February 10, 2025 • 34 mins
Viele Unternehmen investieren in Feedbackseminare, schreiben sich wertschätzende Kommunikation auf die Fahnen und formulieren klare Regeln für den Umgang miteinander – doch in der Praxis scheitert es oft an der Umsetzung. Woran liegt das? Weil Feedbackregeln allein nicht ausreichen, wenn die eigentlichen Voraussetzungen fehlen.
Oft liegt das Problem tiefer: Wenn es bereits Verletzungen oder unterschwellige Konflikte gibt, wird Feedback nicht angenommen – egal wie gut es formuliert ist. Ohne eine wertschätzende Haltung, ohne eine echte Unternehmenskultur, die Offenheit und Vertrauen ermöglicht, bleiben alle Methoden wirkungslos.
Wichtige Punkte:
- Warum Feedbackkultur oft nur eine Fassade ist und in der Realität nicht funktioniert
- Welche inneren und strukturellen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Feedback überhaupt Wirkung zeigt
- Wie ungelöste Konflikte verhindern, dass Mitarbeiter und Führungskräfte Feedback annehmen oder umsetzen können
- Wie Unternehmen eine echte Kultur der Wertschätzung und offenen Kommunikation entwickeln können
Ohne das passende Fundament bleibt Feedback bloße Theorie. Erfahre, worauf es wirklich ankommt, um eine nachhaltige und wirkungsvolle Feedbackkultur zu etablieren.
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Transcript
Episode Transcript
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(00:01):
Warum die Feedbackregeln dir nichts bringen.
Ich fange mal an, in dieser Podcastfolge von einer persönlichen Erfahrung zu erzählen. Und
zwar war ich vor vielen, vielen Jahren auf einer Weiterbildung für
Führungskräfte und habe da gelernt, wie man richtig Feedback gibt.
Erstmal habe ich gelernt, wie man es nicht richtig macht.
Also nee, ich Aussagen, bei mir bleiben, einen Wunsch äußern am Ende
(00:26):
und und und. Aber ich habe dann auch womöglich gelernt,
wie es richtig geht. Also ich habe Feedbackregeln kennengelernt und nachdem
dieses Seminar diese Weiterbildung zu Ende war,
dachte ich natürlich Voll cool, jetzt habe ich hier einen richtig guten
Werkzeugkoffer, den ich sofort anwenden kann.
Mit meinen Vorgesetzten, aber auch mit meinen, mit meinem Team,
(00:46):
mit meinen Mitarbeitern.
Habe dann aber relativ schnell gemerkt, dass diese Anfangseuphorie ja sehr schnell
wieder verflossen ist. Und zwar, als ich wieder an meinen Arbeitsplatz
gekommen bin und gemerkt habe, dass diese Feedbackregeln mir einfach nichts
bringen, wenn nicht gewisse Voraussetzungen da sind.
So, ich habe nämlich versucht, diese Regeln zu etablieren,
(01:08):
habe mich vorbereitet auf diese Feedbackgespräche,
bin bei mir geblieben.
Im Feedback habe ich Aussagen getroffen und welche Wirkung es bei mir gemacht hat.
Habe Wünsche geäußert für die Zukunft.
Also auch nichts auf die Vergangenheit bezogen. Und trotzdem habe ich ab und an das
Gefühl gehabt, dass mir der ganze Spaß einfach nichts bringt,
(01:29):
weil a mein Chef überhaupt nicht offen war für gewisses Feedback,
also entweder unterbrochen oder weggeschickt,
abgenickt in dem Sinne oder auch im Teamfeedback vorbereitet.
Feedbackrunden gehabt und die haben es dann teilweise einfach gar nicht umgesetzt oder
gesagt ja, wir wissen, haben es angenommen, haben auch die
(01:51):
Ressourcen es anzuwenden, aber haben es dann nicht gemacht.
Und ich habe mich dann irgendwann auch gefragt, wieso machen die nicht einfach mal
den Mund auf, wenn die mein Feedback nicht richtig verstehen oder es Probleme und
Herausforderungen bei der Umsetzung gibt.
Und das hat wiederum dazu geführt, dass quasi in alle Richtungen Frustration
ausgebrochen sind. Also von meiner Stellung als Führungskraft Richtung Chefetage.
(02:15):
Naja, nun bin ich schon auf dieses Seminar gegangen.
Dann soll auch mal so ein Rahmen geschaffen werden,
dass das auch umgesetzt werden kann.
Wenn man dann teuer Geld dafür ausgibt, aber auch ins Team rein,
wo ich natürlich dieses Wissen erstmal weitergegeben habe,
damit die natürlich auch selber das Verständnis für Feedback bekommen. Aber das
hat wirklich langfristig nicht so viel gebracht.
(02:38):
Also die Wirkung fehlte und ich bin dann im Endeffekt wieder auf das ja auf das
zurückgegriffen, was ich gelernt habe.
Also vielleicht nicht immer sehr wertschätzend Feedback gegeben,
dann auch mal Feedback eingeholt auf nicht so wertschätzenden Arten und Weisen,
aber auch selber Feedback bekommen, wo ich jetzt im Nachhinein ja die Erkenntnis
(03:00):
habe, dass das auch nicht so richtig war und ich dieses Feedback auch nicht annehmen oder
umsetzen konnte, weil sich während des Feedbackgesprächs bei mir innerlich schon so
eine defensive Haltung oder manchmal sogar so eine Trotzreaktion breit gemacht hat und ich
mir gedacht habe, wenn zum Beispiel ein Chef mit mir gesprochen hat so Hey,
(03:20):
du kannst so viel reden wie du möchtest, aber wenn du selber diese Sachen nicht
annimmst und umsetzt, ja, dann muss ich das am Ende des Tages auch
nicht. Und was ich damals noch nicht verstanden habe,
ist, dass man so viele Feedbackregeln aufstellen kann,
wie man möchte. Wenn die Voraussetzungen nicht stimmen,
dann wird einem das alles nichts bringen.
(03:42):
Da kann man teuer Geld ausgeben und irgendwelche Unternehmensberater reinholen,
die eine Feedbackkultur aufbauen.
Man kann es also delegieren im Endeffekt, dass diese Kultur aufgebaut wird.
Man kann seine Mitarbeiter und Führungskräfte auf teure Seminare schicken,
wenn man es selber zum Beispiel nicht umsetzt als Verantwortlicher.
Dann wird das auch nicht so richtig fruchten.
(04:04):
Zumindest nicht auf Dauer.
Und wenn die Individuen in meinem Unternehmen gewisse Voraussetzungen nicht mitbringen,
dann scheitert es wirklich schon daran, dass die selber überhaupt den Mund aufmachen
und um Feedback zu geben oder dieses Feedback wirklich annehmen und umsetzen können,
(04:25):
weil sie dann wiederum auch nicht darauf aufmerksam machen,
wenn vielleicht Ressourcen fehlen, die sie brauchen,
um in die Handlung zu kommen.
So, und wir werden wirklich so oft damit konfrontiert,
dass wir Unternehmer bei uns sitzen haben, aber auch Führungskräfte und Mitarbeiter in
den Coachings, wo aus jeder Perspektive quasi sich auch darüber beschwert wird,
(04:48):
dass Feedback nicht umgesetzt wird, wenn es überhaupt gegeben wird.
Und am Ende des Tages einfach Ja, die Stimmung im Unternehmen ist die
Zufriedenheit, die man hat. Der Druck, den man auf der Arbeit spürt.
Maßgeblich davon betroffen ist, dass man eben keine Feedbackkultur hat oder
wenn man eine hat, dass so eine Scheinkultur ist,
(05:09):
weil viele schreiben sich ja an die Wand Hey,
wir gehen wertschätzend miteinander um.
Wir respektieren uns gegenseitig.
Aber wenn es dann mal wirklich brenzlig wird,
merkt man, dass sind vielleicht auch an gewissen Stellen eher Schlagworte und keine
wirklichen inneren Werte, die vertreten werden. So,
erst mal herzlich willkommen zum Unternehmerpower Podcast.
(05:30):
Mein Name ist Jan Schulz. Mit dabei Dr.
Dieter Bishop. Und genau um diese.
In dieser Folge geht es darum, wie man richtig Feedback gibt.
Und bevor wir da uns da reinstürzen, wie man das jetzt macht,
gilt es erstmal zu klären, welche Voraussetzungen gebraucht werden. Weil
wenn diese Voraussetzungen nicht stimmen, dann muss man auch nicht weiter gucken.
(05:53):
Also da kannst du gleich die Folge ausmachen, quasi und und dir wieder ein Seminar buchen
oder sowas, wenn du nicht an diesen Voraussetzungen arbeiten möchtest. Aber diese
Voraussetzungen, die sind wirklich unumgänglich.
Dass man ein wertschätzendes Feedback geben, aber auch nehmen kann,
worauf dann tatsächlich auch Veränderungen folgen.
(06:14):
Weil das ist ja das Ziel eines Feedbacks, dass es zu einer Verhaltensveränderung kommt.
Genau. Dieter, würdest du dem etwas beifügen an dieser Stelle oder ergänzen?
Nö, Was du bislang gesagt hast, teile ich alles so genau.
Also die Erfahrung habe ich ja auch gemacht und das war für mich damals auch so der
(06:38):
Schritt, dann zu sagen, man muss von diesem Dreiklang,
den drei WS und Vierklang, dass man eben die Grundvoraussetzung davor
packt, nämlich diese wertschätzende Haltung.
Und das ist leichter hingeschrieben als alles getan.
