Die erfolgreiche Integration neuer Führungskräfte ist entscheidend für den langfristigen Erfolg und das harmonische Teamklima in kleinen und mittelständischen Unternehmen. In den ersten Wochen können Konflikte oder Missverständnisse die Motivation und Produktivität erheblich beeinträchtigen.
Diese Folge bietet Unternehmern und Inhabern von kleinen und mittelständischen Unternehmen:
✅ Die ersten 30 Tage – Verstehen, warum diese Phase entscheidend für die Motivation und Leistungsfähigkeit der neuen Führungskraft ist.
✅ Vorbereitung und Startgespräche – Lernen, wie Erwartungen geklärt, gemeinsame Werte definiert und das Führungsteam optimal aufeinander abgestimmt werden.
✅ Konfliktvermeidung und konstruktive Lösungen – Methoden zur frühzeitigen Erkennung und effektiven Lösung von Spannungen.
✅ Unternehmenskultur und Anerkennung – Strategien, um bestehende Teammitglieder wertzuschätzen und gleichzeitig Raum für neue Impulse zu schaffen.
✅ Praxisbeispiele und Lösungsansätze – Einblicke aus der Beratungspraxis, die typische Herausforderungen und erfolgreiche Integrationsstrategien veranschaulichen.
Durch gezielte Vorbereitung, offene Kommunikation und bewusste Kulturentwicklung können neue Führungskräfte nahtlos ins Team integriert werden. Diese Folge liefert konkrete Ansätze zur Vermeidung von Konflikten und zur Förderung eines produktiven sowie harmonischen Arbeitsumfelds.
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💡 Warum diese Folge wichtig ist: Die ersten Wochen einer neuen Führungskraft sind oft entscheidend für den weiteren Verlauf. Ein gelungener Start fördert nicht nur die Motivation der neuen Führungskraft, sondern stärkt auch das gesamte Team und die Unternehmenskultur. Konflikte vermeiden und eine solide Basis für langfristigen Erfolg schaffen.
Mark as Played
Transcript
Episode Transcript
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(00:01):
Herzlich willkommen zu einer weiteren Folgedes Unternehmerpower Podcast.
Mein Name ist Jan Schulz.
Mit dabei Dr.
Dieter Bischop. Moin, moin, Moin und heutegeht es um das Thema, wie du als Unternehmer
neue Führungskräfte erfolgreich in einFührungsteam integrierst.
Und wir sprechen so ein bisschen über diepraktischen Schritte, die du unternehmen
(00:22):
kannst, damit es einen gelungenen Startnicht nur für die neue Führungskraft gibt,
sondern für das gesamte Führungsteam und fürdich als Unternehmer.
Und ich beginne mal kurz mit so einerkleinen Geschichte, die wir haben, weil wir
immer wieder mit den im Endeffekt selbenProblemen konfrontiert werden von unseren
Kunden. Und im Endeffekt ist das so, dasseine neue Führungskraft irgendwie nach dem
(00:49):
ersten oder die kommt am ersten Tag ins Büround es ist gleich irgendwie so eine
Situation, die distanziert wirkt.
Also sie wird nicht richtig aufgenommen vomFührungsteam, geschweige denn von den
Mitarbeitern und nach einer gewissen Zeithäufen sich schon die die ersten Konflikte,
vielleicht schon am ersten Tag, wo dieersten Unstimmigkeiten sind.
(01:09):
Vielleicht nach der ersten Woche, wo du dannmerkst Oh, irgendwie ist der Start ein
bisschen holprig gewesen und das Ganze kanndann enden.
Vielleicht nach dem ersten Monat oderspätestens nach den ersten drei Monaten, dass
Konflikte eskalieren.
Oder man merkt, so stellt sich vielleichtdie Frage, ob das die richtige Person ist im
Team, weil es eben nicht so der Start war,den man sich vorgestellt hat.
(01:33):
Und spannend ist auch zu zu sehen.
Nach unserer Erfahrung ist wirklich schon inden ersten 30 Tagen, ähm, ja, dass die ersten
30 Tage ausschlaggebend sind für dieMotivation dieser Führungskraft, wo man im
Endeffekt schon prognostizieren kann, wiedie Leistungsfähigkeit ist und die Motivation
das Wohlbefinden dieser Person langfristigdann ist, wenn die ersten 30 Tage entweder
(01:56):
richtig gut über die Bühne gehen oder eseben nicht gut ist, unstimmig, schlecht mit
Konflikten belastet.
Und in dieser Folge zeigen wir genau auf, wasdu machen kannst, um sicherzustellen, dass
eine neue Führungskraft sich wohlfühlt indem neuen Führungsteam in deiner Firma und
was du im Endeffekt tun kannst, tun musst,damit es eben nicht zu diesen Konflikten
(02:21):
kommt und nicht zu dem Unwohlsein dieserPerson oder auch den anderen Personen, mit
dem diese Führungskraft zu tun hat.
Und am Ende des Tages auch, dass du dich gutfühlen kannst mit der Neueinstellung.
Warum ist das Thema wichtig?
Das ist im Endeffekt auch der Grund, warumdie meisten Unternehmer sich dann bei uns
(02:43):
melden. Und zwar wenn es nach hintenlosgegangen ist.
Weil keiner braucht Coaching oder Mediation,wenn es gut läuft, sondern erst, wenn es
irgendwie eskaliert.
Und in der Regel zeigt sich das eben in Formvon Konflikten, Konflikten innerhalb des
Führungsteams, Konflikten mit demUnternehmer selber oder Konflikten in dem
Team. Also gerade wenn die Führungskraft neukommt, in ein bereits bestehendes Team
(03:07):
hineinkommt und dass am Ende des Tagesnatürlich dann auch an der Produktivität dann
irgendwie zu messen ist, an den Ergebnissen,Zahlen, Daten, Fakten das sind ganz klare
Indikatoren, ob etwas funktioniert odernicht.
Gerade am Anfang und in der Regel liegt es jaauch nicht daran, dass die Leute vielleicht
(03:27):
nicht qualifiziert sind, sondern weil maneben nicht den guten Start hatte und nicht
weiß, wie man mit diesen Konfliktenumzugehen hat.
Was würdest du da noch beifügen oderhinzufügen?
Die da. Bin ich schon gleich wieder bei denLösungen.
(03:51):
Also ein schlechter Start ist ja immer dann,wenn eine Führungskraft da reingeschmissen
wird und der Unternehmer sich dann nichtmehr genügend um die neue Führungskraft
kümmert, aber auch nicht um dieFührungskräfte, die schon da sind.
Das Gleiche gilt, wenn die Führungskrafteinen neuen Mitarbeiter einstellt, was ja nur
dann. Eine Ebene tiefer, dieselbe Dynamik.
Ja, genau. Und der erste Tag ist da schonganz entscheidend.
(04:15):
Eigentlich schon davor.
Also wie weit sind die Führungskräfteabgeholt, dass eine neue Führungskraft kommt?
Und welche Aufgaben soll die übernehmen?
Und damit sich da keiner irgendwie schlechtfühlt und mir nimmt man was weg oder so, dann
ist es wichtig, dass die neue Führungskraftnicht einen vergifteten Auftrag bekommt.
Also dass der Unternehmer sagt Hey, sorgenwir dafür, dass der Rest dann besser läuft.
