October 21, 2024 • 23 mins
Ausschluss innerhalb eines Teams oder einer Organisation kann das Vertrauen massiv schädigen. In dieser Folge unserer Serie „Konfliktfrei führen“ wird aufgezeigt, wie der Ausschluss von Informationen, Entscheidungen oder Menschen zu Konflikten und Misstrauen führen kann. Der Fokus liegt darauf, wie Führungskräfte dieses Phänomen erkennen, vorbeugen und aktiv gegensteuern können, um ein gesundes Vertrauensverhältnis innerhalb des Teams zu bewahren.
Wichtige Punkte:
- Wie Ausschluss im Unternehmen entsteht und Vertrauen zerstört
- Welche Dynamiken hinter der Entstehung von Konflikten durch Ausschluss stehen
- Praktische Ansätze, um Ausschluss zu verhindern und Vertrauen wiederherzustellen
Diese Folge bietet dir wertvolle Einsichten und konkrete Maßnahmen, um eine vertrauensvolle und inklusive Unternehmenskultur zu schaffen.
Kontaktiere uns unter www.hanseatisches-institut.de/kontakt für weitere Informationen oder um ein unverbindliches Erstgespräch zu vereinbaren.
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(00:00):
Herzlich willkommen zu einer weiteren Folgedes Unternehmerpower Podcast.
Heute eine Folge aus der Serie Konfliktfreiführen mit dem Titel Wie Ausschluss Vertrauen
zerstört. Mein Name ist Jan Schulz.
Mit dabei Dr.
Dieter Bischop. Moin Dieter.
Moin Jan. Ja, Ausschluss.
Vielleicht kennt der eine oder andere dasschon.
Ausschluss ist zum Beispiel, wennMitarbeiter übereinander reden, wenn andere
(00:23):
nicht anwesend sind.
Flurfunk Oder wenn man ausgeschlossen wirdvon einem Meeting oder wenn Informationen
nicht weitergegeben werden und das dannwiederum zu Konflikten führt.
Also es gibt 1 Million Beispiele und indieser Folge werden wir ein paar davon
aufnehmen. Die drei Kernpunkte sind Wasbedeutet Ausschluss überhaupt?
(00:44):
Was sind die Konsequenzen dessen?
Und die sind meistens nicht positiv.
Deswegen reden wir ja auch drüber.
Und was du quasi jetzt direkt nach der Folgemachen kannst, um Ausschluss zu verhindern.
Ja, wir sind System Empowering Coaches.
Wir kümmern uns um Unternehmer und sorgendafür, dass Konflikte in Unternehmen gelöst
werden. Wertschätzende Unternehmenskulturenaufgebaut werden und man als Unternehmer
(01:07):
einfach ein gesünderes Leben leben kann.
Und ein Kernpunkt dafür, dass man Konfliktelöst und auch eine gute, stabile, positive
Unternehmenskultur aufbauen kann, ist ebenein wertschätzendes Miteinander.
Und das baut darauf aus auf, dass man sichgegenseitig nicht ausschließt.
(01:28):
Dieter Wenn du jemanden hast, denUnternehmer und du merkst, dass Ausschluss
ein Thema wie definierst du das?
Ausschluss, wie definiere ich das?
Also ich würde vielleicht erstmal beimGegenteil anfangen und sagen das Wichtigste
für einen Menschen ist, sich zugehörig zufühlen, dass er alles hat, was schon in der
Maslowschen Bedürfnispyramide mit drin ist,dass ich was zu essen habe, dass ich eine
(01:52):
Familie habe oder mich ein Dach über demKopf, solche Sachen, dass ich eine Arbeit
habe oder Geld habe, damit ich mir Sachenkaufen kann.
Dass ich Ressourcen habe zum Überleben.
Und das heißt eben automatisch auch, dassich mich mit anderen Menschen verbinden kann
und in der Firma mich zugehörig fühle.
(02:14):
So, und das wird gebraucht, damit ichüberleben kann.
Und Ausschluss ist das Gegenteil davon.
Wenn mir irgendwas davon weggenommen wird,also wenn ich ausgeschlossen werde, indem ich
nicht mehr dazugehören darf, wenn mirRessourcen weggenommen werden.
Dann macht es schlechte Gefühle.
(02:36):
So, und das ist dann so letztendlich, dass.
Ja, letztendlich geht es ja um welchesGefühl macht dieser Ausschluss, dieser
Ausschluss? Das ist auch bei jedem Menschenunterschiedlich.
Aber letztendlich erzeugt dann so ein Gefühlvon Ausschluss ein körperliches Gefühl, dass
(02:57):
man sich schlecht fühlt, dass Ängsteentstehen, dass man traurig wird, dass man
wütend wird. Das bedeutet alles Ausschluss.
Und du hattest ja schon drei Beispielegenannt, die es nicht waren Reden.
So ganz wichtig als Führungskraft istnatürlich auch, wenn da zwei Mitarbeiter
(03:18):
einen Konflikt haben und einer geht zum Chefund erzählt dem anderen.
Also erzählt dem Chef über den anderen, wiedoof der ist und man hört sich das an, dann
kriegt man schon eine Brille und macht Machtmit beim Ausschluss.
So, und dann geht man vielleicht zu demanderen hin und sagt Jetzt muss ich meine
Brille jetzt noch mal wieder überprüfen unddie Sichtweise von dem hören.
(03:41):
So, wenn man dem sagt Ja, dein Kollege hatüber dich das und das erzählt, dann war es
das dann Genau, und das macht allesletztendlich Misstrauen.
Also jedes Mal, wo wir uns ausgeschlossengefühlt haben, entsteht Misstrauen und wenn
Misstrauen da ist, fühlen wir uns schlecht.
(04:04):
Und die Konsequenz ist ja auch, dass danndie Arbeitsmoral in den Keller geht, die
Motivation in den Keller geht.
Dienst nach Vorschrift, Mitarbeiter krankwerden oder auf der Führungsebene, dass die
untereinander dann nur noch streiten undKonflikte haben, weil dann Ausschluss führt
(04:25):
letztendlich immer zu Ausschluss.
Wenn sich jemand ausgeschlossen fühlt, führtdas typischerweise dazu, dass dieser Mensch
dann auch den anderen ausschließt.
Und das sind ja gegenseitigeVertrauensverlust.
Und so kann das ganze Unternehmen und dieganze Unternehmenskultur ja letztendlich
(04:49):
abwärts gehen. Und dann führt dastypischerweise dazu, dass zwischen den
einzelnen Abteilungen zum BeispielVertrauensverlust ist, wenn es auf der
Führungsebene ist, dass dann die Silodenkenanfängt.
Also ganz viele negative Auswirkungen, diedas ganze Unternehmen betreffen können.
Genau diese ganzen Konsequenzen, Die, die daentstehen.