Weil viele verwechseln wertschätzende Haltung damit,
(06:58):
dass sie sagen, ich muss dann irgendwas Wertschätzendes irgendwie ausdenken oder mich
daran erinnern mit diesen Menschen.
Und dann sage ich dem Das hast du da ganz gut gemacht.
Und dann kommt der Kritikpunkt und dann sagt man doch noch mal wieder was Wertschätzendes.
(07:19):
Also Sandwichfeedback, um in diese Wertschätzung zu kommen.
Aber es reicht natürlich nicht aus, weil eine wertschätzende Haltung ist was
anderes, als dass ich, wenn ich was zu kritisieren habe oder wenn
ich irgendeine Veränderung will. Kriege ich dadurch nicht einfach eine wertschätzende
(07:40):
Haltung, also eine wertschätzende Haltung?
Heißt letztendlich, dass man mit dem Mitarbeiter oder mit der Führungskraft,
mit dem Geschäftspartner, mit dem Kunden, mit der Ehefrau oder Ehemann.
Also letztlich egal mit wem.
Das sei einfach eine Basis gegeben ist, wo Wertschätzung von sich aus da ist.
(08:07):
Und das ist ja das Spannende bei bei vielen Ratgebern,
die man die man im Netz findet, dass eine Sache bei den Feedbackregeln,
die es so gibt, eine dieser Regeln ist, dass aus einer wertschätzenden Haltung heraus
zu machen. Aber das ist ja genau der springende Punkt Was ist,
wenn eine Was bedeutet wertschätzende Haltung und vor allen Dingen wie kriege ich die hin?
(08:29):
Ist die gespielt? Ist die authentisch oder ist das Ja,
das merkt ja das Gegenüber.
Wenn ich zum Beispiel in Konflikt mit meinem Chef habe und dieser Konflikt nicht gelöst
ist, dann wird es. Also fiel es mir damals immer unheimlich schwer,
in eine wertschätzende Haltung zu kommen, wenn eben diese Energie da mitschwingt.
Na und wie du gesagt hast, das muss von innen heraus kommen.
(08:51):
Herauskommen, dass es kein Mindset, was ich mir jetzt erdenken kann,
sondern es sollte ein Normalzustand sein, wenn man sich gegenübertritt.
Na ja, und um wertschätzende Haltung erklären zu können,
ist es oft einfach, erst mal das Gegenteil zu haben.
Also wann hat man keine wertschätzende Haltung?
(09:12):
Das ist immer dann, wenn man sich verletzt fühlt.
Ja, und das entsteht automatisch dann, wenn ein Zielsystem Sätze verletzt wird,
die für uns ja die Grundvoraussetzung sind, dass da eine wertschätzende Haltung möglich
ist. Also wenn der Ausschluss Gefühle entstehen,
(09:33):
wenn. Anerkennung, Respekt oder Wertschätzung verletzt wird,
also wenn mein Wert nicht wertgeschätzt wird,
meine Werte verletzt werden.
Oder auch, wenn es ungerecht ist oder wenn sich einer vordrängelt.
Das sind ja so typische Sachen, wo eines der Grundbedürfnisse verletzt wird.
(09:57):
Dann entstehen ja die schlechten Gefühle.
Und dann, das nennen wir auch Basisgefühl, was dadurch verletzt wird.
Und dann kann man darüber nachdenken und sich schönreden,
um dann wieder möglichst empathisch sein zu können.
Aber die wertschätzende Haltung kann ich dann nicht mehr bekommen.
(10:20):
Also eine wertschätzende Haltung ist nur möglich,
wenn es keine Systemgesetzverletzungen gibt.
Also wenn nicht eines dieser Grundbedürfnisse verletzt wurde.
Und das bedeutet automatisch Wenn man diese Feedbackregeln erfolgreich anwenden will,
(10:41):
braucht man die wertschätzende Haltung.
Das heißt, man muss vorher die Verletzungen, die es eventuell gegeben hat.
Erst mal auflösen. Und das ist ja der Knackpunkt.
Wenn. Wenn im Coaching das realisiert wird, dann ist er in der Regel auch so eine.
So eine erste Reaktion.
So, oh Gott, wir haben hier so einen Haufen von Verletzungen.
(11:04):
Na dann, dann hat man ja gefühlt erstmal sage ich mal Stunden,
Tage, Wochen des Auflösens vor sich, bevor man überhaupt an den Punkt kommen kann,
dass man wertschätzendes oder eine wertschätzende Haltung einnehmen kann und
entsprechend dann auch das Feedback geben kann. Ja,
genau das ist auch die Antwort.
(11:24):
Das ist so genau da kann man.
Zum Glück gibt es ja einen Weg, um die wertschätzende Haltung wieder
hinzubekommen. Aber nicht durch normale Verhaltensregeln,
sondern man muss wirklich die die Themen abarbeiten,
die Konflikte lösen. Da man zwischen Unternehmerpaar das wenn die sich wieder
(11:46):
ordentlich Feedback geben wollen oder und auch ein gemeinsames Ziel erreichen wollen,
dann brauchen sie einfach eine gemeinsame Basis von Vertrauen,
von Respekt, Wertschätzung.
Und das setzt voraus, dass man die Verletzungen,
die es gegeben hat, auflöst.
Und das ist etwas, was ganz normal ist, dass selbst in der besten Freundschaft und.
(12:10):
Und gemeinsamen, soweit es immer, immer Verletzungen geben wird.
Ja, dass die ganzen extremen Sätze kennt man ja die auflösen zu können.
Das war ja für uns auch damals sehr wichtig zu sagen,
okay, wir kennen die Feedbackregeln.
So, jetzt gibt es aber diese Verletzungen und wie kann man denn diese wertschätzende
(12:33):
Haltung herstellen? So, und dann nimmt man einfach die Feedbackregel,
also wie Feedback gegeben wird und verändert die ein wenig.
So, das nennen wir auch reduziertes Feedback.
Entscheidend dafür ist, dass man zu dem Zeitpunkt geht,
wo es noch gut war, wo es noch keine Verletzung gab.
(12:54):
Sagen wir mal kennenlernen. Und dann, wenn man angenommen,
es sind zwei Personen, die Person rausfindet,
die zuerst verletzt wurde, dann gibt die der verursachenden Person
Feedback, aber reduziert, das heißt ohne Wunsch,
ohne Forderung, sondern im Prinzip die zwei WS oder letztlich drei WS wertschätzende
(13:19):
Haltung, weil es da ist es noch gut.
Dann zu sagen wie war die Wahrnehmung?
Also das Verhalten. Und das dritte ist dann die Wirkung.
Also welches Basisgefühl ist entstanden?
So, und beim normalen Feedback geben würde man jetzt einen Wunsch oder eine Forderung
oder eine Bitte haben.
Das machen wir hier nicht.
(13:40):
Der große Unterschied zum normalen Feedback geben und Feedback nehmen ist hier,
Das beim normalen Feedbacknehmen der Feedbacknehmer ja zuhört,
im besten Fall und das aufnimmt, daraus lernt und möglichst sein Verhalten
verändert. Wenn diese verletzenden Gefühle auflösen wollen,
(14:01):
dann ist das eine ganz andere Rolle, die der Feedbacknehmer hat.
Weil da brauchen wir eben nicht nur, dass er zuhört und daraus lernt,
sondern es geht darum, dass er Verantwortung oder die Person
Verantwortung übernimmt und erkennt.
Okay, mein Verhalten hat jetzt da ein schlechtes Gefühl gemacht und dass er das
(14:22):
erstmal anerkennt und sagt okay, war nicht meine Absicht und das merkt man
auch. Nur ob das wirklich ankommt, ist das ehrlich gemeint,
dann neues Verhalten beschreibt.
Also hier muss der Feedbacknehmer selber das Verhalten herausfinden.
Also das gibt man ihm nicht als Wunsch oder als Aufgabe oder als Forderung hin,
(14:43):
sondern das muss er selbst rausfinden.
Und es geht um Energieausgleich.
Dass er auch noch Wut und Ärger von der verletzten Person nimmt.
Also für die ersten drei Sachen sind wie beim Feedback geben und dass man keinen Wunsch
Forderung ausspricht und der Feedbacknehmer das Feedback nehmen ist grundsätzlich anders
(15:04):
als beim normalen Feedback geben und Nehmen.
Aber die Chance hat jeder.
Dahin zu gehen, wo es noch gut war.
Erste Verletzung auflösen und dann man die erste Verletzung auflösen kann.
Dann ist oft fängt schon das Gefühl an ja okay,
dann hätte es die nächste auch gar nicht gegeben.
(15:27):
Und so kann man von da aus letztendlich bis Richtung Gegenwart gehen.
Und was wichtig ist beim Verletzung auflösen,
dass jede Verletzung natürlich auch so ein Weltbild macht.
So eine Brille über die anderen Person, die einen verletzt hat oder auch über einen
selber. So und beim Feedback geben, wenn man irgendwann mal richtig Feedback
(15:50):
geben will nach den normalen Feedbackregeln und die wertschätzende Haltung ist da,
dann muss es auch möglichst eine neutrale Brille geben.
Das Schöne ist ja, sobald man anfängt, an diesen Themen zu arbeiten,
macht man ja schon direkt Fortschritte.
Das heißt, wir müssen jetzt nicht wochenlang warten,
(16:11):
bis man, sage ich mal, die erste Wirkung spürt, sondern sobald die
Entscheidung da ist Hey, hier gibt es einen Zustand, den wir verändern
möchten und wir fangen an, daran zu arbeiten.
Kommen ja, wie du beschrieben hast, schon die ersten Erkenntnisse. Die erste
Verletzung wäre nicht passiert, also werden vielleicht Sachen,
die darauf folgen nicht passiert.