(04:40):
So, dann hat der oder die neue Führungskraftja auch schon so eine Last, muss dann tragen.
Und was sich negativ auswirkt.
Also im Vorhinein gilt es schon ganz viel zuklären, oder auch Ist das eine neu
geschaffene Position oder.
(05:00):
Saß da auf diesem Platz schon eineFührungskraft?
Was ist mit dir passiert?
Wurde die rausgekickt?
Also ist das ein vergifteter Platz, wo dannverbrannter Platz, wo die neue Führungskraft
draufgerät? Dann sollte man das vorher erstmal klären, sonst hat die auch wenig Chancen.
Aber das Entscheidende ist, Was wir in derArbeit immer wieder haben, ist so die
(05:22):
Startgespräch zwischen Führungskraft, einerneuen Führungskraft und den anderen
Führungskräften, entweder gesamt im GesamtFührungsteam oder zwischen den beiden
Führungskräften, die dann ganz vielmiteinander zu tun haben.
Gilt auch wieder führen, wenn ein neuerMitarbeiter kommt.
Oder auch also oder.
(05:44):
Dafür gilt es aber genauso.
Wenn die neue Führungskraft kommt und esgibt schon ein Team, dann geht es darum, dass
das die neue Führungskraft mit Unterstützungdes Unternehmers das erst mal im Führungsteam
klärt Und wie das genau geht, sagen wirgleich, aber auch mit seinen Mitarbeitern.
(06:06):
Also da gilt es, zwei Schritte zuunternehmen und da geht es immer um
Startgespräch, letztendlich um diesesSystemgesetz.
Viel früher vor, später einzuhalten Unddann?
Und. Das ist also das Entscheidende, dassdie, die länger da sind, die früheren, sich
(06:27):
anerkannt fühlen für das, was bereitsgeleistet wurde, was sie aufgebaut haben, die
Kultur, die auch da ist.
Genau. Und gleichzeitig aber auch, dass dieneue Führungskraft seine Sachen mit
reinbringen kann, weil der hat ja auchtypischerweise eine eigene Erfahrung oder sie
Und nur das Typische ist dann ja so, wennnicht die Stadtgespräch gemacht wird, jeder
(06:49):
hat so seine Erwartungen, die nichtausgesprochen wurden, Dann bringt vielleicht
die neue Führungskraft schon sein ganzesWissen am ersten Tag mit rein und sagt So
können wir das ja alles neu machen, fühlensich natürlich dann die die meisten schlecht
so und damit solche Sachen nicht passiertalso nicht passieren nämlich diese
Systemgesetzverletzungen, der drängelt sichvor.
(07:09):
Das ist dann ja das schlechte Gefühl.
Damit das nicht passiert gilt.
Es geht es darum, dass erstmal derUnternehmer dafür sorgt, dass die
Führungskräfte miteinander sprechen.
So, und wie gesagt, am Anfang macht es Sinn.
Der Unternehmer trommelt seineFührungskräfte alle zusammen als
Führungsteam. Dann setzen die sich nachDienstalter hin.
(07:33):
Sollen wir ein Meetingraum und an letzterStelle sitzt dann die neue Führungskraft.
Und dann fängt der Unternehmer und dann auchnach Dienstalter die Führungskräfte an zu
erzählen, was sie alles schon geleistethaben, wie die Kultur ist, wie lange sie
dabei sind, damit die neue Führungskraftüberhaupt erst mal das frühere anerkennen
(07:56):
kann. Das geht ja nur dann, wenn wenndarüber erzählt wird und die Person das
Wissen kriegt. So und dann reihum, dass der,der schon am längsten da ist, dann seine
Sachen erzählt und sagt Vor 20 Jahren wardas schon so und das haben wir probiert und
die Kultur ist so und da haben wir dazusammengesessen und danach hat sich alles
(08:18):
verändert usw.
Und wie wird miteinander umgegangen?
Und was sind die Werte?
Und je nachdem was, was das Ziel da ist.
Aber hauptsächlich geht es darum, Wertereinzubringen.
Und wie ist die Kultur?
Wie geht man mit Fehlern um?
Feedbackkultur. So, und dann geht es immerweiter.
(08:39):
Dass das nach Dienstalter immer derNächstdienst Jüngere oder die Dienst jüngere
dann ihre Sachen erzählt bis ganz zumSchluss.
Der, der neu dazugekommen ist, seine Sachenerzählt, nämlich wo er herkommt, welcher
Führungserfahrung er hat.
(08:59):
In welchen Unternehmen der war?
Solche Sachen. Damit die auch dann ihnkennenlernen.
So und wichtig ist das.
Ganz oft wird über Erwartungen gesprochen.
Dass diese Erwartungen in Werteausgesprochen werden.
Also welche Werte bringt er mit?
Welche Werte hat das Unternehmen?
(09:20):
Haben die Führungskräfte Unternehmer auch?
Welche Vision haben die?
Stecken ja auch ganz viele Werte dahinter,oder Mission?
Und passt das überhaupt zu ihm?
Das sollte man auch schon in derVorbereitung klären.
Aber das ist trotzdem noch mal so in diesergroßen Runde abgecheckt wird.
Ja, und dann guckt man eben mit, welcheFührungskraft die.
(09:43):
Ist die Führungskraft aus dem Führungsteam,die am meisten mit der neuen Führungskraft zu
tun hat? Und dann geht es darum, dass diebeiden auch wieder Unterstützung mit dem
Unternehmer noch mal wieder.
Noch genauer klären.
Wie sind die Prozesse?
Aber auch wieder Welche Werte gibt es da?
(10:04):
Wie wurde früher zusammengearbeitet?
Wenn es keine neue Position ist, wie ist esmit dem Vorgänger, so, dass auf der Ebene das
alles geklärt wird?
Und der nächste Schritt, wenn das auf demFührungsteam so ist, dass die neue
Führungskraft das dann mit dem Mitarbeitermacht, wenn es schon vorher so ein Team, also
(10:24):
Mitarbeiter, Team gab.
Für die Führungskraft das, dass die das dannmit dem Mitarbeitern macht und dann kann sie
das ja selber. Anleihen sozusagen.
Hey, setzt euch mal wieder nach Dienstalterhin und dann fängt der dienstälteste
Mitarbeiter an, mir zu erzählen Und washaben die alles geleistet?
(10:45):
Wie war der Vorgänger zum Beispiel wie hatder geführt?
Zum Beispiel vielleicht so eher so familiärväterlich, dass er jeden Tag rumgekommen ist
und geguckt hat Wie geht es euch so, dassdie einfach diese Werte und und die
Erfahrungen beschreiben und auch wie die dieMitarbeiterkultur ist, die Feedbackkultur usw
(11:08):
und dann auch wieder nach Dienstalter, bisdie neue Führungskraft dann dran ist, weil
die ist ja als letzter dann gekommen unddann wieder aus seiner Sicht das beschreibt
was. Ja, welche Führungskultur derkennengelernt hat.
Um auch seine Werte zu beschreiben.
(11:30):
Also ich habe mal so ein krasses Beispielgehabt, da habe ich bestimmt schon mal
irgendwo erzählt, dass die ehemaligeFührungskraft, die dann pensioniert ist oder
in Rente gegangen ist, war eben so familiär,ist jeden Tag rumgekommen, hat immer geguckt
geht es euch gut? Usw.
