January 27, 2025 • 34 mins
Die Beförderung aus den eigenen Reihen ist oft mit Stolpersteinen verbunden: Alte Kollegen werden zu Mitarbeitern, Erwartungen bleiben unausgesprochen, und Konflikte entstehen, bevor die Führungskraft richtig in ihrer Rolle angekommen ist.
In dieser Folge erfährst du:
✅ Warum Beförderungen oft zu Spannungen im Team führen – und wie man sie vermeiden kann.
✅ Die Bedeutung der richtigen Vorbereitung: Welche Fragen Unternehmer klären sollten, bevor sie eine Führungsposition besetzen.
✅ Systemgesetze im Team: Wie Zugehörigkeit und Wertschätzung Konflikte beeinflussen.
✅ Praktische Tipps zur Unterstützung neuer Führungskräfte beim Rollenwechsel.
✅ Wie Unternehmen langfristig von sauber durchgeführten Beförderungsprozessen profitieren.
💡 Warum diese Folge wichtig ist:
Eine erfolgreiche Beförderung ist mehr als eine Personalentscheidung – sie beeinflusst das gesamte Teamklima und die Unternehmenskultur. Konflikte, die aus mangelnder Vorbereitung entstehen, können die Motivation und Produktivität erheblich beeinträchtigen. Mit den richtigen Ansätzen lässt sich dies jedoch vermeiden.
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Transcript
Episode Transcript
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(00:08):
Beförderung aus dem eigenen Team zur Führungskraft.
Wir kriegen sehr oft mit in unserer Arbeit, dass Unternehmen bewährte Mitarbeiter
Verantwortung übertragen in Form einer Beförderung in eine Führungsposition,
ohne dass der Rollenwechsel vielleicht klar kommuniziert wird oder begleitet wird.
Unterm Strich führt das in der Regel schnell zu Spannungen.
(00:29):
Denn plötzlich ist man kein Kollege mehr, keine Kollegin mehr,
sondern Führungskraft und verantwortlich für eventuell die alten Mitarbeiter,
mit denen man vorher noch zusammengearbeitet hat. Oder für ein neues Team.
Aber man ist noch gar nicht so richtig in der Rolle angekommen,
angekommen. Und in dieser Folge geht es darum,
was man machen kann, dass es gar nicht erst dazu kommt,
(00:51):
dass diese Spannungen entstehen. Diese negativen Auswirkungen für die Führungskraft,
für die Mitarbeiter, aber auch für die Unternehmer,
für die Inhaber Und wir skizzieren in dieser Folge die Lösungsansätze,
die wir unseren Kunden mitgeben, bevor so eine Beförderung durchgeführt wird,
damit man das eben alles so gut wie möglich über die Bühne bringt,
(01:13):
ohne dass man nachher noch die Konflikte behandeln muss,
den Schaden aufräumen muss und im Endeffekt die wertvolle Zeit,
die dann, die man dann hat, eben für unternehmenswichtige Sachen dann
anwenden kann. Dieter Wir haben im Vorfeld ja darüber gesprochen,
dass es auch mehrere Ebenen betrifft im Unternehmen.
(01:37):
Das ist erstmal die die Führungskraft selber, die vielleicht merkt, dass der Stress und der
Druck pegel steigt in der in der neuen Aufgabe,
in dem neuen Verantwortungsbereich und man sich vielleicht gegenüber alten Kollegen und
Kolleginnen durchsetzen oder rechtfertigen muss,
weil die einen vielleicht fordern. Da werden vielleicht Deadlines nicht eingehalten
(01:58):
Gehalten. Es wird sich nicht an Absprachen gehalten und man fragt sich dann eventuell
dann als neue Führungskraft Woran liegt das?
Kann ich überhaupt führen?
Wieso sind die die Mitarbeiter so zu mir?
Gibt es da irgendwas, was ich ändern kann?
Es gibt vielleicht Autoritäts und Legitimitätsprobleme.
(02:19):
Also gerade wenn man den Rückhalt des Teams oder des Unternehmers des Unternehmens nicht
hat, fehlt auch die die generelle Führungsbasis,
die man ja braucht, damit es überhaupt funktionieren kann,
damit man überhaupt richtig führen kann. Und das kann natürlich auch bedeuten,
dass man gewisse Entscheidungen nicht treffen kann oder nicht richtig treffen kann,
dass da auch mal Zeit ins Land zieht, bevor man überhaupt irgendwas machen kann,
(02:43):
weil man sich mit diesen Hürden auseinandersetzen muss.
Dann gibt es natürlich auch Folgen für die Mitarbeiter. Es kann natürlich auch zu Unmut
führen, wenn jemand aus den eigenen Reihen eventuell befördert wird.
Vielleicht kommen dann Probleme auf wie so eine Art Neid,
weil jemand anderes gefühlt eigentlich zu dieser Beförderung anstand und es nicht
(03:04):
bekommen hat. Und dann kann es sein.
Also das ist auch eine Sache, die mir rückmeldet wurde von einem Kunden,
dass man sich die Frage stellt warum anstrengen, wenn sowieso nur die Beziehung
zum Chef zählen? Also das sind ja die die Gedanken,
die dann hochkommen oder auch eben so passiv aggressives Verhalten,
das hinterrücks getuschelt wird.
(03:24):
Man Dienst nach Vorschrift macht und auch, sage ich mal,
diese persönliche Nähe eventuell gar nicht mehr hat,
so eine gewisse Empathie. Der Unternehmer ist natürlich auch davon betroffen,
weil er gesamtverantwortlich ist für diese Situation.
Einmal, dass es natürlich dem Team gut geht, aber auch,
dass die Führungskraft in einer stimmigen Art und Weise befördert wird.
(03:45):
Und wenn das nicht passiert, dann geht es natürlich darum,
sage ich mal, sich mit dem Zusatzaufwand auseinanderzusetzen,
weil man eingreifen muss, wenn es vielleicht schon eskaliert ist.
Muss dafür sorgen, dass die Leute irgendwie miteinander zusammenarbeiten können.
Und man muss dafür sorgen, dass die Stimmung nicht kippt. Das kann ja
(04:07):
auch sehr, sehr schnell passieren.
Und was natürlich dann noch dazukommt, sind dann eventuelle Konfrontationen mit
alten Konflikten, also dass dann Vorwürfe hochkommen.
Oder man merkt, dass die gewisse Teammitglieder oder diese Führungskraft im
Vorfeld schon Lasten getragen hat aufgrund von ungeklärten Konflikten,
die dann ans Licht wiederkommen. Und das Ganze hat am Ende des Tages ja auch
(04:30):
eventuelle wirtschaftliche Konsequenzen.
Also wenn ich Konflikte in meinem Team habe, eine Führungskraft nicht richtig führen kann
in dieser Situation wird man ja auch die Ergebnisse dann nicht so erarbeiten können,
wie es in einem stimmigen, wertschätzenden Umfeld der Fall ist.
So einmal das mögliche Spannungsbild, mit dem wir ja auch von unseren Kunden ganz
(04:53):
oft konfrontiert werden.
Das sind, sage ich mal, alles Inhalte, die wir aus der Praxis sehr
gut kennen. Und uns geht es darum, dass dir als Zuhörer das natürlich nicht
passieren soll. Darum geht es in dieser Folge.
Was kannst du tun, damit ihm dieses Szenario nicht eintritt?
Dieter Wenn wir uns jetzt genau diese Folgen anschauen und jemand zu dir kommt und sagt
(05:17):
Hey, ich habe vor, jemanden aus einem Team zu befördern,
dass die beste Person und fragt dich wie kann ich das am besten machen,
damit ihm diese ganzen negativen Konsequenzen nicht eintreten?
Was würdest du dieser Person raten?
Auf verschiedenste Fragen, die er sich selbst oder sie sich erst mal
(05:38):
stellen sollte ist wird früher vor später eingehalten.
Also ist das die dienstälteste Person aus dem Team,
die jetzt Führungskraft werden soll.
So, wenn es nicht die dienstälteste ist, sondern eine dienst Jüngere.
Da muss man letztendlich mit den Dienstälteren das klären.
(06:00):
Muss man ansprechen, dass man vorhat, einen Dienst jüngere Person zu befördern?
Und letztlich geht es darum, dass es für die Dienstälteren okay ist,
dass die sagen, weil sie es verstehen zum Beispiel die hat eine höhere
Verantwortungskompetenz, also kann gut Verantwortung übernehmen,
kann gut als Führungskraft dann arbeiten, muss nicht die fachkompetenteste Person sein,
(06:25):
sondern die Menschen führen kann usw.
Wenn das gegeben ist und die Dienstälteren sagen ja,
das ist für uns okay. Dann hat man zumindest auf der Ebene die Systemgesetze eingehalten
und das kann von den Dienstälteren dann angenommen werden.
(06:47):
So dass das eine das, was hauptsächlich die Mitarbeiter angeht und
was die Mitarbeiter natürlich dann später auch brauchen,
ist, wenn eine dienst jüngere Person ist, dass die trotzdem,
wenn sie dann die Führungskraft ist, immer darauf achtet,
dass es da welche gab oder gibt.
Die Dienstälter sind für das Gesamtsystem so,
(07:07):
weil sonst hat man dann hinterher das Problem, dass sie sagen, in dem Moment,
wo die Entscheidung war, wo es uns erklärt wurde, war es okay.
Aber hinterher hat sich die neue Führungskraft einfach Ich mache alles so,
wie ich es will und was ihr früher gemacht.
Egal. Dann kommt ganz oft bei denen, die das Gefühl Nee,
dann ist es nicht mehr okay.
