Episode #116 // Zeit ist Geld - Was machen eigentlich die Manager? // mit Stefan Schulz - Corporate Therapy

Episode Transcript
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SPEAKER_06 (00:00):
Ich habe das selber mal erlebt, eine kleine Anekdote
in der FAZ, ich saß in derOnline-Redaktion als kleiner
Schreiberling und dann kommtBertroth Kohler rein und sagt,
wir sind gerettet, wir haben denChef von Spiegel Online
engagiert, Sie wissen bestimmt,Sie sind ja aus dem Budget,
Spiegel Online,Erfolgsgeschichte seit 20 Jahren
und jetzt kommt er zu uns undwird die Schätze der Zeitung

(00:21):
heben.
Und man sitzt so da und denkt,die Zeitung hat keine Schätze.
Die Zeitung hat nur Leser.
Und die Leser brauchen jedenMorgen ein neues Produkt.
Den kann man nicht einfachirgendwann mal irgendwas
verkaufen und dann, ja, daskannst du dann auch
weiterverkaufen oder so, sondernin dem Moment, wo der Leser die
Zeitung eine halbe Stunde in derHand hatte, ist ihnen nichts

(00:42):
wert.
Und man weiß noch überhauptnicht, was am nächsten Tag
drinsteht.
Das ist das Produkt.
Und das Ganze, wir sind diegroße FAZ und jetzt endlich und
wir haben hier Schätze und soweiter, zählt einfach alles gar
nicht.
Und in dieser Radikalität müssteman das eigentlich so
Managements sagen, aber so, dasssie es auch verstehen.
Und diesen Weg scheint es nursehr schwer zu

SPEAKER_00 (01:03):
geben.

UNKNOWN (01:11):
Musik

SPEAKER_05 (01:14):
Willkommen zum Corporate Therapy Podcast.
Heute dürfen wir wieder über einganz besonderes Thema sprechen,
denn ab und zu erschleicht essich in diesem Podcast, dass wir
uns dem ein oder anderenMetathema widmen.
Und wenn wir das tun, haben wirnatürlich mal besondere Gäste
dabei.
Und heute haben wir einen sehrbesonderen alten, also auch vom

(01:36):
Alten, aber auch prinzipiell warer auch schon öfter hier, Gast
dabei.
bei uns vor Ort.
Und zwar heute ist Stefan Schulzhier.
Guten Tag, Stefan.

SPEAKER_06 (01:43):
Sehr gut, danke für die Einladung.
Da wir heute über die Zeitreden, bekenne ich mich
natürlich zu meinem Alter.

SPEAKER_05 (01:47):
Jetzt hast du schon das Thema gezogen.
Die Pointe mit dem Alt war jaauch bezogen auf, wir haben mit
dir über Altenrepublik und überRente gesprochen.
Und jetzt reden wir mit dir überZeit.
Aber nicht nur du und ich, dennnatürlich ist meine Kollegin
Mary-Jane Bolton frisch aus demUrlaub hier vor Ort.
Braun gebrannt.
Guten Tag, Mary.

SPEAKER_01 (02:05):
Wie geht's dir?
Wurde auch Zeit.

UNKNOWN (02:08):
Mir geht's gut.
Hallo.
Hallo.

SPEAKER_05 (02:09):
Zeit hat Stefan schon angeklungen und da ist ja
gerade so ein bisschen der Blickauf die Anfang 2000er fällt, ist
das eine Ding, was mir schon dieganze Zeit durch den Kopf geht,
wenn wir hier eine Intro machen,ist, wir haben doch keine Zeit.
Das hat ein berühmterFernsehphilosoph namens Stefan
Raab früher mal gesagt.

SPEAKER_01 (02:29):
Ich wollte gerade fragen, warum der Blick gerade
auf die Anfang der 2000er fällt.
TV Total.
Okay,

SPEAKER_05 (02:36):
das habe ich verpasst.
Stefan, Du hattest schon seitMonaten, sagst du, wir sollten
über Zeit reden.
Und ich hatte dich mal gebetenzu sagen, aber worüber reden wir
denn?
Also wir haben ja in diesemPodcast schon über sehr viele
abstrakte Themen gesprochen.
Ich würde sagen, Zeit ist dasabstrakteste aller Themen, die
wir in dieser Runde eingeworfenhaben.

(02:58):
Aber was war die Motivation?
Was hast du gedacht?
So Corporate Therapy?
Ich meine, du machst ja deneinen oder anderen Podcast, aber
in Corporate Therapy sollten wirüber Zeit reden.

UNKNOWN (03:07):
Mhm.

SPEAKER_06 (03:07):
Also die Zeit ist kein abstraktes Thema.
Ich fühle mich natürlich gleichherausgefordert, wenn solche
Ideen vorgetragen werden, wiedie Zeit sei abstrakt.

SPEAKER_05 (03:17):
Ich merke, du bist Hegelianer.

SPEAKER_06 (03:18):
Die Zeit ist nicht nur konkret, sondern radikal
konkret.
Sie entzieht sich, das wird jagleich zu diskutieren sein,
vielleicht sogar unsererHandlungshoheiten und stopft
einfach so vor sich hin.
Vielleicht können wir uns gegenalles wehren und durch
Abstraktionen und was weiß ichfür Verbriefungen, alles
mögliche irgendwie uns aus demWeg schaffen, aber den Verlauf

(03:38):
der Zeit doch nicht.
Also ist es wirklich soabstrakt?
Ich wage das mal zu bezweifelnund ich habe es vor allem
vorgeschlagen, weil vor einigerZeit und hier bei euch sind ja
Soziologen immer gern gesehen,was ich als Soziologe ja sehr
gut finde, dass man bei euch imGrunde den soziologischen
Diskurs nachvollziehen kann.
Und vor einiger Zeit ist jaRainer Schützeichel gestorben,

(03:59):
den ich noch als Lehrer inBielefeld erlebt habe, als er
mal, ich glaube, so ein oderzwei Semester auf Vertretung da
war.
Und er war wirklich einspektakulärer Lehrer, von dem
ich wusste, er hat eineDissertation geschrieben zu dem
Sinnbegriff von Luhmann und dannaufgefächert in die drei
Dimensionen Sache, Soziale, undZeitdimension.