(05:09):
Und das sind ja im Endeffekt ja auch dieProbleme, mit denen man dann konfrontiert
wird. Also es geht dann ja im Endeffekt, ichkenne das auch aus meiner eigenen
Angestelltenhistorie, gerade dieses Flurfunkoder Silodenken oder sich selber auch
isolieren. Also dass man sich zurückziehtauch aus dem sozialen Aspekt der Firma, dass
(05:31):
man dann nicht mehr, sage ich mal, in derMittagspause, dann in die in die
Unternehmenskantine geht, sondern sichselber was macht oder außerhalb essen geht,
dass man dann Gemeinschaftsevents nicht mehrteilnimmt, dass man halt auch wenn man mal
die Zeit hat, eben nicht über über Sachenspricht auf dem Flur mit anderen Menschen.
Also dieser dieser soziale Aspekt in derArbeit, sondern dass man sich eigentlich, wie
(05:53):
du schon gesagt hast, zur Arbeit kommt,einfach nur sein Ding dann dreht, weil das
halt den das Gehalt zahlt, aber man mit denMenschen immer weniger zu tun haben möchte,
umso mehr man selber Mit diesem Ausschlusskonfrontiert ist oder Opfer dessen wird.
Und selber wenn man das erfährt.
Wie du schon gesagt hast, führt es ja auchdazu, dass ich dann anfange, selber Leute
auszuschließen. Und das fängt damit an, dassman eventuell seine Arbeit nicht mehr so gut
(06:18):
macht, wie man sie vorher machen würde, weilman die Motivation verliert.
Also bewegt man sich wirklich nur noch aufMessers Schneide, was das angeht im worst
case. Und dass man ja auch aktiv nicht mehrvielleicht Probleme anspricht, die man sieht
auf seiner Ebene, sondern sagt na ja, müssendie sich halt drum kümmern, ist nicht meine
(06:39):
Verantwortung. Also auch diese Zugehörigkeitzum Unternehmen geht dadurch verloren, dass
man sich als Teil eines großen Ganzen siehtund dann ja auch die Verantwortung spürt für
seine Aufgabe in diesem großen Ganzen.
Ja, und es gibt so zwei, zwei Hauptthemen,weswegen es Ausschluss gibt durch eine
(07:01):
Führungskraft oder durch einen Unternehmer.
Und das eine sind die Strukturen, die es imUnternehmen gibt oder die geschaffen werden,
weil die können auch Ausschluss produzieren.
Und das zweite ist durch Kommunikation, dassman eben nicht genügend spricht.
Oder was wir in einem anderen Podcast hattendie Erwartungen, Wenn man Erwartungen hat,
(07:24):
aber die nicht ausspricht, ist automatischAusschluss dabei.
Wenn man jemanden neu einstellt oderjemanden, der schon länger im Unternehmen
ist, den aber nicht befördert, sondern dieeines Jüngeren.
Aber man spricht nicht mit denDienstälteren, dann fühlen die sich
ausgeschlossen von der Information.
So, also da gibt es kommunikativ ganz vielzu beachten.
(07:48):
Und das zweite ist die Strukturen, die zuAusschluss ja beitragen, dass zum Beispiel
wenn fachlich und disziplinarischVorgesetzte getrennt sind und dann weiß man
ja auch nie, wer gibt der da Feedback.
Und wer darf wem welche Aufgaben geben?
Dann kann es immer sein, dass sich dann alleirgendwo mal ausgeschlossen fühlen.
(08:11):
Oder Matrixorganisation, Projekt, Matrixoder Holding.
Wer darf wem was sagen?
Wer muss wie informiert werden?
Wie werden die Ressourcen verteilt?
Das führt typischerweise zuAusschlussgefühlen.
Und wenn man da nicht drauf achtet, dassdiese Strukturen immer Ausschluss machen
können, dann kommt man in Teufels Küche.
(08:33):
Oder die Struktur, wenn man einenBetriebsrat hat.
Das ist von der Struktur schon angelehntangelegt, dass ein Mitarbeiter zum
Betriebsrat gehen darf, wenn er Konfliktehat mit seinem Chef oder Chefin.
Und dann blubbert der da los und dann gehtvielleicht der Betriebsrat dann zum Chef oder
(08:54):
Chefin und sagen Hey, wir sagen aber nicht,wer es war, aber irgendwie so, dann fühlt er
sich wieder ausgeschlossen. Oder die uswOder an eine andere Sache ist.
Sicherheitsbeauftragte produzierenSicherheitsbeauftragten.
Und wenn der sieht, da wird die Sicherheitnicht nicht genügend beachtet und dann sagt
(09:18):
der dem Hey, mach das mal bitte anders.
Und der macht das aber nicht, weil er sagtHaben wir schon immer so gemacht und dann
brauche ich doppelt so lange und ich willauch mal nach Hause.
Dann müsste der Sicherheitsbeauftragte ja zuseinem Vorgesetzten gehen und dann petzen.
So also wieder Ausschluss bei Petzen ist jawie Ausschluss gefühlt.
(09:41):
Und so gibt es ganz viele Strukturen imUnternehmen, die Ausschluss produzieren.
Und deswegen ist es so wichtig, wenn esdiese Strukturen so gibt, dass man besonders
viel kommuniziert und diese Themen auchdirekt anspricht und sagt, wie gehen wir dann
damit um? Was kann man machen alsFührungskraft, wenn da jetzt ein Mitarbeiter
(10:04):
kommt und über den anderen erzählen willusw, dass man dann sagt Stopp, höre ich mir
gar nicht genau an, ich hole gleich oderzeitnah den anderen dazu und dann reden wir
zu dritt. Ja, es gibt diverse Sachen, dieman jetzt schon anwenden kann, um Ausschluss
zu verhindern. Aber das, was du geradegesagt hast, aber auch sich einmal
(10:28):
hinzusetzen, als Unternehmer und dasUnternehmen einmal zu evaluieren, zu gucken,
habe ich gerade solche Strukturen.
Wie ist unsere Kommunikationskultur?
Wie gehen die Leute miteinander um?
Das ist ja auch das, was der Unternehmervorlebt.
Da spreche ich auch über andere Mitarbeiter,zum Beispiel mit den Führungskräften oder mit
den über andere Führungskräfte.
Wenn da jemand nicht anwesend ist, also sichan erster Stelle mal an die eigene Nase zu
(10:51):
fassen und zu gucken, okay, wie isteigentlich meine Haltung den Menschen
gegenüber? Das kann man ja auch betrachten,oder?
Es gibt ja auch so ein typisches BeispielWenn ein Mitarbeiter schon zu einem kommt,
mit einem Problem oder einem Anliegen unddass man das so ein bisschen abschreibt und
sagt ja, ist ja nicht so schlimm oder derhat jetzt gerade keine Priorität.
(11:13):
Oder dass so ein bisschen runterspült, alsofein wäscht in dem Sinne, dass vielleicht
eine Sorge auch die der Mitarbeiter äußert,eigentlich gar keine Sorge ist.