Und alleine das ist ja im Endeffekt die sind.
(16:33):
Das sind ja Meilensteine, die gebraucht werden, um irgendwann in die
wertschätzende Haltung rein zu kommen. Weil allein dieser Prozess die Verletzung
aufzulösen, verändert ja eben die Brille, die man gegenseitig auf hat und wie man die
andere Person dann sieht.
Und das wiederum hilft ja dann in Zukunft dabei,
wenn man an den Punkt gekommen ist, wo man die Verletzungen alle aufgelöst hat.
(16:55):
Im Endeffekt richtig, richtig wertschätzendes Feedback geben zu
können, weil man ja schon auch diese Historie des Auflösens hat,
was ja auch schon ein Zugehörigkeitsgefühl entstehen lässt.
So, das heißt, im Endeffekt ist das eine Chance,
die man ja hat, wenn man sich entscheidet.
Man möchte an diesen Themen arbeiten, dass man natürlich einen Zeitraum fix erstmal
(17:18):
warten muss, bis man an dieses Ziel ankommen kann,
das Feedback geben. Aber auf dem Weg dahin erlebt man schon eine Menge,
sage ich mal Aha. Erlebnisse und Situationen,
wo man sagt Boah, das ist schön, dass wir über diese Sachen reden.
Und da wird man merken, dass auf den.
In dieser Zwischenzeit gibt man sich natürlich auch Feedback.
(17:39):
Es ist ja nicht so, dass da eine Funkstille ist, aber man muss ja trotzdem weiter
miteinander kommunizieren.
Und da wird man langsam aber sicher auch schon Veränderungen spüren.
Also man wird sensibler für gewisse Themen, die auftauchen.
Man wird vielleicht darauf aufmerksam gemacht auf Verletzungen,
die in der Vergangenheit passiert sind.
Man realisiert, wo der eigene Anteil ist oder wo man selber verletzt wurde.
(18:02):
Das ist ja, sage ich mal, kein gradliniger Prozess,
dass wir sagen Nee, hier wird aufgelöst und dann kannst du mal ein Feedback geben.
Sondern das ist ja mit vielen inneren Schleifen,
die man dreht, geht das ja einher.
Und eben, sag ich mal, ständige Erkenntnisse über sich und die
Personen um einen herum.
Und da wird man schon die also fast schon direkt merken,
(18:25):
dass sich Sachen verändern, solange man am Ball bleibt und und weiterhin
diese Sachen auflöst. Weil wenn man einmal anfängt und das dann schleifen lässt,
kann es auch sein, dass eine negative Auswirkung natürlich ist,
dass die Leute halt sich bestätigt fühlen in dem,
was in der Vergangenheit bereits passiert ist.
Also vielleicht so ein euphorischer Vormarsch,
(18:48):
der dann, warum auch immer wieder irgendwo zum Ende kommt.
Also muss man sich natürlich dann auch wirklich als Ziel setzen,
primär erstmal diese Verletzung aufzulösen, um dann eine positive Konsequenz annehmen zu
können, dass man sich Feedback geben kann.
Ja, genau. Und das andere, was wir öfters haben,
(19:11):
ist ja auch, dass das Unternehmer Führungskräfte kommen und sagen ja,
der andere ist so und so und dem will ich ja mal Feedback geben,
so was. Da muss er sich mal entwickeln und solche Sachen.
Und dann checken wir natürlich immer, dass die wertschätzende Haltung da
typischerweise nicht so und wenn wir dann anfangen,
(19:34):
die verletzten Gefühle auszulösen, ist oft erst mal die Person innerlich,
ohne dass die andere dabei ist.
Um überhaupt so einen Rahmen zu schaffen oder zu überprüfen.
Ist das überhaupt möglich mit denen zusammen zu kommen?
Das wenn da die Sachen aufgelöst werden, die auf einmal merken ja okay Mann,
(19:56):
mein Weltbild über die andere Person ändert sich.
Das ist der eine Schritt, was da gebraucht wird.
Und oft zeigt sich auch, dass durch das Anführungsstrichen Feedback
geben, was es vorher gab, aber ohne wertschätzende Haltung,
also was meistens als Kritik und wieder als neue Verletzung ankam,
auch bei der anderen Person natürlich Ängste erzeugt hat.
(20:19):
Unsicherheiten. Und dadurch dieses Weltbild sich sogar verselbstständigt hat.
So, also wenn jemand aus Angst handelt, dann ist es natürlich in den meisten Fällen
keine gute Grundlage und dadurch wurde das Bild des anderen immer mehr bestätigt.
Ja, der ist sehr unsicher und das kann er nicht so gut und so und wenn dann die
(20:41):
Verletzung aufgelöst werden?
Erst dann kann sich zeigen und die Ängste weggehen und so was kann da mal diese
Führungskraft wirklich ohne Angst, ohne Verletzung?
Und was bleibt dann noch, was die Person dann noch entwickeln sollte?
(21:01):
So oft geht es ja auch erst mal darum, diese Verletzungen, diese diese Gefühle
aufzulösen, um dann erst mal sehen zu können,
was ist überhaupt das Potenzial, was sich dann noch zeigt.
Und dann ist es ja auch spannend, dass diese Brillen,
diese Haltung und Eindrücke ja auch, sage ich mal,
(21:23):
vererbt werden. Das heißt, wenn ich jetzt ein Unternehmenswachstum bin
und jemand reinkommt, je nachdem natürlich, Wie die Überschneidung
und Kontaktpunkte im Unternehmen sind, kann man ja von Tag eins eine Brille
aufgesetzt bekommen, Zu dem Head of brauchst du gar nicht erst gehen.
Der reißt dir den Kopf ab, oder der gibt keine Antworten auf Fragen,
(21:46):
oder? Also diese ganzen Aus Identitätsaussagen quasi die Person ist
Punktpunktpunkt und somit kriegt ja jemand, der vielleicht von von Haus aus schon eine
gewisse, ein gewisses Defizit mitbringt, eine gewisse Brille oder auch durch
Vorerfahrung geprägt ist.
(22:07):
Wird ja von vornherein ja da auch schon geprägt und dann hat man im Endeffekt schon
verloren. Also es kann gar nicht gut werden, weil die Person schon mit diesem Ballast in
diese Beziehung reingeht.
Und wenn sich das auch noch bestätigt an gewissen Stellen,
dann hat man quasi doppelt verloren in dem Moment.
Also dann bleibt eben nichts anderes übrig, als Sachen aufzulösen,
(22:31):
weil sonst wird sich das dann auch wieder verselbstständigen und Anzeichen,
dass das ja so ist. Im Unternehmen sind ihm diese Aussagen,
wenn man selber schon eine gewisse innere Aussagen über Personen tätigt oder an dem
einen Büro vielleicht lieber vorbeigeht und und nicht Hallo sagt oder Kaffee trinken geht
oder. Innerlich die Augen mit den Augen dreht,
wenn jemand versucht Feedback zu geben.
(22:52):
Das sind ja alles so Signale, dass es eben nicht gut läuft.
Oder wenn man darauf hingewiesen wird von Führungskräften,
wenn der Druck wirklich mal zu hoch ist und dann selber die inneren Aussagen kommen wieso
habt ihr nicht früher den Mund aufgemacht?
Oder wieso haben sie sich nicht früher gemeldet? Meine Tür steht auch immer auf.
Das sind ja auch so Aussagen, die die kenne ich auch.
(23:12):
Kommt zu mir. Die Tür ist immer offen.
Das ist halt schwierig, wenn man auch diese Brille verteilt.
Wenn man die Voraussetzung nicht erfüllt, dann kann das auch wiederum dazu führen,
dass die eigene Autorität natürlich sehr schnell untergraben wird,
wenn man merkt, dass die Aussagen nicht zu dem Verhalten passen. Und so sind halt diese
(23:33):
verschiedenen Wechselwirkungen, die dazu führen,
dass das beste Feedback nicht angenommen werden kann oder nicht gehört werden kann,
nicht umgesetzt werden kann, wenn eben diese Verletzungen da sind.
Und das ist ja leider in den meisten Unternehmen so,
dass da irgendwelche Verletzungen sind, die die aufgelöst werden müssen.
(23:55):
Also ich habe noch kein Unternehmen kennengelernt, wo das nicht so war.
Vielleicht lasse ich mich gerne noch eines anderen belehren,
aber bislang habe ich noch keins kennengelernt.
Es ist ja auch so ein bisschen normal in der menschlichen Natur irgendwie,
weil wir alle ja Prägungen mitgebracht haben und es ist ja an uns liegt,
das jetzt zu ändern. Aber das Potenzial ist leider nicht ausgeschöpft an vielen Stellen.
(24:19):
Ja, genau. Und ein ganz einfacher Test, ob man eine wertschätzende Haltung hat oder
nicht, ist, wenn, sagen wir, das Verhalten, wozu man Feedback geben will,
einen sauer gemacht hat oder ärgerlich oder wütend ist,
dann weiß man das war schon zu viel und man ist nicht mehr in der wertschätzenden Halt.
(24:43):
Selbst wenn man sagt ja, okay, jetzt habe ich mal erstmal bis zehn
gezählt oder bis zum anderen Tag gewartet.
Der Rauch ist verflogen und ich habe mir sogar was Positives noch ausgedacht.
Also so schlimm ist der Typ doch nicht.
Und jetzt kann ich den mal Feedback geben, wo man meint so man ist empathisch und ganz
(25:05):
ruhig. Trotzdem ist da die wertschätzende Haltung nicht gegeben,
weil das Fundament nicht mehr da ist.
Und da machen sich viele was vor.