Und die neue Führungskraft hatte genau dasGegenteil.
(11:52):
Wenn sich Mitarbeiter nicht meldet, istalles gut.
Also wenn ich von denen nichts höre ist alsalles, Gibt es auch keine Probleme.
Gibt es keine Probleme, ist alles super so,weil man ja was sagen, wenn was ist?
Genau das ist das, wie er letztendlich inden Führungsebenen immer weiter hoch
gewachsen ist. Und das passte da nur diesind aufeinander getroffen, die Mitarbeiter
(12:13):
mit der neuen Führungskraft und haben nichtdarüber gesprochen.
Und die hatten natürlich die Erwartung einStück weit, dass der schon das so ein
bisschen so macht wie der Vorgänger.
Genau so ist es.
Ist ja normal, dass man diese Erwartung dannirgendwie so weiter lebt.
So, und er ist mit seiner Erwartungreingegangen So, und die haben sich bei ihm
(12:36):
nicht gemeldet, weil sie sich schon verletztgefühlt haben am ersten Tag, weil die am
ersten Tag sich nicht mit denenzusammengesetzt hat und über Werte gesprochen
hat, über einen Vorgänger gesprochen hat uswUnd so passten beide Erwartungen nicht
zusammen und das Ergebnis war, dass nach soeinem Mitarbeiter Feedback, der ganz
(13:00):
schlechte Bewertungen gekriegt hat.
Nämlich Fühlen Sie sich von Ihrem neuenVorgesetzten anerkannt?
Nö, das ist bei dem Chef am Unternehmergelandet und der ist dann aus allen Wolken
gefallen. So, und auch da ging es wiederum.
Das Startgespräch wurde nicht gemacht unddann haben wir das im Nachhinein wiederholt.
(13:22):
Also im Prinzip aufgearbeitet, aufgearbeitetund sagen so was, was?
Bis wann war es noch gut?
Und dann konnten die sagen Ja, wir haben unsdarauf gefreut, dass da eine neue
Führungskraft kommt, weil der andere ist jaauch in Pension gegangen.
Musste ja auch.
Keiner wollte es von uns.
So, also das war in dem Sinne alles gut sound dann sind wir durchgegangen.
(13:42):
Was? Was hätten die gebraucht, was hätte ergebraucht?
Und dann ging es wieder genau um diesesThema.
Die setzen sich zusammen und klären wie warderen Führungskultur?
Und dann das.
Dass er seins erklärt, dann sieht man, dassdiese Erwartung oder die Erfahrung, die beide
haben, ganz konträr sind.
(14:05):
So, und dann geht es darum, sich anzunähern,dass die neue Führungskraft wahrscheinlich
nicht so wird wie die alte Führungskraft,aber jetzt weiß okay, ich kann nicht einfach
nur erwarten, wenn die kommen schon.
Sondern er muss auch mal vorbei gucken.
Vielleicht nicht jeden Tag, aber trotzdemirgendwo mal so und so geht es letztendlich
(14:29):
immer darum, diese Werte auf den Tisch zupacken und sich gegenseitig anzunähern, damit
keine Erwartungen da sind.
Und dass das Entscheidende, ob das jetzt imFührungsteam ist oder von der neuen
Führungskraft. Mit den Mitarbeitern, die esda gibt, gilt es genau das Gleiche zu klären
(14:50):
die Erwartungen, damit keine Erwartungenmehr da sind, sondern dass die in Werte ja
ausgesprochen werden, damit die anderePerson das weiß.
Im Endeffekt, das ist ja auch wenn mir dasalles mal kurz zusammenfassen, sind das ja
auch im Endeffekt die ganzen Fehlerquellen,die auftauchen können.
Also einmal die die Vorbereitung, bevor dieneue Führungskraft überhaupt da ist, eine
(15:13):
Bestandsaufnahme zu machen.
Okay, warum stelle ich sie ein?
In welche Situationen wird dieseFührungskraft quasi begrüßt und was sind
eventuell Themen, die ich im Vorfeld nochklären muss, damit die neue Person im System
auch einen guten Start hat? Stichwortvielleicht Projekte, die gegen die Wand
gefahren worden sind, die wiederaufgegriffen wurden werden müssen.
(15:34):
Oder eine Kündigung von einer Führungskraft,wo es Probleme gab, also wo vielleicht auch
noch Spannungen im Team sind oder imFührungsteam.
Oder zwischen den Hierarchieebenen, die manerstmal auflösen müsste, bevor man jemand
neues ins Team holt.
Weil das ist ja auch die Erfahrung, wenn esungelöste Konflikte gibt, die es kann sein,
(15:55):
dass die abebben und erst mal nichtauftauchen.
Aber die sind ja nicht weg, Die Energie istja nicht weg.
Das kommt an, spätestens wenn dieFührungskraft wieder da ist, irgendwann
wieder hoch. Na also, geht es.
Geht es darum, die Vorbereitung einmal fürsich durchzuarbeiten und das auch für sich
vorzubereiten? Dann die erste Phase, alsoder erste Tag, erste Woche, wo die neue
(16:18):
Führungskraft da ist, das so zu machen, wiedu es gerade beschrieben hast.
Einfach einen guten Start zu ermöglichen.
Und dann ist es ja auch, sage ich mal, diedie Phase danach.
Also die ersten 90 100 Tage, wo man ja alsUnternehmer auch noch die Verantwortung hat
zu überprüfen. Okay.
Wie geht es gerade los, Wie kommt dieFührungskraft ins Rollen?
Wie ist die Synergie im Team und imFührungsteam selber?
(16:41):
Also zu den Mitarbeitern, aber auch auf dereigenen Ebene der Führungskraft.
Aber auch die Beziehung zwischen Unternehmerund Führungskraft.
Das sind ja alles Sachen, die ich quasidurchgehend im Hinterkopf haben muss, bevor
es dann irgendwann sich natürlich soeingroovt und die Kultur dann angenommen wird
von der neuen Führungskraft.
Vor allen Dingen, weil das ist ja auch einStichwort.
Die Kultur verändert sich ja auch.
(17:02):
Jedes Mal, wenn ich Leute neu einstelle oderLeute gehen, gibt es eine kleine Veränderung
von von der Energie, vom Gefühl, von denVerbindungen zwischen den Menschen natürlich.
Und das sind ja auch Sachen.
Wenn ich jetzt merke, okay, die erste Wochewar top und bei Woche zwei jetzt eine extrem
gesagt, kümmere ich mich gar nicht mehr umdie Person, kann das ja auch wieder ungute
(17:23):
Gefühle erzeugen.
Also im Endeffekt ist das wie so ein ja, soein so ein schleichender Prozess, wo ich die
Person immer sage ich mal, selbstständigerwerden lassen kann.
Und das heißt nicht, dass wir jetzt Mikromanagen, sondern rein vom
Zugehörigkeitsgefühl. Das muss man ja erstmal aufbauen.
So, und das ist ja auch eine Verantwortungdes Unternehmers, sag ich mal regelmäßig zu
(17:44):
überprüfen. Okay.
Wie entwickelt sich das gerade?
Wo stehen die Menschen?
Sind vielleicht schon Sachen aufgetaucht,positiv oder auch negativ, von denen man
wissen sollte, Weil das ist ja auch so einTrugschluss.