Oder? Was ich auch schon mal gehört habe,ist Ach Herr Schulz, machen Sie sich darüber
keine Gedanken, Das ist nicht Ihre Ebene.
Solche Sachen. Und da fließt ja dann auchaus.
Also weil man ja mit der Sorge kommt und dasmacht man ja nicht, weil man einfach Bock
(11:36):
drauf hat, sich über solche Sachen Gedankenzu machen und dann zum zum Chef zu gehen,
sondern weil das ja wirklich etwas ist, waseinen irgendwie einfluss oder beeinträchtigt.
So, und der Ausschluss ist ja in dem Sinne,dass man einmal nicht nur dieser diesen
dieser Diskussion ausgeschlossen wird,sondern weil ja auch einem dann so ein
(11:56):
bisschen da fängt man natürlich selber an zuinterpretieren gesagt nee, nee, komm, das ist
für dich nicht wichtig. Du kannst dich damitgar nicht auskennen.
Also das sind ja dann die Interpretationen,die bei dem losgehen, der dadurch verletzt
wird und ist ja auch in dem Sinne fehlendeWertschätzung, die damit auch einhergeht.
Ja, genau.
(12:17):
Und wenn, wenn Menschen diesen Ausschlusserlebt haben, dann macht es immer Misstrauen.
Und wenn man jetzt sagen will, wie schaffeich es, dass da wieder Vertrauen entsteht
oder dass ich konfliktfrei führe, dann gehtes erst mal darum, sein eigenes Verhalten zu
verändern. Und das macht eine Riesenwirkung.
Das haben wir schon in Unternehmen soeingeführt und das die der Unternehmer und
(12:39):
seine Führungsebene und so selbst danachhandeln und sagen wir reden nicht mehr
übereinander. So, und wenn jetzt einMitarbeiter kommt, dann holen wir immer
gleich die andere Person dazu, weil beidenen war es so, dass sonst die andere Person
das schon mitgekriegt. Der ist gerade zumChef gegangen.
Dann gehe ich gleich schnell hinterher underzähl gleich mal meine Seite, weil die schon
(13:00):
wussten, die reden übereinander und daswurde einfach unterbunden, weil die Chefs das
nicht mehr selbst mitgemacht haben.
Das aber auch als klare Ansage an dieMitarbeiter.
Und die wussten genau, wenn da einer zumChef geht, dann wird er nicht weggeschickt,
sondern wird gleich die andere Persondazugeholt oder einen zeitnahen Termin
(13:20):
gemacht. Aber gar nicht ins Detail gegangen.
Und das hat ganz viel verändert.
Da musste keiner Angst haben.
Der andere redet über mich.
Und was denkt der andere dann wieder Uswsondern es war einfach klar Nö.
Wenn, dann reden wir gemeinsam.
Und wenn, sagen wir mal der Chef mal mitMitarbeitern an der Führungsebene vorbei mit
(13:42):
denen redet, dann war einfach klar, da wirdnicht über den eine Zwischenebene gesprochen,
sondern über Fußball, Wetter, Urlaub, wasauch immer.
So aber nichts, was jetzt zu Ausschluss, alsoschlechten Gefühlen führen kann.
Und dann? Dadurch konnte irgendwann dann solangsam wieder Vertrauen wachsen, weil alle
(14:04):
sich daran gehalten haben.
Aber die oberste Ebene war im Vorbild unddas ist das eine.
Und das Zweite ist, wenn zu viel Misstrauenda ist, weil dann Ängste entstanden sind und
ganz schlechte Gefühle, dann wird das nichtausreichend sein.
Das ist aber Grundvoraussetzung, diesVerhalten zu verändern, dass kein Ausschluss
entsteht. Aber dann kann es auch sein, dassman dann diese verletzten Gefühle, diese
(14:27):
Ängste noch mal sich genauer anguckt, dassdann die Führung sieht, zum Beispiel wo der
Unternehmer wo das Misstrauen hat ganz schönschlechte Gefühle gemacht und dass dann im
Prinzip so wie im Straßenverkehr die Handheben kommen kann, war nicht unser Absicht.
Machen wir ab jetzt ja auch besser.
(14:48):
Und jetzt sehen wir, dass das Angst gemachthat.
Und ich, wir oder als Unternehmer übernehmenVerantwortung dafür.
Also bist zu Recht sauer auf mich Und sokann man solche Sachen dann auch wieder
lösen, dass dieses Misstrauen wiederweggeht, die Ängste wieder weggehen und dann
kann so langsam Vertrauen wieder wachsen.
Ja, das ist ja auch auf Führungsebene istoder auf Mitarbeiterebene oder zwischen den
(15:14):
Ebenen. Da sind wir alle Menschen.
Genau das ist ja auch eine Sache, dieaufgebaut wird.
Es gibt keinen Quick Fix in dem Sinne, woman jetzt sagt okay, heute fange ich an, das
umzusetzen, und dann hat es morgen schon,sag ich mal, ein konfliktfreies Unternehmen.
Nee, das ist ja eine langfristige Sache, dieja wirklich in Fleisch und Blut übergehen
(15:34):
muss, dass man sich irgendwann gar nichtmehr aktiv sagen muss okay, hier kommt jetzt
jemand. Nee, ich rede nicht mit ihm über diedritte Person, sondern dass das einfach
gelebt werden kann.
Na ja, und ein anderes Thema.
Aber da machen wir auch noch mal einenPodcast zu.
Ist das letztendlich ganz viel Stress beiden Arbeitnehmern oder den Mitarbeitern und
(15:56):
Führungskräften kommen, weil sie überfordertsind?
Zu viele Aufgaben in Zeitstress, Zeitdruckund letztendlich zu wenig Ressourcen haben,
weil das von oben gar nicht so gesehen wird,Weil da die Erwartungen sind, weil da immer
mehr von oben reingekippt wird, weil maneine Vision hat oder neue Geschäftsfelder
sieht usw, aber gar nicht richtig delegiertwird und auch nicht überprüft wird.
(16:21):
Haben die Mitarbeiter genügend Zeit, habensie alle Ressourcen, die sie dafür brauchen.
Und wenn das nicht gegeben ist, dann fühlensie sich automatisch schlecht, weil es der
Ausschluss von Ressourcen ist.
Und das gilt es natürlich auch zu beachten,weil das wird immer so als einer der
Hauptgründe von den Mitarbeitern angegeben,weswegen die sich schlecht fühlen.
(16:45):
Das ist ja auch schön zu sehen bei denUnternehmen, die mit uns gearbeitet haben, wo
wir diese Sachen auflösen, wie dieser Wandeldann ist.
Also wir haben ja immer so dieses VorherNachher Bild und ich finde es immer super
spannend, da reinzukommen, sich anzuhören,was die Konflikte sind und die Probleme.
Und da ändern sich ja sehr viele Unternehmen.