Sie sagen wieso, habe ich doch vergessen und Schwamm drüber und soweiter.
Aber das sind einfach tieferliegende Gefühle,
(25:26):
die zur Basis gehören.
Und die, die kann man höchstens zudecken, dass man sich nicht immer dran erinnert,
Aber sie sind trotzdem da.
Und das ist das, was mein Gegenüber merkt, wenn man dem Feedback gibt.
Und deswegen habe ich ja eingangs auch gesagt, dass quasi jeder an sich arbeiten
muss, was das angeht. Weil wir bringen ja jeder unterschiedliche Ressourcen mit,
(25:51):
Stärken, Schwächen. Wir reden auch von Herz und Schmerz Seite.
Also manche sind eher da ist das Schwert sehr ausgeprägt.
Also wir können Grenzen setzen, sind zielstrebig,
mutig. Wenn man allerdings zu viel Schwert hat,
dann geht man im Business sinnbildlich über Leichen.
Da sind Zahlen, Daten, Fakten wichtig.
Man ist ja gefühlsdistant und kühl.
(26:13):
Habe ich nicht genug Schwert und die Herzseite ist sehr ausgeprägt,
bin ich sehr harmoniebedürftig kann empathisch sein.
Also die wärmere Seite habe ich, allerdings zu wenig Schwert und da die
Herzseite ist im Vordergrund.
Kann es auch sein, dass ich Konflikten aus dem Weg gehe.
Nicht für mich einstehen kann so eine sag ich mal rosarote Brille durch mich herumtrage,
(26:34):
Sachen ignoriere. Und das ist natürlich nicht förderlich,
wenn man mal Feedback geben möchte, weil da ja auch so eine gewisse Grundstärke
die Voraussetzung ist, weil auch beim Feedback geben und nehmen.
Wenn sage ich mal, dass die Person ausgeglichen kraftvoll sind,
kann er trotzdem in der Situation noch ungute Gefühle entstehen.
Aus der Kenntnis heraus oder weil doch vielleicht nicht die richtige Wortwahl
(26:57):
gewählt wurde? Und dann ist es ja unheimlich wichtig,
dass das jeder für sich erkennt und dann noch ansprechen kann,
auch wenn das gar nicht die Absicht des Gegenüber ist,
dass man vielleicht was fühlt.
Aber genau das ist ja das, was so wichtig ist,
dass man in dem Moment das dann erkennt und anspricht,
damit man eben nicht mit einem unguten Gefühl aus dieser Situation raus gehen muss.
(27:19):
Und das ist halt auch ganz normal.
Da drehen wir auch ständige Schleifen, also aufmerksam zu werden.
Welche Signale werden uns geschickt?
Also in Form von Symptomen, Gefühlen, Gedanken,
Träume? Träume ich von meinem Chef oder kriege ich schon einen Schweißausbruch,
wenn ich an das Mitarbeitergespräch denke?
Was, was bevorsteht? Das sind ja alles, was wir als Signale kategorisieren.
(27:43):
Und es ist auch ganz normal, dass das Signale entstehen.
Entscheidend ist ja Wie gehe ich damit um und was mache ich daraus?
Und es kann ja auch sein, dass ein ein Signal dieser Art in einem
Feedbackgespräch auftaucht, weil es darauf hinweist,
dass es vielleicht eine Verletzung gibt, die noch nicht aufgelöst ist,
die man vielleicht noch gar nicht erkannt hat. Also das ist ja auch, das sage ich mal,
(28:05):
diese, diese Flexibilität zu haben, um an die Ursache dieser Emotion,
Gefühle, Gedanken was auch immer zu gehen, sollte ja auch gegeben sein.
Und das erreicht man in der Regel erst, wenn beide Parteien so ausgeglichen kraftvoll
genug sind. Also wo Herz und Schwert so mehr oder weniger im Einklang sind.
(28:25):
Und das herzustellen bedarf halt Arbeit.
Und was ja auch entscheidend ist, gerade im Unternehmen ist,
dass man das nicht wegdelegiert.
Also typischerweise gerade in Seminaren haben wir Führungskräfte.
Aber gerade in größeren Strukturen ist das natürlich schön,
(28:46):
wenn eine Führungskraft oder selbst eine Gruppe von Führungskräften ist,
dieses Wissen bekommt und anfängt, an sich zu arbeiten.
Dann werden aber spätestens wenn es an die Umsetzung kommt oder wenn die realisieren,
dass auch die die Unternehmensführung den größten Hebel hat der Veränderung.
Wird es da wieder zu neuen Konflikten kommen,
wenn diese sich nicht entscheidet mitzumachen,
(29:08):
weil der Unternehmer, die Inhaber, die müssen quasi den
Mitarbeitenden einen Schritt voraus sein, was das Wissen angeht und die Arbeit an sich
selbst, damit man das auch, sag ich mal, durch das Unternehmen durch
geben kann. Das heißt, wenn ich, ich sage das jetzt mal so,
also einen richtig, richtig schwachen Inhaber habe,
der konfliktscheu ist, der sich verzieht, der seine
(29:32):
Personalgespräche weg delegiert, die er führen müsste.
Ja, dann wird es schwierig, eine wertschätzende Feedbackkultur zu
etablieren, weil der oder sie wahrscheinlich nicht in der Lage ist,
dieses wertschätzende Feedback zu geben. Weil einfach nicht nicht stark genug.
Deswegen ist das so unheimlich wichtig, auch zu wissen Also wenn du zuhörst und
(29:54):
Führungskraft bist, kannst du das natürlich anwenden,
gerade in deinem Team oder in deinem Bereich.
Aber damit es wirklich eine Nachhaltigkeit bekommt,
muss es von der Unternehmensführung ausgehen.
Genau, weil eine wertschätzende Feedbackkultur ist ja ein Teil der
wertschätzende Unternehmenskultur.
(30:15):
Und wie das Wort schon sagt Unternehmenskultur.
Es fängt da oben beim Unternehmen an und da kann man auch nicht mogeln.
Leider. Da kann man dann vielleicht, wenn man merkt Hey,
die da oben machen nicht mit.
Kann man natürlich dafür sorgen, dass es einem selber gut genug geht und das
vielleicht im eigenen Team oder in der Abteilung.
In dem Bereich übernommen wird.
(30:37):
Das wiederum merkt man aber auch die Mitarbeitenden,
die sich dann auch fragen okay, wieso funktioniert das hier? Aber in dem
anderen Team nicht? Oder nicht nur auf die Führungsebene einen drüber?
Und dann muss man natürlich auch gewappnet auf diese Gespräche sein,
die dann folgen. Weil das verändert dann natürlich auch die Brillen,
was auf Seiten der Mitarbeiter, was ja auch wieder negative Konsequenzen
(31:01):
haben kann, wenn man auf einmal dann die Person ist, die da so Veränderungen
reinbringt. In der Situation habe ich mich nämlich gefunden, dass man auf einmal dann
der Querulant wird, weil auf einmal die Mitarbeiter auch andere Fragen stellen oder
selber das Schwert mal ziehen können. Ein gewisser an gewissen Stellen.
Und das merkt man dann natürlich als er Das merkst du dann als Führungskraft oder als
(31:25):
Unternehmer, Mann. Ja, ja, genau richtig.
Und das führt ja oft dazu, dass dann so eine Führungskraft oder ein
Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Wenn die merken, der Unternehmer macht gar nicht
mit, weil das unheimlich frustrierend ist und Ressourcen frisst.
Ja, genau, das ist ja immer wieder die Aussage Die verlassen nicht das Unternehmen,
sondern ihre Führungskraft.
(31:48):
Weil wenn die sich nicht mitentwickeln und nicht Verantwortung übernehmen oder nicht
wertschätzend Feedback geben usw, was bleibt einem dann übrig?
Genau. Dann probiert man zu gehen, sucht sich vielleicht einen neuen,
mit der Hoffnung, dass das da gegeben ist.
Oder man probiert sich selbstständig zu machen.
(32:08):
Aber letztendlich wird es immer von oben gebraucht,
dass die das vorleben.
Ja und sonst kann man so viel Mitarbeiter, Recruiting Sachen machen und was auch immer
alles. Oder auch sich Werte aufschreiben, die im Unternehmen hängen.
Aber entscheidend ist immer Wird es gelebt?
(32:29):
Und ist die wertschätzende Haltung da, um mit Herz immer bei sich anfangen.
Vorbild sein. Genau das wird gelebt.
Heißt halt nicht, dass du dir ein Poster an die Wand hängst und sagst das sind jetzt
unsere Feedbackregeln oder die Systemgesetze.
Sondern das fängt schon weit, weit davor an,
dass man sich eben mit sich selbst erstmal in erster Linie auseinandersetzt,
(32:52):
Themen klärt, das dann mit ins Unternehmen bringt und dann irgendwann kann man,
wenn man es natürlich möchte, sich dann auch irgendwas an die Wand hängen.
Aber hat man da irgendwas hängen?
Feedbackregeln, wertschätzende Haltung usw und die Mitarbeiter sehen eh,
das ist hier nicht so richtig sauber, wie es bei uns gehandhabt wird,
kann das wiederum auch noch wieder zu Frustration und Wut führen.
(33:14):
Also muss man auch da vorsichtig sein, welche Werte man sich an die Wand klebt.
Ja. Genau. Spannendes Thema.
Leider, leider ja. Viele Frustrationen, viele Verletzungen da draußen.
Und ja, viel Wissen auch.
(33:35):
Was dann auch in dem Sinne natürlich auch wichtig ist,
dass man dann die Feedbackregeln kennt und weiß,
wie man das alles richtig macht. Aber viel wichtiger sind die Voraussetzungen,
weil sonst bringen dir die besten Regeln halt einfach auch nichts.
