Konfliktfrei Führen: Unausgesprochene Erwartungen - wie du sie erkennen und lösen kannst

Unausgesprochene Erwartungen sind ein häufiger Grund für Missverständnisse und Konflikte in Unternehmen. Oft ist nicht klar, was genau von jemandem erwartet wird, was zu Frust und Spannungen führt. In dieser Serie geht es darum, wie Führungskräfte und Teams unausgesprochene Erwartungen aufdecken, klar formulieren und lösen können. Der Fokus liegt darauf, wie du klare Ziele, Wünsche und Werte festlegst, um Missverständnisse zu vermeiden und eine offene Kommunikationskultur zu etablieren.

Was du lernen wirst:

• Warum unausgesprochene Erwartungen Konflikte auslösen
• Wie klare Ziele und Werte für mehr Transparenz sorgen
• Praktische Strategien zur Erkennung und Lösung dieser Erwartungen

Entdecke, wie du unausgesprochene Erwartungen auflöst und so eine harmonischere und produktivere Unternehmenskultur schaffst.

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Episode Transcript

(00:00):
Herzlich willkommen zu einer weiteren Folgedes Unternehmerpower Podcast.
Das hier ist eine Folge aus unserer SerieKonfliktfrei führen und diese Folge geht um
unausgesprochene Erwartungen, wie du sieerkennst und lösen kannst.
Mein Name ist Jan Schulz.
Dabei ist Dr.
Dieter Bishop. Moin Dieter, Moin Jan.

(00:23):
Wir sind sogenannte System EmpoweringCoaches und helfe Unternehmern dabei, eine
wertschätzende Unternehmenskulturaufzubauen, Konflikte in ihren Unternehmen zu
lösen und ein gesünderes Leben zu führen.
Springen wir in die Thematik Erwartungenein.
Ich stelle einfach mal eine Frage am Anfangdes Podcasts an unsere Zuhörer und ob du dich

(00:45):
jemals gefragt hast, worum es in deinemUnternehmen trotz aller Bemühungen immer
wieder zu Missverständnissen oder Spannungenkommt.
So, das ist bei unseren Kunden ganz auf dasThema, dass sie sich fragen Wieso kommt es zu
diesen Konflikten, zu diesen Spannungen?
Können die sich nicht einfach malzusammenreißen und ihre Arbeit machen und
harmonisch miteinander arbeiten?
Und ganz oft liegt es daran, dassunausgesprochene Erwartung dafür der Grund

(01:09):
sein können.
Und genau darum geht es natürlich in dieserFolge.
Wie diese versteckten, unausgesprochenenErwartungen, wie man hier erkennen kann.
Was man machen kann, damit die richtigausgesprochen sind.
Also wie man Erwartungen richtig aussprichtund warum du das Wort Erwartungen aus deinem

(01:30):
Wortschatz streichen sollst und womit du esersetzen solltest, damit man gar nicht erst
an diese Erwartungen unausgesprochenenErwartungen wieder ran kommt.
Der erste Punkt wieso unausgesprocheneErwartungen Konflikte erzeugen.
Dieter, was sind deine Erfahrungen damit?
Wieso sind Erwartungen, die man nichtausspricht, problematisch für das gemeinsame

(01:53):
Zusammenarbeiten? Es wird ja schon klar,wenn man das Wort nimmt.
Erwartungen Da steckt ja das Wort wartendrin.
Das heißt, wenn man als Unternehmer mal eineErwartung an seine Führungskräfte oder
Geschäftsführung oder Mitarbeiter hat unddenen aber das gar nicht bewusst ist, welche

(02:16):
Erwartungen man hat, dann können die das jaauch nicht erfüllen.
Dann wartet man und denkt Irgendwie müssendie das doch wissen, Ist doch klar, das sind
doch unsere Werte, oder?
Die müssen doch Verantwortung übernehmen.
Weil ich das ja selber so mache usw.
Aber man kann nie davon ausgehen, dass dieanderen genau das wissen, welche Werte und
welche Erwartungen die andere Person hat.