Und dann hätten sie damals auch nicht gesagt, das ist okay so,
(07:30):
das ist das eine. Das zweite, die Die Auswirkungen für die Mitarbeiter ist
natürlich, dass die neue Führungskraft natürlich Aufgaben abgeben muss.
Das heißt, die kriegen eine Mehrbelastung und vielleicht ersetzen dann die die Person durch
einen neuen Mitarbeiter muss eingearbeitet werden. Also das muss man beachten, dass das
(07:51):
typischerweise erst mal mehr Arbeit macht.
Genau. Wenn man an die Führungskraft denkt, die dann hochwandert.
Da gilt es auch, viele Fragen zu stellen.
Und da geht es hauptsächlich um das System selbst.
Ein Zugehörigkeit bzw Ausschluss.
(08:13):
So, und bei der neuen Führungskraft gilt es immer zu klären oder auch direkt
anzusprechen, dass die, die immer zu diesen Gefühlen kommt,
dass sie irgendwas loslassen muss, nicht mehr dazugehört und dass sie darauf
vorbereitet ist. Und letztendlich einerseits,
dass es auch okay ist, dass sie weiß, was kommt und gleichzeitig,
(08:36):
dass es aber auch keine schlechten Gefühle macht.
Also die neue Führungskraft zum Beispiel gehört dann nicht mehr zu den Kollegen dazu.
In dem Sinne Jetzt morgens Kaffeepause kommt die neue Führungskraft da rein und dann hören
die Mitarbeiter auf zu sprechen.
Jetzt mal so einen krassen Fall. Ja und dann,
wenn die denkt Wieso, ich bin doch einer von euch.
(08:58):
Nee, ist man nicht, weil man ja hierarchisch disziplinarisch dann zum Beispiel höher ist.
Genau da muss die Person mit ja klarkommen.
Und das zweite, wo die neue Führungskraft auch immer mit Ausschluss zu tun hat.
Sie muss Aufgaben abgeben und das können auch ganz geliebte Aufgaben sein,
(09:22):
wo man sich gerne drum kümmert.
Wo man aber merkt nee, jetzt darf ich gar nicht mehr machen,
sonst habe ich gar nicht mehr genügend Zeit. Man soll so ungefähr 40 % seiner Zeit für
Führung einplanen. Das heißt, man muss mindestens 40 % seiner vorherigen
Aufgaben weg delegieren abgeben.
So, dass können auch die wenigsten.
(09:43):
Das gilt es aber zu klären, weil sonst kriegen die einen
Ressourcenmangel, geraten unter Stress.
Und wenn Führung dann an letzter Stelle steht,
dann leiden ja auch wieder die Mitarbeiter und das ganze Hin und Her.
Also negative Auswirkungen.
Genau. Vorher sollte natürlich, wie du schon sagst,
(10:06):
es darf nicht nur um Beziehungen gehen, weil den Mitarbeiter habe ich am liebsten und
deswegen will ich den befördern. Sondern es geht ja schon darum,
dass die Führungskraft ausgebildet ist, so dass der Mitarbeiter zur Führungskraft
ausgebildet wird, dass die auch führen kann, dass sie Gespräche führen kann,
dass sie Verantwortung übernimmt, dass sie solche Konzepte wie AWKK,
(10:30):
also richtig delegieren, kontrollieren usw kann,
dass die genügend innere Power hat und dass sie Vorbild ist.
So, diese ganzen Sachen, dass die Systemgesetze beachtet,
dass sie ein System anwendet, haben wir in anderen Podcast ja beschrieben.
Was da alles hinter steckt. Genau das gilt es vorher alles zu klären,
(10:57):
aufzuarbeiten usw, bis die die neue Führungskraft sich das auch zutraut,
also auch die, die Kompetenzen dafür hat.
Damit sie sich da nicht überfordert fühlt.
Und allein die Sachen, die, die ich jetzt schon gesagt habe,
betreffen natürlich den Unternehmer, weil der muss das ja letztendlich steuern.
(11:17):
Entweder er selber oder mit der Personalabteilung zusammen oder wie auch
immer deren System da ist.
Aber letztendlich muss er ja die Verantwortung übernehmen und auch dafür
sorgen, dass das alles eingehalten wird, dass diese Fragen gestellt werden.
Genau. Also das schlimmste was passieren kann,
(11:39):
sind die die Systemgesetzverletzungen.
Wenn sich die Dienstälteren nicht berücksichtigt fühlen und einer von denen das
Gefühl hätte, eigentlich hätte ich hier Führungskraft werden müssen, dann
funktioniert es nicht.
Gibt immer dicke Konflikte.
Wenn die neue Führungskraft nicht führt, weil sie entweder doch die Zugehörigkeit zu
(11:59):
den Kollegen behalten will, dann führt die nicht und fühlt sich
vielleicht zugehörig zu den Kollegen. Aber die wollen ja eine Führung haben, also finden
die das doof. Aber diese Führungskraft kriegt mit dem Unternehmer auch Ärger,
weil der will natürlich jemanden, der dann das Team führt und nicht jetzt auf
(12:20):
der Ebene des Teams bleibt.
So, und bei der Führungskraft geht es hauptsächlich darum,
dass die trotzdem sich weiter zugehörig fühlt zu beiden Seiten.
Dass sie sich zugehörig zum Unternehmer fühlt,
aber auch zugehörig zu zum Team, aber nicht auf gleicher Ebene,
(12:41):
zum Team. So, und wenn die Führungskraft sich ausgeschlossen fühlt vom Team.
Dann ist es oft so, dass die zur Seite des Unternehmers rutscht,
dass die dann so eine Einheit bilden, aber dann letztendlich leidet darunter das
Team wieder. Also das ist dann so, wenn das alles nicht geklärt ist,
(13:04):
dass entweder die Führungskraft die neue Führungskraft zum Team rutscht oder zum
Unternehmer hochrutscht.
So, und das Ziel ist aber, dass die dazwischen ist und zu beiden Seiten
sich zugehörig fühlt.
Das Interessante daran ist ja, dass man diesen Prozess ja in diverse Phasen
(13:24):
so ein bisschen aufteilen kann.
Also Phase eins, so die die Vorbereitung darauf,
wenn klar ist, dass jemand befördert werden muss,
vielleicht wenn man aufwächst oder Abteilung wächst,
wo man dann das abspaltet oder so und dass man sich,
bevor man diese Beförderung durchführt, wie du ja schon gesagt hast,
gewisse Voraussetzungen eben Prüft einmal, wie ist die Lage in dem Team.
(13:49):
Gibt es irgendwelche Konflikte, die man noch lösen sollte? Aber so wie ich
das dann verstanden habe, gilt es ja auch zu prüfen,
ob die besagte Person, die führen soll.
Diese innere Stärke schon besitzt.
Und das sind ja alles Sachen, die man im Idealfall ja vor der Beförderung
prüfen sollte. Das heißt, das ist ja auch wichtig dann für das
Unternehmen, wenn klar wird, okay, hier wird eine Beförderung irgendwann
(14:12):
ausgesprochen, weil es gebraucht wird, sich auch relativ zeitnah dann auch um diese
Vorbereitung zu kümmern, dass man dann hinten raus nicht Stress
kriegt, wenn es dann so weit ist, weil es gebraucht wird.
Dass da genügend Führungspower ist.
Ich nenne das ja auch Schwert und Herz, dass man schon klar sagen kann,
(14:33):
wo es lang geht, aber trotzdem mit mit Empathie,
dass so das Optimum und die Erfahrung ist die wenn der Unternehmer eher so die harte Seite
hat, also viel Schwert, aber weniger Herz dann Dann befördert er
normalerweise eher Leute, die genau das Gegenteil haben.
So, damit das irgendwie so wie so ein Puzzle zusammenpasst.
(14:57):
Aber das führt meistens nicht zum Erfolg, sondern es geht darum,
dass der Unternehmer selber genügend Power hat. Deswegen heißt ja unser Podcast auch so.
Und dass dann die Führungskräfte unter ihm auch volle Power haben.
Und wer das nicht hat, dann macht es Sinn, dass durch Coaching zu
erarbeiten. Weil das so die eine Grundvoraussetzung und mit den mit den
(15:22):
Phasen. Also Vorbereitung.
Das hängt natürlich davon ab, in welchem System man ist,
in welcher Konstellation.
Also wenn du sagst, das Beispiel hast, die Abteilung wächst und man merkt irgendwie,
20 Leute kann jetzt keiner mehr führen und dass man da eine neue Hierarchieebene
einzieht. Und die wird dann besetzt durch Teammitglieder als Führungskraft.
(15:52):
Dann ist es so, dass eine und das andere ist natürlich,
man kann ja auch gucken, Gab es diese Stelle schon mal und ist die
Führungskraft gegangen?
Dann kommt es immer darauf an wie ist sie gegangen? Ist sie im Guten gegangen? Und dann
die ganzen Fragen, die wir so haben.
Oder ist die mit, mit mit schlechten Gefühlen,
mit Angst, mit Wut, mit Ausschluss umgegangen,
(16:15):
gegangen worden? Dann sagen wir auch, da ist ein vergifteter Platz.
Und das kann dann dazu führen, dass selbst wenn man mit der Führungskraft
alles klärt, mit den Mitarbeitern alles klärt und alle genügend Power haben, aber dieser
vergiftete Platz dazu sorgt, dass die neue Führungskraft dann nicht
wirklich Erfolg haben kann.
(16:35):
Da ist es dann wichtig, dass vorher dieser vergiftete Platz gelöst
wird. Und das hat letztlich wieder mit Systemgesetzverletzungen zu tun. Dass der
Ausschluss passiert ist, dass da Fehlende Wertschätzung war und dass
da Ängste und Leid und Wut ist.