(17:06):
Weil wir sind ja alle Menschen so, das istja irgendwie in uns drin, diese diese Art der
Probleme. Dann aber dieses Wissenreinzugeben, allein schon, wieso das
entsteht, das bringt ja schon mal beimanchen so ein Gefühl von Boah game changer.
Wenn man das dann aber nachhaltig auflöst,also nicht nur das neue Verhalten etabliert
im Unternehmen, was schon ein Riesenschrittist, sondern auch die Konflikte auflöst aus
(17:29):
der Vergangenheit, die ja auch dafür dazugeführt haben, dass man sich irgendwann
gesagt hat okay, ich brauche mal externeHilfe, das ist halt so krass, also diesen
Wandel zu sehen, weil ganz oft steht man jaauch dann vor diesem Problem und ist ja
innerlich hin und her gerissen alsUnternehmer.
Okay, eigentlich möchte ich ja das machen,was ich mit dem Unternehmen umsetzen möchte.
Ich sehe aber, dass das davon beeinträchtigtwird, weil unsere Unternehmenskultur gerade
(17:55):
am Abgrund steht und die Leute einfach nichtgut miteinander umgehen.
Und da muss man sich natürlich fragen okay,wie viele Ressourcen und Zeit gebe ich da
jetzt selber rein, um diese Konflikte zulösen?
Und das ist dann dieser Effekt, wenn ich esgemacht haben und die Sachen sich allein die
ersten Sachen sich schon auflösen und diemerken, was das schon für einen Unterschied
macht. Das ist immer so ein Punkt in derArbeit, den ich sehr, sehr mag.
(18:16):
Nicht nur mit Unternehmern, auchPrivatpersonen.
Das ist ja das gleiche Vorgehen, so diesesMan hat sich im Vorfeld so viele Gedanken und
Sorgen darüber gemacht, um dann zu sehen,dass es quasi, wenn man sich einmal schon mal
hingesetzt hat, eine Wirkung macht bei einemselber und dann auch bei den anderen, die man
den man die man dann mitnimmt in dem Prozessund gerade bei so alt eingefahrenen
(18:37):
Prozessen. Es gibt so viele Unternehmen, wolangjährige Mitarbeiter sind, wo man wo man
sagt, da habe ich letztens erst ein Gesprächdarüber geführt, den will ich am liebsten
kündigen. Aber das ist halt derWissensträger in dieser Abteilung.
So, den kann ich nicht gehen lassen, weildann fehlt mir eine Riesenkompetenz.
Und manche glauben gar nicht mehr daran,dass man das tatsächlich hinkriegt,
(18:59):
wertschätzend miteinander umzugehen.
Aber ganz oft sind diese Situationen ja auchgenau auf solche Sachen zurückzuführen.
Ausschluss ist nicht mit einem geredet wurdeoder dass Erwartungen unausgesprochene
Erwartungen im Raum sind.
Wie aus der letzten Folge, die dann ja dazuführen, dass Leute dann irgendwann so
verletzt sind, dass sie sich dann einfachabdeckeln und dann eben der Querulant werden.
(19:21):
So sinnbildlich gesprochen.
Genau. Und ein anderes Thema ist natürlichdann, wenn es um Veränderungen geht.
Dass dann die Mitarbeiter oder auch dieFührungsebene gar nicht genügend eingebunden
wird. Das sind ja für uns die SystemcheckFragen, was das Gute am Jetzt, dass die
Veränderung noch gar nicht gibt.
(19:42):
Und was wollen wir erhalten aus dem, wasjetzt ist?
Und welche negativen Auswirkungen kann eshaben, wenn es die Veränderungen gibt?
Und was können wir tun, damit es.
Damit sie Veränderung gar nicht gibt und sodie Führungsebene oder die Mitarbeiterebene
mit einbinden und dann fühlen sich auchnicht ausgeschlossen.
(20:03):
Und wenn man das nicht macht, dann ist esautomatisch Ausschluss da und dann werden die
meisten dagegen sein. Gegen die Veränderung.
Richtig. Und es sind manchmal die relative,was man, sag ich mal so in Anführungsstrichen
Kleinigkeiten benennt, die aber eine riesenAuswirkung haben.
Ja, und das ist das Ding gerade beiChangeprozessen.
Veränderungsprozessen ist es mit abholen,dass die Leute sich gehört und gesehen
(20:28):
fühlen. Im Endeffekt ist es ja so, wennjemand nur eine beliebige Anzahl von Jahren
in dem Unternehmen ist, an einer Sachearbeitet und jetzt gesagt wird, wir machen
jetzt hier eine Veränderung, kann man sichja auch so fühlen.
Warum habe ich das jetzt die letzten fünfJahre gemacht, wenn das nicht gut ist?
Selbst wenn die die Logik verstehen, warumdiese Veränderung nötig ist, dann ist das
(20:50):
einfach auch, dass man die die Leuteanerkennt und dem nicht ausschließt und dann
mit einbringt und sagt Hey, das sindvielleicht negative Auswirkungen, die
entstehen, wenn wir diese Veränderungmachen.
So, und dann fragt man eben den Fachmannoder die Fachfrau, obwohl man vielleicht
diese Entscheidung schon getroffen hat.
Aber wir hören es ja auch immer wieder, dassdiese Fragen und diese Einbindung dem
Unternehmer ja auch. Zuvorkommen, weil mandann entweder noch mal was gesagt bekommt,
(21:14):
was man nicht betrachtet hat, also eineandere Perspektive.
Oder selbst wenn man dann sagt ja, okay,sehe ich alles, damit diese Konsequenzen
nicht eintreten, machen wir das und das unddas erreichen trotzdem das Ziel für mich.
So, und dann bindet man die Leute einfach mitein.
Und das ist halt das, was sich gut anfühlt,dieses gemeinsame Machen.
Man wird nicht übergangen.
Das ist ja auch oft dieses interpretierteGefühl, was geäußert wird.
(21:38):
Ich fühle mich übergangen. Nee, ist jaAusschluss.
Und das vermeidet man damit.
Und das Positive ist, dass man nicht nurunternehmerisch viel stimmiger an seine Ziele
kommt, sondern dass man dann auch noch gutepositive Gefühle im Team, in der Belegschaft,
in den Abteilungen erzeugt, damit und alledann quasi am selben Strang ziehen können und
(22:01):
das auch wollen. Das ist ja im Endeffekt daseine aus eigener Motivation dann auch wollen.
Genau an dieser Stelle würde ich sagen,reicht es.
Ausschluss von weiterer Zeit in dieserFolge.
(22:22):
Und genau Wenn du gemerkt hast, dass du indeinem Unternehmen diverse Probleme hast, die
eventuell auf Ausschluss zurückzuführen sindund das selber nicht gelöst bekommst.
Ich habe dir unser Kontaktformular in derFolgenbeschreibung hinterlegt und da habe ich
auch eine Kopie unserer Systemgesetzeverlinkt.
