Still und überlastet: Wenn Führungskräfte ausbrennen – Erkenne die Warnsignale frühzeitig und handle souverän
Führungskräfte arbeiten oft bis an ihre Grenzen – stillschweigend und ohne zu zeigen, wie sehr sie überlastet sind. Doch ein Burnout, eine Kündigung oder der Verlust wertvoller Teammitglieder können schwerwiegende Folgen für Unternehmen haben. Unternehmer und Inhaber von kleinen und mittelständischen Unternehmen stehen hier in der Verantwortung, die ersten Warnsignale zu erkennen und rechtzeitig zu handeln.
Diese Folge bietet:
✅ Die häufigsten Warnsignale – Lerne, wie Überlastung und Burnout frühzeitig erkannt werden können, bevor es zu spät ist.
✅ Innere Antreiber und Leistungsdruck – Verstehe, wie unbewusste Muster Führungskräfte in die Überarbeitung treiben und wie diese durchbrochen werden können.
✅ Praktische Präventionsansätze – Tipps für eine gesunde Unternehmenskultur, die Überlastung vorbeugt und den langfristigen Erfolg fördert.
✅ Unterstützung und Kommunikation – Methoden, wie du deine Führungskräfte stärken und mit klarer Kommunikation Vertrauen schaffen kannst.
✅ Konkrete Handlungsschritte – Einfache Maßnahmen, um die Arbeitsbelastung auszugleichen und ein Burnout nachhaltig zu verhindern.
Durch eine bewusste Führung, frühzeitige Intervention und eine klare Kultur der Wertschätzung können Unternehmer ihre Führungskräfte entlasten und das gesamte Unternehmen stärken.
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💡Warum diese Folge wichtig ist: Führungskräfte sind tragende Säulen eines Unternehmens. Werden Warnsignale übersehen, können die Folgen gravierend sein – für die Betroffenen und für das Unternehmen. Erfahre, wie du diese Risiken minimierst und dein Team langfristig erfolgreich machst.
Mark as Played
Transcript
Episode Transcript
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(00:01):
Herzlich willkommen zu einer weiteren Folgedes Unternehmerpower Podcast.
Mein Name ist Jan Schulz und mit dabei Dr.
Dieter Bischop. Moin Moin, Moin!
Ja. Wie hast du den Titel dieser Folge schongelesen?
Wenn deine Führungskräfte stillschweigendausbrennen, erkennen die Warnsignale
frühzeitig und handle souverän.
(00:21):
Wir haben die Folge gemacht, weil wir leiderauch mit diesem Thema öfters zu tun haben.
Denn Unternehmer zu uns kommen und genausich über solche Zustände beschweren oder
sich beklagen, dass Führungskräfte oderMitarbeiter ausbrennen, krank werden oder
sogar kündigen und man im Endeffekt gefühltnichts davon mitbekommen hat.
(00:44):
Vielleicht forcierst du schon eine offeneFehlerkultur, eine offene
Kommunikationskultur? Redest du auch überdie Probleme mit deinen Führungskräften, mit
deinen Mitarbeitern? Und trotzdem kommt esdazu, dass du dich regelmäßig vielleicht in
der Situation findest oder damitkonfrontiert wirst, dass Leute wegbrechen,
ein Konflikt eskaliert oder jemandvielleicht explodiert oder so und du dir
(01:04):
denkst Mann, wieso hast du nicht einfachvorher mal den Mund aufgemacht?
Dann hätten wir das doch viel früher klärenkönnen.
So, und dann steht man da, muss sich mitdieser Situation auseinandersetzen.
Vielleicht ist jemand schon ausgefallen.
Man muss vielleicht eine Position dannirgendwie neu besetzen oder das Team
rummischen. Das ist, dass diese Aufgabengemacht werden.
(01:25):
Und im Endeffekt hat man ja Stress.
Man macht sich vielleicht Sorgen, dass mandie Aufgaben dann schafft, die Ergebnisse
schafft. Man hat vielleicht ja auch Zusagengemacht, was Kunden angeht.
Wenn man ein Projekt beenden möchte und daswird dann durch solche Zustände natürlich
unheimlich erschwert.
Und genau darum geht es in dieser FolgeEinmal zu erkennen frühzeitig, warum so was
(01:50):
passieren kann, was die ersten Anzeichensind und wo man ansetzen kann, um
gegenzusteuern, dass es eben nicht dieseKonsequenzen mit sich ziehen muss und vor
allen Dingen, was du vielleicht auch selbermachen kannst im Umgang mit Führungskräften,
mit Mitarbeitern, wo du das Gefühl hast, oh,da ist vielleicht noch irgendwas im Raum, was
man ansprechen müsste.
(02:11):
Ähm, genau.
Dieter, du hast ja dieses Thema reingebrachtoder diese Themenidee gehabt und das kommt ja
nicht von irgendwoher.
Das ist ja auch eine Sache, mit der du jaauch regelmäßig zu tun hast, wenn du mit
Unternehmern arbeitest.
Und würdest du sagen, dass ich das gut aufden Punkt gebracht habe, oder muss man da
(02:32):
noch irgendwas ergänzen, bevor wir gleich,sage ich mal, in die in die Lösung reingehen
können? Kann ich, kann ich gar nicht draufantworten,
weil ich schon Lösungen im Kopf habe.
Ich bin schon einen Schritt weiter.
Sehr gut. Genau.
(02:55):
Sehr gut. Ich nehme das dann mal als.
Ja, das ist alles so weit auf den Punktgebracht habe.
Das Skurrile ist ja auch, wo wir auch imVorfeld drüber gesprochen haben, ist, dass
das ja im Endeffekt nur eine Seite derMedaille ist.
Also die die Brille oder die Sichtweise desUnternehmers, der ja in der Regel mit solchen
Situationen konfrontiert ist.
Aber es gibt ja auch die, die andere Seite,die der Führungskraft oder des Mitarbeiters,
(03:18):
die damit ja zu kämpfen haben, dass esüberhaupt zu solchen Situationen kommt.
Also ich war selber Führungskraft mit einemVorgesetzten über mir und war auch selber
schon in der Situation drin, dass maneinfach manchmal gefrustet ist, wenn der Chef
sagt nee, schon so offen ist, diese Sachenansprechen kann und man dann auch, sage ich
(03:39):
mal, eine Aussicht bekommt über eineVeränderung, wenn es zum Beispiel um etwas
geht, was man kritisiert oder einen Zustand,den man angesprochen hat, das dann irgendwie
auseinanderdividiert, um eine gemeinsameLösung zu finden.
Wo es dann allerdings in der Regel holpert,ist in der Lösungs Umsetzung.
Das heißt jeder hat dann ja ein StückVerantwortung, dass es natürlich auch besser
(04:01):
wird. Wir erzielen oder wir zielen natürlichauf eine Verhaltensveränderung hinaus, wenn
wir Feedback geben und nehmen und wenn wir,sage ich mal, Konflikte lösen.
Das zielt darauf hinaus, dass wir entwederwas verändern, was beibehalten, vielleicht
darauf aufbauen.
Und die Frustration setzt ja in der Regelein, wenn wir merken, dass da nichts passiert
oder entgegen dessen gehandelt wird, zumBeispiel auch, oder?
(04:25):
Ja, und das gilt für beide Seiten.
Richtig wäre jetzt den Unternehmer nehmenund sagen wir als Beispiel eine Führungskraft
von dem Unternehmer. Und wir haben ja mitbeiden zu tun.
Wenn es zu solchen Situationen kommt, kannman sagen beide sind verantwortlich, beide
sind halbe halbe.
(04:46):
Ist es.
Aber letztlich geht es darum, dass beideverantwortlich sind, weil so typische
Beispiele, Wenn so was passiert, ist dasmeistens die Führungskraft selber oder der
Mitarbeiter selber. So einen innerenAntreiber hat Ich muss performen, ich muss
perfekt sein, ich muss das hinkriegen,obwohl da mal Ressourcenmangel da ist.
(05:09):
Aber so einen inneren Antrieb, einen innerenAntreiber hat.
So, und die dann typischerweise schon überihre Komfortzone verlassen, wenn sie im
Unternehmer sagen Hey, das ist hiervielleicht ein bisschen viel oder
Ressourcenmangel oder ich brauche noch wasanderes.