(04:23):
Und ich wollte das immer mallesen und brauchte Anlass und
Termin.
Ich brauchte eine Dringlichkeit,eine Eile.
Ich wollte einen Zeitpunktwissen, wo ich zeigen muss, dass
ich es gelesen habe.
Also habe ich euchvorgeschlagen, dass wir das
Zeitkapitel 90 SeitenSchilzeiche zu den Sinnbegriffen
bei Luhmann lesen oder

SPEAKER_05 (04:44):
besprechen.
Also eine sehr faszinierendeLektüre.
90 Seiten ist dieses Kapitel.
Wir werden natürlich in denShownotes die Referenz zu dem
Werk verweisen.
Wer weiß, vielleicht bekommt dasWerk nochmal eine Renaissance
durch diesen Podcast.
Was ja zu wünschen ist, genau.
Zeit, also ich versuche malnachzuzeichnen in dem

(05:06):
Beratungsunternehmenskontext,was ich als Zeit fühle.
Für mich ist Zeit eine Linie,ein Pfeil, wo an einer Seite T
steht, T0 und dann werden kleineLinien gemacht auf diese Achse,
dann gibt es auf der anderenSeite die Bezeichnung TN und
dann wird zwischen T0 und TNEreignisse eingeordnet und dann

(05:32):
werden diese Ereignisse in derRegel nicht erreicht.

SPEAKER_01 (05:35):
Und das nennt man dann

SPEAKER_06 (05:36):
Projektplan.
Ja, also Planung undZeitstrahlvorstellung sind
natürlich die Sachen, die wirheute austreiben wollen.
Wir und allen Hörern,angeschlossenen Hörerinnen und
Hörern.
Mary kam ja zum Beispiel geradeaus dem Urlaub, haben wir
erfahren.
Du bist also noch, bist duschon, würdest du sagen, du bist
schon angekommen oder bist dunoch, und dann ist ja die Frage,

(05:57):
ist man im Urlaub nur woanders?
Oder verläuft das auch die Zeitein bisschen anders?
Also würdest du jetzt, wennHuman einfach sagt, nee,
Zeitstrahl, das ist so, morgensgeht's los und abends hat man
irgendwelche Pläne umgesetztoder ist enttäuscht darüber,
dass man es auf den nächsten Tagverschieben muss.
Da macht ja Urlaub und Arbeitschon einen großen Unterschied,
würde ich

SPEAKER_01 (06:13):
sagen.
Also in diese Richtung, das zufragen, ist müßig, weil man ist
sofort wieder angekommen.
Ich zumindest bin einfach, alsodie ersten zwei Stunden und
danach wieder quasi regulär.
Aber andersrum war ich noch eineWeile in meinem Rhythmus.
drin oder in meinemritualistischen quasi aufstehen,
frühstücken, dann mal guckenquasi.

(06:33):
Da hat mir am Anfang auch immernochmal mein Handy gezeigt,
übrigens jetzt ist einTeammeeting, da musste ich erst
nochmal meine Notificationsausstellen überall, damit ich
nicht daran erinnert werde.
Und dann hat es ein paar Tagegedauert, bis ich dann nicht
mehr quasi den Rhythmus sogespürt habe.
Und ich war ja auch noch, dasmuss man dazu sagen, in
Griechenland.
Und in Griechenland wird Zeit jaauch sehr anders verhandelt
sozial.

(06:54):
Das heißt, wenn man sagt, ja wirtreffen uns um drei, dann ist
drei ein dehnbarer Begriff.

SPEAKER_06 (06:59):
Da würde Huma sagen, das ist auf dem Zeitstrahl
einfach in vier kompaktenStunden.
Und der Grieche würde sagen, dasist halt später.

SPEAKER_01 (07:06):
Genau, das ist dann

SPEAKER_05 (07:08):
unterschiedlich.
Ich war ja auch vor kurzem imUrlaub und als ich
wiedergekommen bin, war für michdas Ankommen differenziert über
Ordnung.
Denn ich habe noch nicht dasGefühl über Ordnung über meinen
Tag gehabt, weil es sounstrukturiert war.
Und ich habe mich bis dahin nochnicht angekommen gefühlt.
Das heißt, Ankommen basiertdarum, in die Strukturen

(07:32):
zurückzukommen, die manverlassen hat.

SPEAKER_01 (07:34):
Ja, wollte gerade sagen, also du hast ja auch so
ein bisschen, nee, Roman, duhast gesagt quasi, was ist Zeit
für dich als Berater?
Und ich würde schon sagen, alsoes sind so bestimmte Rhythmen
auch, die man mitmacht.
Also wann ist welcher Termin,wie viel Zeit ist da?

SPEAKER_06 (07:46):
Rhythmen.
Rhythmen, Ordnung, das sind jaalles schon so Grundbegriffe des
Alltags, die uns dasunausweichliche Fortschreiten
der Zeit darstellen, weil wir javersuchen dann das Beste draus
zu machen, irgendwie so.
Man hat wenig Zeit, wenn man dasjetzt noch verschwendet, dann
ist ganz blöd, also arbeitet manso ein bisschen dagegen und
versucht Ordnung und Strukturreinzubringen und jetzt gibt es

(08:08):
ja einen Satz, der ist ja füreuch Berater super wichtig und
interessant, weil die Klientenimmer kommen und sagen, Das mit
den Kosten bei uns funktioniertnicht.
Wir brauchen hier was anderes.
Irgendwas ist zu teuer, wie auchimmer.
Und wir Allgemeinplatz-Sagersagen dann, Zeit ist Geld.
Man kommt also von außen in soeine Situation, die man selber

(08:30):
nicht kennt.
Diejenigen, die sie kennen,stehen sozusagen zu nah am
Puzzle und wollen so Beratung,so ein bisschen den externen
Blick.
Und ich frage mich dann, isteigentlich Zeit ist Geld ein
Satz, der etwas Wahresausdrückt, der absolut wahr ist
oder der großer Quatsch