(02:37):
Das wäre ja Gedankenlesen Können.
Und wenn das nicht ausgesprochen ist unddann nicht erfüllt wird, dann fühlt sich
natürlich der Unternehmer schlecht.
So, du hast meine Erwartungen nicht erfüllt.
Also ist letztendlich Ausschluss.
Und oft stellt sich dann aber raus, dass derdie Führungskraft oder Mitarbeiter auch gar

(02:59):
keine Chance hatte, weil die Erwartung garnicht öffentlich ausgesprochen wurde.
Also dass dem anderen das gar nicht klarwar, um was es geht.
So, und dann merkt man auf einmal Ah, derUnternehmer ist mitverantwortlich, weil hätte
er mal die Erwartung ausgesprochen, dannhätte der andere auch eine Chance gehabt, zu

(03:20):
erfüllen oder auch zu diskutieren.
Ist das überhaupt machbar?
Usw. Ja.
Das heißt, jedes Mal wenn eine Erwartung daist, die nicht ausgesprochen wurde, ist
Ausschluss, weil der andere gar nicht dasWissen hat und die Chance hat, das erfüllen
zu können. So, und das haben wir ganztypischerweise dann, wenn neue Führungskräfte

(03:42):
eingestellt werden oder neue Mitarbeiter,dass da die Erwartungen nicht nicht
ausgesprochen werden, die Werte nichtausgesprochen werden, dass man kein
Startgespräch hat.
Ganz wichtig Startgespräch.
Das fängt ja sogar schon nicht nur an, wenndie Person eingestellt ist, sondern auch
schon beim quasi Unterzeichnen desArbeitsvertrags oder beim

(04:04):
Vorstellungsgespräch, das man da ja schonanfängt ganz klar zu kommunizieren Was sind
unsere Werte, wofür stehen wir und wasbeinhaltet dann auch dieser Job, den man da
vergibt? Ja genau deswegen.
Also letztendlich geht es immer darum zugucken sind verschiedenste Werte da oder auch

(04:26):
Aufgaben oder Ziele und das man diediskutiert.
Dass man aber letztendlich wegkommt von denErwartungen, weil das Problem bei Erwartung
ist, dass jemand, der die Erwartungen hat,ganz oft das Denken hat, dass letztendlich
falsches Denken. Der andere müsste dochwissen, was ich denke und welche Erwartungen

(04:48):
ich habe. So als wenn das ein Klon ist.
Auf der anderen Seite, und das ist das, dassdie größte Schwierigkeit.
Weil ein Beispiel Die meisten Unternehmerhaben die Erwartung, dass die Führungskräfte
genauso viel Verantwortung übernehmen wiesie selber.

(05:14):
So, und dann? Letztendlich geht es aberdarum zu sagen Nee, wenn die das machen
würden, dann würden die ja nicht angestelltsein, dann würden die selber ein Unternehmen
führen. So um den deutlich zu machen, Dukannst nicht einfach von dich auf die anderen
schließen und die werden dann genauso oderin Sales, dass man denkt ja okay.
Sales, die müssen auch rund um die uhrarbeiten, weil die kriegen ja Provision und

(05:36):
die sind genauso motiviert wie der SalesLeiter oder der, der das Unternehmen
gegründet hat. So, und das sind dannErwartungen.
Wenn die nicht nicht klar sind, nichtausgesprochen sind, dann macht es immer
schlechte Gefühle.
Und würde man sie aussprechen, dann würdeder Unternehmer erst mal ja auch mit seinem

(05:57):
und mit seiner Führungskraft oderMitarbeiter auch in die Klärung kommen.
Ist das überhaupt machbar?
Sind die Rahmenbedingungen überhauptgegeben?
Usw. Hat die Führungskraft die Fähigkeit unddie Ressourcen, das umzusetzen?
Ja, genau. Und das ist so das Entscheidende,dass das eine Erwartung, dass man nicht von

(06:20):
seinen Werten oder Weltbild auf andereschließt und meint, die haben genau das
Gleiche, weil das ist die Hauptursachedafür, dass man Erwartungen gar nicht
ausspricht, weil man denkt, der andere ticktgenauso wie ich denke, genauso wie ich und
darf erstmal von wegzukommen.
Zu sagen jeder Mensch ist anders.

(06:42):
Die Führungskraft, die man als Unternehmereinstellt, ist nicht Unternehmer, auch wenn
man das vielleicht gerne hätte.
So. Also solche Sachen, dass das, dass mandas so betrachtet Und wenn
das einem klar ist, dann kann man jaanfangen und sagen okay, ich kann nicht davon

(07:02):
ausgehen, der andere tickt so wie ich.
Also muss ich ja erklären, wie ticke ich ZumBeispiel welche Werte habe ich?
Welche Erwartungen habe ich in dem Sinne,dass man das als Ziele formuliert, als
Aufgaben formuliert, als Wünsche, alsForderungen, als Werte, So diese ganze
Palette, damit das klar auf den Tisch ist.

