November 4, 2024 • 44 mins
In dieser Episode des Unternehmer Power Podcasts beleuchten wir die fünf häufigsten Ursachen für Konflikte im Unternehmen und geben Einblicke, wie Führungskräfte und Unternehmer diese vermeiden und nachhaltig lösen können. Oft unbewusst, führen bestimmte Handlungen zu Ausschluss, fehlender Wertschätzung oder Ungerechtigkeit – und können so die Motivation und Zusammenarbeit im Team erheblich beeinträchtigen.
Was erwartet dich in dieser Folge?
- Die Bedeutung der Systemgesetze: Erfahre, warum Verletzungen dieser grundlegenden Prinzipien oft zu internen Konflikten führen.
- Typische Konfliktmuster und ihre Auswirkungen: Von Ausschluss durch Flurfunk bis hin zu Ungerechtigkeiten bei internen Beförderungen – wir decken auf, wie alltägliche Fehler die Unternehmenskultur belasten.
- Praktische Lösungen: Lerne Ansätze kennen, um Konflikte zu erkennen, frühzeitig zu adressieren und zu verhindern, dass sie sich vertiefen.
Diese Folge ist ein Muss für alle, die sich fragen, warum es in ihrem Unternehmen immer wieder zu denselben Problemen kommt und wie sie durch bewusstes Handeln und die Kenntnis der Systemgesetze eine positive und wertschätzende Arbeitsumgebung schaffen können.
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Mark as Played
Transcript
Episode Transcript
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(00:00):
Herzlich willkommen zu einer weiteren Folgedes Unternehmerpower Podcast.
Diese Folge ist aus unserer Seriekonfliktfrei führen mit dem Namen fünf
häufige Konflikte im Unternehmen.
Beispiele und Lösungen.
Mein Name ist Jan Schulz.
Mit dabei Dr. Dieter Bishop.
Moin Dieter. Moin Jan.
Wir sind sogenannte System EmpoweringCoaches und kümmern uns um Unternehmen und
(00:24):
Unternehmer. Damit man eine wertschätzendeUnternehmenskultur aufbauen kann, Konflikte
lösen kann im Unternehmen und ganz allgemeinein gesünderes Leben führen kann als
Unternehmer. Wir werden immer wieder inunserer Arbeit mit Konflikten konfrontiert,
die im Endeffekt ähnliche Dynamiken haben,ähnliche Ursachen und vor allen Dingen dann
(00:46):
auch ähnliche Konsequenzen für dasUnternehmen Unternehmer, aber auch für die
Mitarbeiter. Und genau das werden wir indieser Folge einmal beleuchten.
Also wir werden euch ja mal vorstellen, wasdie Ursachen sind.
Wir haben sogenannte Systemgesetzeaufgestellt.
Zehn Systemgesetze, die in jedem Systemherrschen.
Und wenn man diese verletzt, dann gibt eseben Probleme, Konflikte, emotionale
(01:13):
Verletzungen. Und wenn man die nichtauflöst, kann es sein, dass die sich
natürlich dann verstärken, zu anderenKonflikten wieder führen und man dann so ein
Sammelsurium an Konflikten hat und es danneinfach irgendwann nicht mehr tragbar ist im
System, dann Hand in Hand.
Machen wir Praxisbeispiele aus unseremCoachingalltag und präsentieren dann
(01:36):
natürlich auch Lösungen, was man machenkann, wenn man mit solchen Konflikten
Verletzungen im Unternehmen konfrontiertist.
Was man als Unternehmer machen kann undmachen sollte, damit man diese auflösen kann
und damit es in der Zukunft dann imIdealfall gar nicht erst wieder zu diesen
Verletzungen kommen muss.
Genau. Dann würde ich mal vorschlagen, fangenwir da an, wo es am meisten weh tut, und zwar
(01:59):
bei der Verletzung des erstenSystemgesetzes.
Das erste Systemgesetz ist ja, dass jederdas Recht auf Zugehörigkeit hat.
Das heißt im Umkehrschluss, Wenn manausgeschlossen wird, macht es Verletzungen.
Gibt es aus deiner mittlerweile fast30-jährigen Erfahrung so typische Beispiele,
wo Ausschluss auftritt?
(02:22):
Ja. Und das ist eines der, der derHauptprobleme, die Führungskräfte und
Unternehmer haben oder auch letztendlichselbst produzieren, nämlich dass über andere
gesprochen wird und dies über anderesprechen ist eben der Ausschluss und ist aber
(02:44):
gang und gäbe, wie jeder sagt.
Ist doch normal, Macht doch jeder.
Ich muss doch über meine Mitarbeiter redenkönnen mit meinen Führungskräften und usw und
trotzdem ist es immer Ausschluss.
Also das ist.
So einerseits Flurfunk, wo Ausschlussentsteht, dann aber auch, wenn sagen wir mal
(03:05):
zwei Führungskräfte oder zwei Mitarbeitereinen Konflikt haben und einer geht eine
Ebene höher, redet über den anderen.
Man hört sich das an und spricht dann wiedermit dem anderen.
Ist Ausschluss mit drin.
Wer einen Betriebsrat hat und da geht einMitarbeiter hin, beklagt sich über die
Führungskraft, ist Ausschluss.
Also wir haben auf ganz vielen EbenenAusschluss, was aber für die meisten normal
(03:28):
ist. Macht aber immer schlechte Gefühle.
Ja, das ist so das erste Systemgesetz, wodie meisten Menschen erst mal gar nicht drauf
kommen, dass das Ausschluss ist.
Weil die denken dann meistens bei Ausschlussja okay, ich werde nicht eingeladen oder ich
werde entlassen oder gekündigt oder diemachen Meeting ohne mich.
(03:52):
Klar, dass auch Ausschluss, aber da ist mandoch noch eher sensibilisiert und denkt ja
okay, das muss ich dem vielleicht doch malBescheid sagen oder einladen.
Und es gibt natürlich Ausschluss, wenn dieHierarchieebenen übersprungen werden, was es
ja auch öfters gibt.
Egal in welchen Richtungen.
(04:12):
Und besonders dann, wenn wir so einegemischte Struktur haben.
So, wenn disziplinarisch und fachlichVorgesetzte nicht eins sind, sondern man
Teamleitung, die so fachlich vorgesetzt sindund die disziplinarische Führung dann direkt
zu den Mitarbeitern geht und den Aufgabengibt, obwohl die fachliche Führung für diese
(04:34):
Ressourcenverteilung zuständig ist, dannwird die natürlich ausgeschlossen.
Und das wird auch nicht dadurch gelöst, dassman als Führungskraft dem Mitarbeiter sagt
Sag das mal deiner fachlichen Führung.
Dann ist er ja sogar Überbringer derschlechten Nachricht.
Also wir haben ganz viele Möglichkeiten, daAusschluss zu erzeugen, was dann immer
Konflikte erzeugt und deswegen ja unserTitel auch konfliktfrei führen heißt.
(04:58):
Wenn man als Führungskraft als Unternehmerdarauf achtet, möglichst keinen Ausschluss zu
machen, dann hat man schon mindestens dieHälfte an Konflikten reduziert.
Ja, das beobachten wir auch oft, dass wennUnternehmer zu uns kommen und das dann auch
realisieren, also warum es zu diesenKonflikten kommt, dann ist ja damit
(05:18):
einhergehend auch so dieses Realisieren, wielange schon Konflikte erzeugt werden.
Also es geht ja meistens schon bei vielen andie Firmengründung wieder gegründet wird.
Mit welchen Menschen gegründet wird, mitwelchen Haltungen da gegründet wird oder
welche Bedürfnisse auch ausgeschlossenwerden.
Das kann es ja auch sein, wenn es dairgendwie sag ich mal andere Prozentualen
(05:39):
Verteilung gibt, was die Inhaber und so wasangeht, Stimmrechte usw.
Also kann man auch schon schon sehr frühviel falsch machen.
Ich habe zum Beispiel mal ein Angebotbekommen, bei einer Firma einzusteigen, die
es schon zwei drei Jahre ging gab zu demZeitpunkt.
Und meine erste Frage war auch okay, wie istdie Historie zwischen den anderen Gründern
und Gründungsmitgliedern? Und so weiter undso fort.
(06:00):
Und nach fünf Minuten habe ich dann gemerktBoah, die haben so viele Konflikte
miteinander. Allein schon, wo es um dieVision der Firma ging, dass ich gesagt habe
Boah, nee, da braucht man gar nicht erstreingehen.
Und zwei, drei Jahre später.
Tatsächlich waren die Konflikte dann mit denvier, fünf Jungs, die das Ding da aufgestellt
haben, so groß, dass es dann auch nicht mehrzu retten war, weil es dann auch darum ging,
(06:23):
dass man sich eben keine Beratung mehr holenmöchte und das dann sage ich mal dann zum
Scheitern verurteilt wurde.
So, das heißt, da wird einem auch sehrschnell manchmal klar, wie viele Konflikte da
im Laufe der Jahre eigentlich entstandensind.
Ja, genau.
Also dass so. Der Konflikt, weil wir jagesagt haben fünf typische Konflikte oder so
(06:47):
den Konflikt.
Ausschluss zeigt sich meistens nicht alsAusschluss, sondern zeigt sich dann, dass die
Leute dann entweder krank werden oderdemotiviert sind oder auch mit Ausschluss
reagieren. Also dann sich abwenden odervielleicht auch aggressiv werden.
Also eher emotional, weil das ja immer eineemotionale Verletzung ist.
(07:10):
Dass das eine und das zweite ist, dassnatürlich ein Ausschluss passiert in dem
Sinne, dass über andere gesprochen wird undman sich das anhört, dass dann natürlich auch
immer ein Weltbild entsteht, eine Brilleentsteht.
Wie denke ich dann über diese Person?
Weil wir können das nicht neutralisieren.
Wenn wir es einmal hören, dann hören wir esund dann verarbeiten wir die Dinge genau.
(07:36):
Ja, das ist so das Allerschlimmste.
Und wenn man als Führungskraft daraufachtet, also immer darauf achtet, dass
möglichst kein Ausschluss mehr ist, alsokein Flurfunk mehr, dass man es auch nicht
selbst nutzt und sagt Ich gebe meineInformationen rein, weil dann weiß ich schon,
das verteilt sich schon.
So gibt es ja auch solche Führungskräfte,die das nutzen.
(07:56):
Auch wenn da eine positive Absicht hintersteckt.
Das hat viel mehr negative Auswirkungen.
Also ein Unternehmen kann wirklich an dieWand fahren, wenn zu viel Ausschluss da ist.
Genau. Also das zu vermeiden, darauf zuachten, wenn jemand kommt und hat einen
Konflikt mit einem anderen, die anderePerson möglichst zeitnah dazuholen, sich das
(08:17):
gar nicht im Detail anhören, sondern gleichimmer die Leute zusammenholen und sagen Wir
klären das hier zu dritt.
Kein, kein Flurfunk oder auch nicht so einestille Post, was sonst so als Spiel bekannt
ist aber leider oft Realität.
Genau. Ja, das so das erste.
(08:40):
Zweite Konfliktursache zeigt sichletztendlich darin, wenn sich Mitarbeiter und
Führungskräfte, aber auch Unternehmer nichtgenügend gewertschätzt oder respektiert oder
anerkannt fühlen. Das ist ja auch wieder einGefühl.
Ist letztendlich auch ganz subjektiv, weilallein in dem Wort Wertschätzung steckt ja
(09:01):
schon drin Welche Werte habe ich und werdendiese Werte genügend gewertschätzt und
gewertschätzt? Heißt ja überhaupt erst mal,dass dem anderen klar ist, welche Werte im
Unternehmen sind oder Unternehmer hat oderdie Führungskräfte haben, dass die auch
ausgesprochen werden und dass die anderendas auch erfragen, damit man überhaupt die
(09:24):
Werte auch wertschätzen kann.
Genau. Und so ein klassisches Beispiel istja Pünktlichkeit.
Wenn man gelernt hat, pünktlich sein zumüssen und das einen hohen Wert hat, dann
macht es natürlich Sinn.
Angenommen, der Unternehmer hat diesen Wert,dass sich alle möglichst danach richten und
(09:45):
nicht zu spät kommen. Dafür müssen Sie abererst mal wissen, dass dem Unternehmer das
wichtig ist. Und der Unternehmer muss denanderen sagen Das ist ein hoher Wert für
mich. Ja, sonst wäre das schon wiederAusschluss von Werten, die nicht
ausgesprochen wurden, oder eine Erwartung,die dann nicht ausgesprochen wurde.
Ja, und wichtig zu wissen an dieser Stelleist ja auch, wenn man zum Beispiel jetzt
(10:07):
merkt, okay, da gibt es eine Verletzung, wasdiese fehlende Wertschätzung zum Beispiel
angeht und man kriegt das nicht gelöst, auchwenn man es dann ausspricht.