Und da muss man vorher die Verletzung auflösen,
die zwischen den Mitarbeitern der früheren Führungskraft und dem Unternehmer entstanden
(17:00):
sind. Damit dieser Platz sauber ist, nicht mehr verbrannt ist,
damit eine neue Führungskraft überhaupt dann wirklich einen Fuß auf den Boden kriegt?
Genau. Also es kommt immer darauf an, wie Wie sieht das System aus?
Ist das eine neu geschaffene Position oder ist das schon mal eine Person,
(17:22):
also Position, die besetzt war?
Und wie ist, ja wie ist die Person gegangen?
Wenn die jetzt einmal pensioniert wurde oder zu einem anderen Unternehmen gegangen,
aber es ist mit Wertschätzung passiert usw, dann muss man sich da nicht drum kümmern.
(17:43):
Genau. Aber sonst muss man das vorher unbedingt klären.
Da kann man vielleicht noch mal drauf achten, dass man noch mal gemeinsam traurig ist
darüber, dass jemand geht aus dem System.
Wenn es vorher gut war. Das ist auch eine Sache,
die, die nicht sehr oft vorkommt, aber das oder eine Verabschiedungsparty oder
Ritual oder sowas hat, dass dieser Übergang auch passieren kann.
(18:09):
Das kann man sich alles Gute wünschen.
Genau richtig, dass der Alte auch das Neue anerkennen kann.
Genau. Und dann ist ja eine spannende Phase die Implementierung.
Also man hat jetzt eine Person, man hat die Voraussetzung geklärt und man hat
dann die Person dann befördert.
(18:30):
Dann geht es ja auch darum, sage ich mal, das Team mit an die Hand zu
nehmen, abzuholen, aber auch die Führungskraft selber.
Also den natürlich auch einen Rahmen geben, dass das gerade am Anfang,
wenn ein neuer Mitarbeiter ins Unternehmen kommt, da natürlich auch ein Fokus.
Erstmal drauf ist auf diese Anfangsphase, dass wenn man da auch merkt,
irgendwie auf allen Ebenen okay, hier gibt es Sachen, die funktionieren
(18:52):
richtig gut, aber hier gibt es vielleicht auch die ersten Druckpunkte eventuell.
Da gibt es ja auch diverse Gründe, warum das so ist.
Andere Arbeitsweisen, vielleicht noch mangelndes Praxiswissen der
Führungskraft. Man braucht ja sowieso erstmal eine gewisse Einarbeitungsphase,
bis man auch versteht, sage ich mal auch aus der neuen Rolle heraus.
Wie möchte ich führen, wie kann ich das führen, Wie gehe ich am
(19:14):
besten mit den Leuten um?
Und da ist ja auch. Also aus meiner Erfahrung ist es wichtig,
dass der Draht zwischen dem Unternehmer und der Führungskraft natürlich dann in dem
Moment oder in dieser Phase sehr eng ist, dass da der Austausch ist bei aufsteigenden
Herausforderungen oder eine andere anderweitiger Signale,
aber auch natürlich die Verbindung dann zum Team.
(19:37):
Na gerade Stichwort Erwartungen Welche Erwartungen hat das Team dann an die
Führungskraft? Dass man das natürlich auch mit dem Team klärt und dass man die
Führungskraft in dem Sinne auch abholt, was so die Arbeitsweisen angeht,
zum Beispiel. Weil selbst wenn man im eigenen Team war,
kann es ja auch sein, dass man mit gewissen Mitarbeitern mehr
(19:57):
Überschneidungspunkte hat als mit anderen.
Also ist das im Endeffekt ja auch so eine, so eine heiße Phase in dem Sinne,
wenn wir bis dato, sage ich mal, die Voraussetzungen soweit geschaffen haben,
dass der Staat gut gelingen kann.
Ja.
Weil du Erwartungen angesprochen hast. Natürlich geht es.
Oder es ist wichtig, dass der Unternehmer auch seine Erwartungen und wir sagen immer
(20:22):
Erwartungen sollte man immer als Ziele, als Aufgaben,
als Werte oder auch als Forderung ausdrücken.
Wichtig ist, dass sie auf den Tisch kommen. Ja,
und der Unternehmer muss ja auch klar delegieren und Ziele der Führungskraft geben.
Das ist ja auch wichtig. Das erleben wir auch immer wieder,
(20:45):
dass das oft nicht genügend gemacht wird, sondern der Unternehmer denkt oder hofft oder
was auch immer, dass die Führungskraft so ist wie er und Verantwortung übernimmt usw.
Und dann sage ich den Unternehmer immer wenn ich genauso wäre wie du,
dann würde ich hier nicht arbeiten, sondern hätte ein eigenes Unternehmen, so um
(21:07):
die da mal wieder abzuholen.
Und. Letztlich geht es darum, das zu erkennen und dass der Unternehmer das
erkennt und seine Führungskraft da abholt und nicht die Erwartung hat,
der macht das schon so, wie er das denkt und das ist doch klar.
Sondern dass er das ausarbeiten muss und auch mit dem bespricht,
(21:28):
was sind die Ziele. Und dann ist es wichtig, dass die Führungskraft für sich,
aber auch mit dem Unternehmer dann den Ökocheck macht.
Oder Systemcheck. Das sind ja die vier Fragen,
die für uns immer ganz wichtig sind, wenn die Ziele zum Beispiel klar sind.
Oder auch die Frage Willst du überhaupt Führungskraft werden?
(21:51):
Dass man sich die Fragen immer stellt Was ist das Gute daran,
dass ich das noch gar nicht erreicht habe? Ist das gut daran,
dass ich noch gar nicht Führungskraft bin oder was?
Das Gute daran, dass ich dieses Ziel, was ich da bekomme,
dieses Team erfolgreich machen, jetzt noch gar nicht machen muss Und dass
(22:13):
diese Vorteile aus dem Jetzt erhalten bleiben.
Sonst würde man sie ja verlieren und das wäre ja Täterschaft.
Und die andere Frage ist natürlich, welche negative Auswirkungen kann das haben,
wenn man Führungskraft wird?
Ein paar haben wir ja schon angesprochen. Eben dieses Ausschluss von den Mitarbeitern,
Ausschluss von Aufgaben, Stress, Überforderung,
(22:36):
dass man da nicht genügend Power hat, um auf delegieren zu können.
Solche Dinge so und das oder Ängste, die da entstehen können.
Das deutet dann immer auf negative Auswirkungen hin.
Und die vierte Frage ist natürlich dann wieder Was kann man tun?
Was muss die Führungskraft tun, damit das gar nicht eintritt?
(22:59):
Genau. Also das sind alles so die Fragen, die wir dann nutzen oder auch den
Unternehmern, den Führungskräften an die Hand geben.
Und das, wenn man auch diese Phase, sag ich mal erfolgreich überstanden hat,
geht es ja darum, sage ich mal von allen Seiten ständig im Feedbackloop zu sein.
(23:21):
Also in dieser Feedbackschleife und das, was man dann im Idealfall natürlich an
Voraussetzungen geschaffen hat, aufrechtzuerhalten und dann ständig in dem
Kontakt zu bleiben. Weil es kann natürlich sein,
dass Aufträge sich verändern oder im Team sich Sachen verändern oder wirtschaftliche
(23:43):
Faktoren verändern sich rechtliche Faktoren?
Da kann es natürlich auch sein, selbst wenn ich die beste Basis gebildet
habe, dass irgendwann Konflikte entstehen, die dann auch aus diversen Gründen nicht
gelöst werden und es eventuell dann zu kippen droht.
Oder die persönliche Entwicklung der, der, der der Führungskraft,
dass sie dann merkt Hey, das läuft richtig gut. Aber ich bräuchte hier
(24:04):
und hier und hier vielleicht noch mal eine Schulung, eine Weiterbildung oder sonst
irgendwas. Also dass man da auch, sage ich mal,
das innerlich nicht abhakt, okay, das läuft schon, sondern dass man da
auch ständig am Ball bleibt, um eben diese Kontrolle auch auszuüben.
Als Unternehmer, aber auch als Führungskraft auch wieder in beide Richtungen.
Ja. Genau. Und jetzt haben wir darüber gesprochen,
(24:27):
was man machen kann, bevor es ansteht.
Nun haben wir ja leider ganz oft Kunden, die sich,
sage ich mal, mit den negativen Auswirkungen beschäftigen.
Das ist schon passiert ist und nicht gut passiert ist.
Und da werden wir auch häufig gefragt Was können wir denn dann machen? Einmal von den
Führungskräften selber, die sich in diesen Situationen befinden, aber
auch von dem Unternehmer. Und da gibt es ja in dem Sinne keine,
(24:50):
keinen Quick fix, keine schnelle Lösung, die man da haben kann,
weil das ist ja im Endeffekt dann der Punkt, wo sage ich mal,
man ins Eingemachte gehen muss und eben alle Sachen,
die wir angesprochen haben, Konflikt, Historie,
Beweggründe, warum die Personen da überhaupt gelandet ist. Die Unternehmenskultur.
Weil es ist ja in der Regel nicht nur das eine Team, was betroffen ist von diesen
(25:12):
Situationen, sondern das spiegelt sich auch an anderen Bereichen des Unternehmens wieder.
Deswegen ist man ja im Endeffekt echt gut beraten,
wenn man sich im Vorfeld einmal Gedanken macht und die Energie und Zeit investiert,
um sowas vorzubereiten, so gut es geht.
Es kann natürlich trotzdem aus diversen Gründen nicht optimal verlaufen.