Genau. Und an dieser Stelle würde ich sagen Vielen Dank fürs Zuhören.
(33:57):
Falls du Feedback für uns hast, als Zuhörer immer gerne her damit.
Ich gehe davon aus, dass wir noch keine Vernetzung untereinander haben. Und wenn
bitte an dieser Stelle, dann äußern wir das regeln können.
Und genau ich wünsche noch einen schönen restlichen Tag oder Nacht,
je nachdem wie man diese Folge hört.
Und freue mich dann, dich bei der nächsten Folge dabei zu haben.
(34:20):
Auf Wiederhören und tschüss.
Warum die Feedbackregeln dir nichts bringen.
Ich fange mal an, in dieser Podcastfolge von einer persönlichen Erfahrung zu erzählen. Und
zwar war ich vor vielen, vielen Jahren auf einer Weiterbildung für
Führungskräfte und habe da gelernt, wie man richtig Feedback gibt.
Erstmal habe ich gelernt, wie man es nicht richtig macht.
Also nee, ich Aussagen, bei mir bleiben, einen Wunsch äußern am Ende
(00:26):
und und und. Aber ich habe dann auch womöglich gelernt,
wie es richtig geht. Also ich habe Feedbackregeln kennengelernt und nachdem
dieses Seminar diese Weiterbildung zu Ende war,
dachte ich natürlich Voll cool, jetzt habe ich hier einen richtig guten
Werkzeugkoffer, den ich sofort anwenden kann.
Mit meinen Vorgesetzten, aber auch mit meinen, mit meinem Team,
(00:46):
mit meinen Mitarbeitern.
Habe dann aber relativ schnell gemerkt, dass diese Anfangseuphorie ja sehr schnell
wieder verflossen ist. Und zwar, als ich wieder an meinen Arbeitsplatz
gekommen bin und gemerkt habe, dass diese Feedbackregeln mir einfach nichts
bringen, wenn nicht gewisse Voraussetzungen da sind.
So, ich habe nämlich versucht, diese Regeln zu etablieren,
(01:08):
habe mich vorbereitet auf diese Feedbackgespräche,
bin bei mir geblieben.
Im Feedback habe ich Aussagen getroffen und welche Wirkung es bei mir gemacht hat.
Habe Wünsche geäußert für die Zukunft.
Also auch nichts auf die Vergangenheit bezogen. Und trotzdem habe ich ab und an das
Gefühl gehabt, dass mir der ganze Spaß einfach nichts bringt,
(01:29):
weil a mein Chef überhaupt nicht offen war für gewisses Feedback,
also entweder unterbrochen oder weggeschickt,
abgenickt in dem Sinne oder auch im Teamfeedback vorbereitet.
Feedbackrunden gehabt und die haben es dann teilweise einfach gar nicht umgesetzt oder
gesagt ja, wir wissen, haben es angenommen, haben auch die
(01:51):
Ressourcen es anzuwenden, aber haben es dann nicht gemacht.
Und ich habe mich dann irgendwann auch gefragt, wieso machen die nicht einfach mal
den Mund auf, wenn die mein Feedback nicht richtig verstehen oder es Probleme und
Herausforderungen bei der Umsetzung gibt.
Und das hat wiederum dazu geführt, dass quasi in alle Richtungen Frustration
ausgebrochen sind. Also von meiner Stellung als Führungskraft Richtung Chefetage.
(02:15):
Naja, nun bin ich schon auf dieses Seminar gegangen.
Dann soll auch mal so ein Rahmen geschaffen werden,
dass das auch umgesetzt werden kann.
Wenn man dann teuer Geld dafür ausgibt, aber auch ins Team rein,
wo ich natürlich dieses Wissen erstmal weitergegeben habe,
damit die natürlich auch selber das Verständnis für Feedback bekommen. Aber das
hat wirklich langfristig nicht so viel gebracht.
(02:38):
Also die Wirkung fehlte und ich bin dann im Endeffekt wieder auf das ja auf das
zurückgegriffen, was ich gelernt habe.
Also vielleicht nicht immer sehr wertschätzend Feedback gegeben,
dann auch mal Feedback eingeholt auf nicht so wertschätzenden Arten und Weisen,
aber auch selber Feedback bekommen, wo ich jetzt im Nachhinein ja die Erkenntnis
(03:00):
habe, dass das auch nicht so richtig war und ich dieses Feedback auch nicht annehmen oder
umsetzen konnte, weil sich während des Feedbackgesprächs bei mir innerlich schon so
eine defensive Haltung oder manchmal sogar so eine Trotzreaktion breit gemacht hat und ich
mir gedacht habe, wenn zum Beispiel ein Chef mit mir gesprochen hat so Hey,
(03:20):
du kannst so viel reden wie du möchtest, aber wenn du selber diese Sachen nicht
annimmst und umsetzt, ja, dann muss ich das am Ende des Tages auch
nicht. Und was ich damals noch nicht verstanden habe,
ist, dass man so viele Feedbackregeln aufstellen kann,
wie man möchte. Wenn die Voraussetzungen nicht stimmen,
dann wird einem das alles nichts bringen.
(03:42):
Da kann man teuer Geld ausgeben und irgendwelche Unternehmensberater reinholen,
die eine Feedbackkultur aufbauen.
Man kann es also delegieren im Endeffekt, dass diese Kultur aufgebaut wird.
Man kann seine Mitarbeiter und Führungskräfte auf teure Seminare schicken,
wenn man es selber zum Beispiel nicht umsetzt als Verantwortlicher.
Dann wird das auch nicht so richtig fruchten.
(04:04):
Zumindest nicht auf Dauer.
Und wenn die Individuen in meinem Unternehmen gewisse Voraussetzungen nicht mitbringen,
dann scheitert es wirklich schon daran, dass die selber überhaupt den Mund aufmachen
und um Feedback zu geben oder dieses Feedback wirklich annehmen und umsetzen können,
(04:25):
weil sie dann wiederum auch nicht darauf aufmerksam machen,
wenn vielleicht Ressourcen fehlen, die sie brauchen,
um in die Handlung zu kommen.
So, und wir werden wirklich so oft damit konfrontiert,
dass wir Unternehmer bei uns sitzen haben, aber auch Führungskräfte und Mitarbeiter in
den Coachings, wo aus jeder Perspektive quasi sich auch darüber beschwert wird,
(04:48):
dass Feedback nicht umgesetzt wird, wenn es überhaupt gegeben wird.
Und am Ende des Tages einfach Ja, die Stimmung im Unternehmen ist die
Zufriedenheit, die man hat. Der Druck, den man auf der Arbeit spürt.
Maßgeblich davon betroffen ist, dass man eben keine Feedbackkultur hat oder
wenn man eine hat, dass so eine Scheinkultur ist,
(05:09):
weil viele schreiben sich ja an die Wand Hey,
wir gehen wertschätzend miteinander um.
Wir respektieren uns gegenseitig.
Aber wenn es dann mal wirklich brenzlig wird,
merkt man, dass sind vielleicht auch an gewissen Stellen eher Schlagworte und keine
wirklichen inneren Werte, die vertreten werden. So,
erst mal herzlich willkommen zum Unternehmerpower Podcast.
(05:30):
Mein Name ist Jan Schulz. Mit dabei Dr.
Dieter Bishop. Und genau um diese.
In dieser Folge geht es darum, wie man richtig Feedback gibt.
Und bevor wir da uns da reinstürzen, wie man das jetzt macht,
gilt es erstmal zu klären, welche Voraussetzungen gebraucht werden. Weil
wenn diese Voraussetzungen nicht stimmen, dann muss man auch nicht weiter gucken.
(05:53):
Also da kannst du gleich die Folge ausmachen, quasi und und dir wieder ein Seminar buchen
oder sowas, wenn du nicht an diesen Voraussetzungen arbeiten möchtest. Aber diese
Voraussetzungen, die sind wirklich unumgänglich.
Dass man ein wertschätzendes Feedback geben, aber auch nehmen kann,
worauf dann tatsächlich auch Veränderungen folgen.
(06:14):
Weil das ist ja das Ziel eines Feedbacks, dass es zu einer Verhaltensveränderung kommt.
Genau. Dieter, würdest du dem etwas beifügen an dieser Stelle oder ergänzen?
Nö, Was du bislang gesagt hast, teile ich alles so genau.
Also die Erfahrung habe ich ja auch gemacht und das war für mich damals auch so der
(06:38):
Schritt, dann zu sagen, man muss von diesem Dreiklang,
den drei WS und Vierklang, dass man eben die Grundvoraussetzung davor
packt, nämlich diese wertschätzende Haltung.
Und das ist leichter hingeschrieben als alles getan.
Weil viele verwechseln wertschätzende Haltung damit,
(06:58):
dass sie sagen, ich muss dann irgendwas Wertschätzendes irgendwie ausdenken oder mich
daran erinnern mit diesen Menschen.
Und dann sage ich dem Das hast du da ganz gut gemacht.
Und dann kommt der Kritikpunkt und dann sagt man doch noch mal wieder was Wertschätzendes.
(07:19):
Also Sandwichfeedback, um in diese Wertschätzung zu kommen.
Aber es reicht natürlich nicht aus, weil eine wertschätzende Haltung ist was
anderes, als dass ich, wenn ich was zu kritisieren habe oder wenn
ich irgendeine Veränderung will. Kriege ich dadurch nicht einfach eine wertschätzende
(07:40):
Haltung, also eine wertschätzende Haltung?