(07:24):
Wir sagen ja immer aussprechen, was ist einSystemgesetz Nummer neun, das dem anderen
auch klar ist und das man drüber diskutierenkann.
Und dass der andere Mensch auch die Chancehat, das erfüllen zu können.
Eine Erfahrung, die ich gemacht habe alsArbeitnehmer noch früher.
Wenn es ein Chefwechsel zum Beispiel gab,dass entweder vor der Belegschaft, aber dann

(07:44):
auch in Einzelgesprächen Sätze gefallen sindwie Meine Erwartungen an Sie sind Punkt,
Punkt, Punkt. So, und ich weiß noch, wieich, wie oft ich mich so gefühlt habe, so ja
innerlich schon Abstand genommen, weil ichwusste, dass diese Erwartungen noch gar nicht
realistisch sind, da diese Person noch soneu war im Unternehmen, dass sie noch gar

(08:04):
nicht so richtig wusste, um was eseigentlich geht.
Dass gewisse Sachen einfach nicht soumsetzbar sind.
Da habe ich mir gedacht okay, Verwaltungkannst du ja haben, aber die Realität sieht
anders aus. Und das ist ja auch eine Sache.
Diese dieses Feingefühl braucht man ja auchals Unternehmer, als Gesamtverantwortlicher,
wenn auch neue Leute in das Unternehmenreinkommen, die ja auch noch so noch gar

(08:25):
nicht so richtig wissen, wie läuft das?
Und man kann ja mit solchen Sachen auchschon eine komplett falsche Brille vermitteln
und gewissen Druck auslösen.
Vielleicht. Nee, wenn man das eben nicht soklar kommuniziert, wie ich es gerade gemacht
hast. Mit Zielen, Wünschen, Forderungen, andenen ich mich lang hangeln kann, also
gewisse Maßstäbe ja dann auch weiß, sondernzum Beispiel ich habe mal gehört, meine

(08:49):
Erwartungen an sie ist, dass sie ihreuntergebenen Bereich gut führen.
So, da denke ich naja, das ist ja schonKlar, weiß ich.
Aber was heißt das jetzt?
Bedeutet das, dass ein gewisse Ergebnisseregelmäßig gebracht werden, wie es die
Qualität der Arbeit heißt?
Gut führen, dass ich als Erster da sein mussund als Letzter gehe, weil das vielleicht

(09:11):
noch ein Weltbild ist, was dort vertretenwird.
Also was bedeutet das?
So mein gutes Führen kann für ihn was ganzanderes bedeuten.
Ich bin vielleicht eher so ein bisschenkooperativ als Beispiel und er ist sehr
autoritär. So, das sind zum Beispiel zweiSachen, die dann aufeinanderknallen.
Aber wer definiert denn gute Führung in demMoment?
Und das muss man sich dann auchvergegenwärtigen Wie kommt es überhaupt beim

(09:34):
Gegenüber an? Oder wie könnte es ankommen?
Und dann sind wir wieder da.
Dass man sich auch als die Person, die dasdann äußert, im Vorfeld natürlich schon die
Klarheit haben muss Welche Werte habe icheigentlich?
Was ist denn das Ziel von dieser Person, vondiesem Posten im Unternehmen, von diesem Job?
Was, was ist denn das, was dieseSchlüsselfunktion dem Unternehmen bieten soll

(09:58):
Und. Und wenn ich dann weiß, woher, weiß ichnoch gar nicht so richtig, dann kann ich das
ja auch in dem Sinne nicht äußern, weil dasdann entweder zu groß gefasst ist oder am
Ziel vorbei definiert wird.
Na ja, und du sprachst ja gerade an, dasfängt ja schon beim Einstellungsgespräch an,
ja, dass man sich wirklich dem, den diePerson, die man einstellen will, auch schon

(10:22):
klarmacht. Welche Vision hat dasUnternehmen, Welche Werte werden da gelebt,
welche Kultur, so dass das man von sich ausdas schon anspricht, um zu checken?
Passt die neue, der neue Mitarbeiter, dieneue Führungskraft überhaupt da rein?
Passen die Werte zusammen?
Kann man sich gegenseitig wertschätzen?
Ist das System der Zwei, das mangegenseitige Wertschätzung hat?