Das ist für die schon, wenn Sie dieseninneren Antreiber haben, schon ein Angang.
(05:35):
So, wenn der Unternehmer sich das anhört undsagt ja, ja, so aber trotzdem nicht für die
Ressourcen sorgt, weil er sagt, wir habenFachkräftemangel oder wir haben so viele
Kundenaufträge oder es muss, muss muss, weilder hat ja typischerweise auch seinen seinen
Druck und seinen inneren Antreiber.
Ob es Existenzangst ist oder will irgendwieseinem Vater was beweisen oder was auch
(05:58):
immer. Solche Sachen.
Dann hört sich der Unternehmer das an, aberverändert nicht wirklich grundlegend was für
die Führungskraft.
So, und dann geht typischerweise dieFührungskraft dahin, dass sie dann das nicht
mehr anspricht, weil es war ja vorher schonlang.
Aber so mitkriegt okay, bringt nix, bringtnix.
(06:21):
So also resigniert, schweigt usw abertrotzdem aus sich heraus immer weiter macht
und und das Typische, was ja auch so oft zumBurnout führt, ist ja, dass sie sich nicht
selbst eingestehen können.
Ich muss mal kürzer treten oder ich brauchemal eine Auszeit oder es wird mir zu viel,
weil dann würden Sie sich selber schlechtfühlen, wenn Sie so was sich zugestehen
(06:44):
würden. So, und dann sind sie nicht perfektund sind nicht mehr, werden nicht mehr
anerkannt oder fühlen sich als Versager.
Und dann machen die immer weiter wie imHamsterrad, bis irgendwann das körperlich gar
nicht mehr weiter geht. So.
Und dass die dann zum Beispiel ein Burnoutkriegen oder psychische Erkrankungen oder was
(07:07):
auch immer das ganz genau ist.
Aber einige können dann nicht mehr laufenoder sich mehr bewegen oder nicht mehr klar
denken oder kriegen Schwindel und alsowirklich körperlich ausgeknockt.
Und erst dann können sie sagen ja, okay,jetzt muss ich mich um mich kümmern und ich
flieg da raus. Also das ist dann so, geradewenn die so einen inneren Antreiber haben,
(07:29):
perfekt sein zu müssen, nicht versagen zudürfen.
Und bei anderen kann es eben dazu führen,dass die irgendwann merken nö, dann dann gehe
ich. Weil die meisten die, die so auf demWeg ausbrennen sind, sich oft auch schon
umgucken, Gibt es nicht woanders wasbesseres, wo weniger Druck ist?
(07:49):
Und trotzdem können die meisten dann auchwieder nicht gehen, weil sich so verpflichtet
fühlen und usw.
Also dann ist ja vielleicht auch einEingeständnis ist, dass man es eben nicht
schaffen kann. Ja, ja, ja, genau so und dasist aber auch eben die Gefahr, die der
Unternehmer hat.
Weil wenn das schon die Führungskrafthingeht und sagt ja, ich habe hier
(08:09):
Ressourcenprobleme und zu viel, aber dieFührungskraft keine Grenzen setzt.
Selbst wenn man den der Führungskraft sagtHey, du bist selbst verantwortlich für deine
Ressourcenplanung und mach genügend Pauseund sorg für dich.
Wenn dieser innere Antreiber da hintersteckt, können die das nicht.
Und dann hat der Unternehmer immer dasGefühl Ja, läuft doch.
(08:33):
Ich habe denen die Verantwortung gegeben,Die sollen für Ressourcen sorgen.
Rennen im Hamsterrad, Dann kriegt er garnicht mit.
Haben die genügend Ressourcen oder nicht?
Man sieht ja jetzt Ja, es läuft.
Genau. Sie würden ja schon was sagen, wennes nicht läuft.
Genau. Und das ist ja so vergleichbar wiemit einem Auto, der dann schon auch mit roter
Lampe fährt und man sieht ja fährt doch,weil die rote Lampe einfach dann irgendwann
(09:01):
ja zugedeckelt wird durch Schweigen vom vonder Führungskraft.
Und selbst wenn dann der Unternehmer hingehtund sagt ja, ich frag auch keine Ahnung
einmal im Monat nach. Bei meinenFührungskräften, so schon fix ist alles gut,
wie läuft's? Und so wenn jetzt zwei drei Malprobiert haben und da sich nichts verändert,
dann werden die na ja, läuft schon so unddas ist dann ja Ausstoß von Informationen,
(09:25):
wenn die Führungskräfte Mitarbeiter anfangenzu schweigen und hinterher kommt ja der große
Knall, ne? Und dann kommen ganz oft dieUnternehmer an und sagen Ja.
Wie hätte ich es denn vorher erkennenkönnen?
Welche Warnsignale?
Also das ist das Problem, wenn das soschleichend ist.
Genau. Und ein Warnsignal zum Beispiel istauch, wenn.
(09:48):
Wenn die merken, eine Führungskraft arbeitetrund um die uhr.
Selbst wenn der Unternehmer es macht Vielemachen das ja, dass sie permanent am Arbeiten
sind. Das können die ja machen, wie siewollen.
Aber eine Führungskraft, wenn die keineAhnung 121416 Stunden am Tag arbeitet, dann
ist da was verkehrt.
(10:09):
Selbst wenn man es an Unternehmer vielleichtgut findet und sagt, zieht auch durch.
Und so Ähm.
Das ist ein Warnsignal.
Ja. Und angenommen, ich bin jetzt komm jetzthierher, habe genau diese Situation.
Bei mir brennt die Hütte gerade weilvielleicht jemand ausgefallen ist oder
wiederkehrend ausfällt und ich merke Hey,ich gehe da rein, ich frag die Leute, ich
(10:32):
kriege immer wieder dieselben Antworten.
Ja, es läuft. Ich merke aber, dass datrotzdem eine Distanz jetzt ist, zwischen mir
und meinem Führungsteam zum Beispiel.
Was ist denn eine Maßnahme, die ich jetztsofort ergreifen kann, damit es halt Richtung
Besserung gehen kann? Letztlich haben wir jaimmer den Ansatz zu gucken, wann war es noch
gut so?
(10:54):
Und das war mit seinem Führungsteam gucktund auch bei sich selbst guckt.
Wo war das Gefühl noch, dass das alles rundläuft, dass noch genügend Ressourcen da sind,
dass die Führungskräfte untereinander undauch mit dem Unternehmer sich gut fühlen?
Und da zu starten erst mal bei bei mirselbst, bevor ich dann mit ins Team.
Erst mal der Unternehmer bei sich selbst unddann aber auch kann ja erst mal die
(11:18):
dienstälteste Führungskraft nehmen und dannmit dem reflektieren usw und dann das
Führungsteam immer größer machen, um zugucken, wann ist so die erste Störung
eingetreten? Das kann ja sein, weil eineneue Führungskraft reingekommen ist und es
gab diese Verletzung der Systemgesetze, dasssich frühe nicht mehr so gut gefühlt haben
(11:40):
und dann fühlen sie sich schlecht sind undkämpfen gegeneinander und solche Dinge.
Das wirkt sich ja negativ aus.
So. Das kann aber auch sein, dassuntereinander so Konkurrenzdenken entsteht,
gerade durch solche Verletzungen, dass dereine sagt ich muss noch besser sein als der
andere. So, was dann so eine negativeEskalation mit sich bringt.
(12:02):
Es kann ja auch auf von einer von einerpositiven Absicht des Unternehmers ausgehen.
Wenn ich jetzt eine Führungskraft habe, diegewisse Verantwortung übernommen hat und ich
merke hey, die performt hier mega.
Ich entweder gebe ich dir noch mehrVerantwortung oder ich lasse sie im Endeffekt
sein. Ist aber nicht kontrolliere.
Also das gibt es ja auch mal zu schauen.
Okay. Was macht eigentlich diese Performancehier gerade aus?
(12:24):
Was sind eventuelle Kosten die da entstehen?
Also von der Führungskraft wird die geradealles alleine und hat eine riesige Last auf
den Schultern? Oder hat die Führungskraftnatürlich auch schon für sich gesorgt in dem
Team, um vielleicht gewisse Prozesseaufzubauen, Strukturen zu schaffen, so dass
auch die Ergebnisse aus dem Team kommen undnicht unbedingt, sage ich mal, nur von der
(12:46):
Führungskraft. Das gibt es ja auch.