Die Systemgesetze sind ja die zehnGrundbedürfnisse, die in jedem System
(22:46):
herrschen Zugehörigkeit bzw Ausschluss vonZugehörigkeit.
Das erste Systemgesetz, worüber wir heutegesprochen haben, ist auch Teil dessen.
Und dann noch neun andere auf der unsere,auf denen unsere Arbeit ja basiert.
Genau. Melde dich gerne kostenfreiesErstgespräch.
Klären wir die Ziele, schauen wir, was wirmachen können und dann können wir uns in der
(23:10):
nächsten Folge.
Herzlich willkommen zu einer weiteren Folgedes Unternehmerpower Podcast.
Heute eine Folge aus der Serie Konfliktfreiführen mit dem Titel Wie Ausschluss Vertrauen
zerstört. Mein Name ist Jan Schulz.
Mit dabei Dr.
Dieter Bischop. Moin Dieter.
Moin Jan. Ja, Ausschluss.
Vielleicht kennt der eine oder andere dasschon.
Ausschluss ist zum Beispiel, wennMitarbeiter übereinander reden, wenn andere
(00:23):
nicht anwesend sind.
Flurfunk Oder wenn man ausgeschlossen wirdvon einem Meeting oder wenn Informationen
nicht weitergegeben werden und das dannwiederum zu Konflikten führt.
Also es gibt 1 Million Beispiele und indieser Folge werden wir ein paar davon
aufnehmen. Die drei Kernpunkte sind Wasbedeutet Ausschluss überhaupt?
(00:44):
Was sind die Konsequenzen dessen?
Und die sind meistens nicht positiv.
Deswegen reden wir ja auch drüber.
Und was du quasi jetzt direkt nach der Folgemachen kannst, um Ausschluss zu verhindern.
Ja, wir sind System Empowering Coaches.
Wir kümmern uns um Unternehmer und sorgendafür, dass Konflikte in Unternehmen gelöst
werden. Wertschätzende Unternehmenskulturenaufgebaut werden und man als Unternehmer
(01:07):
einfach ein gesünderes Leben leben kann.
Und ein Kernpunkt dafür, dass man Konfliktelöst und auch eine gute, stabile, positive
Unternehmenskultur aufbauen kann, ist ebenein wertschätzendes Miteinander.
Und das baut darauf aus auf, dass man sichgegenseitig nicht ausschließt.
(01:28):
Dieter Wenn du jemanden hast, denUnternehmer und du merkst, dass Ausschluss
ein Thema wie definierst du das?
Ausschluss, wie definiere ich das?
Also ich würde vielleicht erstmal beimGegenteil anfangen und sagen das Wichtigste
für einen Menschen ist, sich zugehörig zufühlen, dass er alles hat, was schon in der
Maslowschen Bedürfnispyramide mit drin ist,dass ich was zu essen habe, dass ich eine
(01:52):
Familie habe oder mich ein Dach über demKopf, solche Sachen, dass ich eine Arbeit
habe oder Geld habe, damit ich mir Sachenkaufen kann.
Dass ich Ressourcen habe zum Überleben.
Und das heißt eben automatisch auch, dassich mich mit anderen Menschen verbinden kann
und in der Firma mich zugehörig fühle.
(02:14):
So, und das wird gebraucht, damit ichüberleben kann.
Und Ausschluss ist das Gegenteil davon.
Wenn mir irgendwas davon weggenommen wird,also wenn ich ausgeschlossen werde, indem ich
nicht mehr dazugehören darf, wenn mirRessourcen weggenommen werden.
Dann macht es schlechte Gefühle.
(02:36):
So, und das ist dann so letztendlich, dass.
Ja, letztendlich geht es ja um welchesGefühl macht dieser Ausschluss, dieser
Ausschluss? Das ist auch bei jedem Menschenunterschiedlich.
Aber letztendlich erzeugt dann so ein Gefühlvon Ausschluss ein körperliches Gefühl, dass
(02:57):
man sich schlecht fühlt, dass Ängsteentstehen, dass man traurig wird, dass man
wütend wird. Das bedeutet alles Ausschluss.
Und du hattest ja schon drei Beispielegenannt, die es nicht waren Reden.
So ganz wichtig als Führungskraft istnatürlich auch, wenn da zwei Mitarbeiter
(03:18):
einen Konflikt haben und einer geht zum Chefund erzählt dem anderen.
Also erzählt dem Chef über den anderen, wiedoof der ist und man hört sich das an, dann
kriegt man schon eine Brille und macht Machtmit beim Ausschluss.
So, und dann geht man vielleicht zu demanderen hin und sagt Jetzt muss ich meine
Brille jetzt noch mal wieder überprüfen unddie Sichtweise von dem hören.
(03:41):
So, wenn man dem sagt Ja, dein Kollege hatüber dich das und das erzählt, dann war es
das dann Genau, und das macht allesletztendlich Misstrauen.
Also jedes Mal, wo wir uns ausgeschlossengefühlt haben, entsteht Misstrauen und wenn
Misstrauen da ist, fühlen wir uns schlecht.
(04:04):
Und die Konsequenz ist ja auch, dass danndie Arbeitsmoral in den Keller geht, die
Motivation in den Keller geht.
Dienst nach Vorschrift, Mitarbeiter krankwerden oder auf der Führungsebene, dass die
untereinander dann nur noch streiten undKonflikte haben, weil dann Ausschluss führt
(04:25):
letztendlich immer zu Ausschluss.
Wenn sich jemand ausgeschlossen fühlt, führtdas typischerweise dazu, dass dieser Mensch
dann auch den anderen ausschließt.
Und das sind ja gegenseitigeVertrauensverlust.
Und so kann das ganze Unternehmen und dieganze Unternehmenskultur ja letztendlich
(04:49):
abwärts gehen. Und dann führt dastypischerweise dazu, dass zwischen den
einzelnen Abteilungen zum BeispielVertrauensverlust ist, wenn es auf der
Führungsebene ist, dass dann die Silodenkenanfängt.
Also ganz viele negative Auswirkungen, diedas ganze Unternehmen betreffen können.
Genau diese ganzen Konsequenzen, Die, die daentstehen.
(05:09):
Und das sind ja im Endeffekt ja auch dieProbleme, mit denen man dann konfrontiert
wird. Also es geht dann ja im Endeffekt, ichkenne das auch aus meiner eigenen
Angestelltenhistorie, gerade dieses Flurfunkoder Silodenken oder sich selber auch
isolieren. Also dass man sich zurückziehtauch aus dem sozialen Aspekt der Firma, dass
(05:31):
man dann nicht mehr, sage ich mal, in derMittagspause, dann in die in die
Unternehmenskantine geht, sondern sichselber was macht oder außerhalb essen geht,
dass man dann Gemeinschaftsevents nicht mehrteilnimmt, dass man halt auch wenn man mal
die Zeit hat, eben nicht über über Sachenspricht auf dem Flur mit anderen Menschen.