(10:46):
Und wenn es jemand aus einem Großkonzernkommt und in so einem Familienunternehmen
reingehen will, dann kann es sein, dass dasgar nicht zusammenpasst, weil die ganz
unterschiedliche Kulturen und Werte leben.
So, es kann aber auch sein, dass es passt.
Je nachdem. Das gilt ja alles vorher zuklären, weil typischerweise steckt hinter dem

(11:08):
Wort Erwartungswerte, dass meine Werteautomatisch anerkannt werden sollen oder
erkannt werden usw.
Und wie gesagt, das muss man aus seinem Kopfstreichen und sagen Nee, ich kann nicht davon
ausgehen, dass der andere meine Werte kennt,sondern dass wenn man jemanden neu einstellen

(11:29):
will, zum Beispiel die Werte von sich ausschon mal auf den Tisch packt.
Das sind so die wichtigsten Sachen.
Aber auch jemand, der neu dazukommt, aucherfragt genau, welche Werte hat das?
Hat das Unternehmen oder eine neueFührungskraft, wenn die eingestellt ist, dass
die natürlich dann mit den Mitarbeiternklärt, das ist da so ein Startgespräch gibt,

(11:53):
welche Werte haben die Mitarbeiter, die derVorgänger, wie haben die Zusammen gelebt.
Also letztendlich. Wie wurde geführt usw.
Und das dann die neue Führungskraft, seineWerte und seine Erfahrung mit einbringt.
Das ist so unterschiedlich wie du sagst.
Der Vorgänger hat vielleicht kooperativgeführt.
Jetzt kommt da der Neue, der autoritärautoritär führt.

(12:16):
Dann wird das ja nicht zusammenpassen.
Und wenn die gar nicht drüber sprechen, dannknallt's.
Genau. Weil die haben ja die Erwartung, dassdie neue Führungskraft so weiterführt wie die
alte. Und die neue Führungskraft hat dieErwartung, dass die Mitarbeiter genauso sind
wie seine früheren Mitarbeiter.
So, und dann knallt es, weil beideErwartungen hatten, die nicht ausgesprochen

(12:38):
wurden. Und da ist es wichtig, dass diePerson, die später kommt, systemseitig viel
früher vor. Später hat Vorrang, dass diePerson, die später kommt, zum Beispiel die
neue Führungskraft, die Werte erfragt, dassdie hingeht und sagt Hey, wie wurdet ihr
geführt? Dann können die sagen kooperativ.
Und dann kann er sagen Ja, okay, wo ichherkomme, autoritär und wie kann man sich da

(13:02):
nähern? Weil sonst wird es ja knallen.
So, und da haben beide Seiten Erwartungengehabt, die nicht ausgesprochen wurden.
Aber wichtig ist Die Erwartungen können dieMitarbeiter nicht aussprechen als Werte oder
so, sondern da geht es darum, dass dieFührungskraft, die später gekommen ist, diese
Fragen stellt und dass der Unternehmer auchsonst notfalls sagt Hey, das ist jetzt Job

(13:25):
von der Führungskraft, das muss jetztgemacht werden.
Ja, wo kommen denn überhaupt dieseunausgesprochenen Erwartungen her?
Weil die. Ich möchte behaupten, dass jederMensch mit unausgesprochenen Erwartungen ein
Stück weit herumläuft. Das ist ja auch, sageich mal, so eine innere.

(13:46):
Sage ich mal, kognitive Funktion, was jaauch was sicherstellt in dem Sinne.
Das ist ja wie Stereotypen denken stellt jaauch was sicher, indem man nicht jede
Situation neu evaluieren muss, sondern wennich jetzt sehe okay, da ist ein Hund, der
zeigt mir seine Zähne und und knurrt michan, weiß ich höchstwahrscheinlich, dass der
mir nicht wohlgesonnen ist.

(14:08):
Aber vielleicht guckt er mich ja gar nichtan, sondern einen Hund, der hinter mir steht.
Aber das ist ja so eine ganz einfach gesagtStereotypen Denken, das sind ja im Endeffekt
Abkürzungen, mentale Abkürzungen, die unshelfen, unseren Alltag zu bewältigen, ohne
dass wir über alles und jeden konstantnachdenken müssen.
Wo kommen denn die die Erwartungen her, diewir haben, wenn wir nur das Beispiel nehmen

(14:33):
Du mit deinem mit dem Hund?
So, dann stecken typischerweise hinter Werteauch Ängste.
So, und wenn man Angst vorm Hund hat, weilman schlechte Erfahrungen mit gemacht hat,
hat man natürlich die Erwartung, dass dieHunde angeleint sind, zum Beispiel.
Und wenn das, wenn das jemand nicht macht,dann kommt die Angst und dann macht das eine

(14:56):
Reaktion. Und ein Hundebesitzer, der nieschlechte Erfahrungen mit seinem Hund gemacht
hat, hat die Erwartung Wieso will er, dassmein Hund angeleint ist?
Wieso stellt er sich so an?
Das ist doch alles gut so!
Na also. Ganz oft stecken hinter ErwartungenWerte.
Aber gar nicht nur im positiven Sinne,sondern oft auch angstgetrieben.