Ja klar, weil das auch so ein Warnsignal,dass wenn, sagen wir mal, dass der Bereich
von der Führungskraft immer größer wird.
Man sagt so 7 bis 10, maximal zehnMitarbeiter kann so eine Führungskraft
führen. Und wenn es drüber geht, dann mussman die Strukturen nachziehen.
Wo man dann eine Matrixstruktur einbaut, mitfachlich Vorgesetzten oder disziplinarische
(13:10):
Ebene einzieht. Aber anders geht es nicht.
So, und wenn dann die Führungskraft aufeinmal 15 Leute führt, ist auch ein
Warnsignal, weil das normalerweise nichtmöglich ist.
Und es gibt ja auch so PI mal Daumen, aberso Erfahrungswerte, dass die Führungskraft
40 % ihrer Zeit für Führung braucht.
(13:32):
Und Führung heißt jetzt bezogen aufMitarbeiter nicht die anderen Sachen mit
strategisch und Führungs und mit demUnternehmer, sondern wirklich sich um die
Mitarbeiter kümmern.
Um genau solche Sachen auffangen zu können,abfragen zu können, die Warnsignale erkennen
können usw.
So und oft haben wir eben auch dieUnternehmer, die diese Antreiber haben und
(13:58):
deswegen übersehen die das oft dann bei denFührungskräften und Mitarbeitern.
Und das ist dann so die andere Seite, Wennda schon die Führungskraft kommt und sagt
Boah, das ist hier ein bisschen viel oder zuviel, also ein bisschen wird sie ja nie
sagen, dann wird sie ja gar nicht losgehen.
Aber so und der Unternehmer nicht daraufreagiert, so dass dann das andere Problem da
(14:26):
ist der Unternehmer dann verantwortlich.
So, und wenn die das ganze Führungsteam dannirgendwann sagt Boah, wir sind eigentlich
völlig pfeifen aus dem letzten Loch und sindüberlastet und dann kommen noch neue Aufträge
rein und wir kriegen es nicht hin und dieKunden werden schon irgendwie schlecht
gelaunt, weil wir es gar nicht bedienenkönnen, dann frustet das ja alle so und wenn
(14:51):
da nicht der Unternehmer dann dagegensteuertoder auch sagt nee, da müssen wir vielleicht
mal ein bisschen nicht so schnell wachsenzum Beispiel.
Oder uns Zeit nehmen, die Strukturenanzupassen, Prozesse anzupassen oder auch zu
gucken, welche Verletzungen, welcheKonflikte, Emotionale Verletzungen gibt es
zwischen den Mitarbeitern.
(15:13):
Das muss man ja auch alles klären.
Genau. Und dann ein anderes Problem, was wirbei den Führungskräften ja auch immer haben
und auch selbst beim Unternehmer, ist, dassdie ganz oft ein Spezialist in einem
operativen Feld sind.
So, und wenn, wenn da mal der derUnternehmer der beste Verkäufer ist, so dann
(15:34):
dann ist das auch ein Problem.
So. Genau.
Und das führt dann oft auch zu so einemFlaschenhals und Überlastung deswegen.
Das trifft ja ab und zu auch Unternehmerselber.
Ja klar, wir haben auch schon Unternehmergehabt, die einen Burnout hatten und
umgekippt sind und dann zu uns gekommensind.
(15:55):
Dann haben wir die Sachen aufgearbeitet undAntreiber löst man typischerweise bei dem
Menschen persönlich auf.
Das kommt typischerweise aus der Kindheitoder vielleicht noch davor.
Wenn man mal irgendwo versagt hat.
Sah man in der Schule und richtig Ärgergekriegt hat zu Hause.
Da hat man das vielleicht umgedreht.
(16:16):
Das will ich nie wieder erleben und hat dasdann umgedreht, indem ich.
Wenn ich perfekt bin, bin ich safe.
Aber dann hat man diesen Antreiber in sich.
Ja, oder wenn sich nicht jemand genügendanerkannt gefühlt hat von seinem Vater oder
Mutter, dass dieser Antreiber ist, denenzeige ich das jetzt.
Ich bin besser als die, oder?
Jetzt kriege ich dafür wenigstens dieAnerkennung.
(16:39):
Kennt man ja ganz oft auch aus derMusikbranche oder andere Größen, die es jetzt
so gibt. Wenn man sich da deren Elternhausanguckt, kann man sagen ja, okay, da war
nicht wirklich alles gut.
Ja, entscheidend ist im Endeffekt, daseinmal zu erkennen.
(17:02):
Gerade diese Dynamiken zu erkennen, wenn esauftritt.
Und typischerweise fallen diese Sachen jaauch auf, genau dann, wenn man sie nicht
gebrauchen kann. Also entweder kurz voreinem wichtigen Abschluss zum Beispiel.
Oder wenn man merkt zum Beispiel man hatgerade richtig was gerissen und die Leute
sind dann danach irgendwie ein, zwei Wochenkrank.
So, das ist auch schon ein Hinweis.
(17:23):
Das heißt nicht, dass die dann alle einenBurn out bekommen.
Aber das ist ein Hinweis, dass irgendwas biszu diesem Punkt nicht glatt lief.
Weil sonst könnte man sagen Alles klar, wirnehmen jetzt mal ein bisschen, schaltet mal
einen Gang runter, können aber weitermachen.
Vielleicht kann man da noch in den Urlaubgehen, aber da muss man halt auch so ein
bisschen das Fingerspitzengefühl fürentwickeln.
(17:45):
Wenn ich jetzt merke, ich habe hiervielleicht ein halbes Jahr auf etwas
hingearbeitet, was wir dann auch geschaffthaben und danach sind die Verantwortlichen
erst mal voll krank, so oder dann kommenKonflikte hoch oder so, weil in der Regel
reißen sich die Menschen ja auch zusammen,schlucken auch Sachen runter, wenn sie wenn
sie merken hey, das oder subjektiv dasGefühl haben, das gehört hier einfach noch
(18:07):
nicht hin. Oder auch das kenne ich selber,wo man sich denkt Hey, wenn ich jetzt den
Mund aufmache, das wird sowieso nichtgehört, also lasse ich es lieber und fresse
es in mich rein. Ja, und dann ist der Momentim Endeffekt auch zu spät.
Zwei Wochen später was anzusprechen, weißich nicht, ob das dann immer der richtige
Zeitpunkt ist und dann ist man im Endeffektja schon wieder damit konfrontiert, die Feuer
(18:29):
zu löschen. Also gar nicht an die Ursachenzu gehen, sondern sich mit den Auswirkungen
auseinanderzusetzen. Und im Endeffekt, wennman sich nicht einmal richtig drum kümmert,
ist das ein Zyklus, den man dann immerwieder beobachten wird, ist ja auch die
Erfahrung. Das haben wir ja regelmäßig dannin Form von den Klienten hier sitzen, die,
wie es dann in der Realität aussieht.
(18:51):
Genau. Und das ist ja so, wir nennen dasjetzt ein Beispiel.
Die 20 Minuten Pause, Pause, Pause ist auchein Warnsignal, weil letztendlich braucht der
Mensch alle eineinhalb Stunden eine kurzePause.
Ob das man das Powernapping nennt odereinmal aus dem Fenster starren und mal so
kurz weglegen, weil wir kriegen.
(19:11):
Da laufen die Pausensignale.
Die einen wollen einen Kaffee trinken, dieanderen müssen zur Toilette und die nächsten
müssen aus dem Fenster gucken oder sich malbewegen.
Alles Pausensignale.
Heißt aber, man sollte da einmal so träumen.
So, und das sind die Erfahrungen und auchUntersuchungen sind die, wenn der Mensch das
nicht macht, also keine solche Traumphasenmacht, dass dann Stress entsteht.
(19:36):
Und das ist ganz normaler Stress.
Kann man auch im Urlaub kriegen.
Also hat nichts mit Arbeit zu tun.
Wenn der Körper permanent ohne Pause, ohneWegträumen wach ist, entsteht Stress.
Und wenn das über Tage geht, über Wochengeht usw, dann hat man immer diese Phänomene.