Es ist in der Regel ja auch ein Anzeichendafür, dass bei dem ersten System Gesetz
Zugehörigkeit eventuell ein Problem ist, wasman dann ja nicht auf der anderen Ebene lösen
kann. Ja, und fehlende Wertschätzung oderfehlende Anerkennung zeigt sich letztlich im
(10:30):
Konflikt wieder, dass die Leute sich wiederschlecht fühlen.
Also ganz ähnlich wie bei Ausschluss.
Vielleicht Dienst nach Vorschrift machenoder probieren.
Sich auf einer anderen Ebene mehrAnerkennung oder oder Wertschätzung zu holen,
kann sich aber auch im dritten Systemgesetzzeigen, dass dann die Frage kommt Wer oder
(10:54):
was ist wichtiger unsere Abteilung oder ich?
Hier als Führungskraft ist doch vielwichtiger, wie wichtig Sie im Unternehmen
usw. Na ja, das ist der dritte SystemGesetz.
Der Ausgleich von Geben und Nehmen mussgegeben sein.
Das ist ja auch eine Sache, die sehr starksubjektiv ist, wieder auch vom Gefühl her.
(11:15):
Das bedeutet nicht, dass sage ich mal, wennjemand mehr arbeitet, dass er unbedingt mehr
Geld bekommen möchte, sondern eben dannvielleicht auch die Anerkennung.
Wo wir dann wieder bei zwei landen odereinfach, sag ich mal, diesen gefühlten
Ausgleich bekommt.
Ich kriege das Beispiel nicht mehr zusammen.
Das hattest du in einer unseren erstenPodcastfolgen mal genannt mit dem
(11:38):
Unternehmer, der sein seiner Mannschaft zuWeihnachten zu Weihnachtsessen vorbeigebracht
hat, um die Wertschätzung zu zeigen.
Ich glaube, es ist an dieser Stelle ganzpassend, wenn du es noch zusammenkriegst.
Ja, das ist so hängengeblieben.
Aber das hat mit mit mit allen dreien zutun.
Perfekt. Ja, genau.
Das ist so als Vergleich, wie der geführthat als IT Leiter.
(12:03):
Da ging es darum, dass schon 15 Jahre her,dass die eine Umstellung gemacht werden
musste und da das konnten sie nurHeiligabend machen, weil dann der Betrieb
stillstand und sonst lief der immer.
Und da mussten die ganzen IT Leute hin unddann ist er Heiligabend zu denen hin, hat
denen jeweils ein halbes Hähnchenvorbeigebracht und war dann eine Stunde oder
(12:25):
zwei Stunden vor Ort.
So, und das haben die so als Wertschätzungempfunden, aber auch als Zugehörigkeit, weil
er auch seine Zeit Heiligabend geopfert hat.
Und auch das war für ihn so ein Ausgleich,so Gerechtigkeit.
Genau. Und dann, zehn Jahre später, Der eineArt Leiter war dann in Pension, schon war ein
(12:49):
neuer IT Leiter.
Gab es eine ganz ähnliche Situation.
So und was der aber gemacht hat, ist, dassdie alle einen Bonus von 500 € für den
Dezember bekommen haben.
Der hat sich aber nicht blicken lassen undund das kam für die gar nicht gut an, so in
(13:10):
dem Sinne ja, bezahlt also so dasUnternehmen und das kann noch nicht mal als
Ausgleich an so geschweige denn, dass siesagen ja, der hat uns alleine gelassen und
nicht gewertschätzt und der konnteeigentlich abends schön feiern.
Ja, also da merkt man auch wieder, was manals Führungskraft da auch schnell verkehrt
(13:30):
machen kann. Das hat ja gar nicht sogesehen, weil er dachte, er macht ja was
Gutes. Aber der hat dann nur geguckt.
Ist das Systemgesetz drei Gleichgewicht vonGeben und Nehmen gegeben?
Und selbst wenn er sich da bedankt undwertschätzt und sagt Tolle Arbeit.
Und so, letztendlich macht es bei denen aberdieses Gefühl Ausschluss, der war nicht
(13:51):
dabei. Und so sieht man auch dieReihenfolge.
Ausschluss ist das Schlimmste, sichzugehörig zu fühlen.
Er kommt vorbei, ist das Wichtigste.
Dann kommt erst Wertschätzung und dann kommterst Ist es hier ausgeglichen?
Ja, und ich kann auch aus meinerBundeswehrzeit noch erzählen, wie das ist,
wenn man auf der anderen Seite steht undeben von einem Vorgesetzten, dieser diese
(14:16):
Anerkennung, diesen diese Zugehörigkeitnicht bekommt.
Und das hat echt weitreichende Folgen.
Also wir hatten das auch mal 2021, wo die.
Sag ich mal der der Abzug aus Afghanistanwar.
Und dann gab es ja auch afghanischeOrtskräfte, die nach Hamburg, nach Hamburg,
nach Deutschland ausgeflogen wurden.
(14:36):
Und ich war dabei, sage ich mal, den Anteilnach Hamburg zu bringen, also die von
Frankfurt aus dem vom Flughafen abzuholen.
Das war wirklich so eine Hauruckaktion.
Ich bin keine 14 15:00, bin dann bei uns insLagezentrum rein und wurde dann gefragt, was
ich den den Abend mache oder ob ich zurVerfügung stehe.
Ich wusste noch gar nicht, was los ist, habegesagt Na ja, was ist denn?
(14:57):
Haben Sie den Sachverhalt, die Lage daerzählt?
Habe ich gesagt Ja, mache ich, weil ich dasdann auch als sinnvoll erachtet habe.
Und das ist ja im Endeffekt auch das, warumman irgendwann damals mal in seinen Eid
geschworen hat, So, und das hat auch allesgeklappt Und was dann?
Aber sage ich mal, schön war das da auch,sage ich mal, Reservisten.
Dabei waren also auch Leute, mit denen mannicht tagtäglich gearbeitet hat und man
(15:19):
wirklich so ein Gefühl hatte Hey, wir machenhier was Gutes, Wir helfen Leute, die die
hilfsbedürftig sind.
Und ich weiß noch, als wir am nächsten Tagabends angekommen sind, da war natürlich auch
Presse und sowas da vor Ort, wo wir die dannhingefahren haben und die Feldjäger waren da.
Und ich weiß noch, ich war zuständig fürdiese, für diesen einen, zwei, drei Busse,
(15:39):
die wir da hatten und habe meinen Leutendann auch gesagt okay, wir bleiben noch mal
hier, weil sicherlich unser Vorgesetzternoch mal vorbeikommt und dann auch noch ein
paar warme Worte zu sagen oder sich zubedanken oder einfach abzugleichen Hey, wie
geht's? Und einfach mal Flagge zu zeigen,weil ich gesehen habe, dass er draußen im
Interview war mit mit den ganzenPressevertretern und die Feldjäger mussten
auch noch mal mit ihm quatschen. So, unddann stehen wir da und stehen da und merken
(16:02):
dann auf einmal Draußen fahren sie alle wegund dann gehe ich raus, weil das so ein so
ein abgetrenntes Gelände war, um auch diePrivatsphäre der der Rückkehrer da zu
gewährleisten. Und da war der Platz leer.
Ich denke so Hä? Naja, und dann rufe ichseinen Fahrer an und.
Also wir sind jetzt schon wieder auf dem Wegzur Dienststelle.
(16:22):
Okay, cool. Naja, und dann sind wir haltzurück zur Dienststelle gefahren.
Da dachte ich okay, vielleicht besserer.
Besseres Umfeld? Nö, den habe ich zu Hause.
Aber das ist nach Hause gefahren. Der Alte.
So, und dann habe ich das natürlich unserenJungs da gesagt, die geholfen haben und das
waren auch alle DienstgradGruppen durch.
Also ähnlich wie in einem Unternehmen.
Also von dem kleinsten kleinste Leuchte bissag ich mal eine Führungskraft wie ich sie
(16:43):
war. Und dann habe ich so Ja, okay.
Und dann ging es natürlich das Gerede losund pressegeil und nur die Lorbeeren ernten
und die Anerkennung nicht bekommen, die wirja gemacht haben.
Und der eine hat seine Kinder dann nochwoanders unterbringen müssen und und und.
Also da geht ja auch dann was mit einher,wenn das so spontan ist.
Und die Folge war, dass man wirklich dannJahre später immer mal, wenn wieder was
(17:07):
schief gelaufen ist, diese Sachen sind dannimmer wieder hochgekommen.
Na ja, ist ja kein Wunder, damals war das jaauch so, also und dann?
Was man wissen muss ist, dass an dem Montagdanach das war ein Donnerstag oder was?
Da gab es halt ein Antreten, wo er noch malgesagt hat Danke, danke.
Und da war nämlich die gleiche Reaktion soJa, komm, laber mal, das war die innere
Haltung und das, was dann auch in denGesprächen war.
(17:29):
Also dann konnte auch diese, sag ich mal,verzögerte Anerkennung nicht angenommen
werden, weil die wirkliche Anerkennung indem Moment halt dann auch ausgesprochen
werden musste. Genau.
Und das Problem ist, dass die dieFührungskraft das gar nicht merkt, aber
dadurch Konflikte erzeugt hat, dieMotivation erzeugt hat, die dann bleibt.
Das brennt sich so ins Gehirn ein und dieLeute dann beim nächsten Mal nicht mehr
(17:54):
motiviert sind. Richtig.
Wieso sollen die für ihn nochmal was machen?
So, und dann wundert die Person sich danndie Führungskraft.
Aber sie hat letztendlich Konflikte erzeugt,ohne es zu merken.
Genau so und das ist das Gemeine.
Deswegen ist es so wichtig, dieSystemgesetze zu kennen.
(18:14):
Nämlich das. Das ist ja in dem Sinne jetztkeine aktive Verletzung, dass er euch
irgendwie anschreit oder irgendwas macht.
Sondern das ist eine Verletzung durchNichttun.
Genau so und das ist letztendlichAusschluss.
Und dann kommt auch die Wertschätzung nichtan und es fühlt sich auch nicht gerecht an
(18:35):
und das heißt, die ersten drei Systemgesetzesind dann verletzt, ohne dass die
Führungskraft das mitbekommt.
Und da geht ja auch keiner hin und sagt Hey,du hast uns hier verletzt oder Du hast uns
hier ausgeschlossen oder du hast keineWertschätzung ausgesprochen.
Macht ja auch keiner.
So, so, das ist letztendlich aber Ausschlussihm gegenüber.
(18:56):
Weil dann wird über ihn geredet, ist wiederAusschluss.
Genau. Und Weltbilder werden dann erzeugtund dann.
Und verstärkt, ja, verstärkt.
Ja, siehst du auch so? Ja, ja, klar.
Und der ist so und das sind ganz oft die,die ja, wo es mit anfängt, dass so eine
Führungskraft dann verbrannt ist und sichdann wundert, wieso sind seine Leute alle
(19:18):
doof? Und genauso war das dann auch, dass amEnde hatte ich noch ein Gespräch, bevor ich
gegangen bin aus dem System.
Und da sind genau diese Themen dannhochgekommen, weil ich im Laufe der Jahre
immer mal so was angemerkt habe.
Natürlich. Aber dann kommt es halt Wiesohaben wir kein Zugehörigkeitsgefühl so?
Wieso können wir nicht an einem Strangziehen?
Wieso arbeiten die Leute in den Abteilungenirgendwie auch alle für sich?
(19:40):
Und warum gibt es abteilungsübergreifendKonflikte?
So, ich habe den doch gesagt, wir sind hierein Team.
Das kam so oft. Also dieses wir haben dochdas Bewusstsein, dass wir hier einen Auftrag
haben und dann aber dann ist die Reaktionman kann so viel reden, wie man möchte, wenn
das Verhalten nicht dann passt ja.
Also man kann auch. Dann haben wir auchdiverse Anerkennungen gehabt und da wurden
(20:02):
Leute ausgezeichnet oder dann gab es mal einFreitag frei oder irgendwelche Goodies, aber
das nehmen die Leute dann an, so gefühlt mitknirschenden Zähnen sagen ja, okay, dann gehe
ich halt Freitag nach Hause. Aber am Montagist es dann auch schon wieder vergessen.
Ja, da ist für mich wichtig zu wissen,solange es eine Verletzung gibt, also man
sich irgendwo ausgeschlossen fühlt odernicht genügend gewertschätzt, dann lässt sich
(20:25):
das nie ausgleichen durch Geld oder durcheinen freien Tag oder Selbstlob.
Wenn vorher verletzte Gefühle entstandensind.
Genau das verstärkt in der Regel diesenegativen Gefühle.
Das kommt dann so an wie Schmerzensgeld oderJetzt will er sich noch freikaufen.
So, das macht es dann noch schlimmer.
(20:45):
Dann sollte man das lieber weglassen.
Ja, das heißt ja auch an dieser Stelle, wennman jetzt als Unternehmer merkt, okay, ich
kenne diese Auswirkungen oder ich habe dieseProbleme in meinem Unternehmen, dann sollte
man mal schauen, wo die Ursachen liegen.