SPEAKER_01 (08:48):
ist?
Also, ich glaube, Zeit ist Gelddrückt aus, dass man nicht alles
machen kann, was man machenwill.
egal ob jetzt im normalen Lebenoder aber auch gerade als
Unternehmung, gibt es jaunendlich viele Möglichkeiten,

(09:11):
wohin man sich orientieren kannoder was man machen könnte.
Klar, man hat so eine gewisseFahrtabhängigkeit, also ich kann
jetzt nicht von jetzt auf gleichirgendwie sagen, erfolgreich
werde ich das machen, aber jedeStrategie könnte auch genauso
gut anders aussehen und jedeEntscheidung ist ja eine
Entscheidung für und gegen was.
Das heißt, wir haben Unmöglichviele Optionen und wir wissen

(09:33):
aber, wir können nicht alledavon machen, weil dafür reichen
unsere Ressourcen nicht.
Und deswegen ist Zeit Geld, weilwäre Zeit unendlich, also mit
Zeit meine ich quasi auf Zeitgesehene Ressourcen, hätten wir
für immer unsere Mitarbeitendenund hätten wir keinen Feierabend
und kein Wochenende und keinNichts, dann könnten wir alles

(09:56):
machen und dann würden wir auchunendlich Geld verdienen, weil
jede von diesen Optionen istbestimmt lukrativ.
Und dann müssen wir quasi einePriorisierung machen.
Und darüber wird dann gesagt,wird das Geld oder wird das
nicht Geld?
Und das ist, glaube ich, schonein Zeit ist Geld Komponente.

SPEAKER_05 (10:11):
Also die Betriebswirtschaftslehre
betrachtet Zeit als eineGeldeinheit, denn sie optimiert
Personen und damit ihrezeitlichen Ressourcen im Kontext
der Unternehmensplanung,bewertet diese Pläne anhand von
Wie habe ich die acht Stundenvon Mitarbeiter X, also wie viel

(10:34):
Mehrwert ist geschaffen worden?
Und dementsprechend aus einerbetriebswirtschaftlichen Logik
gilt es immer, die RessourceZeit zu optimieren.
Das heißt, jegliche Form vonOptimierung, sei es
Automatisierung und Downsizing,geht es darum, sozusagen die
Ressource Zeit, die von einemMenschen eingebracht wird, zu

(10:58):
skalieren, zu substituieren übernichtmenschliche Zeitressourcen.
Aber aus einerbetriebswirtschaftlichen Sicht.

SPEAKER_01 (11:07):
Oder insgesamt weniger kostenintensive
Ressourcen.

SPEAKER_05 (11:10):
Aber es geht ja immer um die Ressource Zeit.

SPEAKER_01 (11:13):
Ich sag noch mal, ist der Mensch billiger, dann
darf er

SPEAKER_05 (11:15):
bleiben.
Auf jeden Fall denkt aber dieBetriebswirtschaftslehre, dass
diese Ressource Zeit sich linearoptimieren lässt.
Und das ist die Frage, ob nichtmanchmal mehr Zeit notwendig
sind, damit Dinge funktionieren.

SPEAKER_06 (11:35):
Genau.
Also ich finde es auchwahnsinnig interessant, dass in
diesem kleinen Satz so vielsteckt, weil so richtig Quatsch
ist er nicht, aber so richtig...
ein Volltreffer ist es auchnicht, zu sagen, Geld ist Zeit,
sondern es scheint so einVerbriefungsverhältnis zu geben.
Also wenn man Zeit als Ressourcehat und betriebswirtschaftlich
würde man sagen, so ein 8Stunden Arbeitstag oder eine
Projektdauer oder irgendwas,dann kann man das irgendwie

(11:57):
durch kalkulatorische Tricksumrechnen in Geld und plötzlich
wird dieser Zeitverlauf, dereinfach vehement ohne, also
rücksichtslos eine Sekunde nachder anderen zählt, wird
plötzlich so in Geld eingeführtKann ich dir was fragen?

(12:35):
Ja.

SPEAKER_05 (12:37):
Ist deine Frage bezogen auf Unternehmen?
Weil ich könnte dir auch eineandere Sphäre zeichnen, denn man
kann ja auch sowas argumentierenwie, also Beispiel wäre, ich bin
selbstständig, binzufälligerweise vielleicht eine
beratende Person.
Und dann sitze ich mit meinerFrau und wir überlegen, eine

(13:00):
Urlaubsreise zu machen.
Und dann sagen wir so, wir habeneine zwölfstündige Flug vor uns.
Und dann würde meine Frauargumentieren, ach, lasst uns
doch kostensparend rangehen,lasst uns Economy buchen.
Und ich sage zu ihr, aber wieso?
Zwölf Stunden heißt ja, alsosagen wir mal, ich habe einen
Stundensatz von 300 Euro.
Und sozusagen, dass ich mirsage, naja, es lohnt sich ja für

(13:22):
mich, diese wenige Zeit, die ichhabe, um mich zu erholen, zu
nutzen.
Um Erholung zu bekommen, nichtin so einem Economy sozusagen.
Denn damit, das ist ja diewenige Zeit, die ich habe, die
optimiere ich mir und der Flugwäre trotzdem günstiger, als
würde ich zwölf Stundenarbeiten.
Das wäre ja sozusagen, wenn ichanfange, die Sphäre der Arbeit,
also meine freie Zeit oder mankönnte auch sagen, wie hole ich

(13:42):
mir einen Handwerker oder geheich eine Stunde arbeiten und
hire jemanden oder eine halbeStunde arbeiten und hire mir
jemanden, der was

SPEAKER_01 (13:48):
macht.
Aber im Prinzip ist das eineähnliche Logik.
Du rechnest quasi jetzt Energiequasi um.
In Zeit, also du substituierstZeit gegen was anderes und sagst
dann was anderes.

SPEAKER_05 (13:57):
Ja, aber damit bist du ja sozusagen in der Sphäre,
dass du anfängst, deine freieZeit auch in solchen Kategorien

SPEAKER_06 (14:03):
zu bewerten.
Genau und da beginnt es japlötzlich magisch zu werden,
weil du hast ja jetztverschiedene Sphären, sogar
sektorübergreifend, einmalArbeitswelt und dann Urlaubswelt
so miteinander verglichen unddass die miteinander
vergleichbar sind.
Ist ja was Besonderes, weil manvon vornherein nicht davon
ausgeht, dass alle den gleichenZeitstrahl haben.