Heißt letztendlich, dass man mit dem Mitarbeiter oder mit der Führungskraft,
mit dem Geschäftspartner, mit dem Kunden, mit der Ehefrau oder Ehemann.
Also letztlich egal mit wem.
Das sei einfach eine Basis gegeben ist, wo Wertschätzung von sich aus da ist.
(08:07):
Und das ist ja das Spannende bei bei vielen Ratgebern,
die man die man im Netz findet, dass eine Sache bei den Feedbackregeln,
die es so gibt, eine dieser Regeln ist, dass aus einer wertschätzenden Haltung heraus
zu machen. Aber das ist ja genau der springende Punkt Was ist,
wenn eine Was bedeutet wertschätzende Haltung und vor allen Dingen wie kriege ich die hin?
(08:29):
Ist die gespielt? Ist die authentisch oder ist das Ja,
das merkt ja das Gegenüber.
Wenn ich zum Beispiel in Konflikt mit meinem Chef habe und dieser Konflikt nicht gelöst
ist, dann wird es. Also fiel es mir damals immer unheimlich schwer,
in eine wertschätzende Haltung zu kommen, wenn eben diese Energie da mitschwingt.
Na und wie du gesagt hast, das muss von innen heraus kommen.
(08:51):
Herauskommen, dass es kein Mindset, was ich mir jetzt erdenken kann,
sondern es sollte ein Normalzustand sein, wenn man sich gegenübertritt.
Na ja, und um wertschätzende Haltung erklären zu können,
ist es oft einfach, erst mal das Gegenteil zu haben.
Also wann hat man keine wertschätzende Haltung?
(09:12):
Das ist immer dann, wenn man sich verletzt fühlt.
Ja, und das entsteht automatisch dann, wenn ein Zielsystem Sätze verletzt wird,
die für uns ja die Grundvoraussetzung sind, dass da eine wertschätzende Haltung möglich
ist. Also wenn der Ausschluss Gefühle entstehen,
(09:33):
wenn. Anerkennung, Respekt oder Wertschätzung verletzt wird,
also wenn mein Wert nicht wertgeschätzt wird,
meine Werte verletzt werden.
Oder auch, wenn es ungerecht ist oder wenn sich einer vordrängelt.
Das sind ja so typische Sachen, wo eines der Grundbedürfnisse verletzt wird.
(09:57):
Dann entstehen ja die schlechten Gefühle.
Und dann, das nennen wir auch Basisgefühl, was dadurch verletzt wird.
Und dann kann man darüber nachdenken und sich schönreden,
um dann wieder möglichst empathisch sein zu können.
Aber die wertschätzende Haltung kann ich dann nicht mehr bekommen.
(10:20):
Also eine wertschätzende Haltung ist nur möglich,
wenn es keine Systemgesetzverletzungen gibt.
Also wenn nicht eines dieser Grundbedürfnisse verletzt wurde.
Und das bedeutet automatisch Wenn man diese Feedbackregeln erfolgreich anwenden will,
(10:41):
braucht man die wertschätzende Haltung.
Das heißt, man muss vorher die Verletzungen, die es eventuell gegeben hat.
Erst mal auflösen. Und das ist ja der Knackpunkt.
Wenn. Wenn im Coaching das realisiert wird, dann ist er in der Regel auch so eine.
So eine erste Reaktion.
So, oh Gott, wir haben hier so einen Haufen von Verletzungen.
(11:04):
Na dann, dann hat man ja gefühlt erstmal sage ich mal Stunden,
Tage, Wochen des Auflösens vor sich, bevor man überhaupt an den Punkt kommen kann,
dass man wertschätzendes oder eine wertschätzende Haltung einnehmen kann und
entsprechend dann auch das Feedback geben kann. Ja,
genau das ist auch die Antwort.
(11:24):
Das ist so genau da kann man.
Zum Glück gibt es ja einen Weg, um die wertschätzende Haltung wieder
hinzubekommen. Aber nicht durch normale Verhaltensregeln,
sondern man muss wirklich die die Themen abarbeiten,
die Konflikte lösen. Da man zwischen Unternehmerpaar das wenn die sich wieder
(11:46):
ordentlich Feedback geben wollen oder und auch ein gemeinsames Ziel erreichen wollen,
dann brauchen sie einfach eine gemeinsame Basis von Vertrauen,
von Respekt, Wertschätzung.
Und das setzt voraus, dass man die Verletzungen,
die es gegeben hat, auflöst.
Und das ist etwas, was ganz normal ist, dass selbst in der besten Freundschaft und.
(12:10):
Und gemeinsamen, soweit es immer, immer Verletzungen geben wird.
Ja, dass die ganzen extremen Sätze kennt man ja die auflösen zu können.
Das war ja für uns auch damals sehr wichtig zu sagen,
okay, wir kennen die Feedbackregeln.
So, jetzt gibt es aber diese Verletzungen und wie kann man denn diese wertschätzende
(12:33):
Haltung herstellen? So, und dann nimmt man einfach die Feedbackregel,
also wie Feedback gegeben wird und verändert die ein wenig.
So, das nennen wir auch reduziertes Feedback.
Entscheidend dafür ist, dass man zu dem Zeitpunkt geht,
wo es noch gut war, wo es noch keine Verletzung gab.
(12:54):
Sagen wir mal kennenlernen. Und dann, wenn man angenommen,
es sind zwei Personen, die Person rausfindet,
die zuerst verletzt wurde, dann gibt die der verursachenden Person
Feedback, aber reduziert, das heißt ohne Wunsch,
ohne Forderung, sondern im Prinzip die zwei WS oder letztlich drei WS wertschätzende
(13:19):
Haltung, weil es da ist es noch gut.
Dann zu sagen wie war die Wahrnehmung?
Also das Verhalten. Und das dritte ist dann die Wirkung.
Also welches Basisgefühl ist entstanden?
So, und beim normalen Feedback geben würde man jetzt einen Wunsch oder eine Forderung
oder eine Bitte haben.
Das machen wir hier nicht.
(13:40):
Der große Unterschied zum normalen Feedback geben und Feedback nehmen ist hier,
Das beim normalen Feedbacknehmen der Feedbacknehmer ja zuhört,
im besten Fall und das aufnimmt, daraus lernt und möglichst sein Verhalten
verändert. Wenn diese verletzenden Gefühle auflösen wollen,
(14:01):
dann ist das eine ganz andere Rolle, die der Feedbacknehmer hat.
Weil da brauchen wir eben nicht nur, dass er zuhört und daraus lernt,
sondern es geht darum, dass er Verantwortung oder die Person
Verantwortung übernimmt und erkennt.
Okay, mein Verhalten hat jetzt da ein schlechtes Gefühl gemacht und dass er das
(14:22):
erstmal anerkennt und sagt okay, war nicht meine Absicht und das merkt man
auch. Nur ob das wirklich ankommt, ist das ehrlich gemeint,
dann neues Verhalten beschreibt.
Also hier muss der Feedbacknehmer selber das Verhalten herausfinden.
Also das gibt man ihm nicht als Wunsch oder als Aufgabe oder als Forderung hin,
(14:43):
sondern das muss er selbst rausfinden.
Und es geht um Energieausgleich.
Dass er auch noch Wut und Ärger von der verletzten Person nimmt.
Also für die ersten drei Sachen sind wie beim Feedback geben und dass man keinen Wunsch
Forderung ausspricht und der Feedbacknehmer das Feedback nehmen ist grundsätzlich anders
(15:04):
als beim normalen Feedback geben und Nehmen.
Aber die Chance hat jeder.
Dahin zu gehen, wo es noch gut war.
Erste Verletzung auflösen und dann man die erste Verletzung auflösen kann.
Dann ist oft fängt schon das Gefühl an ja okay,
dann hätte es die nächste auch gar nicht gegeben.
(15:27):
Und so kann man von da aus letztendlich bis Richtung Gegenwart gehen.
Und was wichtig ist beim Verletzung auflösen,
dass jede Verletzung natürlich auch so ein Weltbild macht.
So eine Brille über die anderen Person, die einen verletzt hat oder auch über einen
selber. So und beim Feedback geben, wenn man irgendwann mal richtig Feedback
(15:50):
geben will nach den normalen Feedbackregeln und die wertschätzende Haltung ist da,
dann muss es auch möglichst eine neutrale Brille geben.
Das Schöne ist ja, sobald man anfängt, an diesen Themen zu arbeiten,
macht man ja schon direkt Fortschritte.
Das heißt, wir müssen jetzt nicht wochenlang warten,
(16:11):
bis man, sage ich mal, die erste Wirkung spürt, sondern sobald die
Entscheidung da ist Hey, hier gibt es einen Zustand, den wir verändern
möchten und wir fangen an, daran zu arbeiten.
Kommen ja, wie du beschrieben hast, schon die ersten Erkenntnisse. Die erste
Verletzung wäre nicht passiert, also werden vielleicht Sachen,
die darauf folgen nicht passiert.
Und alleine das ist ja im Endeffekt die sind.
(16:33):
Das sind ja Meilensteine, die gebraucht werden, um irgendwann in die
wertschätzende Haltung rein zu kommen. Weil allein dieser Prozess die Verletzung
aufzulösen, verändert ja eben die Brille, die man gegenseitig auf hat und wie man die
andere Person dann sieht.
Und das wiederum hilft ja dann in Zukunft dabei,
wenn man an den Punkt gekommen ist, wo man die Verletzungen alle aufgelöst hat.
(16:55):
Im Endeffekt richtig, richtig wertschätzendes Feedback geben zu
können, weil man ja schon auch diese Historie des Auflösens hat,
was ja auch schon ein Zugehörigkeitsgefühl entstehen lässt.