Also dass man da nicht mehr Symptomarbeitmacht, sondern wirklich schaut, okay, welchen
Anteil hat man auch selber an diesenSituationen?
(21:07):
Da nützt dann auch kein Teambuilding undEvent.
Und solche Dinge. Sondern dass man alsFührungskraft oder als Unternehmer bei sich
immer erst mal guckt, weil man natürlich anoberster Stelle steht und den größten Hebel
hat, positiv wie negativ zu gucken.
Wann war es noch gut?
Und dann auch zu überlegen Habe ichvielleicht irgendwo mein Team ausgeschlossen?
Oder die das Team oder einzelne im Team?
(21:31):
Besonders die, die am Dienstältesten sind?
Da kommen wir gleich noch hin. Das vierteDing nicht genügend gewertschätzt, nicht
genügend berücksichtigt.
Dann fühlen die sich immer schlecht.
Genau. Und was?
Was oft auch passiert, wo Ausschluss, auchfehlende Wertschätzung und sich das dann
(21:51):
irgendwo auch zeigt. Wer mit ungerecht ist,wenn es Veränderungen gibt.
Genau im Change Management, ChangeManagement, neue IT oder neu.
Man strukturiert um oder kauft was dazuoder?
Also immer wenn jemand oder irgendwasdazukommt oder weggeht, entsteht eine neue
Struktur, solche Sachen.
Und wenn dann nicht der Systemcheckdurchgeführt wird, nämlich zu gucken.
(22:15):
Was an dem Guten geht verloren.
Das wäre ja doof. Also was kann man tun,damit das Gute erhalten bleibt und das
möglichst keine negativen Auswirkungenentstehen?
Wenn man das nicht macht, ist automatischauch wieder Ausschluss keine Wertschätzung
und dann ist es auch ungerecht.
Ja, und da haben wir ganz viele Beispiele mitungerecht.
(22:38):
Ein anderes Beispiel wäre zum Beispiel, dassganz oft in den Sales Abteilungen die Sales
Leute eine Provision kriegen und die ganzenanderen Abteilungen nicht.
So, und wenn das jetzt dazu führen würde,dass so ein Sales Mensch durch Provision mehr
verdient als die.
(23:02):
Gut bezahlte Führungskraft im anderenBereich, was macht das dann für eine Wirkung?
Dann setzt man ganz schnell auch bei derFrage Ja, ist das gerecht?
Na ja, ich habe letztens tatsächlich genauzu dem Thema LinkedIn Post gesehen, wo es
auch um das Thema ging, dass gewisse SalesPersonen mehr verdienen als der Inhaber und
(23:22):
dann auch dickeres Auto fahren usw und dasdann wiederrum einem Kunden aufgefallen ist,
der dann gefragt hat wieso kommt der wennder Sales Mitarbeiter mal vorbeikommt mit dem
Auto XY und bin wenn ich hier den denParkplatz vom Inhaber sehe der beschriftet
war in der Firma? Warum steht dazu auch eingutes Auto, aber nicht in der Preisklasse wie
(23:43):
die des Mitarbeiters?
Was läuft denn da bei euch? Nee, also daskann auch, sage ich mal, auch nach außen hin
schon Auswirkungen haben.
Also nach außen und aber auch intern.
Klar, da können ganz schnell Konflikteentstehen und das lässt sich dann auch nicht
schönreden, dass man dann sagt natürlich,das wird ja in fast allen Sales Abteilungen,
(24:04):
sonst kriegen wir die Leute nicht und diewürden ja woanders hingehen usw Aber wenn
wenn es dazu führt, dass einer dann vielviel mehr hat als die anderen, dann macht es
ganz schnell dieses Gefühl des ungerecht.
Und dann haben die irgendwann Konfliktemiteinander.
Ja, also das wäre so Nummer drei.
(24:26):
Wichtig ist zu wissen, sagen wir immerwieder, wenn sich auf Sachebene zeigt, dass
es hier ungerecht oder wer es wohl wichtigerund solche Sachen.
Das lässt sich auf dieser Ebene nie klären,weil hat es ja auch schon gesagt, das ist
ganz subjektiv. Jeder wird was anderes indie Waagschale legen, wieso man gerade
wichtiger ist als die anderen.
(24:47):
Also wenn das Thema wird nicht auf dieSachebene einsteigen, sondern immer zu
gucken, was ist an Nummer eins und zweipassiert.
Also dass es ungerecht ist und sich dassachlich zeigt, liegt typischerweise daran,
dass sich irgendjemand vorher ausgeschlossengefühlt hat oder nicht genügend anerkannt
oder gewertschätzt gefühlt hat.
Und dann sprechen die das typischerweisenicht aus, sondern das ist hier ungerecht,
(25:12):
oder? An welcher Stelle stehe ich oder werist wohl wichtiger?
Genau. Ja, das vierte Früher vor später.
Genau das ist so tief in uns eingebrannt,weil das wieder ums Überleben geht.
Kennt jeder aus dem Straßenverkehr oder beimBäcker.
Wenn sich einer vordrängelt, macht das fastbei jedem Menschen ein schlechtes Gefühl.
(25:35):
Ich fühle mich immer super, wenn daspassiert.
Ich probiere das jedes Mal imStraßenverkehr, auch wenn ich in Hamburg
unterwegs bin. Zu sagen Heute bist du malganz entspannt.
Das funktioniert nicht.
Bis der nächste reinrauscht, ohne zublinken.
Genau so!
Also ich habe es immer noch nicht abarbeitenkönnen.
(25:57):
Deswegen bin ich auch so der Meinung, dassteckt so tief in einem drin, dass man das
nicht schönreden kann, sondern es machtsofort eine Wirkung.
Schneller als ich denken kann.
Weil früher vor später heißt letztendlich,wenn sich einer vordrängelt, um mir das
Letzte, was ich brauche, zum Überlebenwegnimmt, dann dann bin ich tot.
(26:17):
So. Und dass die Energie, die dahintersteckt.
So auch wenn das jetzt sachlich beimStraßenverkehr oder solche Sachen oder beim
Bäcker nicht mehr um mein Leben geht, isttrotzdem diese Energie noch da drin.
Und das hat wieder mit Systemgesetzen zutun, weil da geht es ja ums Überleben.
Das Problem bei früher vor später ist, wennsich jemand verletzt fühlt, weil sich einer
(26:39):
vordrängelt, dann ist immer eins, zwei unddrei verletzt.
Man fühlt sich ausgeschlossen, man fühltsich nicht gewertschätzt und es ist
ungerecht. Und deswegen macht das so eineganz starke Energie.
Ja, und im Unternehmen haben wir ja ganz oftmit früher vor später Verletzung zu tun, wo
letztlich immer der Unternehmer und dieFührungskraft mitverantwortlich für sind.
(27:03):
Also das eine wäre zum Beispiel, Wenn einUnternehmer eine Führungskraft aus den
eigenen Reihen hochzieht.
Und das aber nicht der Dienstälteste ist.
So das Schlechteste, was er machen kann,ist, das irgendwann im Intranet steht.
(27:24):
Der Mitarbeiter wird die neue Führungskraftund alle anderen, besonders der Dienstältere
hat dann vorher nichts von gehört.
Das wäre ja alles verletzt.
Ja so, das heißt, das allererste, was dieder Unternehmer oder die Führungskraft machen
muss, ist, mit dem Dienstälteren zu sprechenund die davon zu informieren, was der Plan
ist und auch Argumente zu liefern, wieso deralso den Dienst jüngerer die Führungskraft
(27:51):
werden soll wegen Kompetenz usw Und imbesten Fall sagt dann der Dienstälter gut das
du mich informierst ist auch für mich okay,dann läuft's.
Dann muss man natürlich dem dem Team mit,der mit dem Dienstälteren und der neuen
Führungskraft das mitteilen, dass das mitdem Dienstälteren geklärt ist und dass er
(28:12):
dahinter steht, weil die achten auch immerauf früher vor später, ob das eingehalten
wird. Sonst kommt immer die Frage Wieso bistdu da nicht und wieso der so?
Das wäre dann, wenn es gut läuft und es einProblem ist, natürlich dann, wenn die der
Dienstältere oder die Dienstälteren dasGefühl haben nee, das wäre eigentlich mein
(28:34):
Job. Dann fühlt sich natürlich diedienstältere Person trotzdem verletzt, auch
wenn mit der gesprochen wird.
Und das kann so stark sein, dass die sichdann trotzdem ausgeschlossen fühlen, nicht
respektiert fühlt. Also im Prinzip gekündigtfühlt.
Und dann gibt es da wieder die negativenAuswirkungen, dass sie entweder eine innere
(28:55):
Kündigung geht, krank wird oder seine Wut anden neuen AUSLÄSST oder das Team aufwiegelt
gegen die neue Führungskraft.
Und wenn die neue Führungskraft neueMitarbeiter einstellt, haben im Team dann
zwei Gruppen die neuen, die alten, Also das.
Also wenn man jemanden hochzieht in dieFührung, da muss man vorher wirklich das
(29:23):
sauber klären, das mit dem Dienstälterenpasst, das okay ist oder wenn man in der
freien Wirtschaft ist und der Dienstälterkann da gar nicht mitleben, dann geht es
darum auseinander zu gehen, um diese ganzenanderen negativen Auswirkungen dann nicht zu
haben. Ja genau.
(29:43):
Und das ist ein Beispiel von früher fürspäter.
Das andere typische Beispiel, wo auch dieFührungskraft immer mitverantwortlich dafür
ist, wenn man jemanden neu einstellt.
Und wenn die am ersten Tag oder nach kurzerZeit schon sagt, wie man hier alles besser
machen kann, So, Ja, dann fühlen sichnatürlich auch die, die schon länger da sind,
(30:03):
nicht gut, weil die dann sagen vielleichtsachlich ganz gute Idee, aber am ersten Tag
und das gilt auch für eine Führungskraft,also wenn eine neue Führungskraft dazukommt,
die eine höhere Verantwortung haben soll,die muss sich trotzdem erst mal hinten
anstellen und erst mal gucken, wie wurdevorher geführt und also, dass die Früheren
sich anerkannt fühlen.
(30:24):
Und das ist auch Aufgabe des Unternehmensund der Führungskraft, dass das zu leiden,
weil die meisten Menschen, die das jetztnicht intuitiv intuitiv richtig machen,
verletzen. Früher oder später.
Und dann geht es darum, dass dieFührungskraft am Anfang, am besten am ersten
Tag so eine Runde einführt, wo alleMitarbeiter sind.
(30:49):
Und dann fangen die Dienstältesten an zuerzählen, wie, wie das vorher war, wie die
Führung war, welche Werte es gibt, Soreihum.
Der Dienstältere fängt an, bis dann alle dranwaren und dann der neue Mitarbeiter oder die
neue Führungskraft erzählt dann, wo sieherkommt.
(31:10):
Und so gibt es dann schon mal einenAustausch und dann kann man so die Werte
abgleichen und dann weiß jeder Bescheid.
So, und dann ist automatisch auch diesfrüher vor später gegeben.
Wir haben Zugehörigkeit, wir habenWertschätzung und es gerecht.
Das sind so einfach Sachen, wo man alsFührungskraft und Unternehmer drauf achten
(31:31):
muss, wenn man Leute einstellt.
Dass die dies wissen, kriegen aber auch dieUnterstützung.
Genau das ist auch eine echt eine Mengewert.
Ich habe das selber mal gemacht, damals alsAbteilungsleiter in der IT Abteilung, zuletzt
in der Bundeswehr. Da ist das manchmal so,dass man halt so freiwillige
(31:52):
Wehrdienstleistende bekommt.
Und da habe ich das auch mal gemacht, dasswir uns hingesetzt haben.
Ich habe die Historie so ein bisschenerzählt, auch von meinem Vorgänger und auch
so ein paar Namen aus der Vergangenheitnatürlich dann vorgestellt und was die
gemacht haben. Weil das fängt ja schon damitan, dass man ja auch Dateien vielleicht im
Datenserver hat, die von diesen Personenerstellt worden sind.
(32:12):
Und dann hat man gleich okay, da ist einMitarbeiter auf der und der Ebene, also da
hat der neue Mitarbeiter auch gleich einBild von wer hat das erstellt usw und fühlt
sich. Das Feedback habe ich nämlich malbekommen gleich schon als Teil des Systems,
so dass man dann auch auf das Alte blickenkann, was vor einem war und das dann
natürlich auch dann weiterführen möchte.
Also so, dass man das auch ehren kann undselber sich ein bisschen geehrt fühlt, dass
(32:35):
man da auch abgeholt wird in der Hinsicht.
Weil in fast jeder Firma ist es ja so, dasses ab und zu natürlich ein Kommen und Gehen
gibt, aber man ja eben an diesem großenGanzen arbeitet.
Also die früheren haben daran gearbeitet,die Neuen arbeiten da jetzt dran und Im
Endeffekt macht das System ja die Menschenaus.
(32:56):
In dem Sinne ja.
Dann gibt es noch so ein typisches Beispiel.