(14:24):
Sondern plötzlich hat man soeine Pluralität an
Rationalitäten, die eigentlichgar nichts miteinander zu tun
haben.
Aber allein dadurch, dass man esplötzlich umrechnet in Geld,
wird es innerhalb von zweiSätzen in 30 Sekunden für alle
verständlich kommunizierbar,welches Problem du gerade
beschrieben hast.
Wir haben also ausgehend voneiner rücksichtslos sich nach

(14:45):
vorne schiebenden Zeitlinie.
jetzt einenSynchronisierungsbedarf
ausgemacht, der über Geldverhandelt wird und zwar so gut,
dass man eigentlich gar nichtdrüber reden muss.
Also man legt jemand einenZettel hin und dann stehen da so
Zahlen drauf, acht StundenArbeit, so und so viel Geld, ja
oder nein, hü oder hot.

(15:05):
Da stehen Leute Schlange, dieverstehen auch, was da drin
steht.
Niemand muss mal irgendwaserklären und wir kriegen die
Große weltgeschichtlicheZeitlinie und wir sagen ja alle,
unsere Uhren gehen gleichschnell, egal wo auf der Welt
wir sind und so, also die Zeitverläuft gleich, kriegen wir
plötzlich alle möglichenLebenswelten und Ausprägungen
von so Möglichkeiten, was kannman so machen mit seiner Zeit,

(15:27):
mit seinem Geld und so weiter,kriegt man plötzlich
synchronisiert, wenn man ganzsalopp sagt, Zeit ist Geld,
obwohl man genau weiß, nee, derSatz hält eigentlich nicht viel
stand.

SPEAKER_03 (15:37):
Also

SPEAKER_06 (15:38):
man kann ihn jetzt nicht unendlich weit treiben,
sondern man hat so einepragmatische Ebene, auf der man
so ein paar Programme entwerfenkann.
Aber so richtig standhält das jaalles nicht.
Und deswegen diese große, tolleSoziologie von Schützeichel für
uns nochmal zusammengefasst.
Was gibt es darüber hinaus dazuzu sagen?
Insbesondere, wenn manfeststellt, dass diese

(15:59):
Synchronisierungsansinnen, dieman so hat, relativ zügig
auseinanderfallen, wenn man siethematisiert.
Also ich weiß jetzt nicht, wiedas bei euch ausgegangen ist,
aber du hast da mit deiner Fraudarüber gesprochen.

SPEAKER_05 (16:09):
Sie hat mir erklärt, dass es Schwachsinn ist, mein
Argument.
Ich soll doch die Klappe halten.
Und wenn ich statt 600 Euro

SPEAKER_06 (16:16):
3000 Euro zahlen werde.
Also wenn nicht alle bereitsind, jetzt die Verbriefung, wir
rechnen hier in Geld,mitzumachen, sondern der eine
oder andere sagt, nee, ich nehmelieber mehr Zeit und spare dafür
Geld oder so, dann wird es schonschief.
Also dann sieht man schon, okay,so richtig kompatibel ist das
dann.

UNKNOWN (16:31):
Ja und

SPEAKER_06 (16:31):
Ich finde,

SPEAKER_01 (17:01):
Du hast das jetzt so gesagt, das hält ja nicht ganz.
Und jetzt hast du ein Beispielgegeben, wo das ja nicht hält.
Ich finde, wir müssen noch zwei,drei Beispiele mehr geben, wo
das nicht hält, nur damit dasdeutlich ist.
Weil wir haben ja eigentlichgerade diskutiert, man kann ja
die Sachen schon in Geldumrechnen und man versucht es
auch die ganze Zeit.
Aber wenn wir das Meeting-Dingnehmen, so oft sitzen Leute in
Meetings, wo dann zehn Leutedrin sind und keine Ahnung, ob

(17:22):
das jetzt notwendig war.
Ganz viel wird gesmalltalkt undsich über Sachen ausgetauscht.
Ist das jetzt nicht wichtig?
Ist das jetzt wichtig?
Keine Ahnung.
Projektpläne werden nichtgehalten, weil irgendwelche
Sachen oder, Human, du hast esvorher schon anklingen lassen,
es wird eine Sache in Geldumgerechnet und dann erscheint
sie billiger als die andereSache, aber ist dafür eine
kurzfristigere Lösung oder hatnicht XY mit einbezogen und

(17:45):
entsprechend sagt man, wirbrauchen eine ganz kurze
Planungsphase, wir macheneinfach Best Practice drauf,
passt schon und dann mal gucken,was hinten rauskommt und dann
hält es zum Beispiel

SPEAKER_06 (17:53):
nicht mehr.
Ja, also empirisch kann man esganz, also man hat ja sofort so
Drehbücher vor Augen, kleineKammerspiele, so eine kleine
Planungskonferenz findet schonstatt, aber der am Ende alles
entscheidende Chef kommt spät,weil er vorher noch Termine
hatte und muss aber auch früherlos und alle, die im Raum sind,
wenden eine Stunde auf.

(18:15):
um die Beschlussvorlagen auf,schaffen wir in drei Minuten,
dem Chef zu kommunizieren,zusammen zu dampfen und dann hat
er aber nur zwei Minuten.
Und man weiß genau, diese eineMinute, die er nicht für uns
hat, sollten für uns achtStunden extra arbeiten oder was
auch immer.
Oder einfach nur langes Wartenauf die nächste Gelegenheit,
sowas zu machen.
Wir haben ja in Organisationenrelativ häufig so eine
Departmentisierung, dass einfachjede Gang so ihr eigenen Kram

(18:40):
macht und das zu synchronisierenist auch aufwendig.
Das Marketing ist Muss immerwieder begründen, warum man
überhaupt mit dem Thema Geld zutun hat, weil die bauen ja nur
Plakate und so.
Und die Hersteller der echtenMaschine, die verkauft werden
soll, die haben aber gar keinenKontakt zur Außenwelt.
Also da sind auchUmrechnungsprozesse notwendig,

(19:01):
um da einfach Synchronisierungenherzustellen, weil die Zeit, und
das ist ja dann der große Bedarffür Beratung, sich immer
ausblendet.
Sie steht eigentlich als Akteurimmer mitten im Raum, aber man
sieht sie einfach nicht.
Und relativ häufig ergeben sichda einfach Bedarfe, dass man
irgendwie feststellt, wir sindganz schön betriebsblind.