Wenn jemand in Urlaub geht, der Stress dannweg ist, wenn die erst mal die erste Woche
(20:01):
vom Urlaub. Sind sie krank?
Ob es der Unternehmer ist, DieFührungskraft?
Klare Warnhinweise.
Die sind auf, sind über dem Limit gewesen.
So, und davor wäre es so zu gucken.
Okay, wenn man eine Woche durchzieht, dannkommt das Wochenende, dann ist man erst mal
Samstag platt, liegen im Bett oder wirdkrank.
Auch ein klares Warnsignal.
(20:23):
Die Woche war über Limit und so und dann?
Andere haben einen ganzen Tag und abendskommen sie nicht runter, müssen sich eine
Flasche Wein reinziehen, damit sie dannirgendwann mal einschlafen können oder
arbeiten weiter, arbeiten weiter Oder einanderes Warnsignal ist.
Die wachen nachts immer auf, so weil es dieganze Zeit weiter rattert.
(20:45):
Das kenne ich auch. Ich war sogar schon andem Punkt, dass ich dann keine Ahnung nachts
um drei aufgewacht bin und einfach noch maleine Stunde am Laptop saß.
Ja, so ist auch ein klares Warnsignal.
Und wenn so ein Unternehmer das rausfindenwill, einfach mal so eine Checkliste zu haben
aus seinem eigenen Leben, aber eben auch so,was wir jetzt hier so erzählen, macht der
(21:07):
Mitarbeiter überhaupt Pausen?
Nun, macht der Unternehmer überhaupt Pausenoder wird er immer?
Wacht er nachts auf oder kann er abendsnicht einschlafen?
Muss er sich was reinziehen?
Die Mutter schläft und Wochenende ist?
Gibt es überhaupt Wochenende?
Und wenn ja, gibt er dann immer um?
Wie ist es mit Urlaub?
Das sind alles Warnsignale und umgekehrtkann man jetzt das ja rausnehmen und sagen
(21:32):
Sorg du als Unternehmer dafür und auchdafür, dass deine Führungskräfte eben
genügend Pausen machen.
Das sind ja auch immer wertvolle Indizien,dass man vielleicht noch was zu optimieren
hat an den Strukturen, die man bereitsgeschaffen hat.
Ja, weil vielleicht.
Natürlich gibt es Menschen, die, sage ichmal, dauerhaft 120 % geben können.
Aber das herauszufinden oder dassicherzustellen, hat ja dann auch wieder
(21:55):
Kosten. Genau.
Also wir sind ja im Endeffekt nicht dafürgemacht, dauerhaft einen Sprint zu laufen,
sondern müssen auch mal ein bisschen Temporausnehmen und Erholungsphasen haben.
Und das ist nicht nur beim Sport so, sondernauch beim Arbeiten, auch in der Freizeit.
Das habe ich auch. Wenn ich eine Zeit habe,wo ich mich viel mit Freunden getroffen habe,
bin ich halt so, dass ich auch mal einbisschen Zeit für mich brauche, um die
(22:18):
Batterien aufzuladen.
Ja, und so kann man das im Endeffekt aufjeden Lebensbereich übertragen.
Man nimmt ja gerne dieses Beispiel, umdarauf hinzuweisen so ein Auto und die
Öllampe fängt an zu leuchten.
Ja so, wenn die anfängt zu leuchten, So,dann kann man noch weiterfahren.
(22:39):
Ja. Aber man weiß nicht, wie lange genau.
Aber es ist jetzt nicht so, dass wenn dieanfängt zu leuchten, dann macht es bumm und
dann wird die rote Lampe nichts nützen.
Wir kennen die ja zu spät.
Genau so, aber so machen die meistenMenschen, dass gerade die Führungskräfte und
Unternehmer. Da leuchtet permanent die roteLampe und die leuchtet.
(23:02):
Aber sie können ja noch fahren.
Also gewöhnt man sich dran, dass dieleuchtet.
So, aber irgendwann macht es bumm.
So, das nur mal so als Hinweis.
Deswegen zu sagen die Warnsignale, die dasrote Licht.
Man kann noch weiter fahren, aber man solltewirklich sagen Puh, jetzt wird es Zeit, jetzt
müssen wir das mal checken.
(23:24):
Und wenn man einen Ölwechsel macht oder Ölnachfüllen, muss man ja auch eine Pause
machen. Das kann man wunderbar als Metaphernehmen.
Genau. Ja, Sehr gut.
Also unterm Strich, wenn dir auffällt, dassLeute stillschweigend ausbrennen, dann ist
das im Endeffekt schon ein Ergebnis voneinem längeren Prozess, der da mehr oder
(23:48):
weniger bewusst im Unternehmen natürlichdann vorangeschritten sein kann.
Was aber gefühlt oder was man auf jedes oderjeden Unternehmer mitgeben kann, ist, dass du
natürlich immer Teil verantwortlich bist fürdiese Situation.
Du bist gesamtverantwortlich für deinUnternehmen und dann entsprechend auch dafür,
wie es den Leuten geht, wenn sie für dicharbeiten, für das Unternehmen arbeiten und
(24:09):
welche Kultur du schaffst.
Und einen Teil von einer gesundenUnternehmenskultur ist natürlich auch, dass
man genau diese Sachen früh erkennt und denMenschen auch das Gefühl gibt, dass es in
Ordnung ist, die Hand zu heben, wenn esgebraucht wird.
Und noch entscheidender ist und das ist jaauch eine Sache, die man selbst für sich
überprüfen kann, dass man, wenn man schondas Feedback bekommt Hey, hier ist zu viel
Druck auf dem Kessel, dass man das nicht nuranerkennt und sagt Ja, alles klar, danke,
(24:34):
dass du es gesagt hast, sondern dass mandann auch quasi im selben Atemzug sich schon
überlegt okay, was kann ich machen, damitdieser Zustand nicht mehr nötig sein muss?
Oder auch mit den Führungskräften zusammenoder mit allen zusammen zu gucken, Was können
wir machen, was können wir optimieren, Wasmüssen wir vielleicht reduzieren, so, damit
der Druck dann weniger wird?
(24:55):
Genau, weil sonst kann man früher oderspäter zu dem Ergebnis, dass jemand kündigt,
krank wird, wegbricht oder auchTeammitglieder Mitarbeiter kündigen.
Wenn ich ständig unter einer Führungskraftarbeiten müssen, die eben so drauf ist, diese
Energie hat das ist ja auch für dieMenschen, die diese Führungskraft dann zu
führen hat, auch nicht angenehm.
(25:15):
In der Regel Und weiterführende Konsequenzensind dann natürlich negativer Flurfunk.
Das ist dann Grüppchenbildung gibt das istdann auch auf Mitarbeiterebene zur Eskalation
kommen kann wo man sich dann fragt Hey, wiekann das denn sein?
Also auch sage ich mal dann mit diesemErgebnis Konfrontiert wird, obwohl das schon
seit Monaten hinter dem Rücken läuft.
(25:37):
Da gibt es die die wildesten Sachen, dieaber dann auch ganz oft auf die selben Sachen
wieder zurückzuführen sind.
Und dann gibt es auch strukturell gesehenein Warnsignal, wenn es keinen Stellvertreter
gibt. Ja, also für eine Führungskraft musses immer einen Stellvertreter geben und eine
bessere Alternative.
(25:58):
Und das haben die meisten nicht.
Wenn die alles an sich gerissen haben oderperfekt sein müssen, da gibt es
typischerweise keinen Stellvertreter.
Da kann man auch als Warnsignal das kann manja auch geistig mal durchgehen und sich
fragen okay, wenn jetzt Person XY morgennicht zur Arbeit kommen sollte und sechs
Wochen ausfällt, was passiert denn danngenau?
(26:20):
Oder gar nicht mehr wiederkommt?
Ja, kann auch sein. Genau da wurden wir auchschon mit konfrontiert.
Langzeitkrankschreibung. Genau so und dasmacht ja immer schlecht.
Gefühl bei allen. Richtig, macht ein riesenLoch und dann fängt der Unternehmer an oder
die Führungskraft, da erst mal aufzuräumen.
So, und dann kommt hinterher die Frage Wiesohaben wir das nicht vorher erkannt?