Das nennen wir auch gegenseitige Anerkennungdes früheren.
Was ja oft in Unternehmen vorkommt, ist,wenn eine entweder Führungskraft oder
Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit aus demUnternehmen raus ist, ob es Elternzeit ist
oder Auslandseinsatz oder sowas.
(33:17):
In der Zeit übernimmt ja jemand die Aufgabenund jetzt kommt die der Mitarbeiter, die
Mitarbeiterin zurück.
Und wenn man das als Führungskraft dannwieder nicht anleitet, sondern die einfach
dann ja aufeinander zukommen lässt und sagtja, sorgen wir dafür was.
Also guck mal selber, was du welche Aufgabendu zurück nimmst usw, dann haben die
(33:39):
typischerweise die größte Verletzung, weilbeide sich verletzt fühlen in früher oder
später, weil die, die schon viel früher dawar und dann sah man ein halbes Jahr ein Jahr
raus war fühlt sich natürlich als viellänger zugehörig.
Also früher. Und die, die die Aufgabenübernommen hat für das halbe Jahr oder Jahr,
sagt Wieso ich?
(33:59):
Ich habe doch hier alles gemacht und habejetzt die Kunden und was auch immer, die will
mir das wegnehmen. So, und da wird wiederdie Führung dafür gebraucht, dass die
Führungskraft das anleitet, dass die sichgegenseitig anerkennen können.
Also dass die, die am längsten dabei ist,erst mal die Anerkennung von der bekommt, die
(34:21):
jetzt das für ein Jahr oder ein halbes Jahrmacht und dieses Wissen kriegt und weiß,
okay, die macht das vielleicht schon zehnJahre oder 20 Jahre Und dass sich die
Dienstältere auch dann anerkannt fühlt, umdann die Anerkennung für das letzte halbe
Jahr oder Jahr dann zu bekommen.
Und wenn die sich gegenseitig dann anerkanntfühlen im Frühjahr vor später, dann finden
(34:44):
die normalerweise auch gemeinsam eineLösung.
Auch wieder durch die Führungskraft.
Welche Aufgaben bleiben bei der ein?
Welche Aufgabe kriegt die andere zurück?
Kriegt sie den Schreibtisch zurück und wasauch immer da.
Wir hatten das mal in einem Unternehmen, diehieß, dass die Bleistiftaffäre, weil dann der
Konflikt zeigte sich an dem Bleistift, derder Dienstältere mal gehört hat und die jetzt
(35:08):
die neue genutzt hat.
Also oft zeigt es sich so an Kleinigkeiten,wo man das geht ja gar nicht, wo der
Geschäftsführer sagt Hey, ich bin nicht imKindergarten.
Die beiden Frauen machen sich da an wegenBleistift.
So hat er erst gar nicht verstanden und sahnatürlich dann die Verantwortung oder die
Schuld. Früher noch gesagt bei den beidenDamen.
(35:32):
Und dann haben wir das mal so aufgearbeitet.
Dann ist ihm klargeworden okay, das istpassiert.
Genau. Und da war es auch noch so, dass.
Die frühere Mitarbeiterin recht dicht beimGeschäftsführer war.
Also die konnten sich so anschauen und auchmal was rüberrufen.
Und nach einem Jahr nach Elternzeit war sieviel weiter weg.
(35:56):
Also sie hat auch ihren Platz nichtzurückbekommen und das war natürlich da war
auch noch nicht nur früher vor später vonder von der neuen verletzt, sondern auch noch
dieses Gefühl Ich werde jetzt von meinemChef ausgeschlossen, weil die die Nähe nicht
mehr so da war. Ja, also da alsGeschäftsführer oder als Unternehmer
Führungskraft darauf zu achten Macht machtganz viel Sinn.
(36:20):
Wir haben ja schon gesagt, auf Ausschluss zuvermeiden.
Aber wenn man früher vor später verletzt.
Macht man immer Ausschluss.
Also ist das ein Ausschluss zu vermeiden undfrüher vor später Verletzungen zu vermeiden?
Das sind so die zwei allerwichtigstenSachen.
Genau. Und dann haben wir als fünftes noch.
(36:41):
Was oft falsch gemacht wird, ist nämlich Einneues System hat Vorrang vor dem alten
System, weil es ja so scheinbar einWiderspruch zu früher vor später und das wird
oft auch missbraucht in dem Sinne, dass wennda ein neuer neue Führungskraft kommt oder
eine Unternehmensnachfolge, dass die oftdies früher vor später verletzen und dann die
(37:07):
Loyalität usw nicht nicht zurückbekommen unddann fangen die an umzustrukturieren, dass
sie dann eigene Leute mit reinbringen,Abteilungen umbauen und eigene Leute da
hochzuziehen. Dann stellt man für sich dannwieder her, früher vor, später und das wird
immer argumentiert damit das ist ja das neueSystem, ihr müsst jetzt mit mitrennen und das
(37:31):
machen die Leute aber nicht, weil das neueSystem funktioniert nur, wenn die früheren
dahinter stehen und sagen Ja, das machtSinn.
Und Also im Positiven, wenn ein neuerUnternehmer oder eine neue Führungskraft
kommt. Und der holt die Leute genügend ab.
(37:51):
Durch den Systemcheck zum Beispiel durch dievier Fragen, die wir auch schon mal
besprochen haben. Und die fühlen sichanerkannt und das frühe anerkannt.
Dann werden die normalerweise mitlaufen undsagen Ja, macht ja Sinn.
Und dann funktioniert ein neues System.
Aber nie gegen die Mitarbeiter.
Und besonders gegen die früheren nicht.
(38:13):
Das funktioniert nicht.
Da kann man so viel argumentieren, wie manwill.
Keine Chance. Und das Ding ist ja auch, dasswenn man es nicht in der Zeitung liest, mit
diesen Großkonzernen hat man das ja auch imKleinen.
Klein dass manchmal die Haltung vertretenwird, Na ja, es gibt immer einen
Kollateralschaden bei solchen Veränderungen.
Gerade wenn es große strukturelle Sachensind, bleiben Menschen auf der Strecke.
(38:33):
Und das ist dann einfach so.
Aber was man dann natürlich nicht miteinberechnet ist, die die Konsequenzen, die
vielleicht jetzt noch gar nicht ersichtlichsind.
Also wie so ein Butterfly Effect schon fast.
Also wenn ich jetzt diese Entscheidungtreffe, kann man das machen mit den
Begründungen, die man natürlich sich dannzurechtlegt.
Aber es kann auch sein, dass ein Jahr späterdas dann kracht, Wenn dann vielleicht eine
(38:56):
andere Veränderung kommt oder eine andereLeute, dann gehen zum Beispiel die, die
wichtig sind für das Unternehmen oder haltauch in diesen Kleinkriegen, die da entstehen
oder Boykottierung.
Der Informationsfluss ist nicht gegeben.
Also die, die die wildesten Sachen erlebenwir da ja dann in der Arbeit.
(39:16):
Und klar, wenn es wirklich ums Überlebengeht, müssen manchmal Entscheidungen
getroffen werden, wo es dann auch einenegative Auswirkung gibt.
Aber wenn wir mal ehrlich sind, ist das jaauch wieder eine subjektive Geschichte.
Also dieses ums Überleben gehen, da meinenwir wirklich, entweder es geht jetzt ums
Überleben, dass die Firma kopfüber geht,jetzt in absehbarer Zeit?
(39:37):
Oder geht es ums Überleben, weil wir uns dasselber so erzeugt haben.
Diese Situation werden wir auch regelmäßigkonfrontiert.
Wenn zum Beispiel dann gesagt wird okay, wirhaben jetzt uns Ziele gesetzt am Ende des
letzten Jahres, die können wir nichterreichen.
Es geht ums Überleben. Jetzt geht es abernicht.
Sondern wir haben vielleicht nur die Zielenicht erreicht, die wir uns gesteckt haben,
weil die vielleicht auch zu hoch waren, weilwir nicht geguckt haben, ob das überhaupt
(39:57):
irgendwie machbar ist mit den Ressourcen,die man zur Verfügung hat.
Ja, und so abschließend können wir sagen,dass alle Konflikte, die sich zeigen,
letztendlich eine Folge von diesenVerletzungen sind, die wir gerade besprochen
haben. Das heißt, in welche Richtung wollenwir gehen?
Und zum Beispiel die strategischeAusrichtung?
(40:21):
Wertekonflikte.
Das lässt sich alles aufSystemgesetzverletzungen zurückführen.
Ja, vor allen Dingen auch, um dasabschließend noch mal zu machen, weil ich da
auch viele Erfahrungen mit gemacht habe.
Ist halt, wenn diese Werte, die sind ja diemeisten Menschen bewusst, auch wenn sie nicht
so explizit auf den Punkt gebracht werden.
(40:41):
Aber es wird ja auch, sage ich mal,versucht, gerade mit diesen
TeambuildingMaßnahmen und so, oder wenn mansagt, okay, wir müssen unsere
Unternehmenskultur mal ein bisschenanpassen, dass man das alles irgendwie
ausspricht oder dass man Leitsätze für dasUnternehmen oder dass in den
Geschäftsordnungen drinsteht, dass jedersich zum Beispiel mit Respekt behandeln soll.
Und das kann wiederum auch wieder zuProblemen führen, wenn das dann nicht in der
(41:03):
Praxis umgesetzt wird.
Deswegen ich weiß noch, Dieter, wo du mirmal gesagt hast Ja, wir müssen nicht an die
Wand malen, dass wir uns hier respektieren,weil das ist ein Grundwert, den wir leben
müssen. Und wenn das dann an der Wand stehtund das vielleicht zu einer Situation kommt,
wo das nicht so ist, dann kann ja auchwiederum der Mitarbeiter, so wie wir es
vorhin schon hatten, sich dann denken Ja,ja, das ist alles nur großes Gerede, das sind
(41:25):
Luftschlösser, die hier gemacht werden, dashält sich ja keiner dran.
Aber man kann halt den Haken ansetzen.
Jo, alles klar. Unternehmenskultur abgehakt.
So nach dem Motto Na ja, also da ist auch,da sollte man auch noch mal drauf achten,
wenn man so was macht, ob man es tatsächlichauch umsetzen kann.
Weil es gibt ja auch viele Unternehmer, diedann sagen okay, wir führen durch Vorbild und
(41:46):
und und, äußern das auch so und das ist haltauch eine riesen Angriffsfläche in dem Sinne,
weil jeder ist ja menschlich.
Jeder wird mal Verletzungen erzeugen oderauch verletzt werden, keiner ist perfekt.
Das heißt früher oder später wird sowiesoirgendwas passieren, wo dann ein Untergebener
sich dann vielleicht fragt oder einMitarbeiter, eine andere Führungskraft oder
Mitgesellschafter. Was ist?
(42:07):
Was hat das denn mit der Vorbildfunktion zutun?
Wenn du dich so verhältst?
Ja, also das ist auch ein zweischneidigesSchwert.
Man kann natürlich sagen, ich versuche meinBestes zu geben und dadurch natürlich
voranzugehen, dass man auch mit Fehlern gutumgehen kann.
So die Vorbildfunktion zu machen.
Aber ganz oft wird natürlich verallgemeinertund vor allen Dingen dann bei den Leuten, die
zu einem hochschauen Ähm, wird so einabsolutes Bild in der Regel dann vergeben.
(42:34):
Gerade wenn da nicht die Unternehmenskulturso ist, dass man diese Sachen offen anspricht
und die Mitarbeiter so mit einbezieht, wieman es machen sollte.
Ja, und wir hatten ja gesagt, so fünftypische Konflikte und auch Lösungen.
Also hier ging die Lösung erst mal darum,wie, wie kann man so was vermeiden?
(42:55):
Wie kann man auch rausfinden, dass es solcheVerletzungen gibt?
Was wir aber noch nicht besprochen haben,machen wir jetzt auch nicht mehr, weil die
schon lange genug geredet ist ist.
Wie löst man solche Verletzungen auf?
Genau wie wir im Coaching auch vorgehen,genau im Coaching.
Was aber auch jeder selber machen kann und imStraßenverkehr ja automatisch immer gemacht
wird. Wenn jemand die Hand hebt, dann löstman ja eine Systemgesetzverletzungen auf.
(43:21):
Das nennen wir ja Powercode.
Und da reden wir ein andermal drüber.
Genau. Gibt es in der nächsten oder in dernächsten Folgen dann explizit noch mal zu
hören? Genau in dem Sinne würde ich sagen,es ist einer der der längsten Folgen, die wir
gemacht haben, denke ich mal in dieserPodcastreihe.
Aber es ist ja auch wichtig, sagen wir mal,dass man auch mal ab und zu mal ein bisschen
in die Tiefe geht. Ja, genau in diesem Sinnevielen, vielen Dank fürs Zuhören.