(19:23):
Und man denkt sich, ja genau,klar seid ihr betriebsblind,
weil der Akteur, der euch hierso quält, den habt ihr noch nie
gesehen.
Und auch als Berater dareinkommen und sagen, jetzt
erstmal Stopp und so dieProzesse erstmal anhalten.
Wir gucken jetzt mal, welcheMuster sich hier entwickelt
haben und wo da, auf welche Artund auch immer die Zeit
durchläuft.

(19:44):
Welche Umrechnungsprozesse auchimmer, es ist ja nicht immer nur
Geld, können ja auch andereRessourcen sein, die da eben mit
Zeit gegengerechnet werden.
Die muss man ja auch erstmalerkennen.
Also die ergeben sich nicht vonselbst.
Deswegen auch mein Anliegen, esin einem Podcast mal zu
explizieren, auch wenn manselber nicht weiß, worüber man
eigentlich spricht, wenn manüber die Zeit spricht.

(20:04):
Selbst wenn man eineLiteraturgrundlage hat, ist es
immer noch schwierig, dasfestzunageln.

SPEAKER_04 (20:09):
Hey, Patrick hier.
Patrick Breitenbach von 1789Consulting.
Sorry, dass ich diesen Podcasthier unterbreche.
Aber ich wollte nur sagen, wenndu diesen Podcast wirklich,
wirklich liebst, dann wirst duganz sicher auf Spotify oder
Apple Podcast eine5-Sterne-Bewertung hinterlassen
und das Ganze noch mit einempositiven Kommentar garnieren.

(20:30):
Und wenn du dich dafürinteressierst, was wir als
Unternehmensberatung so machen,dann schau doch mal auf unserer
Website vorbei.
www.1789consulting.com Oderspreche uns direkt bei LinkedIn
an.
Wir freuen uns und jetzt geht esweiter mit den Erkenntnissen.
Viel

SPEAKER_05 (20:46):
Spaß.
Wie bewertest du denn folgendeSituation?
Also ich erlebe oft in derBeratungspraxis oder...
Es kommt nicht selten vor, dassich mit einer Führungsperson
zusammensitze, wir schauen unseine Situation an und dann sagt
der, und dann ist esverantwortlich auch vielleicht

(21:07):
ein Organisationsbereich oder esgibt einen
Partnerorganisationsbereich undder Kollege sagt zu mir, wir
analysieren die Situation unddann kommen wir zu dem Schluss,
das, was sie sich da überlegthaben, das wird schief gehen.
Und dann erkläre ich ihm, ja,wahrscheinlich, aber das muss
erst mal schief gehen.
Also was ich ihm ja oft sageist, da muss erstmal Zeit

(21:30):
verstreichen.
Die müssen sozusagen, die müssenselber mal gegen die Wand
fahren.
In dem Kontext ist, Rune, jaZeit, also wir wissen es, aber
wir müssen Zeit verstreichenlassen, damit wir überhaupt
handlungsfähig werden können.

SPEAKER_01 (21:47):
Um Legitimation zu erzeugen

SPEAKER_05 (21:50):
quasi eigentlich.
Irgendwo ja auch auf der anderenSeite eine Form von Erkenntnis
stattfindet.
Weil Erkenntnis Wir können dasLeuten logisch erklären, aber
ich meine, vielleicht mal wegvon Unternehmen.
Man kennt das ja auch aus derTherapie.
Ich kann dir eine Lösungerklären, du kannst sie rational
verstehen, aber es braucht jaZeit.
Also da ist das sozusagen, dieLösung ist Zeit.

SPEAKER_01 (22:11):
Oder Zeit ist da gleichgesetzt mit Erfahrung
eigentlich.
Mit selber durchgehen, dasdurchfühlen,

SPEAKER_05 (22:18):
erleben.
Manche Dinge brauchen einfachmanchmal Jahr oder

SPEAKER_06 (22:22):
länger, bis man Dinge für sich selbst gelöst
hat.

(22:52):
Wie man so in Synchronisationund Resonanz mit anderen steht,
also diese Grundbegriffe derIrritation kommen dann plötzlich
rein, Variationen,Beobachtungsabhängigkeit, also
dass man nicht einfach von obendrauf, sondern so wie du dann
sagst, naja ich komme alsBerater von außen, bringe für
euch eine neue Perspektive mitund die beste Beratungsleistung

(23:13):
ist, dass ich euch eine neuePerspektive schaffe, nur die
anzunehmen.
Und deswegen sagt derChristopher Nolan als der große
Hollywood-Mann, der uns dieseFilme zum Thema Zeit immer
wieder bringt.
Also in Tenet gibt es dannZeitstrahle, die gegeneinander
laufen.
In Inception ist man im Traumund dort läuft die Zeit dann nur
noch halb so schnell.
Man muss es fühlen.
Also einfach nur so darüberreden oder so ein Programm

(23:35):
hinzulegen.
Deswegen ja diese großeDifferenzierung zwischen diesen
Sinndimensionen.
Das Management hat ganz schönviel Macht.
Es kann Hierarchienstrukturieren, es kann
Personalentscheidungen treffen,aber die Zeitdimension ist da
irgendwie entzogen.
Da müssen dann die Leuteirgendwie selber ran mit ihren
eigenen Rhythmen, ihren eigenenZeithorizonten, auch ein neuer

(23:56):
Begriff, der erstmal eingeführtund erklärt werden muss, um dann
wieder eine Sinnhaftigkeit füralle irgendwie herzustellen.
Ist natürlich interessant.
häufige Kritik in der kritischenBetrachtung von Unternehmen von
außen, dass es den Unternehmennur um Geld geht.
Aber das ist halt der kleinstegemeinsame Nenner der
Umrechnung, auf den man sichbeziehen kann.