Wenn es gut läuft, dass man dann erstmalAbstand nimmt, ist ja auch nicht so, sondern
Zugehörigkeit aufbauen bedeutet ja auch,gute Sachen, die passiert sind, anzuerkennen
(18:05):
und vielleicht auch noch mal einen Ausblickzu geben, was man beibehalten soll oder was
man vielleicht doch noch mal abändern kann,dass das vielleicht noch besser wird.
Und das alles erzeugt ja bei der neuenPerson einfach ein stimmiges, gutes Gefühl,
dass man integriert wird in die Kultur desUnternehmens und dass man ja auch das Gefühl
bekommt Hey, das ist nicht nur, sage ich maldas tolle Team Essen oder Team Meeting am
(18:28):
Anfang und dann wird man irgendwie hier insSystem dem System überlassen.
Sondern das erzeugt ja auch bei der Person,die neu ist, einfach ein stimmiges Gefühl,
dass man halt trotzdem, sage ich mal,anerkannt wird in der Rolle des Neuen oder
der Neuen. Nee, das genau Deswegen sagen wirimmer der Unternehmer und dann die Ebene
(18:48):
drunter. Die Führungskräfte sindletztendlich immer dafür verantwortlich, dass
die Systemgesetze eingehalten werden.
Und das heißt eben, dass sich alle zugehörigfühlen, dass sich alle gewertschätzt und
anerkannt fühlen.
Das ist ein Gefühl von Gleichgewicht, vonGeben und Nehmen, gibt aber auch, dass das
Frühere immer anerkannt wird und dass dieSpäteren die Früheren anerkennen, so dass
(19:12):
nicht dieses Vordrängeln gibt und dass auchdie höhere Verantwortung anerkannt wird Usw.
Und dann gibt es ja auch unheimlichesPotenzial für für Wachstum und Innovation,
weil dann fühlen sich die Alten ebengewertschätzt für das, was sie bis zu dem
Zeitpunkt gemacht haben.
Weil alles was die gemacht haben, zeigt sichja an dem Istzustand der Firma.
(19:34):
So, und was dann daraus natürlich entstehenkann, ist halt dieses gemeinsame Miteinander,
wo dann ja auch, sage ich mal, Sachenoptimiert werden können, neue Sachen
reingebracht werden können, alte Prozessevielleicht losgelassen werden können, wo aber
auch die Leute, die vielleicht jahrelangirgendwo Energie reingesteckt haben, sei es
in einem Prozess, einem Produkt oder in eineStruktur im Unternehmen.
(19:56):
Die können dann auch loslassen und sagenHey, das war jetzt nicht für die Katz,
sondern das hat uns zu dem Punkt gebracht,dass wir überhaupt dieses Neue erstellen
können. So, und das heißt auch wenn man dannmerkt, okay, dieser, dieser eine Aspekt, der
fällt vielleicht komplett weg und deswegenmachen wir jetzt was Neues.
Das geht ja auch nur, weil die Leute bis zudem Zeitpunkt ja das gemacht haben, was sie
in der Vergangenheit gemacht haben.
(20:17):
Ja, weil ganz, ganz oft hören wir auch Hey,da habe ich für den Mülleimer gearbeitet oder
da war jetzt verschwendete Zeit oder so unddamit das eben nicht passiert, gilt es eben
auch, sage ich mal ständig, auch in diesemFührungskreislauf sich natürlich zu bewegen
als Unternehmer, wo man dann ja auchVerantwortung übernehmen muss für die
Kontrolle, nicht nur für die Projekte,Prozesse und Ergebnisse, sondern auch wie die
(20:39):
Mitarbeiter, Führungskräfte und die Kultursich entwickelt.
Ja, und deswegen kann man so zusammenfassendsagen als Unternehmer oder auch als
Führungskraft neuen Mitarbeiter einstellt,geht es erst mal darum, eine ordentliche
Vorbereitung zu machen, das Team abzuholen.
Auch zu klären Macht es Sinn, die neueFührungskraft in den Ökocheck machen?
(21:01):
Also welche negativen Auswirkungen kann dashaben?
Ist das ein Platz, der schon den schon gab?
Ist da alles gut?
Wenn jetzt jemand den im Guten geht oderpensioniert wird oder in Rente geht?
Oder ist das jemand, der rausgekickt wurde,wo man noch immer noch sauer auf den ist?
(21:21):
Dann sollte man das vorher klären.
Also das gehört alles schon zur Vorbereitungdazu.
Oder auch, dass intern keiner auf diesemPlatz wollte.
Sonst muss man das erst mal klären, sonstkriegt man da die Probleme.
Dann wäre ja auch wieder früher oder späterverletzt.
So, also das sollte man alles inVorbereitung machen.
(21:42):
Und auch zu gucken.
Ganz oft werden ja Führungskräfte überHeadhunter dann gesucht.
Wo kommt die Führungskraft her?
Geht die jetzt mit schlechtem Gefühl aus demalten Job raus.
Finden Sie da alles doof?
Dann sollte die die neue Führungskraft daserst mal vorher klären.
Sonst bringt sie auch Sachen aus dem altenSystem mit.
(22:03):
So, also das gehört alles zur Vorbereitungdazu.
Und dann der Schritt, wenn die neueFührungskraft kommt, so dass man eben dafür
sorgt, dass sie es früher genügend anerkanntwird, dass die Erwartungen nicht als
Erwartungen im Raum stehen, sondern nachDienstalter darüber gesprochen wird und
möglichst Erwartungen als Werte beschriebenwerden.
(22:27):
So, und wenn das alles gut läuft, dannnatürlich dranbleiben und darauf zu achten,
dass dies früher vor später auch weiterhinbeachtet wird, dass man die Prozesse und die
Aufgaben und die Arbeitsabläufe usw dannauch begleitet.
Aber letztlich immer nur mit dem Ziel, dassgenügend gesprochen wird, dass da nicht
(22:50):
irgendwo Erwartungen wieder entstehen, dienicht ausgesprochen werden.
Wieder Ausschluss. Das sind so die diewichtigsten Sachen.
Also gute Vorbereitung.
Dann dies mit sich zum Beispiel im Kreishinsetzen nach Dienstalter usw und dann eben
die Begleitung, sagen wir die ersten 100Tage.
(23:10):
Ja genau. Und da kann man sich auch selberim Vorfeld schon eine kleine Struktur, einen
kleinen Plan fertig machen mit denwichtigsten Sachen, damit man da im Endeffekt
auch nichts vergisst und eine ständigeErinnerung hat daran, weil das geht ja auch
im Arbeitsalltag ganz oft wieder unter.
Also ich frage mich manchmal, wo sind dieTage geblieben und was selber?
(23:31):
Bei einem sage ich mal, wenn man so einGefühl hat, die Zeit ist an einem
vorbeigerauscht, dass es vielleicht beijemand, der neu im System ist, dann ähnlich,
nur dass man sich fragt Hey, ich bin hierschon seit drei Monaten und es ist noch kein
einziges Folgegespräch mit mir geführtworden.
Zum Beispiel. Genau.
Ja, ich würde sagen, an dieser Stelle.
(23:51):
Reicht. Das ist erstmal eine Menge MengeInhalt, die man für sich erstmal überprüfen
kann und dann natürlich umsetzen sollte.