Das ist ja auch leider so die Regel.
(25:32):
Aber man kann ja im Vorfeld schon eine Menge dagegen tun,
dass es von vornherein zum Scheitern verurteilt ist,
wie du angesprochen hast, mit diesem vergifteten Platz. Aber wenn dann
die Frage kommt okay, was mache ich denn jetzt, wenn ich mich schon
mit den negativen Auswirkungen einer solchen Beförderung auseinandersetzen muss?
Da haben wir dann.
Letztendlich ja auch wieder die Reihenfolge drin hier hierarchisch oben anfangen beim
(25:56):
Unternehmer oder Unternehmerpaar, dass die genügend Power haben,
dass die die Handwerkzeug haben, dass die Verantwortung übernehmen.
So, und wenn da zwischen Unternehmer und der neuen Führungskraft der beförderten
Führungskraft Konflikte sind oder so, dass die dann geklärt werden,
(26:17):
dafür haben wir ja den Powercode, um verletzte Gefühle aufzulösen.
Das war immer da. Wo war es noch?
Gut so, dass der Unternehmer vielleicht merkt Oh,
da habe ich vielleicht zu viel Erwartungen gehabt oder gar nicht ausgesprochen, konnte
er die Führungskraft ja gar nicht wissen.
So solche Sachen. Oder wenn es vorher einen vergifteten Platz gab,
(26:38):
dann muss sowieso die Führungskraft das erstmal klären.
Da kann die neue Führungskraft ja nichts klären,
so dass man, dass man da die Sachen auflöst und dann mit der Führungskraft und wenn die
Führungskraft dann wieder mehr Power hat oder so,
dann Unternehmer und Führungskraft mit den Mitarbeitern.
So und so gehen wir letztendlich immer hierarchisch von oben nach unten vor,
(27:03):
weil die Verantwortung ganz oben ist.
Ja, das ist auch eine der Sachen, die wo ich gemerkt habe aus den Praxisfällen,
was auch den Führungskräften unheimlich gut tut,
weil es kommt ja auch oft vor, dass Führungskräfte sich bei uns melden und
eben solche Probleme dann vortragen und die zum Beispiel den Auftrag kriegen,
(27:26):
diese Probleme zu lösen.
Also im Endeffekt ja auch ein Verantwortungs eine Verantwortung übertragen bekommen,
die nicht in Gänze bei der betroffenen Führungskraft liegt.
Und deswegen wollte ich an dieser Stelle noch mal betonen, wie wichtig es ist, dass eben
diese Veränderung von oben kommt, weil die gesamtverantwortliche Person oder
der gesamtverantwortliche Personenkreis natürlich auch,
(27:47):
sag ich mal immer mit involviert ist.
In diesem Problem oder in diesem Outcome von diesen Situationen,
weil sie eben die Verantwortung tragen. Und deswegen ist es so essenziell wichtig, dass
sie auch, sag ich mal an erster Stelle erstmal angesprochen werden,
was die Problemlösung natürlich mit angeht, weil die müssen es tragen,
die müssen es ja auch voranbringen.
(28:09):
Da muss man auch, sage ich mal, als betroffene Führungskraft auch sehen
können, dass der Unternehmer sich eventuell verändert durch die Arbeit,
die wir ja machen. Weil sonst kann es auch sein,
dass das nicht angenommen werden kann von den betroffenen Führungskräften oder Teams.
Wenn die merken, der Unternehmer hat natürlich einen Anteil und das wissen die
Mitarbeitenden in der Regel und die merken auch,
(28:31):
wenn man das Problem ein bisschen wegdelegiert.
Das ist das eine. Und das zweite ist natürlich und deswegen sagen wir auch mit
genügend Power oder stark genug.
Eine Verletzung ist erst dann wirklich aufgelöst,
wenn die verletzende Person, also die verursachende Person,
auch ein neues Verhalten zeigt.
(28:52):
Weil sonst entsteht ja automatisch eine doppelte Verletzung.
Also nehmen wir mal das simple Beispiel.
Da kommt die Führungskraft immer zu spät zum Meeting und dann werden die Mitarbeiter sich
schlecht fühlen, der Unternehmer auch so und dann sagt der die Führungskraft tut mir leid
(29:13):
und so und kommt beim nächsten Mal aber wieder zu spät.
So, dann wird es ja nur noch schlimmer.
Das heißt, eine Verletzung lässt sich essen und dann wirklich auflösen Oder kommt dann
erst bei den Menschen an, wenn die wissen okay,
das macht dieser Mensch nicht noch mal, Weil der weiß jetzt,
(29:35):
dass das alte Verhalten schlechte Gefühle bei uns macht.
Genau. Also das. Und das ist so immer, was wir brauchen.
Immer zu gucken, wo war es noch gut?
Aber hat dieser Mensch auch die Power, das neue Verhalten dann zeigen zu können und
das dann auch beizubehalten?
Also wenn jetzt jemand da aus.
Aus Perfektionismus gehandelt hat, sagen wir eine Führungskraft,
(29:58):
die so einen inneren Antrieb hat.
Ich muss perfekt sein und hat vielleicht deswegen nicht delegiert oder hat den
kleinsten Fehler da kritisiert beim Mitarbeiter und man löst solche Sachen auf
oder probiert das. Und dann haben wir ja immer die Frage ja,
wie verhältst du dich dann anders, damit der Mitarbeiter sich beim nächsten Mal
(30:20):
nicht schlecht fühlt? Dann können die meistens nicht wirklich was sagen,
was sie anders machen würden, weil die so in ihrer Überzeugung oder
Identität oder in dem Antreiber gefangen sind oder auch in der Angst,
dass sie gar nicht die Chance haben, ein neues Verhalten zeigen zu können. So,
dann sind wir natürlich immer an der Stelle zu sagen Das wird aber gebraucht.
(30:42):
Also muss man das Thema, was dahinter liegt,
klären. Das heißt, die Führungskraft muss mal gucken,
wo kommt das her, wo kommt dieser Antreiber her?
Wo kommt dieser Perfektionismus her oder diese Angst?
Und das sind typischerweise Systemgesetzverletzungen,
die bei der Person irgendwo in ihrem Leben entstanden sind oder vielleicht auch bei den
Vorfahren. Und das lässt sich eben auflösen, so dass sich diese Antreiber lösen,
(31:06):
die Ängste lösen usw und dann geht man von da aus wieder in diese Konfliktlösung und dann
kann die sagen Ja, ich habe mein Thema geklärt,
so gut sein finde ich immer noch gut.
Aber perfekt sein muss nicht mehr, weil da die Versagensangst,
die dahinter steckt, weg ist.
Und ab jetzt kann ich mich anders verhalten.
(31:29):
Und dann kommt das auch erst an.
Das ist ein wichtiges Stichwort. Dann kommt es an, wer selbst oder die Erfahrung zeigt.
Ja, auch wenn. Spätestens, wenn man die Mitarbeiter dazuholt und die
Konflikte auflöst und dann die Führungskraft zum Beispiel sagt okay,
hätte ich gewusst, dass das Verhalten bei euch die und die Wirkung hat, in Zukunft
(31:50):
verhalte ich mich so und so, wenn die Mitarbeiter sagen Glaube ich dir
nicht. Kann ich noch nicht, kann ich nicht annehmen ist nicht
authentisch, weil das merkt man ja auch, ob eine Person wirklich was aufgelöst hat,
das Leid gesehen hat, zum Beispiel was verursacht wurde,
selber stark genug ist, die Verantwortung zu übernehmen,
um wirklich eine Verhaltensänderung daraus resultieren zu lassen.
(32:12):
Und das ist dann auch ein Anzeichen dafür, dass da irgendwas noch schlummert,
was man eben noch nicht aufgedeckt hat.
Ja, und häufig ist das ja auch so, dass das ist ja auch so wie viele
Teamworkshops werden gemacht, gerade weil es Konflikte gibt.
Da habe ich jetzt eine Klientin gehabt, die hat auch gesagt, wir machen zweimal Mal
im Jahr ein Teamworkshop. Da kommt immer das gleiche bei raus und wir wissen alle schon
(32:34):
jetzt, das zwei Wochen lang ist.
Also ein bisschen Elan drin und spätestens nach zwei oder drei Wochen ist sowieso wieder
alles beim Alten. Dann sind die Vorsätze vergessen.
Dann werden Sachen, Werte, Verhaltensweisen,
die man selber erarbeitet hat, sogar.
Da wird sich nicht mehr dran gehalten.
Und so ist das zweimal im Jahr, sagt sie.
(32:55):
Wie so ein wie so ein Deja vu, wo man dann motiviert rausgeht.
Voller Versprechen und sich am Ende des Tages nichts ändert.
Und das ist eben die Konsequenz daraus Wenn man die Probleme,
die Konflikte und Verletzungen nicht an der Ursache auflöst mit den gesamt
verantwortlichen Personen. Also alle ins Boot holen,
Top down. Das hat man dann, weil auch diese Workshops und so.
(33:19):
In der Regel machen die Menschen ja das Beste, was sie können aus ihrer derzeitigen
Position heraus. Aber die Wirkung ist dann natürlich entscheidend.
Na ja. Genau. Also unterm Strich Ursachen aufdecken,
beheben. Und dann kann man das, was man da erarbeitet,
(33:40):
auch mit in die Gegenwart und Zukunft nehmen.
Und am besten macht man es halt von vornherein so gut,
wie es so gut es geht mit den Ressourcen, die man hat.
Sonst muss man früher oder später sich mit den Konsequenzen auseinandersetzen.