(24:17):
Worum soll es sonst gehen?

SPEAKER_05 (24:19):
Das Ding ist ja, ich würde argumentieren, dass
Management oft die Fantasie hat,dass sie Herrscher über Zeit
sein können, indem sie mehrRessourcen auf ein Problem
schmeißen.
Es gibt ja in der ImProjektmanagement so ein Witz

(24:39):
ist das Richtige.
Im Grunde, Manager denken, eineFrau braucht neun Monate ein
Kind zu gebären, neun Frauenbrauchen einen Monat eine Frau
zu gebären.
Und so ein bisschen, also nichtnur so ein bisschen, so wird in
Unternehmen in der Regel überProjekte gedacht.
Etwas muss schneller gehen, alsomüssen wir mehr Geld verdienen.

(25:00):
Und damit mehr

SPEAKER_06 (25:01):
Personen auf ein Problem allokieren.
Da würde ich jetzt sagen, isteine Frage des Timings.
Wenn man noch zehn Monate Zeithat, kann man es ja so timen,
dass dann tatsächlich jedenMonat ein Kind kommt, wenn man
neun Frauen in seinemRessourcenschrank

SPEAKER_05 (25:15):
hat.
Der Witz ist anders gemeint.
Ja, ich weiß.
Die Frau soll morgen gebären.
Und

SPEAKER_06 (25:22):
zwar diese spezifische.
Mit diesen Sachen habe ich jaimmer zu tun, wenn ich dann die
Alten Republik nochmal erkläreund sage, es sind 1,4 Kinder.
Ja, wer ist das 0,4.
Kind?
Man muss es halt im Großenbetrachten.
Aber wir wollen im Kleinenbleiben.
Management.
Ich lese euch jetzt ein Zitatvor von einem deutschen
Topmanager, vielleicht derwichtigste.
Topmanager, den dieses Landgerade hat.

(25:43):
Es hängen jedenfalls sehr vieleSchicksalsfragen, wenn nicht
unser aller davon ab.
Es geht um denVW-Konzernfinanzvorstand
Antlitz.
Er hat vor versammelterBelegschaft in dieser großen
Werkshalle, in der er dann25.000 Leute, aber keiner darf
einen Film machen, sehen.
Deswegen haben wir das Zitat nurwörtlich, aber es ist das echte

(26:03):
Zitat.
Und ihr sagt mir dann, was daschiefgegangen ist.
weil man hätte das jawahrscheinlich durch Beratung
oder was auch immer, besseresManagement anders machen können.
Also er steht vor dieserBelegschaft und sagt, es fehlen
uns die Verkäufe von rund500.000 Autos, die Verkäufe für
rund zwei Werke.
Und das hat nichts mit unserenProdukten zu tun oder schlechter

(26:24):
Leistung des Vertriebs.
Der Markt ist schlicht nichtmehr da.
Wie kann das passieren?

SPEAKER_01 (26:31):
Ich komme nochmal auf das zurück, was ich ganz am
Anfang schon gesagt habe.
Also die Frage ist ja, wie kannman den Markt eigentlich so aus
dem Blick verlieren und nichtseine Produkte entsprechend
anpassen oder seine Strategienentsprechend anpassen oder sonst
irgendwas.
Weil am Ende, wenn man Produkteverkauft, dann braucht man einen
Markt dafür.
Sonst braucht man sie auch nichtherstellen.
Und offensichtlich ist passiert,dass Produkte hergestellt wurden

(26:53):
und diese dann nicht den Absatzgefunden haben.
Und ich glaube, was er meintist, das liegt nicht an unserer
Produktqualität.
Also die ist nicht gesunken.
Niemand hat...
was schlechter gemacht alsvorher.
Aber es liegt natürlich schon amProdukt, weil das Produkt ist
der Markt.
Also es gibt da ja keineeigentliche Unterscheidung.
Und jetzt ist die Frage quasi,wo wird hingeschaut?

(27:13):
Weil du hast vorher gesagtBeobachtungspunkt und ich meinte
vorher schon, naja, man kanneigentlich alles machen.
Und ich glaube schon, dass es,also ich will ihn nicht
entschuldigen, aber dass es fürein großes, großes Unternehmen
schwierig ist, alleBeobachtungspunkte sinnvoll
zusammenzuführen.

(27:34):
Also kann gut sein, dass Leutegemerkt haben, in diesem Markt
verhalten sich die Konsumentenso und in einem anderen Markt
verhalten sie sich so.
Aber es kann auch sein, imdritten Markt verhalten sie sich
ganz anders und jetzt wird aufdiesen dritten Markt gesetzt.
Also es ist ja auch immer so einWorauf setzt man so ein Spiel?
Also das meinte ich vorher mitden Strategien.

(27:56):
Also man muss halt eine fahrenoder man fährt keine, weil man
die ganze Zeit irgendwie busyist und auch das ist ja quasi
das Management eigentlich immer.
Beschäftigt ist glaube ich die,nee warte, ganz kurz, ich habe
mir das vorher aufgeschrieben.
Betriebsam.
ist eine Übersetzung von busy.
Die finde ich eigentlich sehrgut, so Betriebsamkeit, weil man

(28:17):
macht die ganze Zeit die Sachen,die man macht, aber sie
automatisieren sich ja auch einbisschen.
Also man hat so einen Rhythmus,in dem man sagt, okay, morgen
früh haben wir unser DailyStand-Up Meeting und dann gehen
wir kurz einmal alles durch,aber wir gehen halt die Sachen
durch, die da schon da sind undvon denen wir wissen, dass sie
funktionieren oder nichtfunktionieren, aber wissen
nicht, was da draußen noch sopassiert.
Und dann geht man so seinen Wegdurch und das machen aber alle

(28:38):
und es kann schon sein, dassSignale irgendwo kommen, aber
die dann erstmal da rein zubekommen, in die Ja, wenn

SPEAKER_06 (28:46):
man diesen Fragen so nachgeht und man mal nicht bei
den Hierarchien und bei denProgrammen und bei dem Personal
ansetzt, die hat er ja auchentschuldigt, also an euch liegt
es nicht, er hat die bestenAutos gebaut, der Vertrieb war
spitze, aber irgendwas ist mitdem Markt.