(15:21):
Dass das nicht noch mal passiert, Dass mandie Erwartung hat, nicht verletzt zu werden.
Oder andere haben die Erwartung, Anerkennungzu bekommen, weil sie nicht genügend
Anerkennung in der Kindheit bekommen haben,dass sie dann immer ganz viel Anerkennung
brauchen und haben die Erwartung, dass dasdenen gegeben wird.
Und wenn sie es nicht bekommen, fühlen siesich schlecht.

(15:44):
Und andere. Ich kenne viele Unternehmer, diehaben nicht die Erwartung, irgendwie gelobt
zu werden oder Wertschätzung zu kriegen.
Das machen die selber innerlich mit sichaus.
So, und so sind da ganz unterschiedlicheSachen dahinter.
Also oft sind es, sind es Ängste, die solcheErwartungen machen und dann prägende
Erlebnisse, Überzeugungen.

(16:07):
Stecken da auch hinter Glaubenssätze, diewir haben?
Glaubenssätze? Genau.
Und dies mit unausgesprochen.
Das Problem hatte ich gerade schon malgesagt, ist, dass man ganz schnell von sich
auf den anderen schließt und denkt Der ticktgenauso wie ich und das muss doch klar sein.
Das muss er doch wissen, ob es dann beimEhepaar ist oder Partnerschaft,

(16:28):
Geschäftspartner, Führungskraft, Mitarbeitervöllig egal.
Also die Erfahrung ist gehen Sie immer davonaus, dass der andere nicht weiß, was Sie
denken, welche Werte Sie haben.
Und letztlich sagen wir mal so ein richtigesVerstehen gibt es auch nicht.
So, das sind so die Hauptursachen.

(16:51):
Ja, ja, und das ist ja auch das Ding.
Wenn ich es nicht ausspreche, kann es janicht nur, Sage ich mal, munter unterstellten
Bereich zu Konflikten führen, sondern jaauch bei mir selbst, wie du gerade auch
gesagt hast, dann macht das ja auch in einemselber ein ungutes Gefühl, wenn diese
Erwartung eben nicht. Dem entsprechen, waswir uns vorstellen.

(17:13):
So, und dann fängt es ja schon an, dass wirvielleicht auch die Person, die unsere
Erwartungen nicht erfüllt, aus einer anderenPerspektive betrachten, also negativ über
diese Person denken, wütend werden und dasdann ja im Endeffekt auch wiederum die
Interaktion, die man miteinander hat,beeinflusst und verfärbt.
Obwohl auch die gegenüberliegende Person jagar nichts dafür kann.

(17:37):
Die macht ja nur das Beste für sich mit dembesten Wissen und Gewissen.
Und ich weiß noch, damals war das so beimbeim Militär, dass als Befehlsempfänger der
Befehl auch wiederholt wird.
Also wenn ich jetzt einen Befehlausgesprochen habe, wird er kurz und knapp
noch mal wiederholt von dem Empfänger umeben gewisse.

(17:58):
Damit man eben sicherstellt, dass das beideauf derselben Seite sind.
So, Und dass er das verstanden hat, ja, dasser das verstanden hat.
Und selbst da war das Problem.
Manchmal, wenn es einfache Befehle waren,wie zum Beispiel wo die Rucksäcke abgelegt
werden, wenn man ein Camp im Wald aufbaut,zum Beispiel so, da hat man natürlich selber

(18:21):
als Verantwortlicher ein Bild im Kopf, wiedie dann da liegen.
Auch was dann in der Ausbildung beigebrachtwurde, wie die zu liegen haben.
Dann weiß ich noch, hatte ich eineSituation, dann komme ich da hin zu diesem
Platz der Gruppe und dann sieht das da auswie Kraut und Rüben.
Und dann gehe ich halt zu dem Gruppenführerhin, der unter mir war, und habe gesagt Hey,
ich habe doch ganz klar gesagt, wie das hierauszusehen hat.
Und er ist dafür verantwortlich.

(18:43):
Und er sagte Ja, wieso? Ist doch so, dieliegen doch da in der Ecke.
Ich sehe aber, die sind kreuz und quer undwild und überhaupt keine Logik dahinter und
so und auch voll weit weg.
Also wenn man dann jetzt losgeht, alsokomplett, nicht nach meinen Vorstellungen.
Und da habe ich dann auch gefragt Was habenSie sich dabei gedacht?
Aus meiner eigenen Wut heraus?