Und wenn man merkt Boah, ich habe hierjemanden neu eingestellt und da gibt es jetzt
schon Probleme, die ich selber nicht lösenkann.
Können Sie sich natürlich gerne bei unsmelden.
Ich habe das Kontaktformular in derBeschreibung verlinkt.
(24:12):
Da gucken wir uns die Situation mal an, obwir zueinander passen, ob wir das Ziel
gemeinsam erreichen können, dass es wiederharmonisch bei euch läuft.
Und dann hören wir uns in der nächstenFolge.
Vielen Dank! Und so als Tipp noch so als PS.
Ps Einen haben wir noch.
Genau. Also wenn Sie merken, es ist wasschiefgegangen, weil Sie zum Beispiel im
(24:37):
Startgespräch nicht richtig gemacht habenoder gar nicht gemacht haben, dann können Sie
es jederzeit nachholen.
So, der Zug ist nicht abgefahren.
Nee. Genau.
Okay. Alles klar.
Und tschüss. Und tschüss.
Ciao.
Herzlich willkommen zu einer weiteren Folgedes Unternehmerpower Podcast.
Mein Name ist Jan Schulz.
Mit dabei Dr.
Dieter Bischop. Moin, moin, Moin und heutegeht es um das Thema, wie du als Unternehmer
neue Führungskräfte erfolgreich in einFührungsteam integrierst.
Und wir sprechen so ein bisschen über diepraktischen Schritte, die du unternehmen
(00:22):
kannst, damit es einen gelungenen Startnicht nur für die neue Führungskraft gibt,
sondern für das gesamte Führungsteam und fürdich als Unternehmer.
Und ich beginne mal kurz mit so einerkleinen Geschichte, die wir haben, weil wir
immer wieder mit den im Endeffekt selbenProblemen konfrontiert werden von unseren
Kunden. Und im Endeffekt ist das so, dasseine neue Führungskraft irgendwie nach dem
(00:49):
ersten oder die kommt am ersten Tag ins Büround es ist gleich irgendwie so eine
Situation, die distanziert wirkt.
Also sie wird nicht richtig aufgenommen vomFührungsteam, geschweige denn von den
Mitarbeitern und nach einer gewissen Zeithäufen sich schon die die ersten Konflikte,
vielleicht schon am ersten Tag, wo dieersten Unstimmigkeiten sind.
(01:09):
Vielleicht nach der ersten Woche, wo du dannmerkst Oh, irgendwie ist der Start ein
bisschen holprig gewesen und das Ganze kanndann enden.
Vielleicht nach dem ersten Monat oderspätestens nach den ersten drei Monaten, dass
Konflikte eskalieren.
Oder man merkt, so stellt sich vielleichtdie Frage, ob das die richtige Person ist im
Team, weil es eben nicht so der Start war,den man sich vorgestellt hat.
(01:33):
Und spannend ist auch zu zu sehen.
Nach unserer Erfahrung ist wirklich schon inden ersten 30 Tagen, ähm, ja, dass die ersten
30 Tage ausschlaggebend sind für dieMotivation dieser Führungskraft, wo man im
Endeffekt schon prognostizieren kann, wiedie Leistungsfähigkeit ist und die Motivation
das Wohlbefinden dieser Person langfristigdann ist, wenn die ersten 30 Tage entweder
(01:56):
richtig gut über die Bühne gehen oder eseben nicht gut ist, unstimmig, schlecht mit
Konflikten belastet.
Und in dieser Folge zeigen wir genau auf, wasdu machen kannst, um sicherzustellen, dass
eine neue Führungskraft sich wohlfühlt indem neuen Führungsteam in deiner Firma und
was du im Endeffekt tun kannst, tun musst,damit es eben nicht zu diesen Konflikten
(02:21):
kommt und nicht zu dem Unwohlsein dieserPerson oder auch den anderen Personen, mit
dem diese Führungskraft zu tun hat.
Und am Ende des Tages auch, dass du dich gutfühlen kannst mit der Neueinstellung.
Warum ist das Thema wichtig?
Das ist im Endeffekt auch der Grund, warumdie meisten Unternehmer sich dann bei uns
(02:43):
melden. Und zwar wenn es nach hintenlosgegangen ist.
Weil keiner braucht Coaching oder Mediation,wenn es gut läuft, sondern erst, wenn es
irgendwie eskaliert.
Und in der Regel zeigt sich das eben in Formvon Konflikten, Konflikten innerhalb des
Führungsteams, Konflikten mit demUnternehmer selber oder Konflikten in dem
Team. Also gerade wenn die Führungskraft neukommt, in ein bereits bestehendes Team
(03:07):
hineinkommt und dass am Ende des Tagesnatürlich dann auch an der Produktivität dann
irgendwie zu messen ist, an den Ergebnissen,Zahlen, Daten, Fakten das sind ganz klare
Indikatoren, ob etwas funktioniert odernicht.
Gerade am Anfang und in der Regel liegt es jaauch nicht daran, dass die Leute vielleicht
(03:27):
nicht qualifiziert sind, sondern weil maneben nicht den guten Start hatte und nicht
weiß, wie man mit diesen Konfliktenumzugehen hat.
Was würdest du da noch beifügen oderhinzufügen?
Die da. Bin ich schon gleich wieder bei denLösungen.
(03:51):
Also ein schlechter Start ist ja immer dann,wenn eine Führungskraft da reingeschmissen
wird und der Unternehmer sich dann nichtmehr genügend um die neue Führungskraft
kümmert, aber auch nicht um dieFührungskräfte, die schon da sind.
Das Gleiche gilt, wenn die Führungskrafteinen neuen Mitarbeiter einstellt, was ja nur
dann. Eine Ebene tiefer, dieselbe Dynamik.
Ja, genau. Und der erste Tag ist da schonganz entscheidend.
(04:15):
Eigentlich schon davor.
Also wie weit sind die Führungskräfteabgeholt, dass eine neue Führungskraft kommt?
Und welche Aufgaben soll die übernehmen?
Und damit sich da keiner irgendwie schlechtfühlt und mir nimmt man was weg oder so, dann
ist es wichtig, dass die neue Führungskraftnicht einen vergifteten Auftrag bekommt.
Also dass der Unternehmer sagt Hey, sorgenwir dafür, dass der Rest dann besser läuft.
(04:40):
So, dann hat der oder die neue Führungskraftja auch schon so eine Last, muss dann tragen.
Und was sich negativ auswirkt.
Also im Vorhinein gilt es schon ganz viel zuklären, oder auch Ist das eine neu
geschaffene Position oder.
(05:00):
Saß da auf diesem Platz schon eineFührungskraft?
Was ist mit dir passiert?
Wurde die rausgekickt?
Also ist das ein vergifteter Platz, wo dannverbrannter Platz, wo die neue Führungskraft
draufgerät? Dann sollte man das vorher erstmal klären, sonst hat die auch wenig Chancen.
Aber das Entscheidende ist, Was wir in derArbeit immer wieder haben, ist so die
(05:22):
Startgespräch zwischen Führungskraft, einerneuen Führungskraft und den anderen
Führungskräften, entweder gesamt im GesamtFührungsteam oder zwischen den beiden
Führungskräften, die dann ganz vielmiteinander zu tun haben.
Gilt auch wieder führen, wenn ein neuerMitarbeiter kommt.