Alles klar? Ich würde sagen, an dieser Stelle Dieter,
vielen Dank für den Input und an unsere Zuhörer.
(34:01):
Wenn ihr selber Fragen habt, euch in Situationen wiederfindet,
wo ihr nicht so richtig wisst, was ihr machen könnt oder machen sollt,
vielleicht auch so ein bisschen verloren vorkommt. Schreibt uns gerne eine Email. Das
Kontaktformular habe ich unten verlinkt in der Beschreibung und dann können wir entweder
direkt Kontakt miteinander aufnehmen oder wir thematisieren diese Situation in einem
unserer zukünftigen Podcastfolgen.
(34:24):
In dem Sinne vielen lieben Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten. Bis zum nächsten Mal.
Ciao und Tschüss!
Beförderung aus dem eigenen Team zur Führungskraft.
Wir kriegen sehr oft mit in unserer Arbeit, dass Unternehmen bewährte Mitarbeiter
Verantwortung übertragen in Form einer Beförderung in eine Führungsposition,
ohne dass der Rollenwechsel vielleicht klar kommuniziert wird oder begleitet wird.
Unterm Strich führt das in der Regel schnell zu Spannungen.
(00:29):
Denn plötzlich ist man kein Kollege mehr, keine Kollegin mehr,
sondern Führungskraft und verantwortlich für eventuell die alten Mitarbeiter,
mit denen man vorher noch zusammengearbeitet hat. Oder für ein neues Team.
Aber man ist noch gar nicht so richtig in der Rolle angekommen,
angekommen. Und in dieser Folge geht es darum,
was man machen kann, dass es gar nicht erst dazu kommt,
(00:51):
dass diese Spannungen entstehen. Diese negativen Auswirkungen für die Führungskraft,
für die Mitarbeiter, aber auch für die Unternehmer,
für die Inhaber Und wir skizzieren in dieser Folge die Lösungsansätze,
die wir unseren Kunden mitgeben, bevor so eine Beförderung durchgeführt wird,
damit man das eben alles so gut wie möglich über die Bühne bringt,
(01:13):
ohne dass man nachher noch die Konflikte behandeln muss,
den Schaden aufräumen muss und im Endeffekt die wertvolle Zeit,
die dann, die man dann hat, eben für unternehmenswichtige Sachen dann
anwenden kann. Dieter Wir haben im Vorfeld ja darüber gesprochen,
dass es auch mehrere Ebenen betrifft im Unternehmen.
(01:37):
Das ist erstmal die die Führungskraft selber, die vielleicht merkt, dass der Stress und der
Druck pegel steigt in der in der neuen Aufgabe,
in dem neuen Verantwortungsbereich und man sich vielleicht gegenüber alten Kollegen und
Kolleginnen durchsetzen oder rechtfertigen muss,
weil die einen vielleicht fordern. Da werden vielleicht Deadlines nicht eingehalten
(01:58):
Gehalten. Es wird sich nicht an Absprachen gehalten und man fragt sich dann eventuell
dann als neue Führungskraft Woran liegt das?
Kann ich überhaupt führen?
Wieso sind die die Mitarbeiter so zu mir?
Gibt es da irgendwas, was ich ändern kann?
Es gibt vielleicht Autoritäts und Legitimitätsprobleme.
(02:19):
Also gerade wenn man den Rückhalt des Teams oder des Unternehmers des Unternehmens nicht
hat, fehlt auch die die generelle Führungsbasis,
die man ja braucht, damit es überhaupt funktionieren kann,
damit man überhaupt richtig führen kann. Und das kann natürlich auch bedeuten,
dass man gewisse Entscheidungen nicht treffen kann oder nicht richtig treffen kann,
dass da auch mal Zeit ins Land zieht, bevor man überhaupt irgendwas machen kann,
(02:43):
weil man sich mit diesen Hürden auseinandersetzen muss.
Dann gibt es natürlich auch Folgen für die Mitarbeiter. Es kann natürlich auch zu Unmut
führen, wenn jemand aus den eigenen Reihen eventuell befördert wird.
Vielleicht kommen dann Probleme auf wie so eine Art Neid,
weil jemand anderes gefühlt eigentlich zu dieser Beförderung anstand und es nicht
(03:04):
bekommen hat. Und dann kann es sein.
Also das ist auch eine Sache, die mir rückmeldet wurde von einem Kunden,
dass man sich die Frage stellt warum anstrengen, wenn sowieso nur die Beziehung
zum Chef zählen? Also das sind ja die die Gedanken,
die dann hochkommen oder auch eben so passiv aggressives Verhalten,
das hinterrücks getuschelt wird.
(03:24):
Man Dienst nach Vorschrift macht und auch, sage ich mal,
diese persönliche Nähe eventuell gar nicht mehr hat,
so eine gewisse Empathie. Der Unternehmer ist natürlich auch davon betroffen,
weil er gesamtverantwortlich ist für diese Situation.
Einmal, dass es natürlich dem Team gut geht, aber auch,
dass die Führungskraft in einer stimmigen Art und Weise befördert wird.
(03:45):
Und wenn das nicht passiert, dann geht es natürlich darum,
sage ich mal, sich mit dem Zusatzaufwand auseinanderzusetzen,
weil man eingreifen muss, wenn es vielleicht schon eskaliert ist.
Muss dafür sorgen, dass die Leute irgendwie miteinander zusammenarbeiten können.
Und man muss dafür sorgen, dass die Stimmung nicht kippt. Das kann ja
(04:07):
auch sehr, sehr schnell passieren.
Und was natürlich dann noch dazukommt, sind dann eventuelle Konfrontationen mit
alten Konflikten, also dass dann Vorwürfe hochkommen.
Oder man merkt, dass die gewisse Teammitglieder oder diese Führungskraft im
Vorfeld schon Lasten getragen hat aufgrund von ungeklärten Konflikten,
die dann ans Licht wiederkommen. Und das Ganze hat am Ende des Tages ja auch
(04:30):
eventuelle wirtschaftliche Konsequenzen.
Also wenn ich Konflikte in meinem Team habe, eine Führungskraft nicht richtig führen kann
in dieser Situation wird man ja auch die Ergebnisse dann nicht so erarbeiten können,
wie es in einem stimmigen, wertschätzenden Umfeld der Fall ist.
So einmal das mögliche Spannungsbild, mit dem wir ja auch von unseren Kunden ganz
(04:53):
oft konfrontiert werden.
Das sind, sage ich mal, alles Inhalte, die wir aus der Praxis sehr
gut kennen. Und uns geht es darum, dass dir als Zuhörer das natürlich nicht
passieren soll. Darum geht es in dieser Folge.
Was kannst du tun, damit ihm dieses Szenario nicht eintritt?
Dieter Wenn wir uns jetzt genau diese Folgen anschauen und jemand zu dir kommt und sagt
(05:17):
Hey, ich habe vor, jemanden aus einem Team zu befördern,
dass die beste Person und fragt dich wie kann ich das am besten machen,
damit ihm diese ganzen negativen Konsequenzen nicht eintreten?
Was würdest du dieser Person raten?
Auf verschiedenste Fragen, die er sich selbst oder sie sich erst mal
(05:38):
stellen sollte ist wird früher vor später eingehalten.
Also ist das die dienstälteste Person aus dem Team,
die jetzt Führungskraft werden soll.
So, wenn es nicht die dienstälteste ist, sondern eine dienst Jüngere.
Da muss man letztendlich mit den Dienstälteren das klären.
(06:00):
Muss man ansprechen, dass man vorhat, einen Dienst jüngere Person zu befördern?
Und letztlich geht es darum, dass es für die Dienstälteren okay ist,
dass die sagen, weil sie es verstehen zum Beispiel die hat eine höhere
Verantwortungskompetenz, also kann gut Verantwortung übernehmen,
kann gut als Führungskraft dann arbeiten, muss nicht die fachkompetenteste Person sein,
(06:25):
sondern die Menschen führen kann usw.
Wenn das gegeben ist und die Dienstälteren sagen ja,
das ist für uns okay. Dann hat man zumindest auf der Ebene die Systemgesetze eingehalten
und das kann von den Dienstälteren dann angenommen werden.
(06:47):
So dass das eine das, was hauptsächlich die Mitarbeiter angeht und
was die Mitarbeiter natürlich dann später auch brauchen,
ist, wenn eine dienst jüngere Person ist, dass die trotzdem,
wenn sie dann die Führungskraft ist, immer darauf achtet,
dass es da welche gab oder gibt.
Die Dienstälter sind für das Gesamtsystem so,
(07:07):
weil sonst hat man dann hinterher das Problem, dass sie sagen, in dem Moment,
wo die Entscheidung war, wo es uns erklärt wurde, war es okay.
Aber hinterher hat sich die neue Führungskraft einfach Ich mache alles so,
wie ich es will und was ihr früher gemacht.
Egal. Dann kommt ganz oft bei denen, die das Gefühl Nee,
dann ist es nicht mehr okay.
Und dann hätten sie damals auch nicht gesagt, das ist okay so,
(07:30):
das ist das eine. Das zweite, die Die Auswirkungen für die Mitarbeiter ist
natürlich, dass die neue Führungskraft natürlich Aufgaben abgeben muss.
Das heißt, die kriegen eine Mehrbelastung und vielleicht ersetzen dann die die Person durch
einen neuen Mitarbeiter muss eingearbeitet werden. Also das muss man beachten, dass das
(07:51):
typischerweise erst mal mehr Arbeit macht.
Genau. Wenn man an die Führungskraft denkt, die dann hochwandert.
Da gilt es auch, viele Fragen zu stellen.
Und da geht es hauptsächlich um das System selbst.