SPEAKER_01 (29:00):
Alle haben alles gegeben.

SPEAKER_06 (29:02):
Genau, dann könnte man ja so sagen, okay, da haben
sich offenbar so falsche, nichtmehr passende Schemata
eingespielt.
Gar nicht so auf der großenProgrammebene, sondern es gibt
so Abläufe im Handeln undErleben des eigenen Unternehmens
und man stellt so gar nichtfest, da hat sich einiges
verändert.
Habe ich gar nicht gesehen, ichfahre ja morgens immer nur zur
Arbeit, gehe durchs Werktor,dann beginnt meine Welt und dann

(29:24):
verlasse ich sie wieder und dannhabe ich das einfach übersehen.
Also so Schemata Skripte.
Also nicht geschriebeneProgramme und Satzungen, sondern
Sachen, die sich ja woeigentlich verorten, nicht in
der Geschichte des Unternehmens,die man auch später aufschreiben
kann, sondern mehr so imgelebten Gedächtnis.
Und da sind wir schon bei einemso in der Zeitdimension zu
verortenden Grundbegriff, derhier offenbar nicht, also

(29:49):
einfach betriebsblind in derBetriebsamkeit übersehen wurde.
Das Management hat offenbar ausden Werkhallen keine, wie auch
immer, Rückmeldung bekommen, wasso möglich ist, wie man sich
verändern kann, wie man dieProdukte irgendwie anpassen
kann.
Die in der Werkhalle habennatürlich vom Management keine
Hinweise darauf bekommen, dassman jetzt die ein oder anderen
Ausbildungsstränge mal umbauensollte auf und dann was
eigentlich, wir würden jetztsagen auf E-Mobilität

(30:10):
vielleicht, die sagen dann,naja, aber wir haben Werke, die
machen wirklich nur Motoren,also die bauen wir da nicht um,
die würden wir höchstensabreißen und so.
Und bei diesem letzten Satz,also dass er sagt, der Markt Er
ist jetzt ein Manager.

(30:49):
Neben der Aktualität, also derZustände und Tatsachen, wie sie
bei VW wirklich sind, ist einManagement vielleicht auch dafür
zuständig, Möglichkeitsräume zuschaffen.
Also nicht nur Autos zu bauen,sondern auch Möglichkeitsräume
zu bauen.
Zu sagen, okay, wir bauenProdukte, aber das sind nur für
uns Produkte, weil wir sie ebennach Geldlogik abrechnen.

(31:11):
Und dann haben wir pro VW Auto,das wir verkaufen, 300 Euro
Gewinn oder sowas.
Sondern vielleicht geht es demKunden um was ganz anderes.
Mobilität.
Und vielleicht weiß er garnicht, was das für ein Motor
ist, der ihn da antreibt.
Und vielleicht ist es ihm auchegal.
Und vielleicht sollte ich dasmal in meine
Managemententscheidung miteinbauen.
Das ist...
Also nicht nur um meinUnternehmen geht, sondern auch

(31:31):
um die Umwelt diesesUnternehmens und dass es mir
nicht nur darum geht, was istund wie kriege ich das besser,
sondern was könnte eigentlichnoch sein?
Sodass wir jetzt einfachzurückfragen, wie konnten die
das eigentlich verpassen?
Und jetzt können wir einfach nursagen, naja, hat nicht die ganze
Welt darüber geredet, dass wirhier E-Mobilität haben und so
weiter und so fort.
Und wir stellen dann fest, ja,die ganze Welt hat darüber

(31:52):
geredet, außer die Leute bei VW,also die es am meisten betrifft.
Und wie kann das eigentlichpassieren?

SPEAKER_05 (31:57):
Aber Ich würde sagen, die haben darüber
gesprochen.
Also ich weiß mindestens seit2015 gab es immer wieder diese
Erzählung, diese Story, dass,ich weiß gar nicht mehr welches
Unternehmen war, Leute wollenkein Nagel an die Wand hauen,

(32:18):
die wollen, dass ein Bild an derWand hängt.
Es war irgend so einWerkzeughersteller, der gesagt
hat, naja, wir verkaufen nichtden Hammer, der den Nagel an die
Wand macht.
Was wir eigentlich wollen, ist,dass die Leute Bilder an der
Wand haben.
Sozusagen, wir verkaufen ihnendie Lösung.
Ich weiß gar nicht mehr, welchesUnternehmen das war, aber egal.

SPEAKER_01 (32:35):
Bestimmt Tesa oder

SPEAKER_05 (32:36):
so.
Nee, nee, das war irgend so ein

SPEAKER_06 (32:37):
Werkzeugunternehmen.
Tesa hätte dann vorher Schraubenherstellen müssen und diesen
großen Umschwung tatsächlich.

SPEAKER_05 (32:43):
Und ich weiß, dass die Bahn...
Und die Automobilindustrie schon2015 gesagt hat, wir sind kein
Automobilhersteller mehr, wirsind Mobilitätsdienstleister.
Ich weiß noch, die Bahn hatdamals, ich war auch in Events
teilgenommen, wo die Bahn gesagthat, es geht eigentlich darum,
die Experience von Tür zu Tür,das wollen wir sagen.

(33:07):
Das heißt, ich würde sagen, dieDiskussion darüber, dass das
relevant ist, auf einerShowseite, hat stattgefunden.

SPEAKER_06 (33:15):
Ja, aber dann musst du diese Orte, die du innerhalb
des VW-Konzerns, also uns jetztvor Ort ist, also VW-Leute haben
darüber gesprochen undvielleicht sogar auf
irgendwelchen Podien füröffentlichen Publikum oder wie
auch immer.
Dann stellen wir uns ja dieFrage, wie konnte es sein, dass
sie in dieser Unternehmenslogikplötzlich zur Umwelt des

(33:35):
Unternehmens wurden, die alsonicht mal mehr eine Irritation
war, auf diese Fertigungs- undVerkaufsprozesse hatten.
Denn das, was wir ja heutesehen, ist die Ausrede, wir
haben darüber gesprochen, hilftnicht.
Diese 500.000 Autos werden nichtverkauft.