Oder auch also oder.
(05:44):
Dafür gilt es aber genauso.
Wenn die neue Führungskraft kommt und esgibt schon ein Team, dann geht es darum, dass
das die neue Führungskraft mit Unterstützungdes Unternehmers das erst mal im Führungsteam
klärt Und wie das genau geht, sagen wirgleich, aber auch mit seinen Mitarbeitern.
(06:06):
Also da gilt es, zwei Schritte zuunternehmen und da geht es immer um
Startgespräch, letztendlich um diesesSystemgesetz.
Viel früher vor, später einzuhalten Unddann?
Und. Das ist also das Entscheidende, dassdie, die länger da sind, die früheren, sich
(06:27):
anerkannt fühlen für das, was bereitsgeleistet wurde, was sie aufgebaut haben, die
Kultur, die auch da ist.
Genau. Und gleichzeitig aber auch, dass dieneue Führungskraft seine Sachen mit
reinbringen kann, weil der hat ja auchtypischerweise eine eigene Erfahrung oder sie
Und nur das Typische ist dann ja so, wennnicht die Stadtgespräch gemacht wird, jeder
(06:49):
hat so seine Erwartungen, die nichtausgesprochen wurden, Dann bringt vielleicht
die neue Führungskraft schon sein ganzesWissen am ersten Tag mit rein und sagt So
können wir das ja alles neu machen, fühlensich natürlich dann die die meisten schlecht
so und damit solche Sachen nicht passiertalso nicht passieren nämlich diese
Systemgesetzverletzungen, der drängelt sichvor.
(07:09):
Das ist dann ja das schlechte Gefühl.
Damit das nicht passiert gilt.
Es geht es darum, dass erstmal derUnternehmer dafür sorgt, dass die
Führungskräfte miteinander sprechen.
So, und wie gesagt, am Anfang macht es Sinn.
Der Unternehmer trommelt seineFührungskräfte alle zusammen als
Führungsteam. Dann setzen die sich nachDienstalter hin.
(07:33):
Sollen wir ein Meetingraum und an letzterStelle sitzt dann die neue Führungskraft.
Und dann fängt der Unternehmer und dann auchnach Dienstalter die Führungskräfte an zu
erzählen, was sie alles schon geleistethaben, wie die Kultur ist, wie lange sie
dabei sind, damit die neue Führungskraftüberhaupt erst mal das frühere anerkennen
(07:56):
kann. Das geht ja nur dann, wenn wenndarüber erzählt wird und die Person das
Wissen kriegt. So und dann reihum, dass der,der schon am längsten da ist, dann seine
Sachen erzählt und sagt Vor 20 Jahren wardas schon so und das haben wir probiert und
die Kultur ist so und da haben wir dazusammengesessen und danach hat sich alles
(08:18):
verändert usw.
Und wie wird miteinander umgegangen?
Und was sind die Werte?
Und je nachdem was, was das Ziel da ist.
Aber hauptsächlich geht es darum, Wertereinzubringen.
Und wie ist die Kultur?
Wie geht man mit Fehlern um?
Feedbackkultur. So, und dann geht es immerweiter.
(08:39):
Dass das nach Dienstalter immer derNächstdienst Jüngere oder die Dienst jüngere
dann ihre Sachen erzählt bis ganz zumSchluss.
Der, der neu dazugekommen ist, seine Sachenerzählt, nämlich wo er herkommt, welcher
Führungserfahrung er hat.
(08:59):
In welchen Unternehmen der war?
Solche Sachen. Damit die auch dann ihnkennenlernen.
So und wichtig ist das.
Ganz oft wird über Erwartungen gesprochen.
Dass diese Erwartungen in Werteausgesprochen werden.
Also welche Werte bringt er mit?
Welche Werte hat das Unternehmen?
(09:20):
Haben die Führungskräfte Unternehmer auch?
Welche Vision haben die?
Stecken ja auch ganz viele Werte dahinter,oder Mission?
Und passt das überhaupt zu ihm?
Das sollte man auch schon in derVorbereitung klären.
Aber das ist trotzdem noch mal so in diesergroßen Runde abgecheckt wird.
Ja, und dann guckt man eben mit, welcheFührungskraft die.
(09:43):
Ist die Führungskraft aus dem Führungsteam,die am meisten mit der neuen Führungskraft zu
tun hat? Und dann geht es darum, dass diebeiden auch wieder Unterstützung mit dem
Unternehmer noch mal wieder.
Noch genauer klären.
Wie sind die Prozesse?
Aber auch wieder Welche Werte gibt es da?
(10:04):
Wie wurde früher zusammengearbeitet?
Wenn es keine neue Position ist, wie ist esmit dem Vorgänger, so, dass auf der Ebene das
alles geklärt wird?
Und der nächste Schritt, wenn das auf demFührungsteam so ist, dass die neue
Führungskraft das dann mit dem Mitarbeitermacht, wenn es schon vorher so ein Team, also
(10:24):
Mitarbeiter, Team gab.
Für die Führungskraft das, dass die das dannmit dem Mitarbeitern macht und dann kann sie
das ja selber. Anleihen sozusagen.
Hey, setzt euch mal wieder nach Dienstalterhin und dann fängt der dienstälteste
Mitarbeiter an, mir zu erzählen Und washaben die alles geleistet?
(10:45):
Wie war der Vorgänger zum Beispiel wie hatder geführt?
Zum Beispiel vielleicht so eher so familiärväterlich, dass er jeden Tag rumgekommen ist
und geguckt hat Wie geht es euch so, dassdie einfach diese Werte und und die
Erfahrungen beschreiben und auch wie die dieMitarbeiterkultur ist, die Feedbackkultur usw
(11:08):
und dann auch wieder nach Dienstalter, bisdie neue Führungskraft dann dran ist, weil
die ist ja als letzter dann gekommen unddann wieder aus seiner Sicht das beschreibt
was. Ja, welche Führungskultur derkennengelernt hat.
Um auch seine Werte zu beschreiben.
(11:30):
Also ich habe mal so ein krasses Beispielgehabt, da habe ich bestimmt schon mal
irgendwo erzählt, dass die ehemaligeFührungskraft, die dann pensioniert ist oder
in Rente gegangen ist, war eben so familiär,ist jeden Tag rumgekommen, hat immer geguckt
geht es euch gut? Usw.
Und die neue Führungskraft hatte genau dasGegenteil.
(11:52):
Wenn sich Mitarbeiter nicht meldet, istalles gut.
Also wenn ich von denen nichts höre ist alsalles, Gibt es auch keine Probleme.
Gibt es keine Probleme, ist alles super so,weil man ja was sagen, wenn was ist?
Genau das ist das, wie er letztendlich inden Führungsebenen immer weiter hoch
gewachsen ist. Und das passte da nur diesind aufeinander getroffen, die Mitarbeiter
(12:13):
mit der neuen Führungskraft und haben nichtdarüber gesprochen.
Und die hatten natürlich die Erwartung einStück weit, dass der schon das so ein
bisschen so macht wie der Vorgänger.
Genau so ist es.
Ist ja normal, dass man diese Erwartung dannirgendwie so weiter lebt.