Ein Zugehörigkeit bzw Ausschluss.
(08:13):
So, und bei der neuen Führungskraft gilt es immer zu klären oder auch direkt
anzusprechen, dass die, die immer zu diesen Gefühlen kommt,
dass sie irgendwas loslassen muss, nicht mehr dazugehört und dass sie darauf
vorbereitet ist. Und letztendlich einerseits,
dass es auch okay ist, dass sie weiß, was kommt und gleichzeitig,
(08:36):
dass es aber auch keine schlechten Gefühle macht.
Also die neue Führungskraft zum Beispiel gehört dann nicht mehr zu den Kollegen dazu.
In dem Sinne Jetzt morgens Kaffeepause kommt die neue Führungskraft da rein und dann hören
die Mitarbeiter auf zu sprechen.
Jetzt mal so einen krassen Fall. Ja und dann,
wenn die denkt Wieso, ich bin doch einer von euch.
(08:58):
Nee, ist man nicht, weil man ja hierarchisch disziplinarisch dann zum Beispiel höher ist.
Genau da muss die Person mit ja klarkommen.
Und das zweite, wo die neue Führungskraft auch immer mit Ausschluss zu tun hat.
Sie muss Aufgaben abgeben und das können auch ganz geliebte Aufgaben sein,
(09:22):
wo man sich gerne drum kümmert.
Wo man aber merkt nee, jetzt darf ich gar nicht mehr machen,
sonst habe ich gar nicht mehr genügend Zeit. Man soll so ungefähr 40 % seiner Zeit für
Führung einplanen. Das heißt, man muss mindestens 40 % seiner vorherigen
Aufgaben weg delegieren abgeben.
So, dass können auch die wenigsten.
(09:43):
Das gilt es aber zu klären, weil sonst kriegen die einen
Ressourcenmangel, geraten unter Stress.
Und wenn Führung dann an letzter Stelle steht,
dann leiden ja auch wieder die Mitarbeiter und das ganze Hin und Her.
Also negative Auswirkungen.
Genau. Vorher sollte natürlich, wie du schon sagst,
(10:06):
es darf nicht nur um Beziehungen gehen, weil den Mitarbeiter habe ich am liebsten und
deswegen will ich den befördern. Sondern es geht ja schon darum,
dass die Führungskraft ausgebildet ist, so dass der Mitarbeiter zur Führungskraft
ausgebildet wird, dass die auch führen kann, dass sie Gespräche führen kann,
dass sie Verantwortung übernimmt, dass sie solche Konzepte wie AWKK,
(10:30):
also richtig delegieren, kontrollieren usw kann,
dass die genügend innere Power hat und dass sie Vorbild ist.
So, diese ganzen Sachen, dass die Systemgesetze beachtet,
dass sie ein System anwendet, haben wir in anderen Podcast ja beschrieben.
Was da alles hinter steckt. Genau das gilt es vorher alles zu klären,
(10:57):
aufzuarbeiten usw, bis die die neue Führungskraft sich das auch zutraut,
also auch die, die Kompetenzen dafür hat.
Damit sie sich da nicht überfordert fühlt.
Und allein die Sachen, die, die ich jetzt schon gesagt habe,
betreffen natürlich den Unternehmer, weil der muss das ja letztendlich steuern.
(11:17):
Entweder er selber oder mit der Personalabteilung zusammen oder wie auch
immer deren System da ist.
Aber letztendlich muss er ja die Verantwortung übernehmen und auch dafür
sorgen, dass das alles eingehalten wird, dass diese Fragen gestellt werden.
Genau. Also das schlimmste was passieren kann,
(11:39):
sind die die Systemgesetzverletzungen.
Wenn sich die Dienstälteren nicht berücksichtigt fühlen und einer von denen das
Gefühl hätte, eigentlich hätte ich hier Führungskraft werden müssen, dann
funktioniert es nicht.
Gibt immer dicke Konflikte.
Wenn die neue Führungskraft nicht führt, weil sie entweder doch die Zugehörigkeit zu
(11:59):
den Kollegen behalten will, dann führt die nicht und fühlt sich
vielleicht zugehörig zu den Kollegen. Aber die wollen ja eine Führung haben, also finden
die das doof. Aber diese Führungskraft kriegt mit dem Unternehmer auch Ärger,
weil der will natürlich jemanden, der dann das Team führt und nicht jetzt auf
(12:20):
der Ebene des Teams bleibt.
So, und bei der Führungskraft geht es hauptsächlich darum,
dass die trotzdem sich weiter zugehörig fühlt zu beiden Seiten.
Dass sie sich zugehörig zum Unternehmer fühlt,
aber auch zugehörig zu zum Team, aber nicht auf gleicher Ebene,
(12:41):
zum Team. So, und wenn die Führungskraft sich ausgeschlossen fühlt vom Team.
Dann ist es oft so, dass die zur Seite des Unternehmers rutscht,
dass die dann so eine Einheit bilden, aber dann letztendlich leidet darunter das
Team wieder. Also das ist dann so, wenn das alles nicht geklärt ist,
(13:04):
dass entweder die Führungskraft die neue Führungskraft zum Team rutscht oder zum
Unternehmer hochrutscht.
So, und das Ziel ist aber, dass die dazwischen ist und zu beiden Seiten
sich zugehörig fühlt.
Das Interessante daran ist ja, dass man diesen Prozess ja in diverse Phasen
(13:24):
so ein bisschen aufteilen kann.
Also Phase eins, so die die Vorbereitung darauf,
wenn klar ist, dass jemand befördert werden muss,
vielleicht wenn man aufwächst oder Abteilung wächst,
wo man dann das abspaltet oder so und dass man sich,
bevor man diese Beförderung durchführt, wie du ja schon gesagt hast,
gewisse Voraussetzungen eben Prüft einmal, wie ist die Lage in dem Team.
(13:49):
Gibt es irgendwelche Konflikte, die man noch lösen sollte? Aber so wie ich
das dann verstanden habe, gilt es ja auch zu prüfen,
ob die besagte Person, die führen soll.
Diese innere Stärke schon besitzt.
Und das sind ja alles Sachen, die man im Idealfall ja vor der Beförderung
prüfen sollte. Das heißt, das ist ja auch wichtig dann für das
Unternehmen, wenn klar wird, okay, hier wird eine Beförderung irgendwann
(14:12):
ausgesprochen, weil es gebraucht wird, sich auch relativ zeitnah dann auch um diese
Vorbereitung zu kümmern, dass man dann hinten raus nicht Stress
kriegt, wenn es dann so weit ist, weil es gebraucht wird.
Dass da genügend Führungspower ist.
Ich nenne das ja auch Schwert und Herz, dass man schon klar sagen kann,
(14:33):
wo es lang geht, aber trotzdem mit mit Empathie,
dass so das Optimum und die Erfahrung ist die wenn der Unternehmer eher so die harte Seite
hat, also viel Schwert, aber weniger Herz dann Dann befördert er
normalerweise eher Leute, die genau das Gegenteil haben.
So, damit das irgendwie so wie so ein Puzzle zusammenpasst.
(14:57):
Aber das führt meistens nicht zum Erfolg, sondern es geht darum,
dass der Unternehmer selber genügend Power hat. Deswegen heißt ja unser Podcast auch so.
Und dass dann die Führungskräfte unter ihm auch volle Power haben.
Und wer das nicht hat, dann macht es Sinn, dass durch Coaching zu
erarbeiten. Weil das so die eine Grundvoraussetzung und mit den mit den
(15:22):
Phasen. Also Vorbereitung.
Das hängt natürlich davon ab, in welchem System man ist,
in welcher Konstellation.
Also wenn du sagst, das Beispiel hast, die Abteilung wächst und man merkt irgendwie,
20 Leute kann jetzt keiner mehr führen und dass man da eine neue Hierarchieebene
einzieht. Und die wird dann besetzt durch Teammitglieder als Führungskraft.
(15:52):
Dann ist es so, dass eine und das andere ist natürlich,
man kann ja auch gucken, Gab es diese Stelle schon mal und ist die
Führungskraft gegangen?
Dann kommt es immer darauf an wie ist sie gegangen? Ist sie im Guten gegangen? Und dann
die ganzen Fragen, die wir so haben.
Oder ist die mit, mit mit schlechten Gefühlen,
mit Angst, mit Wut, mit Ausschluss umgegangen,
(16:15):
gegangen worden? Dann sagen wir auch, da ist ein vergifteter Platz.
Und das kann dann dazu führen, dass selbst wenn man mit der Führungskraft
alles klärt, mit den Mitarbeitern alles klärt und alle genügend Power haben, aber dieser
vergiftete Platz dazu sorgt, dass die neue Führungskraft dann nicht
wirklich Erfolg haben kann.
(16:35):
Da ist es dann wichtig, dass vorher dieser vergiftete Platz gelöst
wird. Und das hat letztlich wieder mit Systemgesetzverletzungen zu tun. Dass der
Ausschluss passiert ist, dass da Fehlende Wertschätzung war und dass
da Ängste und Leid und Wut ist.
Und da muss man vorher die Verletzung auflösen,
die zwischen den Mitarbeitern der früheren Führungskraft und dem Unternehmer entstanden
(17:00):
sind. Damit dieser Platz sauber ist, nicht mehr verbrannt ist,
damit eine neue Führungskraft überhaupt dann wirklich einen Fuß auf den Boden kriegt?
Genau. Also es kommt immer darauf an, wie Wie sieht das System aus?
Ist das eine neu geschaffene Position oder ist das schon mal eine Person,
(17:22):
also Position, die besetzt war?
Und wie ist, ja wie ist die Person gegangen?