(19:03):
Sondern Was haben Sie sich jetzt dabeigedacht?
Und er sagte Na ja, er wollte nicht so vielZeit damit verbringen, diese ollen Rucksäcke
da hinzulegen und erstmal Ordnung zuschaffen, sondern hatte selber gedacht, dass
der Folgeauftrag, den ich ihm mitgegebenhabe, deutlich wichtiger wäre.
So, und da dachte ich mir okay, kann ichverstehen.
Meine Verantwortung, das habe ich sowiesoimmer gedacht.

(19:24):
Ich bin immer für die, für die Ergebnissemeiner Gruppe und meines Zuges
verantwortlich. Und wenn das das Ergebnisist, ist das mein mit meine Verantwortung.
Also muss ich natürlich hinterfragen, waskann ich machen, um mich klarer auszudrücken.
Und was ich in dem Fall gelernt habe, war,dass ich auch was vorausgesetzt habe.
Die, was diese Person zu dem Zeitpunkt nochgar nicht hatte, nämlich einen gewissen

(19:46):
Schatz an Erfahrung.
Die Person war noch nicht so lange in dieserVerwendung drin und obwohl ich wusste, dass
dieser dieser Typ noch nicht so richtigausgebildet war und nicht diese Erfahrung
hat, habe ich trotzdem aufgrund des Bildungshintergrundes, den er hatte, vorausgesetzt,
dass er gewisse Sachen einfach macht.
So, weil wir es schon mal gemacht haben.

(20:06):
Genau, weil er es gesehen hat oder weil iches schon mal angesprochen hatte oder
vorgemacht habe.
Aber diese Transferleistung, so wie ich siehaben wollte, war eben noch nicht da.
So, und das war halt.
Dann habe ich abends auch drübernachgedacht, was ist denn da schiefgelaufen?
Weil das nicht die einzige Situation war.
Und das war tatsächlich. Ich habe diesePerson komplett falsch eingeschätzt und das
war ja mein Anteil. Das heißt nicht, dassdiese Person nicht fähig war, das zu tun.

(20:29):
Ich habe es nur nicht beigebracht.
Nee, also ich habe noch nicht mein meineVerantwortung des Ausbilders und des
Verantwortlichen dafür richtig umgesetzt, sodass das dann auch die Ergebnisse dann
bringt, die ich haben wollte. Und das kannman auch auf auf den Unternehmer Kontext
bringen. Das kann man in jedem Kontexteigentlich übertragen, dass ich mir das

(20:51):
Gesamtbild im Kopf hatte, weil dieser Platzder Gruppe, das ist nicht wichtig.
So, wir haben ganz andere Aufgaben gehabt andem Tag, die im Vordergrund standen.
Und deswegen habe ich ja schon überlegtokay, was folgt danach?
Was sind die nächsten fünf Schritte imEndeffekt, bis wir abends dann wieder
reinfahren? Und mir war gar nicht bewusst,dass diese für diese Person, weil diese

(21:11):
Aufgabe ja der Dreh und Angelpunkt das war,seine Verantwortung für diesen Abschnitt, den
wir da hatten. Und deswegen sind danatürlich ist auch eine Nervosität mit
eingeflossen, die ich selber ja gar nichtgesehen habe, weil ich das schon 100.000 Mal
gemacht habe. Dann selber auch in dieVerantwortung zu kommen, seine Gruppe dann
anzuleiten, das habe ich auch nicht bedacht,dass er vielleicht auch gar keine Erfahrung

(21:33):
hat oder selber Themen vielleicht hat, eineVerantwortung zu übernehmen, die Führung zu
übernehmen, auch wenn es nur im Kleinen ist.
Und das ist ja im Unternehmen genauso so,nur weil ich eine Führungskraft habe, heißt
das nicht, dass sie weiß, wie man führt.
Ja, zum Beispiel.
Oder die andere Erwartung, die jetzt vieleim Unternehmen haben, ist das Priorisieren.

(21:54):
Wie gesagt, er hat einfach anderspriorisiert.
Dann sagt man ganz schnell in die Nähe desdurftest du ja gar nicht, oder Das hätte ich
ja anders gemacht, weil aber da muss man jaklären darf er selbst priorisieren oder muss
er eine Entscheidungsgrundlage geben, dassman sagt ja, aber ich will noch mal oben von
oben drüber gucken.
Solche Dinge. Beim Militär nennen wir das ja.