Also dieser dieser soziale Aspekt in derArbeit, sondern dass man sich eigentlich, wie
(05:53):
du schon gesagt hast, zur Arbeit kommt,einfach nur sein Ding dann dreht, weil das
halt den das Gehalt zahlt, aber man mit denMenschen immer weniger zu tun haben möchte,
umso mehr man selber Mit diesem Ausschlusskonfrontiert ist oder Opfer dessen wird.
Und selber wenn man das erfährt.
Wie du schon gesagt hast, führt es ja auchdazu, dass ich dann anfange, selber Leute
auszuschließen. Und das fängt damit an, dassman eventuell seine Arbeit nicht mehr so gut
(06:18):
macht, wie man sie vorher machen würde, weilman die Motivation verliert.
Also bewegt man sich wirklich nur noch aufMessers Schneide, was das angeht im worst
case. Und dass man ja auch aktiv nicht mehrvielleicht Probleme anspricht, die man sieht
auf seiner Ebene, sondern sagt na ja, müssendie sich halt drum kümmern, ist nicht meine
(06:39):
Verantwortung. Also auch diese Zugehörigkeitzum Unternehmen geht dadurch verloren, dass
man sich als Teil eines großen Ganzen siehtund dann ja auch die Verantwortung spürt für
seine Aufgabe in diesem großen Ganzen.
Ja, und es gibt so zwei, zwei Hauptthemen,weswegen es Ausschluss gibt durch eine
(07:01):
Führungskraft oder durch einen Unternehmer.
Und das eine sind die Strukturen, die es imUnternehmen gibt oder die geschaffen werden,
weil die können auch Ausschluss produzieren.
Und das zweite ist durch Kommunikation, dassman eben nicht genügend spricht.
Oder was wir in einem anderen Podcast hattendie Erwartungen, Wenn man Erwartungen hat,
(07:24):
aber die nicht ausspricht, ist automatischAusschluss dabei.
Wenn man jemanden neu einstellt oderjemanden, der schon länger im Unternehmen
ist, den aber nicht befördert, sondern dieeines Jüngeren.
Aber man spricht nicht mit denDienstälteren, dann fühlen die sich
ausgeschlossen von der Information.
So, also da gibt es kommunikativ ganz vielzu beachten.
(07:48):
Und das zweite ist die Strukturen, die zuAusschluss ja beitragen, dass zum Beispiel
wenn fachlich und disziplinarischVorgesetzte getrennt sind und dann weiß man
ja auch nie, wer gibt der da Feedback.
Und wer darf wem welche Aufgaben geben?
Dann kann es immer sein, dass sich dann alleirgendwo mal ausgeschlossen fühlen.
(08:11):
Oder Matrixorganisation, Projekt, Matrixoder Holding.
Wer darf wem was sagen?
Wer muss wie informiert werden?
Wie werden die Ressourcen verteilt?
Das führt typischerweise zuAusschlussgefühlen.
Und wenn man da nicht drauf achtet, dassdiese Strukturen immer Ausschluss machen
können, dann kommt man in Teufels Küche.
(08:33):
Oder die Struktur, wenn man einenBetriebsrat hat.
Das ist von der Struktur schon angelehntangelegt, dass ein Mitarbeiter zum
Betriebsrat gehen darf, wenn er Konfliktehat mit seinem Chef oder Chefin.
Und dann blubbert der da los und dann gehtvielleicht der Betriebsrat dann zum Chef oder
(08:54):
Chefin und sagen Hey, wir sagen aber nicht,wer es war, aber irgendwie so, dann fühlt er
sich wieder ausgeschlossen. Oder die uswOder an eine andere Sache ist.
Sicherheitsbeauftragte produzierenSicherheitsbeauftragten.
Und wenn der sieht, da wird die Sicherheitnicht nicht genügend beachtet und dann sagt
(09:18):
der dem Hey, mach das mal bitte anders.
Und der macht das aber nicht, weil er sagtHaben wir schon immer so gemacht und dann
brauche ich doppelt so lange und ich willauch mal nach Hause.
Dann müsste der Sicherheitsbeauftragte ja zuseinem Vorgesetzten gehen und dann petzen.
So also wieder Ausschluss bei Petzen ist jawie Ausschluss gefühlt.
(09:41):
Und so gibt es ganz viele Strukturen imUnternehmen, die Ausschluss produzieren.
Und deswegen ist es so wichtig, wenn esdiese Strukturen so gibt, dass man besonders
viel kommuniziert und diese Themen auchdirekt anspricht und sagt, wie gehen wir dann
damit um? Was kann man machen alsFührungskraft, wenn da jetzt ein Mitarbeiter
(10:04):
kommt und über den anderen erzählen willusw, dass man dann sagt Stopp, höre ich mir
gar nicht genau an, ich hole gleich oderzeitnah den anderen dazu und dann reden wir
zu dritt. Ja, es gibt diverse Sachen, dieman jetzt schon anwenden kann, um Ausschluss
zu verhindern. Aber das, was du geradegesagt hast, aber auch sich einmal
(10:28):
hinzusetzen, als Unternehmer und dasUnternehmen einmal zu evaluieren, zu gucken,
habe ich gerade solche Strukturen.
Wie ist unsere Kommunikationskultur?
Wie gehen die Leute miteinander um?
Das ist ja auch das, was der Unternehmervorlebt.
Da spreche ich auch über andere Mitarbeiter,zum Beispiel mit den Führungskräften oder mit
den über andere Führungskräfte.
Wenn da jemand nicht anwesend ist, also sichan erster Stelle mal an die eigene Nase zu
(10:51):
fassen und zu gucken, okay, wie isteigentlich meine Haltung den Menschen
gegenüber? Das kann man ja auch betrachten,oder?
Es gibt ja auch so ein typisches BeispielWenn ein Mitarbeiter schon zu einem kommt,
mit einem Problem oder einem Anliegen unddass man das so ein bisschen abschreibt und
sagt ja, ist ja nicht so schlimm oder derhat jetzt gerade keine Priorität.
(11:13):
Oder dass so ein bisschen runterspült, alsofein wäscht in dem Sinne, dass vielleicht
eine Sorge auch die der Mitarbeiter äußert,eigentlich gar keine Sorge ist.
Oder? Was ich auch schon mal gehört habe,ist Ach Herr Schulz, machen Sie sich darüber
keine Gedanken, Das ist nicht Ihre Ebene.
Solche Sachen. Und da fließt ja dann auchaus.
Also weil man ja mit der Sorge kommt und dasmacht man ja nicht, weil man einfach Bock
(11:36):
drauf hat, sich über solche Sachen Gedankenzu machen und dann zum zum Chef zu gehen,
sondern weil das ja wirklich etwas ist, waseinen irgendwie einfluss oder beeinträchtigt.