(26:40):
Woran hätten wir es erkennen können?
Deswegen also die paar Tipps gibt esbestimmt noch mehr Warnsignale.
Stoff für eine weitere Podcastfolge?
Genau. Gut.
Und wenn du dich in so einer Situationbefindest oder diese Situation kennst, kannst
du auch uns gerne von deiner Erfahrungberichten.
(27:00):
Dann nehmen wir das auch mit auf, sprechendarüber.
In diesen Folgen.
Und wenn du merkst, oh, das ist ganz schönaktuell, dann kannst du dich auch bei uns
melden. Das Kontaktformular habe ichverlinkt in der Beschreibung dieser Folge.
Dann gibt es ein kostenfreies Erstgesprächfür uns.
Deine Situation mal anschauen und auchgucken, wie wir dann dich und dein
(27:20):
Unternehmen wieder auf die richtige Spurbringen können.
In diesem Sinne vielen Dank, dass du dabeiwarst und bis zur nächsten Folge.
Tschüss und tschüss.
Herzlich willkommen zu einer weiteren Folgedes Unternehmerpower Podcast.
Mein Name ist Jan Schulz und mit dabei Dr.
Dieter Bischop. Moin Moin, Moin!
Ja. Wie hast du den Titel dieser Folge schongelesen?
Wenn deine Führungskräfte stillschweigendausbrennen, erkennen die Warnsignale
frühzeitig und handle souverän.
(00:21):
Wir haben die Folge gemacht, weil wir leiderauch mit diesem Thema öfters zu tun haben.
Denn Unternehmer zu uns kommen und genausich über solche Zustände beschweren oder
sich beklagen, dass Führungskräfte oderMitarbeiter ausbrennen, krank werden oder
sogar kündigen und man im Endeffekt gefühltnichts davon mitbekommen hat.
(00:44):
Vielleicht forcierst du schon eine offeneFehlerkultur, eine offene
Kommunikationskultur? Redest du auch überdie Probleme mit deinen Führungskräften, mit
deinen Mitarbeitern? Und trotzdem kommt esdazu, dass du dich regelmäßig vielleicht in
der Situation findest oder damitkonfrontiert wirst, dass Leute wegbrechen,
ein Konflikt eskaliert oder jemandvielleicht explodiert oder so und du dir
(01:04):
denkst Mann, wieso hast du nicht einfachvorher mal den Mund aufgemacht?
Dann hätten wir das doch viel früher klärenkönnen.
So, und dann steht man da, muss sich mitdieser Situation auseinandersetzen.
Vielleicht ist jemand schon ausgefallen.
Man muss vielleicht eine Position dannirgendwie neu besetzen oder das Team
rummischen. Das ist, dass diese Aufgabengemacht werden.
(01:25):
Und im Endeffekt hat man ja Stress.
Man macht sich vielleicht Sorgen, dass mandie Aufgaben dann schafft, die Ergebnisse
schafft. Man hat vielleicht ja auch Zusagengemacht, was Kunden angeht.
Wenn man ein Projekt beenden möchte und daswird dann durch solche Zustände natürlich
unheimlich erschwert.
Und genau darum geht es in dieser FolgeEinmal zu erkennen frühzeitig, warum so was
(01:50):
passieren kann, was die ersten Anzeichensind und wo man ansetzen kann, um
gegenzusteuern, dass es eben nicht dieseKonsequenzen mit sich ziehen muss und vor
allen Dingen, was du vielleicht auch selbermachen kannst im Umgang mit Führungskräften,
mit Mitarbeitern, wo du das Gefühl hast, oh,da ist vielleicht noch irgendwas im Raum, was
man ansprechen müsste.
(02:11):
Ähm, genau.
Dieter, du hast ja dieses Thema reingebrachtoder diese Themenidee gehabt und das kommt ja
nicht von irgendwoher.
Das ist ja auch eine Sache, mit der du jaauch regelmäßig zu tun hast, wenn du mit
Unternehmern arbeitest.
Und würdest du sagen, dass ich das gut aufden Punkt gebracht habe, oder muss man da
(02:32):
noch irgendwas ergänzen, bevor wir gleich,sage ich mal, in die in die Lösung reingehen
können? Kann ich, kann ich gar nicht draufantworten,
weil ich schon Lösungen im Kopf habe.
Ich bin schon einen Schritt weiter.
Sehr gut. Genau.
(02:55):
Sehr gut. Ich nehme das dann mal als.
Ja, das ist alles so weit auf den Punktgebracht habe.
Das Skurrile ist ja auch, wo wir auch imVorfeld drüber gesprochen haben, ist, dass
das ja im Endeffekt nur eine Seite derMedaille ist.
Also die die Brille oder die Sichtweise desUnternehmers, der ja in der Regel mit solchen
Situationen konfrontiert ist.
Aber es gibt ja auch die, die andere Seite,die der Führungskraft oder des Mitarbeiters,
(03:18):
die damit ja zu kämpfen haben, dass esüberhaupt zu solchen Situationen kommt.
Also ich war selber Führungskraft mit einemVorgesetzten über mir und war auch selber
schon in der Situation drin, dass maneinfach manchmal gefrustet ist, wenn der Chef
sagt nee, schon so offen ist, diese Sachenansprechen kann und man dann auch, sage ich
(03:39):
mal, eine Aussicht bekommt über eineVeränderung, wenn es zum Beispiel um etwas
geht, was man kritisiert oder einen Zustand,den man angesprochen hat, das dann irgendwie
auseinanderdividiert, um eine gemeinsameLösung zu finden.
Wo es dann allerdings in der Regel holpert,ist in der Lösungs Umsetzung.
Das heißt jeder hat dann ja ein StückVerantwortung, dass es natürlich auch besser
(04:01):
wird. Wir erzielen oder wir zielen natürlichauf eine Verhaltensveränderung hinaus, wenn
wir Feedback geben und nehmen und wenn wir,sage ich mal, Konflikte lösen.
Das zielt darauf hinaus, dass wir entwederwas verändern, was beibehalten, vielleicht
darauf aufbauen.
Und die Frustration setzt ja in der Regelein, wenn wir merken, dass da nichts passiert
oder entgegen dessen gehandelt wird, zumBeispiel auch, oder?
(04:25):
Ja, und das gilt für beide Seiten.
Richtig wäre jetzt den Unternehmer nehmenund sagen wir als Beispiel eine Führungskraft
von dem Unternehmer. Und wir haben ja mitbeiden zu tun.
Wenn es zu solchen Situationen kommt, kannman sagen beide sind verantwortlich, beide
sind halbe halbe.
(04:46):
Ist es.
Aber letztlich geht es darum, dass beideverantwortlich sind, weil so typische
Beispiele, Wenn so was passiert, ist dasmeistens die Führungskraft selber oder der
Mitarbeiter selber. So einen innerenAntreiber hat Ich muss performen, ich muss
perfekt sein, ich muss das hinkriegen,obwohl da mal Ressourcenmangel da ist.
(05:09):
Aber so einen inneren Antrieb, einen innerenAntreiber hat.
So, und die dann typischerweise schon überihre Komfortzone verlassen, wenn sie im
Unternehmer sagen Hey, das ist hiervielleicht ein bisschen viel oder
Ressourcenmangel oder ich brauche noch wasanderes.
Das ist für die schon, wenn Sie dieseninneren Antreiber haben, schon ein Angang.
(05:35):
So, wenn der Unternehmer sich das anhört undsagt ja, ja, so aber trotzdem nicht für die
Ressourcen sorgt, weil er sagt, wir habenFachkräftemangel oder wir haben so viele
Kundenaufträge oder es muss, muss muss, weilder hat ja typischerweise auch seinen seinen
Druck und seinen inneren Antreiber.
Ob es Existenzangst ist oder will irgendwieseinem Vater was beweisen oder was auch
(05:58):
immer. Solche Sachen.
Dann hört sich der Unternehmer das an, aberverändert nicht wirklich grundlegend was für
die Führungskraft.
So, und dann geht typischerweise dieFührungskraft dahin, dass sie dann das nicht
mehr anspricht, weil es war ja vorher schonlang.
Aber so mitkriegt okay, bringt nix, bringtnix.