So, und er ist mit seiner Erwartungreingegangen So, und die haben sich bei ihm
(12:36):
nicht gemeldet, weil sie sich schon verletztgefühlt haben am ersten Tag, weil die am
ersten Tag sich nicht mit denenzusammengesetzt hat und über Werte gesprochen
hat, über einen Vorgänger gesprochen hat uswUnd so passten beide Erwartungen nicht
zusammen und das Ergebnis war, dass nach soeinem Mitarbeiter Feedback, der ganz
(13:00):
schlechte Bewertungen gekriegt hat.
Nämlich Fühlen Sie sich von Ihrem neuenVorgesetzten anerkannt?
Nö, das ist bei dem Chef am Unternehmergelandet und der ist dann aus allen Wolken
gefallen. So, und auch da ging es wiederum.
Das Startgespräch wurde nicht gemacht unddann haben wir das im Nachhinein wiederholt.
(13:22):
Also im Prinzip aufgearbeitet, aufgearbeitetund sagen so was, was?
Bis wann war es noch gut?
Und dann konnten die sagen Ja, wir haben unsdarauf gefreut, dass da eine neue
Führungskraft kommt, weil der andere ist jaauch in Pension gegangen.
Musste ja auch.
Keiner wollte es von uns.
So, also das war in dem Sinne alles gut sound dann sind wir durchgegangen.
(13:42):
Was? Was hätten die gebraucht, was hätte ergebraucht?
Und dann ging es wieder genau um diesesThema.
Die setzen sich zusammen und klären wie warderen Führungskultur?
Und dann das.
Dass er seins erklärt, dann sieht man, dassdiese Erwartung oder die Erfahrung, die beide
haben, ganz konträr sind.
(14:05):
So, und dann geht es darum, sich anzunähern,dass die neue Führungskraft wahrscheinlich
nicht so wird wie die alte Führungskraft,aber jetzt weiß okay, ich kann nicht einfach
nur erwarten, wenn die kommen schon.
Sondern er muss auch mal vorbei gucken.
Vielleicht nicht jeden Tag, aber trotzdemirgendwo mal so und so geht es letztendlich
(14:29):
immer darum, diese Werte auf den Tisch zupacken und sich gegenseitig anzunähern, damit
keine Erwartungen da sind.
Und dass das Entscheidende, ob das jetzt imFührungsteam ist oder von der neuen
Führungskraft. Mit den Mitarbeitern, die esda gibt, gilt es genau das Gleiche zu klären
(14:50):
die Erwartungen, damit keine Erwartungenmehr da sind, sondern dass die in Werte ja
ausgesprochen werden, damit die anderePerson das weiß.
Im Endeffekt, das ist ja auch wenn mir dasalles mal kurz zusammenfassen, sind das ja
auch im Endeffekt die ganzen Fehlerquellen,die auftauchen können.
Also einmal die die Vorbereitung, bevor dieneue Führungskraft überhaupt da ist, eine
(15:13):
Bestandsaufnahme zu machen.
Okay, warum stelle ich sie ein?
In welche Situationen wird dieseFührungskraft quasi begrüßt und was sind
eventuell Themen, die ich im Vorfeld nochklären muss, damit die neue Person im System
auch einen guten Start hat? Stichwortvielleicht Projekte, die gegen die Wand
gefahren worden sind, die wiederaufgegriffen wurden werden müssen.
(15:34):
Oder eine Kündigung von einer Führungskraft,wo es Probleme gab, also wo vielleicht auch
noch Spannungen im Team sind oder imFührungsteam.
Oder zwischen den Hierarchieebenen, die manerstmal auflösen müsste, bevor man jemand
neues ins Team holt.
Weil das ist ja auch die Erfahrung, wenn esungelöste Konflikte gibt, die es kann sein,
(15:55):
dass die abebben und erst mal nichtauftauchen.
Aber die sind ja nicht weg, Die Energie istja nicht weg.
Das kommt an, spätestens wenn dieFührungskraft wieder da ist, irgendwann
wieder hoch. Na also, geht es.
Geht es darum, die Vorbereitung einmal fürsich durchzuarbeiten und das auch für sich
vorzubereiten? Dann die erste Phase, alsoder erste Tag, erste Woche, wo die neue
(16:18):
Führungskraft da ist, das so zu machen, wiedu es gerade beschrieben hast.
Einfach einen guten Start zu ermöglichen.
Und dann ist es ja auch, sage ich mal, diedie Phase danach.
Also die ersten 90 100 Tage, wo man ja alsUnternehmer auch noch die Verantwortung hat
zu überprüfen. Okay.
Wie geht es gerade los, Wie kommt dieFührungskraft ins Rollen?
Wie ist die Synergie im Team und imFührungsteam selber?
(16:41):
Also zu den Mitarbeitern, aber auch auf dereigenen Ebene der Führungskraft.
Aber auch die Beziehung zwischen Unternehmerund Führungskraft.
Das sind ja alles Sachen, die ich quasidurchgehend im Hinterkopf haben muss, bevor
es dann irgendwann sich natürlich soeingroovt und die Kultur dann angenommen wird
von der neuen Führungskraft.
Vor allen Dingen, weil das ist ja auch einStichwort.
Die Kultur verändert sich ja auch.
(17:02):
Jedes Mal, wenn ich Leute neu einstelle oderLeute gehen, gibt es eine kleine Veränderung
von von der Energie, vom Gefühl, von denVerbindungen zwischen den Menschen natürlich.
Und das sind ja auch Sachen.
Wenn ich jetzt merke, okay, die erste Wochewar top und bei Woche zwei jetzt eine extrem
gesagt, kümmere ich mich gar nicht mehr umdie Person, kann das ja auch wieder ungute
(17:23):
Gefühle erzeugen.
Also im Endeffekt ist das wie so ein ja, soein so ein schleichender Prozess, wo ich die
Person immer sage ich mal, selbstständigerwerden lassen kann.
Und das heißt nicht, dass wir jetzt Mikromanagen, sondern rein vom
Zugehörigkeitsgefühl. Das muss man ja erstmal aufbauen.
So, und das ist ja auch eine Verantwortungdes Unternehmers, sag ich mal regelmäßig zu
(17:44):
überprüfen. Okay.
Wie entwickelt sich das gerade?
Wo stehen die Menschen?
Sind vielleicht schon Sachen aufgetaucht,positiv oder auch negativ, von denen man
wissen sollte, Weil das ist ja auch so einTrugschluss.
Wenn es gut läuft, dass man dann erstmalAbstand nimmt, ist ja auch nicht so, sondern
Zugehörigkeit aufbauen bedeutet ja auch,gute Sachen, die passiert sind, anzuerkennen
(18:05):
und vielleicht auch noch mal einen Ausblickzu geben, was man beibehalten soll oder was
man vielleicht doch noch mal abändern kann,dass das vielleicht noch besser wird.
Und das alles erzeugt ja bei der neuenPerson einfach ein stimmiges, gutes Gefühl,
dass man integriert wird in die Kultur desUnternehmens und dass man ja auch das Gefühl
bekommt Hey, das ist nicht nur, sage ich maldas tolle Team Essen oder Team Meeting am
(18:28):
Anfang und dann wird man irgendwie hier insSystem dem System überlassen.