(22:17):
Wenn wir das ja Auftragstaktik so dass damitman eben nicht ins Mikromanagement reinkommt,
vergibt man einen Auftrag.
Aber das ist ja auch eine Sache, die sicherstmal entwickeln muss.
Man muss die Leute auch erstmal an den Punktbringen, überhaupt einen Auftrag eigenständig
auszuführen. Und das macht man ja imEndeffekt, indem man sie anleitet, ausbildet,
an die Hand nimmt, zeigt, wie gewisse Sacheneben auszusehen haben, damit die diese diese

(22:42):
Art des Denkens auch übernehmen können,damit die auch ein Feingefühl entwickeln.
Okay, wo sind die Prioritäten?
Und aber das ist ja auch wiederum ein Punkt,der für den der Gesamtverantwortlich ist,
erstmal Arbeit bedeutet für den Unternehmerja genauso.
So. Da denke ich mir auch, das ist ja eineFleißaufgabe, tatsächlich selber erstmal zu

(23:03):
definieren, was sind überhaupt meine klarenWerte, was sind die Ziele und usw und die
Aufgaben und so? Und sich dann wiederum dieZeit zu nehmen, einer anderen Person das zu
äußern, das ist ja nicht innerhalb von zweiMinuten gemacht.
So steigen wir in den Führungskreislauftatsächlich ein.
Und das ist eine Aufgabe, die die Frist,Zeit und Ressourcen und das ist ja wiederum

(23:29):
das Ding, wenn man selber was ganz anderesvor Augen hat, wo man sagt Boah, muss ich das
jetzt machen? Nee, also da kann jeder sichauch mal an die Nase fassen und fragen, ob
man überhaupt Bock drauf hat. Genau.
Und das ist ja zum Beispiel, wenn wir jagesagt haben, am besten das Wort Erwartungen
aus dem Wortschatz streichen.
Das seine ist eben, dass man denFührungskreislauf anwendet, dass man die

(23:51):
Aufgaben, die man hat oder ziele, dass mandie selbst erst mal ausarbeitet und dann auch
so ein Delegationsgespräch mit demMitarbeiter oder der Führungskraft
durchgehen. Das, dass man sich annähert,damit man weiß, so ein Beispiel, was heißt
überhaupt gut führen? Erklärt Was verstehstdu unter gut führen?
Dass man da in den Austausch geht.

(24:12):
Was heißt das für dich?
Oder was heißt das für mich?
Also lädt sie immer wieder in den Austausch.
Das ist das eine.
Und das andere ist eben, dass wenn es umsolche Werte geht wie Zugehörigkeit oder
Wertschätzung oder Gerechtigkeit, so dassman das natürlich nicht als Erwartung

(24:32):
ausspricht und sagt Ja, das brauche ich oderdas will ich haben, sondern dass man das als
Wert ausspricht und sagt, da, wo ichherkomme oder hier bei uns, sind das hohe
Werte, wir leben danach.
Und dann kann der andere entweder macht dasund richtet sich danach.
Wenn er schlau ist, wird das machen so oderer verletzt dagegen.

(24:54):
Genau. Aber dann.
Weil das war immer das Problem wie kann ichErwartungen ausspreche aussprechen, Wenn es
um solche Werte geht wie Wertschätzung oderLiebe?
Dann kann ich ja schlecht sagen, meineErwartung ist und mein Wunsch ist oder
Forderung Du musst mich jeden Tag loben.

(25:15):
Selbst wenn der Chef das machen würde, dannwürde man sagen Ja, das macht er ja nur, weil
ich es ihm sagen musste.
Wenn man das aber als Wert ausspricht undsagt Mein früherer Chef hat mich jeden Tag
gelobt und das hat ein gutes Gefühl bei mirgemacht.
Punkt. So, dann kann der neue Chef ja denkenja, okay, macht vielleicht Sinn.
Oder sich dem anpassen und sagt Nö, nichtjeden Tag.
Das passt für mich nicht, aber ab und zuschon mal und so hat der andere dann die

(25:41):
Chance, wenn man solche grundlegendenBedürfnisse ausspricht, dass man die als Wert
so nebenbei formuliert.
Um darauf zu kommen.
Und dann braucht man das Wort Erwartungnicht mehr So und weswegen wir auch nicht.
Kann nicht wollen, dass man das WortErwartungen nimmt.