(06:21):
So also resigniert, schweigt usw abertrotzdem aus sich heraus immer weiter macht
und und das Typische, was ja auch so oft zumBurnout führt, ist ja, dass sie sich nicht
selbst eingestehen können.
Ich muss mal kürzer treten oder ich brauchemal eine Auszeit oder es wird mir zu viel,
weil dann würden Sie sich selber schlechtfühlen, wenn Sie so was sich zugestehen
(06:44):
würden. So, und dann sind sie nicht perfektund sind nicht mehr, werden nicht mehr
anerkannt oder fühlen sich als Versager.
Und dann machen die immer weiter wie imHamsterrad, bis irgendwann das körperlich gar
nicht mehr weiter geht. So.
Und dass die dann zum Beispiel ein Burnoutkriegen oder psychische Erkrankungen oder was
(07:07):
auch immer das ganz genau ist.
Aber einige können dann nicht mehr laufenoder sich mehr bewegen oder nicht mehr klar
denken oder kriegen Schwindel und alsowirklich körperlich ausgeknockt.
Und erst dann können sie sagen ja, okay,jetzt muss ich mich um mich kümmern und ich
flieg da raus. Also das ist dann so, geradewenn die so einen inneren Antreiber haben,
(07:29):
perfekt sein zu müssen, nicht versagen zudürfen.
Und bei anderen kann es eben dazu führen,dass die irgendwann merken nö, dann dann gehe
ich. Weil die meisten die, die so auf demWeg ausbrennen sind, sich oft auch schon
umgucken, Gibt es nicht woanders wasbesseres, wo weniger Druck ist?
(07:49):
Und trotzdem können die meisten dann auchwieder nicht gehen, weil sich so verpflichtet
fühlen und usw.
Also dann ist ja vielleicht auch einEingeständnis ist, dass man es eben nicht
schaffen kann. Ja, ja, ja, genau so und dasist aber auch eben die Gefahr, die der
Unternehmer hat.
Weil wenn das schon die Führungskrafthingeht und sagt ja, ich habe hier
(08:09):
Ressourcenprobleme und zu viel, aber dieFührungskraft keine Grenzen setzt.
Selbst wenn man den der Führungskraft sagtHey, du bist selbst verantwortlich für deine
Ressourcenplanung und mach genügend Pauseund sorg für dich.
Wenn dieser innere Antreiber da hintersteckt, können die das nicht.
Und dann hat der Unternehmer immer dasGefühl Ja, läuft doch.
(08:33):
Ich habe denen die Verantwortung gegeben,Die sollen für Ressourcen sorgen.
Rennen im Hamsterrad, Dann kriegt er garnicht mit.
Haben die genügend Ressourcen oder nicht?
Man sieht ja jetzt Ja, es läuft.
Genau. Sie würden ja schon was sagen, wennes nicht läuft.
Genau. Und das ist ja so vergleichbar wiemit einem Auto, der dann schon auch mit roter
Lampe fährt und man sieht ja fährt doch,weil die rote Lampe einfach dann irgendwann
(09:01):
ja zugedeckelt wird durch Schweigen vom vonder Führungskraft.
Und selbst wenn dann der Unternehmer hingehtund sagt ja, ich frag auch keine Ahnung
einmal im Monat nach. Bei meinenFührungskräften, so schon fix ist alles gut,
wie läuft's? Und so wenn jetzt zwei drei Malprobiert haben und da sich nichts verändert,
dann werden die na ja, läuft schon so unddas ist dann ja Ausstoß von Informationen,
(09:25):
wenn die Führungskräfte Mitarbeiter anfangenzu schweigen und hinterher kommt ja der große
Knall, ne? Und dann kommen ganz oft dieUnternehmer an und sagen Ja.
Wie hätte ich es denn vorher erkennenkönnen?
Welche Warnsignale?
Also das ist das Problem, wenn das soschleichend ist.
Genau. Und ein Warnsignal zum Beispiel istauch, wenn.
(09:48):
Wenn die merken, eine Führungskraft arbeitetrund um die uhr.
Selbst wenn der Unternehmer es macht Vielemachen das ja, dass sie permanent am Arbeiten
sind. Das können die ja machen, wie siewollen.
Aber eine Führungskraft, wenn die keineAhnung 121416 Stunden am Tag arbeitet, dann
ist da was verkehrt.
(10:09):
Selbst wenn man es an Unternehmer vielleichtgut findet und sagt, zieht auch durch.
Und so Ähm.
Das ist ein Warnsignal.
Ja. Und angenommen, ich bin jetzt komm jetzthierher, habe genau diese Situation.
Bei mir brennt die Hütte gerade weilvielleicht jemand ausgefallen ist oder
wiederkehrend ausfällt und ich merke Hey,ich gehe da rein, ich frag die Leute, ich
(10:32):
kriege immer wieder dieselben Antworten.
Ja, es läuft. Ich merke aber, dass datrotzdem eine Distanz jetzt ist, zwischen mir
und meinem Führungsteam zum Beispiel.
Was ist denn eine Maßnahme, die ich jetztsofort ergreifen kann, damit es halt Richtung
Besserung gehen kann? Letztlich haben wir jaimmer den Ansatz zu gucken, wann war es noch
gut so?
(10:54):
Und das war mit seinem Führungsteam gucktund auch bei sich selbst guckt.
Wo war das Gefühl noch, dass das alles rundläuft, dass noch genügend Ressourcen da sind,
dass die Führungskräfte untereinander undauch mit dem Unternehmer sich gut fühlen?
Und da zu starten erst mal bei bei mirselbst, bevor ich dann mit ins Team.
Erst mal der Unternehmer bei sich selbst unddann aber auch kann ja erst mal die
(11:18):
dienstälteste Führungskraft nehmen und dannmit dem reflektieren usw und dann das
Führungsteam immer größer machen, um zugucken, wann ist so die erste Störung
eingetreten? Das kann ja sein, weil eineneue Führungskraft reingekommen ist und es
gab diese Verletzung der Systemgesetze, dasssich frühe nicht mehr so gut gefühlt haben
(11:40):
und dann fühlen sie sich schlecht sind undkämpfen gegeneinander und solche Dinge.
Das wirkt sich ja negativ aus.
So. Das kann aber auch sein, dassuntereinander so Konkurrenzdenken entsteht,
gerade durch solche Verletzungen, dass dereine sagt ich muss noch besser sein als der
andere. So, was dann so eine negativeEskalation mit sich bringt.
(12:02):
Es kann ja auch auf von einer von einerpositiven Absicht des Unternehmers ausgehen.
Wenn ich jetzt eine Führungskraft habe, diegewisse Verantwortung übernommen hat und ich
merke hey, die performt hier mega.
Ich entweder gebe ich dir noch mehrVerantwortung oder ich lasse sie im Endeffekt
sein. Ist aber nicht kontrolliere.
Also das gibt es ja auch mal zu schauen.
Okay. Was macht eigentlich diese Performancehier gerade aus?
(12:24):
Was sind eventuelle Kosten die da entstehen?
Also von der Führungskraft wird die geradealles alleine und hat eine riesige Last auf
den Schultern? Oder hat die Führungskraftnatürlich auch schon für sich gesorgt in dem
Team, um vielleicht gewisse Prozesseaufzubauen, Strukturen zu schaffen, so dass
auch die Ergebnisse aus dem Team kommen undnicht unbedingt, sage ich mal, nur von der
(12:46):
Führungskraft. Das gibt es ja auch.
Ja klar, weil das auch so ein Warnsignal,dass wenn, sagen wir mal, dass der Bereich
von der Führungskraft immer größer wird.
Man sagt so 7 bis 10, maximal zehnMitarbeiter kann so eine Führungskraft
führen. Und wenn es drüber geht, dann mussman die Strukturen nachziehen.
Wo man dann eine Matrixstruktur einbaut, mitfachlich Vorgesetzten oder disziplinarische
(13:10):
Ebene einzieht. Aber anders geht es nicht.
So, und wenn dann die Führungskraft aufeinmal 15 Leute führt, ist auch ein
Warnsignal, weil das normalerweise nichtmöglich ist.
Und es gibt ja auch so PI mal Daumen, aberso Erfahrungswerte, dass die Führungskraft
40 % ihrer Zeit für Führung braucht.