So, und der Ausschluss ist ja in dem Sinne,dass man einmal nicht nur dieser diesen
dieser Diskussion ausgeschlossen wird,sondern weil ja auch einem dann so ein
(11:56):
bisschen da fängt man natürlich selber an zuinterpretieren gesagt nee, nee, komm, das ist
für dich nicht wichtig. Du kannst dich damitgar nicht auskennen.
Also das sind ja dann die Interpretationen,die bei dem losgehen, der dadurch verletzt
wird und ist ja auch in dem Sinne fehlendeWertschätzung, die damit auch einhergeht.
Ja, genau.
(12:17):
Und wenn, wenn Menschen diesen Ausschlusserlebt haben, dann macht es immer Misstrauen.
Und wenn man jetzt sagen will, wie schaffeich es, dass da wieder Vertrauen entsteht
oder dass ich konfliktfrei führe, dann gehtes erst mal darum, sein eigenes Verhalten zu
verändern. Und das macht eine Riesenwirkung.
Das haben wir schon in Unternehmen soeingeführt und das die der Unternehmer und
(12:39):
seine Führungsebene und so selbst danachhandeln und sagen wir reden nicht mehr
übereinander. So, und wenn jetzt einMitarbeiter kommt, dann holen wir immer
gleich die andere Person dazu, weil beidenen war es so, dass sonst die andere Person
das schon mitgekriegt. Der ist gerade zumChef gegangen.
Dann gehe ich gleich schnell hinterher underzähl gleich mal meine Seite, weil die schon
(13:00):
wussten, die reden übereinander und daswurde einfach unterbunden, weil die Chefs das
nicht mehr selbst mitgemacht haben.
Das aber auch als klare Ansage an dieMitarbeiter.
Und die wussten genau, wenn da einer zumChef geht, dann wird er nicht weggeschickt,
sondern wird gleich die andere Persondazugeholt oder einen zeitnahen Termin
(13:20):
gemacht. Aber gar nicht ins Detail gegangen.
Und das hat ganz viel verändert.
Da musste keiner Angst haben.
Der andere redet über mich.
Und was denkt der andere dann wieder Uswsondern es war einfach klar Nö.
Wenn, dann reden wir gemeinsam.
Und wenn, sagen wir mal der Chef mal mitMitarbeitern an der Führungsebene vorbei mit
(13:42):
denen redet, dann war einfach klar, da wirdnicht über den eine Zwischenebene gesprochen,
sondern über Fußball, Wetter, Urlaub, wasauch immer.
So aber nichts, was jetzt zu Ausschluss, alsoschlechten Gefühlen führen kann.
Und dann? Dadurch konnte irgendwann dann solangsam wieder Vertrauen wachsen, weil alle
(14:04):
sich daran gehalten haben.
Aber die oberste Ebene war im Vorbild unddas ist das eine.
Und das Zweite ist, wenn zu viel Misstrauenda ist, weil dann Ängste entstanden sind und
ganz schlechte Gefühle, dann wird das nichtausreichend sein.
Das ist aber Grundvoraussetzung, diesVerhalten zu verändern, dass kein Ausschluss
entsteht. Aber dann kann es auch sein, dassman dann diese verletzten Gefühle, diese
(14:27):
Ängste noch mal sich genauer anguckt, dassdann die Führung sieht, zum Beispiel wo der
Unternehmer wo das Misstrauen hat ganz schönschlechte Gefühle gemacht und dass dann im
Prinzip so wie im Straßenverkehr die Handheben kommen kann, war nicht unser Absicht.
Machen wir ab jetzt ja auch besser.
(14:48):
Und jetzt sehen wir, dass das Angst gemachthat.
Und ich, wir oder als Unternehmer übernehmenVerantwortung dafür.
Also bist zu Recht sauer auf mich Und sokann man solche Sachen dann auch wieder
lösen, dass dieses Misstrauen wiederweggeht, die Ängste wieder weggehen und dann
kann so langsam Vertrauen wieder wachsen.
Ja, das ist ja auch auf Führungsebene istoder auf Mitarbeiterebene oder zwischen den
(15:14):
Ebenen. Da sind wir alle Menschen.
Genau das ist ja auch eine Sache, dieaufgebaut wird.
Es gibt keinen Quick Fix in dem Sinne, woman jetzt sagt okay, heute fange ich an, das
umzusetzen, und dann hat es morgen schon,sag ich mal, ein konfliktfreies Unternehmen.
Nee, das ist ja eine langfristige Sache, dieja wirklich in Fleisch und Blut übergehen
(15:34):
muss, dass man sich irgendwann gar nichtmehr aktiv sagen muss okay, hier kommt jetzt
jemand. Nee, ich rede nicht mit ihm über diedritte Person, sondern dass das einfach
gelebt werden kann.
Na ja, und ein anderes Thema.
Aber da machen wir auch noch mal einenPodcast zu.
Ist das letztendlich ganz viel Stress beiden Arbeitnehmern oder den Mitarbeitern und
(15:56):
Führungskräften kommen, weil sie überfordertsind?
Zu viele Aufgaben in Zeitstress, Zeitdruckund letztendlich zu wenig Ressourcen haben,
weil das von oben gar nicht so gesehen wird,Weil da die Erwartungen sind, weil da immer
mehr von oben reingekippt wird, weil maneine Vision hat oder neue Geschäftsfelder
sieht usw, aber gar nicht richtig delegiertwird und auch nicht überprüft wird.
(16:21):
Haben die Mitarbeiter genügend Zeit, habensie alle Ressourcen, die sie dafür brauchen.
Und wenn das nicht gegeben ist, dann fühlensie sich automatisch schlecht, weil es der
Ausschluss von Ressourcen ist.
Und das gilt es natürlich auch zu beachten,weil das wird immer so als einer der
Hauptgründe von den Mitarbeitern angegeben,weswegen die sich schlecht fühlen.
(16:45):
Das ist ja auch schön zu sehen bei denUnternehmen, die mit uns gearbeitet haben, wo
wir diese Sachen auflösen, wie dieser Wandeldann ist.
Also wir haben ja immer so dieses VorherNachher Bild und ich finde es immer super
spannend, da reinzukommen, sich anzuhören,was die Konflikte sind und die Probleme.
Und da ändern sich ja sehr viele Unternehmen.
(17:06):
Weil wir sind ja alle Menschen so, das istja irgendwie in uns drin, diese diese Art der
Probleme. Dann aber dieses Wissenreinzugeben, allein schon, wieso das
entsteht, das bringt ja schon mal beimanchen so ein Gefühl von Boah game changer.
Wenn man das dann aber nachhaltig auflöst,also nicht nur das neue Verhalten etabliert
im Unternehmen, was schon ein Riesenschrittist, sondern auch die Konflikte auflöst aus
(17:29):
der Vergangenheit, die ja auch dafür dazugeführt haben, dass man sich irgendwann
gesagt hat okay, ich brauche mal externeHilfe, das ist halt so krass, also diesen
Wandel zu sehen, weil ganz oft steht man jaauch dann vor diesem Problem und ist ja
innerlich hin und her gerissen alsUnternehmer.