(43:46):
Ich habe auch die unsere sogenannten PowerCards verlinkt in der Beschreibung, dass der
Power Coach schon drauf. Da sind auch dieGesetze drauf, diese sogenannten
Systemgesetze, zehn Stück an der Zahl, dagibt es noch ein paar andere, aber da muss
man wissen, dass die Logik dahinter die diegleiche ist, wie wir es jetzt schon
besprochen haben. Wenn man zum Beispiel einProblem hat auf keine Ahnung acht, neun oder
(44:07):
zehn, das ist in der Regel dann auch aufVerletzungen auf den Ebenen darüber
zurückzuführen ist und es nicht ausreicht,sich nur diese eine Verletzung anzuschauen,
sondern die Verletzungshistorie einmalzurückverfolgen muss.
Und dafür nutzen wir dann den Power Code,den wir dann in der nächsten Folge besprechen
werden. In diesem Sinne bis zum nächstenMal.
Ciao und Tschüss.
Herzlich willkommen zu einer weiteren Folgedes Unternehmerpower Podcast.
Diese Folge ist aus unserer Seriekonfliktfrei führen mit dem Namen fünf
häufige Konflikte im Unternehmen.
Beispiele und Lösungen.
Mein Name ist Jan Schulz.
Mit dabei Dr. Dieter Bishop.
Moin Dieter. Moin Jan.
Wir sind sogenannte System EmpoweringCoaches und kümmern uns um Unternehmen und
(00:24):
Unternehmer. Damit man eine wertschätzendeUnternehmenskultur aufbauen kann, Konflikte
lösen kann im Unternehmen und ganz allgemeinein gesünderes Leben führen kann als
Unternehmer. Wir werden immer wieder inunserer Arbeit mit Konflikten konfrontiert,
die im Endeffekt ähnliche Dynamiken haben,ähnliche Ursachen und vor allen Dingen dann
(00:46):
auch ähnliche Konsequenzen für dasUnternehmen Unternehmer, aber auch für die
Mitarbeiter. Und genau das werden wir indieser Folge einmal beleuchten.
Also wir werden euch ja mal vorstellen, wasdie Ursachen sind.
Wir haben sogenannte Systemgesetzeaufgestellt.
Zehn Systemgesetze, die in jedem Systemherrschen.
Und wenn man diese verletzt, dann gibt eseben Probleme, Konflikte, emotionale
(01:13):
Verletzungen. Und wenn man die nichtauflöst, kann es sein, dass die sich
natürlich dann verstärken, zu anderenKonflikten wieder führen und man dann so ein
Sammelsurium an Konflikten hat und es danneinfach irgendwann nicht mehr tragbar ist im
System, dann Hand in Hand.
Machen wir Praxisbeispiele aus unseremCoachingalltag und präsentieren dann
(01:36):
natürlich auch Lösungen, was man machenkann, wenn man mit solchen Konflikten
Verletzungen im Unternehmen konfrontiertist.
Was man als Unternehmer machen kann undmachen sollte, damit man diese auflösen kann
und damit es in der Zukunft dann imIdealfall gar nicht erst wieder zu diesen
Verletzungen kommen muss.
Genau. Dann würde ich mal vorschlagen, fangenwir da an, wo es am meisten weh tut, und zwar
(01:59):
bei der Verletzung des erstenSystemgesetzes.
Das erste Systemgesetz ist ja, dass jederdas Recht auf Zugehörigkeit hat.
Das heißt im Umkehrschluss, Wenn manausgeschlossen wird, macht es Verletzungen.
Gibt es aus deiner mittlerweile fast30-jährigen Erfahrung so typische Beispiele,
wo Ausschluss auftritt?
(02:22):
Ja. Und das ist eines der, der derHauptprobleme, die Führungskräfte und
Unternehmer haben oder auch letztendlichselbst produzieren, nämlich dass über andere
gesprochen wird und dies über anderesprechen ist eben der Ausschluss und ist aber
(02:44):
gang und gäbe, wie jeder sagt.
Ist doch normal, Macht doch jeder.
Ich muss doch über meine Mitarbeiter redenkönnen mit meinen Führungskräften und usw und
trotzdem ist es immer Ausschluss.
Also das ist.
So einerseits Flurfunk, wo Ausschlussentsteht, dann aber auch, wenn sagen wir mal
(03:05):
zwei Führungskräfte oder zwei Mitarbeitereinen Konflikt haben und einer geht eine
Ebene höher, redet über den anderen.
Man hört sich das an und spricht dann wiedermit dem anderen.
Ist Ausschluss mit drin.
Wer einen Betriebsrat hat und da geht einMitarbeiter hin, beklagt sich über die
Führungskraft, ist Ausschluss.
Also wir haben auf ganz vielen EbenenAusschluss, was aber für die meisten normal
(03:28):
ist. Macht aber immer schlechte Gefühle.
Ja, das ist so das erste Systemgesetz, wodie meisten Menschen erst mal gar nicht drauf
kommen, dass das Ausschluss ist.
Weil die denken dann meistens bei Ausschlussja okay, ich werde nicht eingeladen oder ich
werde entlassen oder gekündigt oder diemachen Meeting ohne mich.
(03:52):
Klar, dass auch Ausschluss, aber da ist mandoch noch eher sensibilisiert und denkt ja
okay, das muss ich dem vielleicht doch malBescheid sagen oder einladen.
Und es gibt natürlich Ausschluss, wenn dieHierarchieebenen übersprungen werden, was es
ja auch öfters gibt.
Egal in welchen Richtungen.
(04:12):
Und besonders dann, wenn wir so einegemischte Struktur haben.
So, wenn disziplinarisch und fachlichVorgesetzte nicht eins sind, sondern man
Teamleitung, die so fachlich vorgesetzt sindund die disziplinarische Führung dann direkt
zu den Mitarbeitern geht und den Aufgabengibt, obwohl die fachliche Führung für diese
(04:34):
Ressourcenverteilung zuständig ist, dannwird die natürlich ausgeschlossen.
Und das wird auch nicht dadurch gelöst, dassman als Führungskraft dem Mitarbeiter sagt
Sag das mal deiner fachlichen Führung.
Dann ist er ja sogar Überbringer derschlechten Nachricht.
Also wir haben ganz viele Möglichkeiten, daAusschluss zu erzeugen, was dann immer
Konflikte erzeugt und deswegen ja unserTitel auch konfliktfrei führen heißt.
(04:58):
Wenn man als Führungskraft als Unternehmerdarauf achtet, möglichst keinen Ausschluss zu
machen, dann hat man schon mindestens dieHälfte an Konflikten reduziert.
Ja, das beobachten wir auch oft, dass wennUnternehmer zu uns kommen und das dann auch
realisieren, also warum es zu diesenKonflikten kommt, dann ist ja damit
(05:18):
einhergehend auch so dieses Realisieren, wielange schon Konflikte erzeugt werden.
Also es geht ja meistens schon bei vielen andie Firmengründung wieder gegründet wird.
Mit welchen Menschen gegründet wird, mitwelchen Haltungen da gegründet wird oder
welche Bedürfnisse auch ausgeschlossenwerden.
Das kann es ja auch sein, wenn es dairgendwie sag ich mal andere Prozentualen
(05:39):
Verteilung gibt, was die Inhaber und so wasangeht, Stimmrechte usw.
Also kann man auch schon schon sehr frühviel falsch machen.
Ich habe zum Beispiel mal ein Angebotbekommen, bei einer Firma einzusteigen, die
es schon zwei drei Jahre ging gab zu demZeitpunkt.
Und meine erste Frage war auch okay, wie istdie Historie zwischen den anderen Gründern
und Gründungsmitgliedern? Und so weiter undso fort.
(06:00):
Und nach fünf Minuten habe ich dann gemerktBoah, die haben so viele Konflikte
miteinander. Allein schon, wo es um dieVision der Firma ging, dass ich gesagt habe
Boah, nee, da braucht man gar nicht erstreingehen.
Und zwei, drei Jahre später.
Tatsächlich waren die Konflikte dann mit denvier, fünf Jungs, die das Ding da aufgestellt
haben, so groß, dass es dann auch nicht mehrzu retten war, weil es dann auch darum ging,
(06:23):
dass man sich eben keine Beratung mehr holenmöchte und das dann sage ich mal dann zum
Scheitern verurteilt wurde.
So, das heißt, da wird einem auch sehrschnell manchmal klar, wie viele Konflikte da
im Laufe der Jahre eigentlich entstandensind.
Ja, genau.
Also dass so. Der Konflikt, weil wir jagesagt haben fünf typische Konflikte oder so
(06:47):
den Konflikt.
Ausschluss zeigt sich meistens nicht alsAusschluss, sondern zeigt sich dann, dass die
Leute dann entweder krank werden oderdemotiviert sind oder auch mit Ausschluss
reagieren. Also dann sich abwenden odervielleicht auch aggressiv werden.
Also eher emotional, weil das ja immer eineemotionale Verletzung ist.
(07:10):
Dass das eine und das zweite ist, dassnatürlich ein Ausschluss passiert in dem
Sinne, dass über andere gesprochen wird undman sich das anhört, dass dann natürlich auch
immer ein Weltbild entsteht, eine Brilleentsteht.
Wie denke ich dann über diese Person?
Weil wir können das nicht neutralisieren.
Wenn wir es einmal hören, dann hören wir esund dann verarbeiten wir die Dinge genau.
(07:36):
Ja, das ist so das Allerschlimmste.
Und wenn man als Führungskraft daraufachtet, also immer darauf achtet, dass
möglichst kein Ausschluss mehr ist, alsokein Flurfunk mehr, dass man es auch nicht
selbst nutzt und sagt Ich gebe meineInformationen rein, weil dann weiß ich schon,
das verteilt sich schon.
So gibt es ja auch solche Führungskräfte,die das nutzen.
(07:56):
Auch wenn da eine positive Absicht hintersteckt.
Das hat viel mehr negative Auswirkungen.
Also ein Unternehmen kann wirklich an dieWand fahren, wenn zu viel Ausschluss da ist.
Genau. Also das zu vermeiden, darauf zuachten, wenn jemand kommt und hat einen
Konflikt mit einem anderen, die anderePerson möglichst zeitnah dazuholen, sich das
(08:17):
gar nicht im Detail anhören, sondern gleichimmer die Leute zusammenholen und sagen Wir
klären das hier zu dritt.
Kein, kein Flurfunk oder auch nicht so einestille Post, was sonst so als Spiel bekannt
ist aber leider oft Realität.
Genau. Ja, das so das erste.
(08:40):
Zweite Konfliktursache zeigt sichletztendlich darin, wenn sich Mitarbeiter und
Führungskräfte, aber auch Unternehmer nichtgenügend gewertschätzt oder respektiert oder
anerkannt fühlen. Das ist ja auch wieder einGefühl.
Ist letztendlich auch ganz subjektiv, weilallein in dem Wort Wertschätzung steckt ja
(09:01):
schon drin Welche Werte habe ich und werdendiese Werte genügend gewertschätzt und
gewertschätzt? Heißt ja überhaupt erst mal,dass dem anderen klar ist, welche Werte im
Unternehmen sind oder Unternehmer hat oderdie Führungskräfte haben, dass die auch
ausgesprochen werden und dass die anderendas auch erfragen, damit man überhaupt die
(09:24):
Werte auch wertschätzen kann.
Genau. Und so ein klassisches Beispiel istja Pünktlichkeit.
Wenn man gelernt hat, pünktlich sein zumüssen und das einen hohen Wert hat, dann
macht es natürlich Sinn.
Angenommen, der Unternehmer hat diesen Wert,dass sich alle möglichst danach richten und
(09:45):
nicht zu spät kommen. Dafür müssen Sie abererst mal wissen, dass dem Unternehmer das
wichtig ist. Und der Unternehmer muss denanderen sagen Das ist ein hoher Wert für
mich. Ja, sonst wäre das schon wiederAusschluss von Werten, die nicht
ausgesprochen wurden, oder eine Erwartung,die dann nicht ausgesprochen wurde.
Ja, und wichtig zu wissen an dieser Stelleist ja auch, wenn man zum Beispiel jetzt
(10:07):
merkt, okay, da gibt es eine Verletzung, wasdiese fehlende Wertschätzung zum Beispiel
angeht und man kriegt das nicht gelöst, auchwenn man es dann ausspricht.
Es ist in der Regel ja auch ein Anzeichendafür, dass bei dem ersten System Gesetz
Zugehörigkeit eventuell ein Problem ist, wasman dann ja nicht auf der anderen Ebene lösen
kann. Ja, und fehlende Wertschätzung oderfehlende Anerkennung zeigt sich letztlich im
(10:30):
Konflikt wieder, dass die Leute sich wiederschlecht fühlen.
Also ganz ähnlich wie bei Ausschluss.
Vielleicht Dienst nach Vorschrift machenoder probieren.
Sich auf einer anderen Ebene mehrAnerkennung oder oder Wertschätzung zu holen,
kann sich aber auch im dritten Systemgesetzzeigen, dass dann die Frage kommt Wer oder
(10:54):
was ist wichtiger unsere Abteilung oder ich?