So, das heißt, im Endeffekt ist das eine Chance,
die man ja hat, wenn man sich entscheidet.
Man möchte an diesen Themen arbeiten, dass man natürlich einen Zeitraum fix erstmal
(17:18):
warten muss, bis man an dieses Ziel ankommen kann,
das Feedback geben. Aber auf dem Weg dahin erlebt man schon eine Menge,
sage ich mal Aha. Erlebnisse und Situationen,
wo man sagt Boah, das ist schön, dass wir über diese Sachen reden.
Und da wird man merken, dass auf den.
In dieser Zwischenzeit gibt man sich natürlich auch Feedback.
(17:39):
Es ist ja nicht so, dass da eine Funkstille ist, aber man muss ja trotzdem weiter
miteinander kommunizieren.
Und da wird man langsam aber sicher auch schon Veränderungen spüren.
Also man wird sensibler für gewisse Themen, die auftauchen.
Man wird vielleicht darauf aufmerksam gemacht auf Verletzungen,
die in der Vergangenheit passiert sind.
Man realisiert, wo der eigene Anteil ist oder wo man selber verletzt wurde.
(18:02):
Das ist ja, sage ich mal, kein gradliniger Prozess,
dass wir sagen Nee, hier wird aufgelöst und dann kannst du mal ein Feedback geben.
Sondern das ist ja mit vielen inneren Schleifen,
die man dreht, geht das ja einher.
Und eben, sag ich mal, ständige Erkenntnisse über sich und die
Personen um einen herum.
Und da wird man schon die also fast schon direkt merken,
(18:25):
dass sich Sachen verändern, solange man am Ball bleibt und und weiterhin
diese Sachen auflöst. Weil wenn man einmal anfängt und das dann schleifen lässt,
kann es auch sein, dass eine negative Auswirkung natürlich ist,
dass die Leute halt sich bestätigt fühlen in dem,
was in der Vergangenheit bereits passiert ist.
Also vielleicht so ein euphorischer Vormarsch,
(18:48):
der dann, warum auch immer wieder irgendwo zum Ende kommt.
Also muss man sich natürlich dann auch wirklich als Ziel setzen,
primär erstmal diese Verletzung aufzulösen, um dann eine positive Konsequenz annehmen zu
können, dass man sich Feedback geben kann.
Ja, genau. Und das andere, was wir öfters haben,
(19:11):
ist ja auch, dass das Unternehmer Führungskräfte kommen und sagen ja,
der andere ist so und so und dem will ich ja mal Feedback geben,
so was. Da muss er sich mal entwickeln und solche Sachen.
Und dann checken wir natürlich immer, dass die wertschätzende Haltung da
typischerweise nicht so und wenn wir dann anfangen,
(19:34):
die verletzten Gefühle auszulösen, ist oft erst mal die Person innerlich,
ohne dass die andere dabei ist.
Um überhaupt so einen Rahmen zu schaffen oder zu überprüfen.
Ist das überhaupt möglich mit denen zusammen zu kommen?
Das wenn da die Sachen aufgelöst werden, die auf einmal merken ja okay Mann,
(19:56):
mein Weltbild über die andere Person ändert sich.
Das ist der eine Schritt, was da gebraucht wird.
Und oft zeigt sich auch, dass durch das Anführungsstrichen Feedback
geben, was es vorher gab, aber ohne wertschätzende Haltung,
also was meistens als Kritik und wieder als neue Verletzung ankam,
auch bei der anderen Person natürlich Ängste erzeugt hat.
(20:19):
Unsicherheiten. Und dadurch dieses Weltbild sich sogar verselbstständigt hat.
So, also wenn jemand aus Angst handelt, dann ist es natürlich in den meisten Fällen
keine gute Grundlage und dadurch wurde das Bild des anderen immer mehr bestätigt.
Ja, der ist sehr unsicher und das kann er nicht so gut und so und wenn dann die
(20:41):
Verletzung aufgelöst werden?
Erst dann kann sich zeigen und die Ängste weggehen und so was kann da mal diese
Führungskraft wirklich ohne Angst, ohne Verletzung?
Und was bleibt dann noch, was die Person dann noch entwickeln sollte?
(21:01):
So oft geht es ja auch erst mal darum, diese Verletzungen, diese diese Gefühle
aufzulösen, um dann erst mal sehen zu können,
was ist überhaupt das Potenzial, was sich dann noch zeigt.
Und dann ist es ja auch spannend, dass diese Brillen,
diese Haltung und Eindrücke ja auch, sage ich mal,
(21:23):
vererbt werden. Das heißt, wenn ich jetzt ein Unternehmenswachstum bin
und jemand reinkommt, je nachdem natürlich, Wie die Überschneidung
und Kontaktpunkte im Unternehmen sind, kann man ja von Tag eins eine Brille
aufgesetzt bekommen, Zu dem Head of brauchst du gar nicht erst gehen.
Der reißt dir den Kopf ab, oder der gibt keine Antworten auf Fragen,
(21:46):
oder? Also diese ganzen Aus Identitätsaussagen quasi die Person ist
Punktpunktpunkt und somit kriegt ja jemand, der vielleicht von von Haus aus schon eine
gewisse, ein gewisses Defizit mitbringt, eine gewisse Brille oder auch durch
Vorerfahrung geprägt ist.
(22:07):
Wird ja von vornherein ja da auch schon geprägt und dann hat man im Endeffekt schon
verloren. Also es kann gar nicht gut werden, weil die Person schon mit diesem Ballast in
diese Beziehung reingeht.
Und wenn sich das auch noch bestätigt an gewissen Stellen,
dann hat man quasi doppelt verloren in dem Moment.
Also dann bleibt eben nichts anderes übrig, als Sachen aufzulösen,
(22:31):
weil sonst wird sich das dann auch wieder verselbstständigen und Anzeichen,
dass das ja so ist. Im Unternehmen sind ihm diese Aussagen,
wenn man selber schon eine gewisse innere Aussagen über Personen tätigt oder an dem
einen Büro vielleicht lieber vorbeigeht und und nicht Hallo sagt oder Kaffee trinken geht
oder. Innerlich die Augen mit den Augen dreht,
wenn jemand versucht Feedback zu geben.
(22:52):
Das sind ja alles so Signale, dass es eben nicht gut läuft.
Oder wenn man darauf hingewiesen wird von Führungskräften,
wenn der Druck wirklich mal zu hoch ist und dann selber die inneren Aussagen kommen wieso
habt ihr nicht früher den Mund aufgemacht?
Oder wieso haben sie sich nicht früher gemeldet? Meine Tür steht auch immer auf.
Das sind ja auch so Aussagen, die die kenne ich auch.
(23:12):
Kommt zu mir. Die Tür ist immer offen.
Das ist halt schwierig, wenn man auch diese Brille verteilt.
Wenn man die Voraussetzung nicht erfüllt, dann kann das auch wiederum dazu führen,
dass die eigene Autorität natürlich sehr schnell untergraben wird,
wenn man merkt, dass die Aussagen nicht zu dem Verhalten passen. Und so sind halt diese
(23:33):
verschiedenen Wechselwirkungen, die dazu führen,
dass das beste Feedback nicht angenommen werden kann oder nicht gehört werden kann,
nicht umgesetzt werden kann, wenn eben diese Verletzungen da sind.
Und das ist ja leider in den meisten Unternehmen so,
dass da irgendwelche Verletzungen sind, die die aufgelöst werden müssen.
(23:55):
Also ich habe noch kein Unternehmen kennengelernt, wo das nicht so war.
Vielleicht lasse ich mich gerne noch eines anderen belehren,
aber bislang habe ich noch keins kennengelernt.
Es ist ja auch so ein bisschen normal in der menschlichen Natur irgendwie,
weil wir alle ja Prägungen mitgebracht haben und es ist ja an uns liegt,
das jetzt zu ändern. Aber das Potenzial ist leider nicht ausgeschöpft an vielen Stellen.
(24:19):
Ja, genau. Und ein ganz einfacher Test, ob man eine wertschätzende Haltung hat oder
nicht, ist, wenn, sagen wir, das Verhalten, wozu man Feedback geben will,
einen sauer gemacht hat oder ärgerlich oder wütend ist,
dann weiß man das war schon zu viel und man ist nicht mehr in der wertschätzenden Halt.
(24:43):
Selbst wenn man sagt ja, okay, jetzt habe ich mal erstmal bis zehn
gezählt oder bis zum anderen Tag gewartet.
Der Rauch ist verflogen und ich habe mir sogar was Positives noch ausgedacht.
Also so schlimm ist der Typ doch nicht.
Und jetzt kann ich den mal Feedback geben, wo man meint so man ist empathisch und ganz
(25:05):
ruhig. Trotzdem ist da die wertschätzende Haltung nicht gegeben,
weil das Fundament nicht mehr da ist.
Und da machen sich viele was vor.
Sie sagen wieso, habe ich doch vergessen und Schwamm drüber und soweiter.
Aber das sind einfach tieferliegende Gefühle,
(25:26):
die zur Basis gehören.
Und die, die kann man höchstens zudecken, dass man sich nicht immer dran erinnert,
Aber sie sind trotzdem da.
Und das ist das, was mein Gegenüber merkt, wenn man dem Feedback gibt.
Und deswegen habe ich ja eingangs auch gesagt, dass quasi jeder an sich arbeiten
muss, was das angeht. Weil wir bringen ja jeder unterschiedliche Ressourcen mit,
(25:51):
Stärken, Schwächen. Wir reden auch von Herz und Schmerz Seite.