(26:01):
Ich habe früher so so ähm Trainer.
Trainer und Trainer gecoacht und Ausbilderusw und die haben typischerweise bei so einem
Seminartag oder egal was da war immergefragt.
An die Teilnehmer Welche Erwartungen habtihr an mich?
Oder auch das machen Führungskräfte zu ihrenMitarbeitern?
Welche Erwartungen habt ihr an mich?

(26:22):
So. Das Problem ist, wenn da was kommt, dassdas immer persönlich ist und wenn der die
Führungskraft oder der Trainer sagen mussja, die Erwartung passt hier nicht rein, kann
ich nicht erfüllen, dann ist es immerirgendwas Persönliches, was, wo sich beide
Seiten nicht gut mit fühlen würde.
Der Trainer und die Führungskraft.

(26:42):
Zum Beispiel jetzt erstmal beim Trainerfragen Welches Ziel habt ihr für dieses
Seminar oder dieses Training?
Und da kommt irgendwas? Dann kann er vieleher sagen Ja, okay, dieses Ziel gehört aber
woanders hin. Oder dieses Ziel können wirerreichen, aber das nicht.
Dann ist es aber ein Stück weit getrennt vondem Persönlichen.
Bei der Führungskraft genauso.

(27:03):
Es gibt viele Gründe, das Wort Erwartungenzu ersetzen durch Aufgabe, durch Ziele, durch
Wünsche, durch Forderungen oder Werte.
Vielleicht gibt es noch mehr, die wir jetzthaben.
Bitten gibt es ja auch noch.
Kann man auch machen. So genau und wichtig,gerade auch um das Thema einmal zu beenden

(27:27):
ist natürlich auch wenn.
Das es wichtig ist, einmal selber zuhinterfragen, welche Erwartungen man hat.
Und dann natürlich auch zu schauen, wokommen die her, um den ja auch sag ich mal
zum einen ein Bewusstsein dafür zu bekommen,welche Erwartungen habe ich eigentlich, weil
die ja manchmal auch so ein bisschenunbewusst in unser Leben abgespielt werden

(27:49):
und dann zu zu hinterfragen oder zu sich zufragen wie kann ich die eben so definieren,
wie du es gerade gesagt hast? Als Ziel, alsWunsch, als Forderung, als Bitte, um eine
Klarheit zu gewinnen davon.
Genau. Und was uns letztendlich wieder zudem Unternehmer Power bringt, ist ja, wenn
Erwartungen durch eigene innere Antreibergeneriert werden.

(28:12):
Also wenn ich jetzt einen Antreiber hätte,ich muss perfekt sein, dann werde ich
natürlich probieren, mich danach zu richtenund zu handeln.
Aber dann habe ich auch die Erwartung, dassalle anderen auch perfekt sein müssen.
Sonst finde ich die doof.
So, und dann geht es natürlich darum, solcheinneren Antreiber zu erkennen und aufzulösen.

(28:34):
Genau. Genau.
Und wenn du solche inneren Antreibererkennen und auflösen möchtest, aber nicht so
richtig weißt wie ich habe unserKontaktformular in der Beschreibung verlinkt.
Oder wenn du auch Konflikte in deinemUnternehmen hast, die du gerade selber nicht
eingefangen bekommst, meld dich gerne, Dannvereinbaren wir ein kostenloses Erstgespräch,

(28:55):
wo wir uns mal deine Ziele und deineSituation anschauen und von dort aus gehen
wir dann weiter, schauen, was wir da machenkönnen.
Ich habe auch noch mal unsere Systemgesetzeverlinkt.
Das PDF kannst du dir runterladen, dannweißt du, welche wir haben.
Es gibt zehn Stück an der Zahl.
Ich rate jedem, die irgendwo aufzuhängen, woman regelmäßig drauf guckt, weil die auch

(29:19):
außerhalb vom Unternehmenskontext einfachwirken.
Im Privaten, im Freundeskreis, überall.
Und wenn man sich sensibilisiert, so einbisschen auf die Konflikte zu schauen, die
man hat und sich fragt okay, welchesSystemgesetz könnte hier gerade verletzt
sein, dann macht das schon eine Menge MengeKlarheit im ersten Schritt.
Also das ist eine Sache, die jeder für sichalleine machen kann, die schon mal hilft und
das in einen Kontext zu setzen, um dann imEndeffekt die nächsten Schritte zu gehen, um

(29:44):
die Konflikte zu lösen.
Aber dafür sind wir dann ja auch da.
Genau in diesem Sinne vielen Dank fürsZuhören und bis zur nächsten Folge.
Tschüss und tschüss.