Hier als Führungskraft ist doch vielwichtiger, wie wichtig Sie im Unternehmen
usw. Na ja, das ist der dritte SystemGesetz.
Der Ausgleich von Geben und Nehmen mussgegeben sein.
Das ist ja auch eine Sache, die sehr starksubjektiv ist, wieder auch vom Gefühl her.
(11:15):
Das bedeutet nicht, dass sage ich mal, wennjemand mehr arbeitet, dass er unbedingt mehr
Geld bekommen möchte, sondern eben dannvielleicht auch die Anerkennung.
Wo wir dann wieder bei zwei landen odereinfach, sag ich mal, diesen gefühlten
Ausgleich bekommt.
Ich kriege das Beispiel nicht mehr zusammen.
Das hattest du in einer unseren erstenPodcastfolgen mal genannt mit dem
(11:38):
Unternehmer, der sein seiner Mannschaft zuWeihnachten zu Weihnachtsessen vorbeigebracht
hat, um die Wertschätzung zu zeigen.
Ich glaube, es ist an dieser Stelle ganzpassend, wenn du es noch zusammenkriegst.
Ja, das ist so hängengeblieben.
Aber das hat mit mit mit allen dreien zutun.
Perfekt. Ja, genau.
Das ist so als Vergleich, wie der geführthat als IT Leiter.
(12:03):
Da ging es darum, dass schon 15 Jahre her,dass die eine Umstellung gemacht werden
musste und da das konnten sie nurHeiligabend machen, weil dann der Betrieb
stillstand und sonst lief der immer.
Und da mussten die ganzen IT Leute hin unddann ist er Heiligabend zu denen hin, hat
denen jeweils ein halbes Hähnchenvorbeigebracht und war dann eine Stunde oder
(12:25):
zwei Stunden vor Ort.
So, und das haben die so als Wertschätzungempfunden, aber auch als Zugehörigkeit, weil
er auch seine Zeit Heiligabend geopfert hat.
Und auch das war für ihn so ein Ausgleich,so Gerechtigkeit.
Genau. Und dann, zehn Jahre später, Der eineArt Leiter war dann in Pension, schon war ein
(12:49):
neuer IT Leiter.
Gab es eine ganz ähnliche Situation.
So und was der aber gemacht hat, ist, dassdie alle einen Bonus von 500 € für den
Dezember bekommen haben.
Der hat sich aber nicht blicken lassen undund das kam für die gar nicht gut an, so in
(13:10):
dem Sinne ja, bezahlt also so dasUnternehmen und das kann noch nicht mal als
Ausgleich an so geschweige denn, dass siesagen ja, der hat uns alleine gelassen und
nicht gewertschätzt und der konnteeigentlich abends schön feiern.
Ja, also da merkt man auch wieder, was manals Führungskraft da auch schnell verkehrt
(13:30):
machen kann. Das hat ja gar nicht sogesehen, weil er dachte, er macht ja was
Gutes. Aber der hat dann nur geguckt.
Ist das Systemgesetz drei Gleichgewicht vonGeben und Nehmen gegeben?
Und selbst wenn er sich da bedankt undwertschätzt und sagt Tolle Arbeit.
Und so, letztendlich macht es bei denen aberdieses Gefühl Ausschluss, der war nicht
(13:51):
dabei. Und so sieht man auch dieReihenfolge.
Ausschluss ist das Schlimmste, sichzugehörig zu fühlen.
Er kommt vorbei, ist das Wichtigste.
Dann kommt erst Wertschätzung und dann kommterst Ist es hier ausgeglichen?
Ja, und ich kann auch aus meinerBundeswehrzeit noch erzählen, wie das ist,
wenn man auf der anderen Seite steht undeben von einem Vorgesetzten, dieser diese
(14:16):
Anerkennung, diesen diese Zugehörigkeitnicht bekommt.
Und das hat echt weitreichende Folgen.
Also wir hatten das auch mal 2021, wo die.
Sag ich mal der der Abzug aus Afghanistanwar.
Und dann gab es ja auch afghanischeOrtskräfte, die nach Hamburg, nach Hamburg,
nach Deutschland ausgeflogen wurden.
(14:36):
Und ich war dabei, sage ich mal, den Anteilnach Hamburg zu bringen, also die von
Frankfurt aus dem vom Flughafen abzuholen.
Das war wirklich so eine Hauruckaktion.
Ich bin keine 14 15:00, bin dann bei uns insLagezentrum rein und wurde dann gefragt, was
ich den den Abend mache oder ob ich zurVerfügung stehe.
Ich wusste noch gar nicht, was los ist, habegesagt Na ja, was ist denn?
(14:57):
Haben Sie den Sachverhalt, die Lage daerzählt?
Habe ich gesagt Ja, mache ich, weil ich dasdann auch als sinnvoll erachtet habe.
Und das ist ja im Endeffekt auch das, warumman irgendwann damals mal in seinen Eid
geschworen hat, So, und das hat auch allesgeklappt Und was dann?
Aber sage ich mal, schön war das da auch,sage ich mal, Reservisten.
Dabei waren also auch Leute, mit denen mannicht tagtäglich gearbeitet hat und man
(15:19):
wirklich so ein Gefühl hatte Hey, wir machenhier was Gutes, Wir helfen Leute, die die
hilfsbedürftig sind.
Und ich weiß noch, als wir am nächsten Tagabends angekommen sind, da war natürlich auch
Presse und sowas da vor Ort, wo wir die dannhingefahren haben und die Feldjäger waren da.
Und ich weiß noch, ich war zuständig fürdiese, für diesen einen, zwei, drei Busse,
(15:39):
die wir da hatten und habe meinen Leutendann auch gesagt okay, wir bleiben noch mal
hier, weil sicherlich unser Vorgesetzternoch mal vorbeikommt und dann auch noch ein
paar warme Worte zu sagen oder sich zubedanken oder einfach abzugleichen Hey, wie
geht's? Und einfach mal Flagge zu zeigen,weil ich gesehen habe, dass er draußen im
Interview war mit mit den ganzenPressevertretern und die Feldjäger mussten
auch noch mal mit ihm quatschen. So, unddann stehen wir da und stehen da und merken
(16:02):
dann auf einmal Draußen fahren sie alle wegund dann gehe ich raus, weil das so ein so
ein abgetrenntes Gelände war, um auch diePrivatsphäre der der Rückkehrer da zu
gewährleisten. Und da war der Platz leer.
Ich denke so Hä? Naja, und dann rufe ichseinen Fahrer an und.
Also wir sind jetzt schon wieder auf dem Wegzur Dienststelle.
(16:22):
Okay, cool. Naja, und dann sind wir haltzurück zur Dienststelle gefahren.
Da dachte ich okay, vielleicht besserer.
Besseres Umfeld? Nö, den habe ich zu Hause.
Aber das ist nach Hause gefahren. Der Alte.
So, und dann habe ich das natürlich unserenJungs da gesagt, die geholfen haben und das
waren auch alle DienstgradGruppen durch.
Also ähnlich wie in einem Unternehmen.
Also von dem kleinsten kleinste Leuchte bissag ich mal eine Führungskraft wie ich sie
(16:43):
war. Und dann habe ich so Ja, okay.
Und dann ging es natürlich das Gerede losund pressegeil und nur die Lorbeeren ernten
und die Anerkennung nicht bekommen, die wirja gemacht haben.
Und der eine hat seine Kinder dann nochwoanders unterbringen müssen und und und.
Also da geht ja auch dann was mit einher,wenn das so spontan ist.
Und die Folge war, dass man wirklich dannJahre später immer mal, wenn wieder was
(17:07):
schief gelaufen ist, diese Sachen sind dannimmer wieder hochgekommen.
Na ja, ist ja kein Wunder, damals war das jaauch so, also und dann?
Was man wissen muss ist, dass an dem Montagdanach das war ein Donnerstag oder was?
Da gab es halt ein Antreten, wo er noch malgesagt hat Danke, danke.
Und da war nämlich die gleiche Reaktion soJa, komm, laber mal, das war die innere
Haltung und das, was dann auch in denGesprächen war.
(17:29):
Also dann konnte auch diese, sag ich mal,verzögerte Anerkennung nicht angenommen
werden, weil die wirkliche Anerkennung indem Moment halt dann auch ausgesprochen
werden musste. Genau.
Und das Problem ist, dass die dieFührungskraft das gar nicht merkt, aber
dadurch Konflikte erzeugt hat, dieMotivation erzeugt hat, die dann bleibt.
Das brennt sich so ins Gehirn ein und dieLeute dann beim nächsten Mal nicht mehr
(17:54):
motiviert sind. Richtig.
Wieso sollen die für ihn nochmal was machen?
So, und dann wundert die Person sich danndie Führungskraft.
Aber sie hat letztendlich Konflikte erzeugt,ohne es zu merken.
Genau so und das ist das Gemeine.
Deswegen ist es so wichtig, dieSystemgesetze zu kennen.
(18:14):
Nämlich das. Das ist ja in dem Sinne jetztkeine aktive Verletzung, dass er euch
irgendwie anschreit oder irgendwas macht.
Sondern das ist eine Verletzung durchNichttun.
Genau so und das ist letztendlichAusschluss.
Und dann kommt auch die Wertschätzung nichtan und es fühlt sich auch nicht gerecht an
(18:35):
und das heißt, die ersten drei Systemgesetzesind dann verletzt, ohne dass die
Führungskraft das mitbekommt.
Und da geht ja auch keiner hin und sagt Hey,du hast uns hier verletzt oder Du hast uns
hier ausgeschlossen oder du hast keineWertschätzung ausgesprochen.
Macht ja auch keiner.
So, so, das ist letztendlich aber Ausschlussihm gegenüber.
(18:56):
Weil dann wird über ihn geredet, ist wiederAusschluss.
Genau. Und Weltbilder werden dann erzeugtund dann.
Und verstärkt, ja, verstärkt.
Ja, siehst du auch so? Ja, ja, klar.
Und der ist so und das sind ganz oft die,die ja, wo es mit anfängt, dass so eine
Führungskraft dann verbrannt ist und sichdann wundert, wieso sind seine Leute alle
(19:18):
doof? Und genauso war das dann auch, dass amEnde hatte ich noch ein Gespräch, bevor ich
gegangen bin aus dem System.
Und da sind genau diese Themen dannhochgekommen, weil ich im Laufe der Jahre
immer mal so was angemerkt habe.
Natürlich. Aber dann kommt es halt Wiesohaben wir kein Zugehörigkeitsgefühl so?
Wieso können wir nicht an einem Strangziehen?
Wieso arbeiten die Leute in den Abteilungenirgendwie auch alle für sich?
(19:40):
Und warum gibt es abteilungsübergreifendKonflikte?
So, ich habe den doch gesagt, wir sind hierein Team.
Das kam so oft. Also dieses wir haben dochdas Bewusstsein, dass wir hier einen Auftrag
haben und dann aber dann ist die Reaktionman kann so viel reden, wie man möchte, wenn
das Verhalten nicht dann passt ja.
Also man kann auch. Dann haben wir auchdiverse Anerkennungen gehabt und da wurden
(20:02):
Leute ausgezeichnet oder dann gab es mal einFreitag frei oder irgendwelche Goodies, aber
das nehmen die Leute dann an, so gefühlt mitknirschenden Zähnen sagen ja, okay, dann gehe
ich halt Freitag nach Hause. Aber am Montagist es dann auch schon wieder vergessen.
Ja, da ist für mich wichtig zu wissen,solange es eine Verletzung gibt, also man
sich irgendwo ausgeschlossen fühlt odernicht genügend gewertschätzt, dann lässt sich
(20:25):
das nie ausgleichen durch Geld oder durcheinen freien Tag oder Selbstlob.
Wenn vorher verletzte Gefühle entstandensind.
Genau das verstärkt in der Regel diesenegativen Gefühle.
Das kommt dann so an wie Schmerzensgeld oderJetzt will er sich noch freikaufen.
So, das macht es dann noch schlimmer.
(20:45):
Dann sollte man das lieber weglassen.
Ja, das heißt ja auch an dieser Stelle, wennman jetzt als Unternehmer merkt, okay, ich
kenne diese Auswirkungen oder ich habe dieseProbleme in meinem Unternehmen, dann sollte
man mal schauen, wo die Ursachen liegen.
Also dass man da nicht mehr Symptomarbeitmacht, sondern wirklich schaut, okay, welchen
Anteil hat man auch selber an diesenSituationen?
(21:07):
Da nützt dann auch kein Teambuilding undEvent.
Und solche Dinge. Sondern dass man alsFührungskraft oder als Unternehmer bei sich
immer erst mal guckt, weil man natürlich anoberster Stelle steht und den größten Hebel
hat, positiv wie negativ zu gucken.
Wann war es noch gut?
Und dann auch zu überlegen Habe ichvielleicht irgendwo mein Team ausgeschlossen?
Oder die das Team oder einzelne im Team?
(21:31):
Besonders die, die am Dienstältesten sind?
Da kommen wir gleich noch hin. Das vierteDing nicht genügend gewertschätzt, nicht
genügend berücksichtigt.