Wenn die jetzt einmal pensioniert wurde oder zu einem anderen Unternehmen gegangen,
aber es ist mit Wertschätzung passiert usw, dann muss man sich da nicht drum kümmern.
(17:43):
Genau. Aber sonst muss man das vorher unbedingt klären.
Da kann man vielleicht noch mal drauf achten, dass man noch mal gemeinsam traurig ist
darüber, dass jemand geht aus dem System.
Wenn es vorher gut war. Das ist auch eine Sache,
die, die nicht sehr oft vorkommt, aber das oder eine Verabschiedungsparty oder
Ritual oder sowas hat, dass dieser Übergang auch passieren kann.
(18:09):
Das kann man sich alles Gute wünschen.
Genau richtig, dass der Alte auch das Neue anerkennen kann.
Genau. Und dann ist ja eine spannende Phase die Implementierung.
Also man hat jetzt eine Person, man hat die Voraussetzung geklärt und man hat
dann die Person dann befördert.
(18:30):
Dann geht es ja auch darum, sage ich mal, das Team mit an die Hand zu
nehmen, abzuholen, aber auch die Führungskraft selber.
Also den natürlich auch einen Rahmen geben, dass das gerade am Anfang,
wenn ein neuer Mitarbeiter ins Unternehmen kommt, da natürlich auch ein Fokus.
Erstmal drauf ist auf diese Anfangsphase, dass wenn man da auch merkt,
irgendwie auf allen Ebenen okay, hier gibt es Sachen, die funktionieren
(18:52):
richtig gut, aber hier gibt es vielleicht auch die ersten Druckpunkte eventuell.
Da gibt es ja auch diverse Gründe, warum das so ist.
Andere Arbeitsweisen, vielleicht noch mangelndes Praxiswissen der
Führungskraft. Man braucht ja sowieso erstmal eine gewisse Einarbeitungsphase,
bis man auch versteht, sage ich mal auch aus der neuen Rolle heraus.
Wie möchte ich führen, wie kann ich das führen, Wie gehe ich am
(19:14):
besten mit den Leuten um?
Und da ist ja auch. Also aus meiner Erfahrung ist es wichtig,
dass der Draht zwischen dem Unternehmer und der Führungskraft natürlich dann in dem
Moment oder in dieser Phase sehr eng ist, dass da der Austausch ist bei aufsteigenden
Herausforderungen oder eine andere anderweitiger Signale,
aber auch natürlich die Verbindung dann zum Team.
(19:37):
Na gerade Stichwort Erwartungen Welche Erwartungen hat das Team dann an die
Führungskraft? Dass man das natürlich auch mit dem Team klärt und dass man die
Führungskraft in dem Sinne auch abholt, was so die Arbeitsweisen angeht,
zum Beispiel. Weil selbst wenn man im eigenen Team war,
kann es ja auch sein, dass man mit gewissen Mitarbeitern mehr
(19:57):
Überschneidungspunkte hat als mit anderen.
Also ist das im Endeffekt ja auch so eine, so eine heiße Phase in dem Sinne,
wenn wir bis dato, sage ich mal, die Voraussetzungen soweit geschaffen haben,
dass der Staat gut gelingen kann.
Ja.
Weil du Erwartungen angesprochen hast. Natürlich geht es.
Oder es ist wichtig, dass der Unternehmer auch seine Erwartungen und wir sagen immer
(20:22):
Erwartungen sollte man immer als Ziele, als Aufgaben,
als Werte oder auch als Forderung ausdrücken.
Wichtig ist, dass sie auf den Tisch kommen. Ja,
und der Unternehmer muss ja auch klar delegieren und Ziele der Führungskraft geben.
Das ist ja auch wichtig. Das erleben wir auch immer wieder,
(20:45):
dass das oft nicht genügend gemacht wird, sondern der Unternehmer denkt oder hofft oder
was auch immer, dass die Führungskraft so ist wie er und Verantwortung übernimmt usw.
Und dann sage ich den Unternehmer immer wenn ich genauso wäre wie du,
dann würde ich hier nicht arbeiten, sondern hätte ein eigenes Unternehmen, so um
(21:07):
die da mal wieder abzuholen.
Und. Letztlich geht es darum, das zu erkennen und dass der Unternehmer das
erkennt und seine Führungskraft da abholt und nicht die Erwartung hat,
der macht das schon so, wie er das denkt und das ist doch klar.
Sondern dass er das ausarbeiten muss und auch mit dem bespricht,
(21:28):
was sind die Ziele. Und dann ist es wichtig, dass die Führungskraft für sich,
aber auch mit dem Unternehmer dann den Ökocheck macht.
Oder Systemcheck. Das sind ja die vier Fragen,
die für uns immer ganz wichtig sind, wenn die Ziele zum Beispiel klar sind.
Oder auch die Frage Willst du überhaupt Führungskraft werden?
(21:51):
Dass man sich die Fragen immer stellt Was ist das Gute daran,
dass ich das noch gar nicht erreicht habe? Ist das gut daran,
dass ich noch gar nicht Führungskraft bin oder was?
Das Gute daran, dass ich dieses Ziel, was ich da bekomme,
dieses Team erfolgreich machen, jetzt noch gar nicht machen muss Und dass
(22:13):
diese Vorteile aus dem Jetzt erhalten bleiben.
Sonst würde man sie ja verlieren und das wäre ja Täterschaft.
Und die andere Frage ist natürlich, welche negative Auswirkungen kann das haben,
wenn man Führungskraft wird?
Ein paar haben wir ja schon angesprochen. Eben dieses Ausschluss von den Mitarbeitern,
Ausschluss von Aufgaben, Stress, Überforderung,
(22:36):
dass man da nicht genügend Power hat, um auf delegieren zu können.
Solche Dinge so und das oder Ängste, die da entstehen können.
Das deutet dann immer auf negative Auswirkungen hin.
Und die vierte Frage ist natürlich dann wieder Was kann man tun?
Was muss die Führungskraft tun, damit das gar nicht eintritt?
(22:59):
Genau. Also das sind alles so die Fragen, die wir dann nutzen oder auch den
Unternehmern, den Führungskräften an die Hand geben.
Und das, wenn man auch diese Phase, sag ich mal erfolgreich überstanden hat,
geht es ja darum, sage ich mal von allen Seiten ständig im Feedbackloop zu sein.
(23:21):
Also in dieser Feedbackschleife und das, was man dann im Idealfall natürlich an
Voraussetzungen geschaffen hat, aufrechtzuerhalten und dann ständig in dem
Kontakt zu bleiben. Weil es kann natürlich sein,
dass Aufträge sich verändern oder im Team sich Sachen verändern oder wirtschaftliche
(23:43):
Faktoren verändern sich rechtliche Faktoren?
Da kann es natürlich auch sein, selbst wenn ich die beste Basis gebildet
habe, dass irgendwann Konflikte entstehen, die dann auch aus diversen Gründen nicht
gelöst werden und es eventuell dann zu kippen droht.
Oder die persönliche Entwicklung der, der, der der Führungskraft,
dass sie dann merkt Hey, das läuft richtig gut. Aber ich bräuchte hier
(24:04):
und hier und hier vielleicht noch mal eine Schulung, eine Weiterbildung oder sonst
irgendwas. Also dass man da auch, sage ich mal,
das innerlich nicht abhakt, okay, das läuft schon, sondern dass man da
auch ständig am Ball bleibt, um eben diese Kontrolle auch auszuüben.
Als Unternehmer, aber auch als Führungskraft auch wieder in beide Richtungen.
Ja. Genau. Und jetzt haben wir darüber gesprochen,
(24:27):
was man machen kann, bevor es ansteht.
Nun haben wir ja leider ganz oft Kunden, die sich,
sage ich mal, mit den negativen Auswirkungen beschäftigen.
Das ist schon passiert ist und nicht gut passiert ist.
Und da werden wir auch häufig gefragt Was können wir denn dann machen? Einmal von den
Führungskräften selber, die sich in diesen Situationen befinden, aber
auch von dem Unternehmer. Und da gibt es ja in dem Sinne keine,
(24:50):
keinen Quick fix, keine schnelle Lösung, die man da haben kann,
weil das ist ja im Endeffekt dann der Punkt, wo sage ich mal,
man ins Eingemachte gehen muss und eben alle Sachen,
die wir angesprochen haben, Konflikt, Historie,
Beweggründe, warum die Personen da überhaupt gelandet ist. Die Unternehmenskultur.
Weil es ist ja in der Regel nicht nur das eine Team, was betroffen ist von diesen
(25:12):
Situationen, sondern das spiegelt sich auch an anderen Bereichen des Unternehmens wieder.
Deswegen ist man ja im Endeffekt echt gut beraten,
wenn man sich im Vorfeld einmal Gedanken macht und die Energie und Zeit investiert,
um sowas vorzubereiten, so gut es geht.
Es kann natürlich trotzdem aus diversen Gründen nicht optimal verlaufen.
Das ist ja auch leider so die Regel.
(25:32):
Aber man kann ja im Vorfeld schon eine Menge dagegen tun,
dass es von vornherein zum Scheitern verurteilt ist,
wie du angesprochen hast, mit diesem vergifteten Platz. Aber wenn dann
die Frage kommt okay, was mache ich denn jetzt, wenn ich mich schon
mit den negativen Auswirkungen einer solchen Beförderung auseinandersetzen muss?
Da haben wir dann.
Letztendlich ja auch wieder die Reihenfolge drin hier hierarchisch oben anfangen beim
(25:56):
Unternehmer oder Unternehmerpaar, dass die genügend Power haben,
dass die die Handwerkzeug haben, dass die Verantwortung übernehmen.