Okay, eigentlich möchte ich ja das machen,was ich mit dem Unternehmen umsetzen möchte.
Ich sehe aber, dass das davon beeinträchtigtwird, weil unsere Unternehmenskultur gerade
(17:55):
am Abgrund steht und die Leute einfach nichtgut miteinander umgehen.
Und da muss man sich natürlich fragen okay,wie viele Ressourcen und Zeit gebe ich da
jetzt selber rein, um diese Konflikte zulösen?
Und das ist dann dieser Effekt, wenn ich esgemacht haben und die Sachen sich allein die
ersten Sachen sich schon auflösen und diemerken, was das schon für einen Unterschied
macht. Das ist immer so ein Punkt in derArbeit, den ich sehr, sehr mag.
(18:16):
Nicht nur mit Unternehmern, auchPrivatpersonen.
Das ist ja das gleiche Vorgehen, so diesesMan hat sich im Vorfeld so viele Gedanken und
Sorgen darüber gemacht, um dann zu sehen,dass es quasi, wenn man sich einmal schon mal
hingesetzt hat, eine Wirkung macht bei einemselber und dann auch bei den anderen, die man
den man die man dann mitnimmt in dem Prozessund gerade bei so alt eingefahrenen
(18:37):
Prozessen. Es gibt so viele Unternehmen, wolangjährige Mitarbeiter sind, wo man wo man
sagt, da habe ich letztens erst ein Gesprächdarüber geführt, den will ich am liebsten
kündigen. Aber das ist halt derWissensträger in dieser Abteilung.
So, den kann ich nicht gehen lassen, weildann fehlt mir eine Riesenkompetenz.
Und manche glauben gar nicht mehr daran,dass man das tatsächlich hinkriegt,
(18:59):
wertschätzend miteinander umzugehen.
Aber ganz oft sind diese Situationen ja auchgenau auf solche Sachen zurückzuführen.
Ausschluss ist nicht mit einem geredet wurdeoder dass Erwartungen unausgesprochene
Erwartungen im Raum sind.
Wie aus der letzten Folge, die dann ja dazuführen, dass Leute dann irgendwann so
verletzt sind, dass sie sich dann einfachabdeckeln und dann eben der Querulant werden.
(19:21):
So sinnbildlich gesprochen.
Genau. Und ein anderes Thema ist natürlichdann, wenn es um Veränderungen geht.
Dass dann die Mitarbeiter oder auch dieFührungsebene gar nicht genügend eingebunden
wird. Das sind ja für uns die SystemcheckFragen, was das Gute am Jetzt, dass die
Veränderung noch gar nicht gibt.
(19:42):
Und was wollen wir erhalten aus dem, wasjetzt ist?
Und welche negativen Auswirkungen kann eshaben, wenn es die Veränderungen gibt?
Und was können wir tun, damit es.
Damit sie Veränderung gar nicht gibt und sodie Führungsebene oder die Mitarbeiterebene
mit einbinden und dann fühlen sich auchnicht ausgeschlossen.
(20:03):
Und wenn man das nicht macht, dann ist esautomatisch Ausschluss da und dann werden die
meisten dagegen sein. Gegen die Veränderung.
Richtig. Und es sind manchmal die relative,was man, sag ich mal so in Anführungsstrichen
Kleinigkeiten benennt, die aber eine riesenAuswirkung haben.
Ja, und das ist das Ding gerade beiChangeprozessen.
Veränderungsprozessen ist es mit abholen,dass die Leute sich gehört und gesehen
(20:28):
fühlen. Im Endeffekt ist es ja so, wennjemand nur eine beliebige Anzahl von Jahren
in dem Unternehmen ist, an einer Sachearbeitet und jetzt gesagt wird, wir machen
jetzt hier eine Veränderung, kann man sichja auch so fühlen.
Warum habe ich das jetzt die letzten fünfJahre gemacht, wenn das nicht gut ist?
Selbst wenn die die Logik verstehen, warumdiese Veränderung nötig ist, dann ist das
(20:50):
einfach auch, dass man die die Leuteanerkennt und dem nicht ausschließt und dann
mit einbringt und sagt Hey, das sindvielleicht negative Auswirkungen, die
entstehen, wenn wir diese Veränderungmachen.
So, und dann fragt man eben den Fachmannoder die Fachfrau, obwohl man vielleicht
diese Entscheidung schon getroffen hat.
Aber wir hören es ja auch immer wieder, dassdiese Fragen und diese Einbindung dem
Unternehmer ja auch. Zuvorkommen, weil mandann entweder noch mal was gesagt bekommt,
(21:14):
was man nicht betrachtet hat, also eineandere Perspektive.
Oder selbst wenn man dann sagt ja, okay,sehe ich alles, damit diese Konsequenzen
nicht eintreten, machen wir das und das unddas erreichen trotzdem das Ziel für mich.
So, und dann bindet man die Leute einfach mitein.
Und das ist halt das, was sich gut anfühlt,dieses gemeinsame Machen.
Man wird nicht übergangen.
Das ist ja auch oft dieses interpretierteGefühl, was geäußert wird.
(21:38):
Ich fühle mich übergangen. Nee, ist jaAusschluss.
Und das vermeidet man damit.
Und das Positive ist, dass man nicht nurunternehmerisch viel stimmiger an seine Ziele
kommt, sondern dass man dann auch noch gutepositive Gefühle im Team, in der Belegschaft,
in den Abteilungen erzeugt, damit und alledann quasi am selben Strang ziehen können und
(22:01):
das auch wollen. Das ist ja im Endeffekt daseine aus eigener Motivation dann auch wollen.
Genau an dieser Stelle würde ich sagen,reicht es.
Ausschluss von weiterer Zeit in dieserFolge.
(22:22):
Und genau Wenn du gemerkt hast, dass du indeinem Unternehmen diverse Probleme hast, die
eventuell auf Ausschluss zurückzuführen sindund das selber nicht gelöst bekommst.
Ich habe dir unser Kontaktformular in derFolgenbeschreibung hinterlegt und da habe ich
auch eine Kopie unserer Systemgesetzeverlinkt.
Die Systemgesetze sind ja die zehnGrundbedürfnisse, die in jedem System
(22:46):
herrschen Zugehörigkeit bzw Ausschluss vonZugehörigkeit.
Das erste Systemgesetz, worüber wir heutegesprochen haben, ist auch Teil dessen.
Und dann noch neun andere auf der unsere,auf denen unsere Arbeit ja basiert.
Genau. Melde dich gerne kostenfreiesErstgespräch.
Klären wir die Ziele, schauen wir, was wirmachen können und dann können wir uns in der
(23:10):
nächsten Folge.
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