(13:32):
Und Führung heißt jetzt bezogen aufMitarbeiter nicht die anderen Sachen mit
strategisch und Führungs und mit demUnternehmer, sondern wirklich sich um die
Mitarbeiter kümmern.
Um genau solche Sachen auffangen zu können,abfragen zu können, die Warnsignale erkennen
können usw.
So und oft haben wir eben auch dieUnternehmer, die diese Antreiber haben und
(13:58):
deswegen übersehen die das oft dann bei denFührungskräften und Mitarbeitern.
Und das ist dann so die andere Seite, Wennda schon die Führungskraft kommt und sagt
Boah, das ist hier ein bisschen viel oder zuviel, also ein bisschen wird sie ja nie
sagen, dann wird sie ja gar nicht losgehen.
Aber so und der Unternehmer nicht daraufreagiert, so dass dann das andere Problem da
(14:26):
ist der Unternehmer dann verantwortlich.
So, und wenn die das ganze Führungsteam dannirgendwann sagt Boah, wir sind eigentlich
völlig pfeifen aus dem letzten Loch und sindüberlastet und dann kommen noch neue Aufträge
rein und wir kriegen es nicht hin und dieKunden werden schon irgendwie schlecht
gelaunt, weil wir es gar nicht bedienenkönnen, dann frustet das ja alle so und wenn
(14:51):
da nicht der Unternehmer dann dagegensteuertoder auch sagt nee, da müssen wir vielleicht
mal ein bisschen nicht so schnell wachsenzum Beispiel.
Oder uns Zeit nehmen, die Strukturenanzupassen, Prozesse anzupassen oder auch zu
gucken, welche Verletzungen, welcheKonflikte, Emotionale Verletzungen gibt es
zwischen den Mitarbeitern.
(15:13):
Das muss man ja auch alles klären.
Genau. Und dann ein anderes Problem, was wirbei den Führungskräften ja auch immer haben
und auch selbst beim Unternehmer, ist, dassdie ganz oft ein Spezialist in einem
operativen Feld sind.
So, und wenn, wenn da mal der derUnternehmer der beste Verkäufer ist, so dann
(15:34):
dann ist das auch ein Problem.
So. Genau.
Und das führt dann oft auch zu so einemFlaschenhals und Überlastung deswegen.
Das trifft ja ab und zu auch Unternehmerselber.
Ja klar, wir haben auch schon Unternehmergehabt, die einen Burnout hatten und
umgekippt sind und dann zu uns gekommensind.
(15:55):
Dann haben wir die Sachen aufgearbeitet undAntreiber löst man typischerweise bei dem
Menschen persönlich auf.
Das kommt typischerweise aus der Kindheitoder vielleicht noch davor.
Wenn man mal irgendwo versagt hat.
Sah man in der Schule und richtig Ärgergekriegt hat zu Hause.
Da hat man das vielleicht umgedreht.
(16:16):
Das will ich nie wieder erleben und hat dasdann umgedreht, indem ich.
Wenn ich perfekt bin, bin ich safe.
Aber dann hat man diesen Antreiber in sich.
Ja, oder wenn sich nicht jemand genügendanerkannt gefühlt hat von seinem Vater oder
Mutter, dass dieser Antreiber ist, denenzeige ich das jetzt.
Ich bin besser als die, oder?
Jetzt kriege ich dafür wenigstens dieAnerkennung.
(16:39):
Kennt man ja ganz oft auch aus derMusikbranche oder andere Größen, die es jetzt
so gibt. Wenn man sich da deren Elternhausanguckt, kann man sagen ja, okay, da war
nicht wirklich alles gut.
Ja, entscheidend ist im Endeffekt, daseinmal zu erkennen.
(17:02):
Gerade diese Dynamiken zu erkennen, wenn esauftritt.
Und typischerweise fallen diese Sachen jaauch auf, genau dann, wenn man sie nicht
gebrauchen kann. Also entweder kurz voreinem wichtigen Abschluss zum Beispiel.
Oder wenn man merkt zum Beispiel man hatgerade richtig was gerissen und die Leute
sind dann danach irgendwie ein, zwei Wochenkrank.
So, das ist auch schon ein Hinweis.
(17:23):
Das heißt nicht, dass die dann alle einenBurn out bekommen.
Aber das ist ein Hinweis, dass irgendwas biszu diesem Punkt nicht glatt lief.
Weil sonst könnte man sagen Alles klar, wirnehmen jetzt mal ein bisschen, schaltet mal
einen Gang runter, können aber weitermachen.
Vielleicht kann man da noch in den Urlaubgehen, aber da muss man halt auch so ein
bisschen das Fingerspitzengefühl fürentwickeln.
(17:45):
Wenn ich jetzt merke, ich habe hiervielleicht ein halbes Jahr auf etwas
hingearbeitet, was wir dann auch geschaffthaben und danach sind die Verantwortlichen
erst mal voll krank, so oder dann kommenKonflikte hoch oder so, weil in der Regel
reißen sich die Menschen ja auch zusammen,schlucken auch Sachen runter, wenn sie wenn
sie merken hey, das oder subjektiv dasGefühl haben, das gehört hier einfach noch
(18:07):
nicht hin. Oder auch das kenne ich selber,wo man sich denkt Hey, wenn ich jetzt den
Mund aufmache, das wird sowieso nichtgehört, also lasse ich es lieber und fresse
es in mich rein. Ja, und dann ist der Momentim Endeffekt auch zu spät.
Zwei Wochen später was anzusprechen, weißich nicht, ob das dann immer der richtige
Zeitpunkt ist und dann ist man im Endeffektja schon wieder damit konfrontiert, die Feuer
(18:29):
zu löschen. Also gar nicht an die Ursachenzu gehen, sondern sich mit den Auswirkungen
auseinanderzusetzen. Und im Endeffekt, wennman sich nicht einmal richtig drum kümmert,
ist das ein Zyklus, den man dann immerwieder beobachten wird, ist ja auch die
Erfahrung. Das haben wir ja regelmäßig dannin Form von den Klienten hier sitzen, die,
wie es dann in der Realität aussieht.
(18:51):
Genau. Und das ist ja so, wir nennen dasjetzt ein Beispiel.
Die 20 Minuten Pause, Pause, Pause ist auchein Warnsignal, weil letztendlich braucht der
Mensch alle eineinhalb Stunden eine kurzePause.
Ob das man das Powernapping nennt odereinmal aus dem Fenster starren und mal so
kurz weglegen, weil wir kriegen.
(19:11):
Da laufen die Pausensignale.
Die einen wollen einen Kaffee trinken, dieanderen müssen zur Toilette und die nächsten
müssen aus dem Fenster gucken oder sich malbewegen.
Alles Pausensignale.
Heißt aber, man sollte da einmal so träumen.
So, und das sind die Erfahrungen und auchUntersuchungen sind die, wenn der Mensch das
nicht macht, also keine solche Traumphasenmacht, dass dann Stress entsteht.
(19:36):
Und das ist ganz normaler Stress.
Kann man auch im Urlaub kriegen.
Also hat nichts mit Arbeit zu tun.
Wenn der Körper permanent ohne Pause, ohneWegträumen wach ist, entsteht Stress.
Und wenn das über Tage geht, über Wochengeht usw, dann hat man immer diese Phänomene.
Wenn jemand in Urlaub geht, der Stress dannweg ist, wenn die erst mal die erste Woche
(20:01):
vom Urlaub. Sind sie krank?
Ob es der Unternehmer ist, DieFührungskraft?
Klare Warnhinweise.
Die sind auf, sind über dem Limit gewesen.
So, und davor wäre es so zu gucken.
Okay, wenn man eine Woche durchzieht, dannkommt das Wochenende, dann ist man erst mal
Samstag platt, liegen im Bett oder wirdkrank.
Auch ein klares Warnsignal.
(20:23):
Die Woche war über Limit und so und dann?
Andere haben einen ganzen Tag und abendskommen sie nicht runter, müssen sich eine
Flasche Wein reinziehen, damit sie dannirgendwann mal einschlafen können oder
arbeiten weiter, arbeiten weiter Oder einanderes Warnsignal ist.
Die wachen nachts immer auf, so weil es dieganze Zeit weiter rattert.
