de main au niveau de d'automatiser vos processus dans

(31:33):
votre organisation au-delà de vos logiciels existants,
n'hésitez pas à nous contacter également chez Openmind.
C'est notre savoir-faire et notre expertise de vous amener
vers l'excellence numérique. Donc un plaisir d'être avoir été
des d'avoir été avec vous cette semaine encore une fois.
Et merci encore Marc André de Taprésence et de ton temps pour
cet épisode. Je vous dis, à bientôt.

(31:56):
Merci encore une fois d'avoir été des nôtres cette semaine,
nous produisons ce contenu gratuitement et avec amour pour
vous. Donc si vous pouvez en échange
prendre seulement un petit 10 secondes de votre temps pour
mettre sur pause et aller mettre5 étoiles sur Spotify et Apple
Podcast, ça fait toute la différence pour nous et ça nous
encourage à continuer. On est également curieux de

(32:17):
savoir ce que vous avez aimé et qu'est-ce que vous aimeriez
entendre sur le podcast dans lesprochains trimestres.
Donc n'hésitez pas à venir m'écrire directement sur
LinkedIn. Bon Ben j'entends l'éveiller et
je vous dis. À la prochaine?