So, und wenn da zwischen Unternehmer und der neuen Führungskraft der beförderten
Führungskraft Konflikte sind oder so, dass die dann geklärt werden,
(26:17):
dafür haben wir ja den Powercode, um verletzte Gefühle aufzulösen.
Das war immer da. Wo war es noch?
Gut so, dass der Unternehmer vielleicht merkt Oh,
da habe ich vielleicht zu viel Erwartungen gehabt oder gar nicht ausgesprochen, konnte
er die Führungskraft ja gar nicht wissen.
So solche Sachen. Oder wenn es vorher einen vergifteten Platz gab,
(26:38):
dann muss sowieso die Führungskraft das erstmal klären.
Da kann die neue Führungskraft ja nichts klären,
so dass man, dass man da die Sachen auflöst und dann mit der Führungskraft und wenn die
Führungskraft dann wieder mehr Power hat oder so,
dann Unternehmer und Führungskraft mit den Mitarbeitern.
So und so gehen wir letztendlich immer hierarchisch von oben nach unten vor,
(27:03):
weil die Verantwortung ganz oben ist.
Ja, das ist auch eine der Sachen, die wo ich gemerkt habe aus den Praxisfällen,
was auch den Führungskräften unheimlich gut tut,
weil es kommt ja auch oft vor, dass Führungskräfte sich bei uns melden und
eben solche Probleme dann vortragen und die zum Beispiel den Auftrag kriegen,
(27:26):
diese Probleme zu lösen.
Also im Endeffekt ja auch ein Verantwortungs eine Verantwortung übertragen bekommen,
die nicht in Gänze bei der betroffenen Führungskraft liegt.
Und deswegen wollte ich an dieser Stelle noch mal betonen, wie wichtig es ist, dass eben
diese Veränderung von oben kommt, weil die gesamtverantwortliche Person oder
der gesamtverantwortliche Personenkreis natürlich auch,
(27:47):
sag ich mal immer mit involviert ist.
In diesem Problem oder in diesem Outcome von diesen Situationen,
weil sie eben die Verantwortung tragen. Und deswegen ist es so essenziell wichtig, dass
sie auch, sag ich mal an erster Stelle erstmal angesprochen werden,
was die Problemlösung natürlich mit angeht, weil die müssen es tragen,
die müssen es ja auch voranbringen.
(28:09):
Da muss man auch, sage ich mal, als betroffene Führungskraft auch sehen
können, dass der Unternehmer sich eventuell verändert durch die Arbeit,
die wir ja machen. Weil sonst kann es auch sein,
dass das nicht angenommen werden kann von den betroffenen Führungskräften oder Teams.
Wenn die merken, der Unternehmer hat natürlich einen Anteil und das wissen die
Mitarbeitenden in der Regel und die merken auch,
(28:31):
wenn man das Problem ein bisschen wegdelegiert.
Das ist das eine. Und das zweite ist natürlich und deswegen sagen wir auch mit
genügend Power oder stark genug.
Eine Verletzung ist erst dann wirklich aufgelöst,
wenn die verletzende Person, also die verursachende Person,
auch ein neues Verhalten zeigt.
(28:52):
Weil sonst entsteht ja automatisch eine doppelte Verletzung.
Also nehmen wir mal das simple Beispiel.
Da kommt die Führungskraft immer zu spät zum Meeting und dann werden die Mitarbeiter sich
schlecht fühlen, der Unternehmer auch so und dann sagt der die Führungskraft tut mir leid
(29:13):
und so und kommt beim nächsten Mal aber wieder zu spät.
So, dann wird es ja nur noch schlimmer.
Das heißt, eine Verletzung lässt sich essen und dann wirklich auflösen Oder kommt dann
erst bei den Menschen an, wenn die wissen okay,
das macht dieser Mensch nicht noch mal, Weil der weiß jetzt,
(29:35):
dass das alte Verhalten schlechte Gefühle bei uns macht.
Genau. Also das. Und das ist so immer, was wir brauchen.
Immer zu gucken, wo war es noch gut?
Aber hat dieser Mensch auch die Power, das neue Verhalten dann zeigen zu können und
das dann auch beizubehalten?
Also wenn jetzt jemand da aus.
Aus Perfektionismus gehandelt hat, sagen wir eine Führungskraft,
(29:58):
die so einen inneren Antrieb hat.
Ich muss perfekt sein und hat vielleicht deswegen nicht delegiert oder hat den
kleinsten Fehler da kritisiert beim Mitarbeiter und man löst solche Sachen auf
oder probiert das. Und dann haben wir ja immer die Frage ja,
wie verhältst du dich dann anders, damit der Mitarbeiter sich beim nächsten Mal
(30:20):
nicht schlecht fühlt? Dann können die meistens nicht wirklich was sagen,
was sie anders machen würden, weil die so in ihrer Überzeugung oder
Identität oder in dem Antreiber gefangen sind oder auch in der Angst,
dass sie gar nicht die Chance haben, ein neues Verhalten zeigen zu können. So,
dann sind wir natürlich immer an der Stelle zu sagen Das wird aber gebraucht.
(30:42):
Also muss man das Thema, was dahinter liegt,
klären. Das heißt, die Führungskraft muss mal gucken,
wo kommt das her, wo kommt dieser Antreiber her?
Wo kommt dieser Perfektionismus her oder diese Angst?
Und das sind typischerweise Systemgesetzverletzungen,
die bei der Person irgendwo in ihrem Leben entstanden sind oder vielleicht auch bei den
Vorfahren. Und das lässt sich eben auflösen, so dass sich diese Antreiber lösen,
(31:06):
die Ängste lösen usw und dann geht man von da aus wieder in diese Konfliktlösung und dann
kann die sagen Ja, ich habe mein Thema geklärt,
so gut sein finde ich immer noch gut.
Aber perfekt sein muss nicht mehr, weil da die Versagensangst,
die dahinter steckt, weg ist.
Und ab jetzt kann ich mich anders verhalten.
(31:29):
Und dann kommt das auch erst an.
Das ist ein wichtiges Stichwort. Dann kommt es an, wer selbst oder die Erfahrung zeigt.
Ja, auch wenn. Spätestens, wenn man die Mitarbeiter dazuholt und die
Konflikte auflöst und dann die Führungskraft zum Beispiel sagt okay,
hätte ich gewusst, dass das Verhalten bei euch die und die Wirkung hat, in Zukunft
(31:50):
verhalte ich mich so und so, wenn die Mitarbeiter sagen Glaube ich dir
nicht. Kann ich noch nicht, kann ich nicht annehmen ist nicht
authentisch, weil das merkt man ja auch, ob eine Person wirklich was aufgelöst hat,
das Leid gesehen hat, zum Beispiel was verursacht wurde,
selber stark genug ist, die Verantwortung zu übernehmen,
um wirklich eine Verhaltensänderung daraus resultieren zu lassen.
(32:12):
Und das ist dann auch ein Anzeichen dafür, dass da irgendwas noch schlummert,
was man eben noch nicht aufgedeckt hat.
Ja, und häufig ist das ja auch so, dass das ist ja auch so wie viele
Teamworkshops werden gemacht, gerade weil es Konflikte gibt.
Da habe ich jetzt eine Klientin gehabt, die hat auch gesagt, wir machen zweimal Mal
im Jahr ein Teamworkshop. Da kommt immer das gleiche bei raus und wir wissen alle schon
(32:34):
jetzt, das zwei Wochen lang ist.
Also ein bisschen Elan drin und spätestens nach zwei oder drei Wochen ist sowieso wieder
alles beim Alten. Dann sind die Vorsätze vergessen.
Dann werden Sachen, Werte, Verhaltensweisen,
die man selber erarbeitet hat, sogar.
Da wird sich nicht mehr dran gehalten.
Und so ist das zweimal im Jahr, sagt sie.
(32:55):
Wie so ein wie so ein Deja vu, wo man dann motiviert rausgeht.
Voller Versprechen und sich am Ende des Tages nichts ändert.
Und das ist eben die Konsequenz daraus Wenn man die Probleme,
die Konflikte und Verletzungen nicht an der Ursache auflöst mit den gesamt
verantwortlichen Personen. Also alle ins Boot holen,
Top down. Das hat man dann, weil auch diese Workshops und so.
(33:19):
In der Regel machen die Menschen ja das Beste, was sie können aus ihrer derzeitigen
Position heraus. Aber die Wirkung ist dann natürlich entscheidend.
Na ja. Genau. Also unterm Strich Ursachen aufdecken,
beheben. Und dann kann man das, was man da erarbeitet,
(33:40):
auch mit in die Gegenwart und Zukunft nehmen.
Und am besten macht man es halt von vornherein so gut,
wie es so gut es geht mit den Ressourcen, die man hat.
Sonst muss man früher oder später sich mit den Konsequenzen auseinandersetzen.
Alles klar? Ich würde sagen, an dieser Stelle Dieter,
vielen Dank für den Input und an unsere Zuhörer.
(34:01):
Wenn ihr selber Fragen habt, euch in Situationen wiederfindet,
wo ihr nicht so richtig wisst, was ihr machen könnt oder machen sollt,
vielleicht auch so ein bisschen verloren vorkommt. Schreibt uns gerne eine Email. Das
Kontaktformular habe ich unten verlinkt in der Beschreibung und dann können wir entweder
direkt Kontakt miteinander aufnehmen oder wir thematisieren diese Situation in einem
unserer zukünftigen Podcastfolgen.
(34:24):
In dem Sinne vielen lieben Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten. Bis zum nächsten Mal.
Ciao und Tschüss!
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