(20:45):
Das kenne ich auch. Ich war sogar schon andem Punkt, dass ich dann keine Ahnung nachts
um drei aufgewacht bin und einfach noch maleine Stunde am Laptop saß.
Ja, so ist auch ein klares Warnsignal.
Und wenn so ein Unternehmer das rausfindenwill, einfach mal so eine Checkliste zu haben
aus seinem eigenen Leben, aber eben auch so,was wir jetzt hier so erzählen, macht der
(21:07):
Mitarbeiter überhaupt Pausen?
Nun, macht der Unternehmer überhaupt Pausenoder wird er immer?
Wacht er nachts auf oder kann er abendsnicht einschlafen?
Muss er sich was reinziehen?
Die Mutter schläft und Wochenende ist?
Gibt es überhaupt Wochenende?
Und wenn ja, gibt er dann immer um?
Wie ist es mit Urlaub?
Das sind alles Warnsignale und umgekehrtkann man jetzt das ja rausnehmen und sagen
(21:32):
Sorg du als Unternehmer dafür und auchdafür, dass deine Führungskräfte eben
genügend Pausen machen.
Das sind ja auch immer wertvolle Indizien,dass man vielleicht noch was zu optimieren
hat an den Strukturen, die man bereitsgeschaffen hat.
Ja, weil vielleicht.
Natürlich gibt es Menschen, die, sage ichmal, dauerhaft 120 % geben können.
Aber das herauszufinden oder dassicherzustellen, hat ja dann auch wieder
(21:55):
Kosten. Genau.
Also wir sind ja im Endeffekt nicht dafürgemacht, dauerhaft einen Sprint zu laufen,
sondern müssen auch mal ein bisschen Temporausnehmen und Erholungsphasen haben.
Und das ist nicht nur beim Sport so, sondernauch beim Arbeiten, auch in der Freizeit.
Das habe ich auch. Wenn ich eine Zeit habe,wo ich mich viel mit Freunden getroffen habe,
bin ich halt so, dass ich auch mal einbisschen Zeit für mich brauche, um die
(22:18):
Batterien aufzuladen.
Ja, und so kann man das im Endeffekt aufjeden Lebensbereich übertragen.
Man nimmt ja gerne dieses Beispiel, umdarauf hinzuweisen so ein Auto und die
Öllampe fängt an zu leuchten.
Ja so, wenn die anfängt zu leuchten, So,dann kann man noch weiterfahren.
(22:39):
Ja. Aber man weiß nicht, wie lange genau.
Aber es ist jetzt nicht so, dass wenn dieanfängt zu leuchten, dann macht es bumm und
dann wird die rote Lampe nichts nützen.
Wir kennen die ja zu spät.
Genau so, aber so machen die meistenMenschen, dass gerade die Führungskräfte und
Unternehmer. Da leuchtet permanent die roteLampe und die leuchtet.
(23:02):
Aber sie können ja noch fahren.
Also gewöhnt man sich dran, dass dieleuchtet.
So, aber irgendwann macht es bumm.
So, das nur mal so als Hinweis.
Deswegen zu sagen die Warnsignale, die dasrote Licht.
Man kann noch weiter fahren, aber man solltewirklich sagen Puh, jetzt wird es Zeit, jetzt
müssen wir das mal checken.
(23:24):
Und wenn man einen Ölwechsel macht oder Ölnachfüllen, muss man ja auch eine Pause
machen. Das kann man wunderbar als Metaphernehmen.
Genau. Ja, Sehr gut.
Also unterm Strich, wenn dir auffällt, dassLeute stillschweigend ausbrennen, dann ist
das im Endeffekt schon ein Ergebnis voneinem längeren Prozess, der da mehr oder
(23:48):
weniger bewusst im Unternehmen natürlichdann vorangeschritten sein kann.
Was aber gefühlt oder was man auf jedes oderjeden Unternehmer mitgeben kann, ist, dass du
natürlich immer Teil verantwortlich bist fürdiese Situation.
Du bist gesamtverantwortlich für deinUnternehmen und dann entsprechend auch dafür,
wie es den Leuten geht, wenn sie für dicharbeiten, für das Unternehmen arbeiten und
(24:09):
welche Kultur du schaffst.
Und einen Teil von einer gesundenUnternehmenskultur ist natürlich auch, dass
man genau diese Sachen früh erkennt und denMenschen auch das Gefühl gibt, dass es in
Ordnung ist, die Hand zu heben, wenn esgebraucht wird.
Und noch entscheidender ist und das ist jaauch eine Sache, die man selbst für sich
überprüfen kann, dass man, wenn man schondas Feedback bekommt Hey, hier ist zu viel
Druck auf dem Kessel, dass man das nicht nuranerkennt und sagt Ja, alles klar, danke,
(24:34):
dass du es gesagt hast, sondern dass mandann auch quasi im selben Atemzug sich schon
überlegt okay, was kann ich machen, damitdieser Zustand nicht mehr nötig sein muss?
Oder auch mit den Führungskräften zusammenoder mit allen zusammen zu gucken, Was können
wir machen, was können wir optimieren, Wasmüssen wir vielleicht reduzieren, so, damit
der Druck dann weniger wird?
(24:55):
Genau, weil sonst kann man früher oderspäter zu dem Ergebnis, dass jemand kündigt,
krank wird, wegbricht oder auchTeammitglieder Mitarbeiter kündigen.
Wenn ich ständig unter einer Führungskraftarbeiten müssen, die eben so drauf ist, diese
Energie hat das ist ja auch für dieMenschen, die diese Führungskraft dann zu
führen hat, auch nicht angenehm.
(25:15):
In der Regel Und weiterführende Konsequenzensind dann natürlich negativer Flurfunk.
Das ist dann Grüppchenbildung gibt das istdann auch auf Mitarbeiterebene zur Eskalation
kommen kann wo man sich dann fragt Hey, wiekann das denn sein?
Also auch sage ich mal dann mit diesemErgebnis Konfrontiert wird, obwohl das schon
seit Monaten hinter dem Rücken läuft.
(25:37):
Da gibt es die die wildesten Sachen, dieaber dann auch ganz oft auf die selben Sachen
wieder zurückzuführen sind.
Und dann gibt es auch strukturell gesehenein Warnsignal, wenn es keinen Stellvertreter
gibt. Ja, also für eine Führungskraft musses immer einen Stellvertreter geben und eine
bessere Alternative.
(25:58):
Und das haben die meisten nicht.
Wenn die alles an sich gerissen haben oderperfekt sein müssen, da gibt es
typischerweise keinen Stellvertreter.
Da kann man auch als Warnsignal das kann manja auch geistig mal durchgehen und sich
fragen okay, wenn jetzt Person XY morgennicht zur Arbeit kommen sollte und sechs
Wochen ausfällt, was passiert denn danngenau?
(26:20):
Oder gar nicht mehr wiederkommt?
Ja, kann auch sein. Genau da wurden wir auchschon mit konfrontiert.
Langzeitkrankschreibung. Genau so und dasmacht ja immer schlecht.
Gefühl bei allen. Richtig, macht ein riesenLoch und dann fängt der Unternehmer an oder
die Führungskraft, da erst mal aufzuräumen.
So, und dann kommt hinterher die Frage Wiesohaben wir das nicht vorher erkannt?
(26:40):
Woran hätten wir es erkennen können?
Deswegen also die paar Tipps gibt esbestimmt noch mehr Warnsignale.
Stoff für eine weitere Podcastfolge?
Genau. Gut.
Und wenn du dich in so einer Situationbefindest oder diese Situation kennst, kannst
du auch uns gerne von deiner Erfahrungberichten.
(27:00):
Dann nehmen wir das auch mit auf, sprechendarüber.
In diesen Folgen.
Und wenn du merkst, oh, das ist ganz schönaktuell, dann kannst du dich auch bei uns
melden. Das Kontaktformular habe ichverlinkt in der Beschreibung dieser Folge.
Dann gibt es ein kostenfreies Erstgesprächfür uns.
Deine Situation mal anschauen und auchgucken, wie wir dann dich und dein
(27:20):
Unternehmen wieder auf die richtige Spurbringen können.
In diesem Sinne vielen Dank, dass du dabeiwarst und bis zur nächsten Folge.
Tschüss und tschüss.
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