Also manche sind eher da ist das Schwert sehr ausgeprägt.
Also wir können Grenzen setzen, sind zielstrebig,
mutig. Wenn man allerdings zu viel Schwert hat,
dann geht man im Business sinnbildlich über Leichen.
Da sind Zahlen, Daten, Fakten wichtig.
Man ist ja gefühlsdistant und kühl.
(26:13):
Habe ich nicht genug Schwert und die Herzseite ist sehr ausgeprägt,
bin ich sehr harmoniebedürftig kann empathisch sein.
Also die wärmere Seite habe ich, allerdings zu wenig Schwert und da die
Herzseite ist im Vordergrund.
Kann es auch sein, dass ich Konflikten aus dem Weg gehe.
Nicht für mich einstehen kann so eine sag ich mal rosarote Brille durch mich herumtrage,
(26:34):
Sachen ignoriere. Und das ist natürlich nicht förderlich,
wenn man mal Feedback geben möchte, weil da ja auch so eine gewisse Grundstärke
die Voraussetzung ist, weil auch beim Feedback geben und nehmen.
Wenn sage ich mal, dass die Person ausgeglichen kraftvoll sind,
kann er trotzdem in der Situation noch ungute Gefühle entstehen.
Aus der Kenntnis heraus oder weil doch vielleicht nicht die richtige Wortwahl
(26:57):
gewählt wurde? Und dann ist es ja unheimlich wichtig,
dass das jeder für sich erkennt und dann noch ansprechen kann,
auch wenn das gar nicht die Absicht des Gegenüber ist,
dass man vielleicht was fühlt.
Aber genau das ist ja das, was so wichtig ist,
dass man in dem Moment das dann erkennt und anspricht,
damit man eben nicht mit einem unguten Gefühl aus dieser Situation raus gehen muss.
(27:19):
Und das ist halt auch ganz normal.
Da drehen wir auch ständige Schleifen, also aufmerksam zu werden.
Welche Signale werden uns geschickt?
Also in Form von Symptomen, Gefühlen, Gedanken,
Träume? Träume ich von meinem Chef oder kriege ich schon einen Schweißausbruch,
wenn ich an das Mitarbeitergespräch denke?
Was, was bevorsteht? Das sind ja alles, was wir als Signale kategorisieren.
(27:43):
Und es ist auch ganz normal, dass das Signale entstehen.
Entscheidend ist ja Wie gehe ich damit um und was mache ich daraus?
Und es kann ja auch sein, dass ein ein Signal dieser Art in einem
Feedbackgespräch auftaucht, weil es darauf hinweist,
dass es vielleicht eine Verletzung gibt, die noch nicht aufgelöst ist,
die man vielleicht noch gar nicht erkannt hat. Also das ist ja auch, das sage ich mal,
(28:05):
diese, diese Flexibilität zu haben, um an die Ursache dieser Emotion,
Gefühle, Gedanken was auch immer zu gehen, sollte ja auch gegeben sein.
Und das erreicht man in der Regel erst, wenn beide Parteien so ausgeglichen kraftvoll
genug sind. Also wo Herz und Schwert so mehr oder weniger im Einklang sind.
(28:25):
Und das herzustellen bedarf halt Arbeit.
Und was ja auch entscheidend ist, gerade im Unternehmen ist,
dass man das nicht wegdelegiert.
Also typischerweise gerade in Seminaren haben wir Führungskräfte.
Aber gerade in größeren Strukturen ist das natürlich schön,
(28:46):
wenn eine Führungskraft oder selbst eine Gruppe von Führungskräften ist,
dieses Wissen bekommt und anfängt, an sich zu arbeiten.
Dann werden aber spätestens wenn es an die Umsetzung kommt oder wenn die realisieren,
dass auch die die Unternehmensführung den größten Hebel hat der Veränderung.
Wird es da wieder zu neuen Konflikten kommen,
wenn diese sich nicht entscheidet mitzumachen,
(29:08):
weil der Unternehmer, die Inhaber, die müssen quasi den
Mitarbeitenden einen Schritt voraus sein, was das Wissen angeht und die Arbeit an sich
selbst, damit man das auch, sag ich mal, durch das Unternehmen durch
geben kann. Das heißt, wenn ich, ich sage das jetzt mal so,
also einen richtig, richtig schwachen Inhaber habe,
der konfliktscheu ist, der sich verzieht, der seine
(29:32):
Personalgespräche weg delegiert, die er führen müsste.
Ja, dann wird es schwierig, eine wertschätzende Feedbackkultur zu
etablieren, weil der oder sie wahrscheinlich nicht in der Lage ist,
dieses wertschätzende Feedback zu geben. Weil einfach nicht nicht stark genug.
Deswegen ist das so unheimlich wichtig, auch zu wissen Also wenn du zuhörst und
(29:54):
Führungskraft bist, kannst du das natürlich anwenden,
gerade in deinem Team oder in deinem Bereich.
Aber damit es wirklich eine Nachhaltigkeit bekommt,
muss es von der Unternehmensführung ausgehen.
Genau, weil eine wertschätzende Feedbackkultur ist ja ein Teil der
wertschätzende Unternehmenskultur.
(30:15):
Und wie das Wort schon sagt Unternehmenskultur.
Es fängt da oben beim Unternehmen an und da kann man auch nicht mogeln.
Leider. Da kann man dann vielleicht, wenn man merkt Hey,
die da oben machen nicht mit.
Kann man natürlich dafür sorgen, dass es einem selber gut genug geht und das
vielleicht im eigenen Team oder in der Abteilung.
In dem Bereich übernommen wird.
(30:37):
Das wiederum merkt man aber auch die Mitarbeitenden,
die sich dann auch fragen okay, wieso funktioniert das hier? Aber in dem
anderen Team nicht? Oder nicht nur auf die Führungsebene einen drüber?
Und dann muss man natürlich auch gewappnet auf diese Gespräche sein,
die dann folgen. Weil das verändert dann natürlich auch die Brillen,
was auf Seiten der Mitarbeiter, was ja auch wieder negative Konsequenzen
(31:01):
haben kann, wenn man auf einmal dann die Person ist, die da so Veränderungen
reinbringt. In der Situation habe ich mich nämlich gefunden, dass man auf einmal dann
der Querulant wird, weil auf einmal die Mitarbeiter auch andere Fragen stellen oder
selber das Schwert mal ziehen können. Ein gewisser an gewissen Stellen.
Und das merkt man dann natürlich als er Das merkst du dann als Führungskraft oder als
(31:25):
Unternehmer, Mann. Ja, ja, genau richtig.
Und das führt ja oft dazu, dass dann so eine Führungskraft oder ein
Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Wenn die merken, der Unternehmer macht gar nicht
mit, weil das unheimlich frustrierend ist und Ressourcen frisst.
Ja, genau, das ist ja immer wieder die Aussage Die verlassen nicht das Unternehmen,
sondern ihre Führungskraft.
(31:48):
Weil wenn die sich nicht mitentwickeln und nicht Verantwortung übernehmen oder nicht
wertschätzend Feedback geben usw, was bleibt einem dann übrig?
Genau. Dann probiert man zu gehen, sucht sich vielleicht einen neuen,
mit der Hoffnung, dass das da gegeben ist.
Oder man probiert sich selbstständig zu machen.
(32:08):
Aber letztendlich wird es immer von oben gebraucht,
dass die das vorleben.
Ja und sonst kann man so viel Mitarbeiter, Recruiting Sachen machen und was auch immer
alles. Oder auch sich Werte aufschreiben, die im Unternehmen hängen.
Aber entscheidend ist immer Wird es gelebt?
(32:29):
Und ist die wertschätzende Haltung da, um mit Herz immer bei sich anfangen.
Vorbild sein. Genau das wird gelebt.
Heißt halt nicht, dass du dir ein Poster an die Wand hängst und sagst das sind jetzt
unsere Feedbackregeln oder die Systemgesetze.
Sondern das fängt schon weit, weit davor an,
dass man sich eben mit sich selbst erstmal in erster Linie auseinandersetzt,
(32:52):
Themen klärt, das dann mit ins Unternehmen bringt und dann irgendwann kann man,
wenn man es natürlich möchte, sich dann auch irgendwas an die Wand hängen.
Aber hat man da irgendwas hängen?
Feedbackregeln, wertschätzende Haltung usw und die Mitarbeiter sehen eh,
das ist hier nicht so richtig sauber, wie es bei uns gehandhabt wird,
kann das wiederum auch noch wieder zu Frustration und Wut führen.
(33:14):
Also muss man auch da vorsichtig sein, welche Werte man sich an die Wand klebt.
Ja. Genau. Spannendes Thema.
Leider, leider ja. Viele Frustrationen, viele Verletzungen da draußen.
Und ja, viel Wissen auch.
(33:35):
Was dann auch in dem Sinne natürlich auch wichtig ist,
dass man dann die Feedbackregeln kennt und weiß,
wie man das alles richtig macht. Aber viel wichtiger sind die Voraussetzungen,
weil sonst bringen dir die besten Regeln halt einfach auch nichts.
Genau. Und an dieser Stelle würde ich sagen Vielen Dank fürs Zuhören.
(33:57):
Falls du Feedback für uns hast, als Zuhörer immer gerne her damit.
Ich gehe davon aus, dass wir noch keine Vernetzung untereinander haben. Und wenn
bitte an dieser Stelle, dann äußern wir das regeln können.
Und genau ich wünsche noch einen schönen restlichen Tag oder Nacht,
je nachdem wie man diese Folge hört.
Und freue mich dann, dich bei der nächsten Folge dabei zu haben.
(34:20):
Auf Wiederhören und tschüss.
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