Dann fühlen die sich immer schlecht.
Genau. Und was?
Was oft auch passiert, wo Ausschluss, auchfehlende Wertschätzung und sich das dann
(21:51):
irgendwo auch zeigt. Wer mit ungerecht ist,wenn es Veränderungen gibt.
Genau im Change Management, ChangeManagement, neue IT oder neu.
Man strukturiert um oder kauft was dazuoder?
Also immer wenn jemand oder irgendwasdazukommt oder weggeht, entsteht eine neue
Struktur, solche Sachen.
Und wenn dann nicht der Systemcheckdurchgeführt wird, nämlich zu gucken.
(22:15):
Was an dem Guten geht verloren.
Das wäre ja doof. Also was kann man tun,damit das Gute erhalten bleibt und das
möglichst keine negativen Auswirkungenentstehen?
Wenn man das nicht macht, ist automatischauch wieder Ausschluss keine Wertschätzung
und dann ist es auch ungerecht.
Ja, und da haben wir ganz viele Beispiele mitungerecht.
(22:38):
Ein anderes Beispiel wäre zum Beispiel, dassganz oft in den Sales Abteilungen die Sales
Leute eine Provision kriegen und die ganzenanderen Abteilungen nicht.
So, und wenn das jetzt dazu führen würde,dass so ein Sales Mensch durch Provision mehr
verdient als die.
(23:02):
Gut bezahlte Führungskraft im anderenBereich, was macht das dann für eine Wirkung?
Dann setzt man ganz schnell auch bei derFrage Ja, ist das gerecht?
Na ja, ich habe letztens tatsächlich genauzu dem Thema LinkedIn Post gesehen, wo es
auch um das Thema ging, dass gewisse SalesPersonen mehr verdienen als der Inhaber und
(23:22):
dann auch dickeres Auto fahren usw und dasdann wiederrum einem Kunden aufgefallen ist,
der dann gefragt hat wieso kommt der wennder Sales Mitarbeiter mal vorbeikommt mit dem
Auto XY und bin wenn ich hier den denParkplatz vom Inhaber sehe der beschriftet
war in der Firma? Warum steht dazu auch eingutes Auto, aber nicht in der Preisklasse wie
(23:43):
die des Mitarbeiters?
Was läuft denn da bei euch? Nee, also daskann auch, sage ich mal, auch nach außen hin
schon Auswirkungen haben.
Also nach außen und aber auch intern.
Klar, da können ganz schnell Konflikteentstehen und das lässt sich dann auch nicht
schönreden, dass man dann sagt natürlich,das wird ja in fast allen Sales Abteilungen,
(24:04):
sonst kriegen wir die Leute nicht und diewürden ja woanders hingehen usw Aber wenn
wenn es dazu führt, dass einer dann vielviel mehr hat als die anderen, dann macht es
ganz schnell dieses Gefühl des ungerecht.
Und dann haben die irgendwann Konfliktemiteinander.
Ja, also das wäre so Nummer drei.
(24:26):
Wichtig ist zu wissen, sagen wir immerwieder, wenn sich auf Sachebene zeigt, dass
es hier ungerecht oder wer es wohl wichtigerund solche Sachen.
Das lässt sich auf dieser Ebene nie klären,weil hat es ja auch schon gesagt, das ist
ganz subjektiv. Jeder wird was anderes indie Waagschale legen, wieso man gerade
wichtiger ist als die anderen.
(24:47):
Also wenn das Thema wird nicht auf dieSachebene einsteigen, sondern immer zu
gucken, was ist an Nummer eins und zweipassiert.
Also dass es ungerecht ist und sich dassachlich zeigt, liegt typischerweise daran,
dass sich irgendjemand vorher ausgeschlossengefühlt hat oder nicht genügend anerkannt
oder gewertschätzt gefühlt hat.
Und dann sprechen die das typischerweisenicht aus, sondern das ist hier ungerecht,
(25:12):
oder? An welcher Stelle stehe ich oder werist wohl wichtiger?
Genau. Ja, das vierte Früher vor später.
Genau das ist so tief in uns eingebrannt,weil das wieder ums Überleben geht.
Kennt jeder aus dem Straßenverkehr oder beimBäcker.
Wenn sich einer vordrängelt, macht das fastbei jedem Menschen ein schlechtes Gefühl.
(25:35):
Ich fühle mich immer super, wenn daspassiert.
Ich probiere das jedes Mal imStraßenverkehr, auch wenn ich in Hamburg
unterwegs bin. Zu sagen Heute bist du malganz entspannt.
Das funktioniert nicht.
Bis der nächste reinrauscht, ohne zublinken.
Genau so!
Also ich habe es immer noch nicht abarbeitenkönnen.
(25:57):
Deswegen bin ich auch so der Meinung, dassteckt so tief in einem drin, dass man das
nicht schönreden kann, sondern es machtsofort eine Wirkung.
Schneller als ich denken kann.
Weil früher vor später heißt letztendlich,wenn sich einer vordrängelt, um mir das
Letzte, was ich brauche, zum Überlebenwegnimmt, dann dann bin ich tot.
(26:17):
So. Und dass die Energie, die dahintersteckt.
So auch wenn das jetzt sachlich beimStraßenverkehr oder solche Sachen oder beim
Bäcker nicht mehr um mein Leben geht, isttrotzdem diese Energie noch da drin.
Und das hat wieder mit Systemgesetzen zutun, weil da geht es ja ums Überleben.
Das Problem bei früher vor später ist, wennsich jemand verletzt fühlt, weil sich einer
(26:39):
vordrängelt, dann ist immer eins, zwei unddrei verletzt.
Man fühlt sich ausgeschlossen, man fühltsich nicht gewertschätzt und es ist
ungerecht. Und deswegen macht das so eineganz starke Energie.
Ja, und im Unternehmen haben wir ja ganz oftmit früher vor später Verletzung zu tun, wo
letztlich immer der Unternehmer und dieFührungskraft mitverantwortlich für sind.
(27:03):
Also das eine wäre zum Beispiel, Wenn einUnternehmer eine Führungskraft aus den
eigenen Reihen hochzieht.
Und das aber nicht der Dienstälteste ist.
So das Schlechteste, was er machen kann,ist, das irgendwann im Intranet steht.
(27:24):
Der Mitarbeiter wird die neue Führungskraftund alle anderen, besonders der Dienstältere
hat dann vorher nichts von gehört.
Das wäre ja alles verletzt.
Ja so, das heißt, das allererste, was dieder Unternehmer oder die Führungskraft machen
muss, ist, mit dem Dienstälteren zu sprechenund die davon zu informieren, was der Plan
ist und auch Argumente zu liefern, wieso deralso den Dienst jüngerer die Führungskraft
(27:51):
werden soll wegen Kompetenz usw Und imbesten Fall sagt dann der Dienstälter gut das
du mich informierst ist auch für mich okay,dann läuft's.
Dann muss man natürlich dem dem Team mit,der mit dem Dienstälteren und der neuen
Führungskraft das mitteilen, dass das mitdem Dienstälteren geklärt ist und dass er
(28:12):
dahinter steht, weil die achten auch immerauf früher vor später, ob das eingehalten
wird. Sonst kommt immer die Frage Wieso bistdu da nicht und wieso der so?
Das wäre dann, wenn es gut läuft und es einProblem ist, natürlich dann, wenn die der
Dienstältere oder die Dienstälteren dasGefühl haben nee, das wäre eigentlich mein
(28:34):
Job. Dann fühlt sich natürlich diedienstältere Person trotzdem verletzt, auch
wenn mit der gesprochen wird.
Und das kann so stark sein, dass die sichdann trotzdem ausgeschlossen fühlen, nicht
respektiert fühlt. Also im Prinzip gekündigtfühlt.
Und dann gibt es da wieder die negativenAuswirkungen, dass sie entweder eine innere
(28:55):
Kündigung geht, krank wird oder seine Wut anden neuen AUSLÄSST oder das Team aufwiegelt
gegen die neue Führungskraft.
Und wenn die neue Führungskraft neueMitarbeiter einstellt, haben im Team dann
zwei Gruppen die neuen, die alten, Also das.
Also wenn man jemanden hochzieht in dieFührung, da muss man vorher wirklich das
(29:23):
sauber klären, das mit dem Dienstälterenpasst, das okay ist oder wenn man in der
freien Wirtschaft ist und der Dienstälterkann da gar nicht mitleben, dann geht es
darum auseinander zu gehen, um diese ganzenanderen negativen Auswirkungen dann nicht zu
haben. Ja genau.
(29:43):
Und das ist ein Beispiel von früher fürspäter.
Das andere typische Beispiel, wo auch dieFührungskraft immer mitverantwortlich dafür
ist, wenn man jemanden neu einstellt.
Und wenn die am ersten Tag oder nach kurzerZeit schon sagt, wie man hier alles besser
machen kann, So, Ja, dann fühlen sichnatürlich auch die, die schon länger da sind,
(30:03):
nicht gut, weil die dann sagen vielleichtsachlich ganz gute Idee, aber am ersten Tag
und das gilt auch für eine Führungskraft,also wenn eine neue Führungskraft dazukommt,
die eine höhere Verantwortung haben soll,die muss sich trotzdem erst mal hinten
anstellen und erst mal gucken, wie wurdevorher geführt und also, dass die Früheren
sich anerkannt fühlen.
(30:24):
Und das ist auch Aufgabe des Unternehmensund der Führungskraft, dass das zu leiden,
weil die meisten Menschen, die das jetztnicht intuitiv intuitiv richtig machen,
verletzen. Früher oder später.
Und dann geht es darum, dass dieFührungskraft am Anfang, am besten am ersten
Tag so eine Runde einführt, wo alleMitarbeiter sind.
(30:49):
Und dann fangen die Dienstältesten an zuerzählen, wie, wie das vorher war, wie die
Führung war, welche Werte es gibt, Soreihum.
Der Dienstältere fängt an, bis dann alle dranwaren und dann der neue Mitarbeiter oder die
neue Führungskraft erzählt dann, wo sieherkommt.
(31:10):
Und so gibt es dann schon mal einenAustausch und dann kann man so die Werte
abgleichen und dann weiß jeder Bescheid.
So, und dann ist automatisch auch diesfrüher vor später gegeben.
Wir haben Zugehörigkeit, wir habenWertschätzung und es gerecht.
Das sind so einfach Sachen, wo man alsFührungskraft und Unternehmer drauf achten
(31:31):
muss, wenn man Leute einstellt.
Dass die dies wissen, kriegen aber auch dieUnterstützung.
Genau das ist auch eine echt eine Mengewert.
Ich habe das selber mal gemacht, damals alsAbteilungsleiter in der IT Abteilung, zuletzt
in der Bundeswehr. Da ist das manchmal so,dass man halt so freiwillige
(31:52):
Wehrdienstleistende bekommt.
Und da habe ich das auch mal gemacht, dasswir uns hingesetzt haben.
Ich habe die Historie so ein bisschenerzählt, auch von meinem Vorgänger und auch
so ein paar Namen aus der Vergangenheitnatürlich dann vorgestellt und was die
gemacht haben. Weil das fängt ja schon damitan, dass man ja auch Dateien vielleicht im
Datenserver hat, die von diesen Personenerstellt worden sind.
(32:12):
Und dann hat man gleich okay, da ist einMitarbeiter auf der und der Ebene, also da
hat der neue Mitarbeiter auch gleich einBild von wer hat das erstellt usw und fühlt
sich. Das Feedback habe ich nämlich malbekommen gleich schon als Teil des Systems,
so dass man dann auch auf das Alte blickenkann, was vor einem war und das dann
natürlich auch dann weiterführen möchte.
Also so, dass man das auch ehren kann undselber sich ein bisschen geehrt fühlt, dass
(32:35):
man da auch abgeholt wird in der Hinsicht.
Weil in fast jeder Firma ist es ja so, dasses ab und zu natürlich ein Kommen und Gehen
gibt, aber man ja eben an diesem großenGanzen arbeitet.
Also die früheren haben daran gearbeitet,die Neuen arbeiten da jetzt dran und Im
Endeffekt macht das System ja die Menschenaus.
(32:56):
In dem Sinne ja.
Dann gibt es noch so ein typisches Beispiel.
Das nennen wir auch gegenseitige Anerkennungdes früheren.
Was ja oft in Unternehmen vorkommt, ist,wenn eine entweder Führungskraft oder
Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit aus demUnternehmen raus ist, ob es Elternzeit ist
oder Auslandseinsatz oder sowas.
(33:17):
In der Zeit übernimmt ja jemand die Aufgabenund jetzt kommt die der Mitarbeiter, die
Mitarbeiterin zurück.
Und wenn man das als Führungskraft dannwieder nicht anleitet, sondern die einfach
dann ja aufeinander zukommen lässt und sagtja, sorgen wir dafür was.