Sondern das erzeugt ja auch bei der Person,die neu ist, einfach ein stimmiges Gefühl,
dass man halt trotzdem, sage ich mal,anerkannt wird in der Rolle des Neuen oder
der Neuen. Nee, das genau Deswegen sagen wirimmer der Unternehmer und dann die Ebene
(18:48):
drunter. Die Führungskräfte sindletztendlich immer dafür verantwortlich, dass
die Systemgesetze eingehalten werden.
Und das heißt eben, dass sich alle zugehörigfühlen, dass sich alle gewertschätzt und
anerkannt fühlen.
Das ist ein Gefühl von Gleichgewicht, vonGeben und Nehmen, gibt aber auch, dass das
Frühere immer anerkannt wird und dass dieSpäteren die Früheren anerkennen, so dass
(19:12):
nicht dieses Vordrängeln gibt und dass auchdie höhere Verantwortung anerkannt wird Usw.
Und dann gibt es ja auch unheimlichesPotenzial für für Wachstum und Innovation,
weil dann fühlen sich die Alten ebengewertschätzt für das, was sie bis zu dem
Zeitpunkt gemacht haben.
Weil alles was die gemacht haben, zeigt sichja an dem Istzustand der Firma.
(19:34):
So, und was dann daraus natürlich entstehenkann, ist halt dieses gemeinsame Miteinander,
wo dann ja auch, sage ich mal, Sachenoptimiert werden können, neue Sachen
reingebracht werden können, alte Prozessevielleicht losgelassen werden können, wo aber
auch die Leute, die vielleicht jahrelangirgendwo Energie reingesteckt haben, sei es
in einem Prozess, einem Produkt oder in eineStruktur im Unternehmen.
(19:56):
Die können dann auch loslassen und sagenHey, das war jetzt nicht für die Katz,
sondern das hat uns zu dem Punkt gebracht,dass wir überhaupt dieses Neue erstellen
können. So, und das heißt auch wenn man dannmerkt, okay, dieser, dieser eine Aspekt, der
fällt vielleicht komplett weg und deswegenmachen wir jetzt was Neues.
Das geht ja auch nur, weil die Leute bis zudem Zeitpunkt ja das gemacht haben, was sie
in der Vergangenheit gemacht haben.
(20:17):
Ja, weil ganz, ganz oft hören wir auch Hey,da habe ich für den Mülleimer gearbeitet oder
da war jetzt verschwendete Zeit oder so unddamit das eben nicht passiert, gilt es eben
auch, sage ich mal ständig, auch in diesemFührungskreislauf sich natürlich zu bewegen
als Unternehmer, wo man dann ja auchVerantwortung übernehmen muss für die
Kontrolle, nicht nur für die Projekte,Prozesse und Ergebnisse, sondern auch wie die
(20:39):
Mitarbeiter, Führungskräfte und die Kultursich entwickelt.
Ja, und deswegen kann man so zusammenfassendsagen als Unternehmer oder auch als
Führungskraft neuen Mitarbeiter einstellt,geht es erst mal darum, eine ordentliche
Vorbereitung zu machen, das Team abzuholen.
Auch zu klären Macht es Sinn, die neueFührungskraft in den Ökocheck machen?
(21:01):
Also welche negativen Auswirkungen kann dashaben?
Ist das ein Platz, der schon den schon gab?
Ist da alles gut?
Wenn jetzt jemand den im Guten geht oderpensioniert wird oder in Rente geht?
Oder ist das jemand, der rausgekickt wurde,wo man noch immer noch sauer auf den ist?
(21:21):
Dann sollte man das vorher klären.
Also das gehört alles schon zur Vorbereitungdazu.
Oder auch, dass intern keiner auf diesemPlatz wollte.
Sonst muss man das erst mal klären, sonstkriegt man da die Probleme.
Dann wäre ja auch wieder früher oder späterverletzt.
So, also das sollte man alles inVorbereitung machen.
(21:42):
Und auch zu gucken.
Ganz oft werden ja Führungskräfte überHeadhunter dann gesucht.
Wo kommt die Führungskraft her?
Geht die jetzt mit schlechtem Gefühl aus demalten Job raus.
Finden Sie da alles doof?
Dann sollte die die neue Führungskraft daserst mal vorher klären.
Sonst bringt sie auch Sachen aus dem altenSystem mit.
(22:03):
So, also das gehört alles zur Vorbereitungdazu.
Und dann der Schritt, wenn die neueFührungskraft kommt, so dass man eben dafür
sorgt, dass sie es früher genügend anerkanntwird, dass die Erwartungen nicht als
Erwartungen im Raum stehen, sondern nachDienstalter darüber gesprochen wird und
möglichst Erwartungen als Werte beschriebenwerden.
(22:27):
So, und wenn das alles gut läuft, dannnatürlich dranbleiben und darauf zu achten,
dass dies früher vor später auch weiterhinbeachtet wird, dass man die Prozesse und die
Aufgaben und die Arbeitsabläufe usw dannauch begleitet.
Aber letztlich immer nur mit dem Ziel, dassgenügend gesprochen wird, dass da nicht
(22:50):
irgendwo Erwartungen wieder entstehen, dienicht ausgesprochen werden.
Wieder Ausschluss. Das sind so die diewichtigsten Sachen.
Also gute Vorbereitung.
Dann dies mit sich zum Beispiel im Kreishinsetzen nach Dienstalter usw und dann eben
die Begleitung, sagen wir die ersten 100Tage.
(23:10):
Ja genau. Und da kann man sich auch selberim Vorfeld schon eine kleine Struktur, einen
kleinen Plan fertig machen mit denwichtigsten Sachen, damit man da im Endeffekt
auch nichts vergisst und eine ständigeErinnerung hat daran, weil das geht ja auch
im Arbeitsalltag ganz oft wieder unter.
Also ich frage mich manchmal, wo sind dieTage geblieben und was selber?
(23:31):
Bei einem sage ich mal, wenn man so einGefühl hat, die Zeit ist an einem
vorbeigerauscht, dass es vielleicht beijemand, der neu im System ist, dann ähnlich,
nur dass man sich fragt Hey, ich bin hierschon seit drei Monaten und es ist noch kein
einziges Folgegespräch mit mir geführtworden.
Zum Beispiel. Genau.
Ja, ich würde sagen, an dieser Stelle.
(23:51):
Reicht. Das ist erstmal eine Menge MengeInhalt, die man für sich erstmal überprüfen
kann und dann natürlich umsetzen sollte.
Und wenn man merkt Boah, ich habe hierjemanden neu eingestellt und da gibt es jetzt
schon Probleme, die ich selber nicht lösenkann.
Können Sie sich natürlich gerne bei unsmelden.
Ich habe das Kontaktformular in derBeschreibung verlinkt.
(24:12):
Da gucken wir uns die Situation mal an, obwir zueinander passen, ob wir das Ziel
gemeinsam erreichen können, dass es wiederharmonisch bei euch läuft.
Und dann hören wir uns in der nächstenFolge.
Vielen Dank! Und so als Tipp noch so als PS.
Ps Einen haben wir noch.
Genau. Also wenn Sie merken, es ist wasschiefgegangen, weil Sie zum Beispiel im
(24:37):
Startgespräch nicht richtig gemacht habenoder gar nicht gemacht haben, dann können Sie
es jederzeit nachholen.
So, der Zug ist nicht abgefahren.
Nee. Genau.
Okay. Alles klar.
Und tschüss. Und tschüss.
Ciao.
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