Also guck mal selber, was du welche Aufgabendu zurück nimmst usw, dann haben die
(33:39):
typischerweise die größte Verletzung, weilbeide sich verletzt fühlen in früher oder
später, weil die, die schon viel früher dawar und dann sah man ein halbes Jahr ein Jahr
raus war fühlt sich natürlich als viellänger zugehörig.
Also früher. Und die, die die Aufgabenübernommen hat für das halbe Jahr oder Jahr,
sagt Wieso ich?
(33:59):
Ich habe doch hier alles gemacht und habejetzt die Kunden und was auch immer, die will
mir das wegnehmen. So, und da wird wiederdie Führung dafür gebraucht, dass die
Führungskraft das anleitet, dass die sichgegenseitig anerkennen können.
Also dass die, die am längsten dabei ist,erst mal die Anerkennung von der bekommt, die
(34:21):
jetzt das für ein Jahr oder ein halbes Jahrmacht und dieses Wissen kriegt und weiß,
okay, die macht das vielleicht schon zehnJahre oder 20 Jahre Und dass sich die
Dienstältere auch dann anerkannt fühlt, umdann die Anerkennung für das letzte halbe
Jahr oder Jahr dann zu bekommen.
Und wenn die sich gegenseitig dann anerkanntfühlen im Frühjahr vor später, dann finden
(34:44):
die normalerweise auch gemeinsam eineLösung.
Auch wieder durch die Führungskraft.
Welche Aufgaben bleiben bei der ein?
Welche Aufgabe kriegt die andere zurück?
Kriegt sie den Schreibtisch zurück und wasauch immer da.
Wir hatten das mal in einem Unternehmen, diehieß, dass die Bleistiftaffäre, weil dann der
Konflikt zeigte sich an dem Bleistift, derder Dienstältere mal gehört hat und die jetzt
(35:08):
die neue genutzt hat.
Also oft zeigt es sich so an Kleinigkeiten,wo man das geht ja gar nicht, wo der
Geschäftsführer sagt Hey, ich bin nicht imKindergarten.
Die beiden Frauen machen sich da an wegenBleistift.
So hat er erst gar nicht verstanden und sahnatürlich dann die Verantwortung oder die
Schuld. Früher noch gesagt bei den beidenDamen.
(35:32):
Und dann haben wir das mal so aufgearbeitet.
Dann ist ihm klargeworden okay, das istpassiert.
Genau. Und da war es auch noch so, dass.
Die frühere Mitarbeiterin recht dicht beimGeschäftsführer war.
Also die konnten sich so anschauen und auchmal was rüberrufen.
Und nach einem Jahr nach Elternzeit war sieviel weiter weg.
(35:56):
Also sie hat auch ihren Platz nichtzurückbekommen und das war natürlich da war
auch noch nicht nur früher vor später vonder von der neuen verletzt, sondern auch noch
dieses Gefühl Ich werde jetzt von meinemChef ausgeschlossen, weil die die Nähe nicht
mehr so da war. Ja, also da alsGeschäftsführer oder als Unternehmer
Führungskraft darauf zu achten Macht machtganz viel Sinn.
(36:20):
Wir haben ja schon gesagt, auf Ausschluss zuvermeiden.
Aber wenn man früher vor später verletzt.
Macht man immer Ausschluss.
Also ist das ein Ausschluss zu vermeiden undfrüher vor später Verletzungen zu vermeiden?
Das sind so die zwei allerwichtigstenSachen.
Genau. Und dann haben wir als fünftes noch.
(36:41):
Was oft falsch gemacht wird, ist nämlich Einneues System hat Vorrang vor dem alten
System, weil es ja so scheinbar einWiderspruch zu früher vor später und das wird
oft auch missbraucht in dem Sinne, dass wennda ein neuer neue Führungskraft kommt oder
eine Unternehmensnachfolge, dass die oftdies früher vor später verletzen und dann die
(37:07):
Loyalität usw nicht nicht zurückbekommen unddann fangen die an umzustrukturieren, dass
sie dann eigene Leute mit reinbringen,Abteilungen umbauen und eigene Leute da
hochzuziehen. Dann stellt man für sich dannwieder her, früher vor, später und das wird
immer argumentiert damit das ist ja das neueSystem, ihr müsst jetzt mit mitrennen und das
(37:31):
machen die Leute aber nicht, weil das neueSystem funktioniert nur, wenn die früheren
dahinter stehen und sagen Ja, das machtSinn.
Und Also im Positiven, wenn ein neuerUnternehmer oder eine neue Führungskraft
kommt. Und der holt die Leute genügend ab.
(37:51):
Durch den Systemcheck zum Beispiel durch dievier Fragen, die wir auch schon mal
besprochen haben. Und die fühlen sichanerkannt und das frühe anerkannt.
Dann werden die normalerweise mitlaufen undsagen Ja, macht ja Sinn.
Und dann funktioniert ein neues System.
Aber nie gegen die Mitarbeiter.
Und besonders gegen die früheren nicht.
(38:13):
Das funktioniert nicht.
Da kann man so viel argumentieren, wie manwill.
Keine Chance. Und das Ding ist ja auch, dasswenn man es nicht in der Zeitung liest, mit
diesen Großkonzernen hat man das ja auch imKleinen.
Klein dass manchmal die Haltung vertretenwird, Na ja, es gibt immer einen
Kollateralschaden bei solchen Veränderungen.
Gerade wenn es große strukturelle Sachensind, bleiben Menschen auf der Strecke.
(38:33):
Und das ist dann einfach so.
Aber was man dann natürlich nicht miteinberechnet ist, die die Konsequenzen, die
vielleicht jetzt noch gar nicht ersichtlichsind.
Also wie so ein Butterfly Effect schon fast.
Also wenn ich jetzt diese Entscheidungtreffe, kann man das machen mit den
Begründungen, die man natürlich sich dannzurechtlegt.
Aber es kann auch sein, dass ein Jahr späterdas dann kracht, Wenn dann vielleicht eine
(38:56):
andere Veränderung kommt oder eine andereLeute, dann gehen zum Beispiel die, die
wichtig sind für das Unternehmen oder haltauch in diesen Kleinkriegen, die da entstehen
oder Boykottierung.
Der Informationsfluss ist nicht gegeben.
Also die, die die wildesten Sachen erlebenwir da ja dann in der Arbeit.
(39:16):
Und klar, wenn es wirklich ums Überlebengeht, müssen manchmal Entscheidungen
getroffen werden, wo es dann auch einenegative Auswirkung gibt.
Aber wenn wir mal ehrlich sind, ist das jaauch wieder eine subjektive Geschichte.
Also dieses ums Überleben gehen, da meinenwir wirklich, entweder es geht jetzt ums
Überleben, dass die Firma kopfüber geht,jetzt in absehbarer Zeit?
(39:37):
Oder geht es ums Überleben, weil wir uns dasselber so erzeugt haben.
Diese Situation werden wir auch regelmäßigkonfrontiert.
Wenn zum Beispiel dann gesagt wird okay, wirhaben jetzt uns Ziele gesetzt am Ende des
letzten Jahres, die können wir nichterreichen.
Es geht ums Überleben. Jetzt geht es abernicht.
Sondern wir haben vielleicht nur die Zielenicht erreicht, die wir uns gesteckt haben,
weil die vielleicht auch zu hoch waren, weilwir nicht geguckt haben, ob das überhaupt
(39:57):
irgendwie machbar ist mit den Ressourcen,die man zur Verfügung hat.
Ja, und so abschließend können wir sagen,dass alle Konflikte, die sich zeigen,
letztendlich eine Folge von diesenVerletzungen sind, die wir gerade besprochen
haben. Das heißt, in welche Richtung wollenwir gehen?
Und zum Beispiel die strategischeAusrichtung?
(40:21):
Wertekonflikte.
Das lässt sich alles aufSystemgesetzverletzungen zurückführen.
Ja, vor allen Dingen auch, um dasabschließend noch mal zu machen, weil ich da
auch viele Erfahrungen mit gemacht habe.
Ist halt, wenn diese Werte, die sind ja diemeisten Menschen bewusst, auch wenn sie nicht
so explizit auf den Punkt gebracht werden.
(40:41):
Aber es wird ja auch, sage ich mal,versucht, gerade mit diesen
TeambuildingMaßnahmen und so, oder wenn mansagt, okay, wir müssen unsere
Unternehmenskultur mal ein bisschenanpassen, dass man das alles irgendwie
ausspricht oder dass man Leitsätze für dasUnternehmen oder dass in den
Geschäftsordnungen drinsteht, dass jedersich zum Beispiel mit Respekt behandeln soll.
Und das kann wiederum auch wieder zuProblemen führen, wenn das dann nicht in der
(41:03):
Praxis umgesetzt wird.
Deswegen ich weiß noch, Dieter, wo du mirmal gesagt hast Ja, wir müssen nicht an die
Wand malen, dass wir uns hier respektieren,weil das ist ein Grundwert, den wir leben
müssen. Und wenn das dann an der Wand stehtund das vielleicht zu einer Situation kommt,
wo das nicht so ist, dann kann ja auchwiederum der Mitarbeiter, so wie wir es
vorhin schon hatten, sich dann denken Ja,ja, das ist alles nur großes Gerede, das sind
(41:25):
Luftschlösser, die hier gemacht werden, dashält sich ja keiner dran.
Aber man kann halt den Haken ansetzen.
Jo, alles klar. Unternehmenskultur abgehakt.
So nach dem Motto Na ja, also da ist auch,da sollte man auch noch mal drauf achten,
wenn man so was macht, ob man es tatsächlichauch umsetzen kann.
Weil es gibt ja auch viele Unternehmer, diedann sagen okay, wir führen durch Vorbild und
(41:46):
und und, äußern das auch so und das ist haltauch eine riesen Angriffsfläche in dem Sinne,
weil jeder ist ja menschlich.
Jeder wird mal Verletzungen erzeugen oderauch verletzt werden, keiner ist perfekt.
Das heißt früher oder später wird sowiesoirgendwas passieren, wo dann ein Untergebener
sich dann vielleicht fragt oder einMitarbeiter, eine andere Führungskraft oder
Mitgesellschafter. Was ist?
(42:07):
Was hat das denn mit der Vorbildfunktion zutun?
Wenn du dich so verhältst?
Ja, also das ist auch ein zweischneidigesSchwert.
Man kann natürlich sagen, ich versuche meinBestes zu geben und dadurch natürlich
voranzugehen, dass man auch mit Fehlern gutumgehen kann.
So die Vorbildfunktion zu machen.
Aber ganz oft wird natürlich verallgemeinertund vor allen Dingen dann bei den Leuten, die
zu einem hochschauen Ähm, wird so einabsolutes Bild in der Regel dann vergeben.
(42:34):
Gerade wenn da nicht die Unternehmenskulturso ist, dass man diese Sachen offen anspricht
und die Mitarbeiter so mit einbezieht, wieman es machen sollte.
Ja, und wir hatten ja gesagt, so fünftypische Konflikte und auch Lösungen.
Also hier ging die Lösung erst mal darum,wie, wie kann man so was vermeiden?
(42:55):
Wie kann man auch rausfinden, dass es solcheVerletzungen gibt?
Was wir aber noch nicht besprochen haben,machen wir jetzt auch nicht mehr, weil die
schon lange genug geredet ist ist.
Wie löst man solche Verletzungen auf?
Genau wie wir im Coaching auch vorgehen,genau im Coaching.
Was aber auch jeder selber machen kann und imStraßenverkehr ja automatisch immer gemacht
wird. Wenn jemand die Hand hebt, dann löstman ja eine Systemgesetzverletzungen auf.
(43:21):
Das nennen wir ja Powercode.
Und da reden wir ein andermal drüber.
Genau. Gibt es in der nächsten oder in dernächsten Folgen dann explizit noch mal zu
hören? Genau in dem Sinne würde ich sagen,es ist einer der der längsten Folgen, die wir
gemacht haben, denke ich mal in dieserPodcastreihe.
Aber es ist ja auch wichtig, sagen wir mal,dass man auch mal ab und zu mal ein bisschen
in die Tiefe geht. Ja, genau in diesem Sinnevielen, vielen Dank fürs Zuhören.
(43:46):
Ich habe auch die unsere sogenannten PowerCards verlinkt in der Beschreibung, dass der
Power Coach schon drauf. Da sind auch dieGesetze drauf, diese sogenannten
Systemgesetze, zehn Stück an der Zahl, dagibt es noch ein paar andere, aber da muss
man wissen, dass die Logik dahinter die diegleiche ist, wie wir es jetzt schon
besprochen haben. Wenn man zum Beispiel einProblem hat auf keine Ahnung acht, neun oder
(44:07):
zehn, das ist in der Regel dann auch aufVerletzungen auf den Ebenen darüber
zurückzuführen ist und es nicht ausreicht,sich nur diese eine Verletzung anzuschauen,
sondern die Verletzungshistorie einmalzurückverfolgen muss.
Und dafür nutzen wir dann den Power Code,den wir dann in der nächsten Folge besprechen
werden. In diesem Sinne bis zum nächstenMal.
Ciao und Tschüss.
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