SPEAKER_01 (33:51):
Ich würde sagen, vielleicht ist es eigentlich
andersrum.
Sie sind System gewesen stattUmwelt.
Also ich sage gleich was unddann musst du gleich
systemtheoretisch quasi prüfenund nachjustieren.
Ein System...
ist doch sowieso nur deshalb einSystem, weil es in einen
zeitlichen Verlauf eingebettetist.
Sonst wäre es einfach halt da.
Also dann wäre es ja auch egal,ob es Umwelt ist oder nicht

(34:13):
Umwelt, weil dann wäre eseinfach eine Momentaufnahme.
Dann wären es einfach hierElemente, die zerstreut sind.
Aber es ist ein System, weil esüber Zeit relativ invariabel
ist.
Das heißt, es bleibt gegenübereiner sich verändernden Umwelt
trotzdem relativ stabil.
Es verändert sich schon mit,aber die Umweltsystemgrenze
bleibt erhalten.
Das heißt eigentlich,Eigentlich, was ja passiert ist,

(34:34):
ist, du hast ja das mal gesagt,okay, wir bleiben so, wie wir

SPEAKER_02 (34:36):
sind.

SPEAKER_01 (34:37):
Ist gut.
Wir sind ja ein System.
Also machen wir weiter nachunseren Logiken, nach unseren
Schemata, die wir hier eingeübthaben.
Und wir haben darüber auch inder Transformationsfolge und
auch im Live-Podcast gesprochen,dass, wenn man Teil des Systems
ist, ist diese Veränderungslogiksehr schwierig, weil man dafür
unheimlich vielDurchhaltevermögen braucht und

(35:00):
auch, ja, im großes Risikoeingeht, quasi was die
Ressourcenallokation angeht.
Also wenn wir jetzt dasImmobilbeispiel nehmen zum
Beispiel, Immobilitätsbeispiel,dann müsste man ja wirklich
sagen, okay, also unseregrundsätzlichen Fähigkeiten
müssen sich verändern.
Das heißt aber auch, wir müssenLeute abziehen, wir müssen die

(35:20):
umschulen, müssen super vielGeld in die Hand nehmen oder wir
müssen neue Leute einkaufen, diedas dann hier machen.
Dann gibt es aber hier totalAngst, dass die Leute sagen,
verliert dann meinenArbeitsplatz, dann hat man da
total viel Rumoren und so.
Und deswegen ist es ja häufig,dass die großen Innovationen
entweder Universitäten, wonichts dranhängt, also wo nicht

(35:40):
die Arbeitsplätze dranhängen,oder aber Startups zum Beispiel
sind, weil die nur über einenkurzen Zeitraum sagen, jetzt
brauchen wir das.
Weil die sich zumGründungsmoment und dann später
aber auch eingekauft werden odersowas.
Aber diesen Veränderungsmomentsowieso hinzukriegen, also aus
dem System raus, ist relativschwierig, wenn wir nicht eine
eine große Überzeugung dannhinten drin herstellen können

(36:04):
und das haben wir dann jetzt beiKonzerngeschichten nochmal sehr
stark, weil die, je größer siewerden, risikoaverser werden
wegen ihrem ganzenShareholder-Kram, der hinten
ranhängt, was wir glaube ich beieinigen Familienunternehmen zum
Beispiel nicht so sehen, beieinigen schon auch, aber beim
anderen nicht, wo die dannsagen, okay, Leute, ich habe da

(36:25):
was in der Zeitung gelesen, wirstellen jetzt den ganzen Betrieb
um auf das, weil gefällt mirjetzt halt.
Also das ist dann relativwillkürlich vielleicht, aber es
ist halt mit genügend Wumms

SPEAKER_06 (36:34):
dahinter.
Genau.
Ich schließe an ein Wort an, dasdu genannt hast, um sozusagen
nochmal zu markieren, dass wirhier spezifisch auf den bisher
immer unsichtbarenZeitdimensionsaspekten rumreiten
wollen.
Du hast gesagt, ein System mussdarauf aufpassen, dass es
relativ invariabel bleibt.
Also es wäre schon ganz gut,wenn man das Unternehmen, bei

(36:56):
dem man arbeitet, am nächstenMorgen noch erkennt.
Ja.
Sachdimension, man kann einenHausausweis haben, man kann die
Kollegen kennen, den Fördner,den lassen wir dann rein.
Also alles diese Sachen, die sogut funktionieren.
Man kommt ins Unternehmen reinund muss nicht erstmal
überlegen, was machen die hier,sondern nein, ich habe natürlich
meinen Platz in der Hierarchie.

(37:17):
Also all dieseManagemententscheidungen kann
man super unter Kontrolle haben.
Und das Problem von VW ist janun, und da müssen wir mal ganz
hart unterscheiden zwischen derBelegschaft, die Autos herstellt
und verkauft und dem Managementdarüber.
Das gibt es ja nicht ohne Grund,denn das soll ja austarieren
dass alle Beschäftigten,Hunderttausende, wissen, was sie

(37:38):
zu tun haben und trotzdem denMarkt nicht aus dem Blick
verlieren.
Weil die haben keine Zeit dafür,den Markt zu beobachten, die
bauen Autos.
Das Management muss den Marktbeobachten.
Wie schafft man es also,Variabilität, und jetzt ist
wirklich die Frage, was ist dieFragestellung für das
Management, Variabilitätauszumerzen oder zu forcieren?

(38:01):
Sowohl als auch.

(38:25):
Jetzt so salopp undalthergebracht, also nicht
soziologisch, sondern so wie wirhalt Geschichtswissenschaften
verstehen.
Da geht es dann so um dasBeschreiben von Ereignissen, die
in so einem Reich von einmaligenWiedererkennbaren, das Label VW
hängt da dran, das kommt in dieChronik.

(38:55):
Oder gibt es nicht auch so einReich an sich wiederholenden
Prozessen, die sich einfach soeinspielen, die wir in dieser
althergebrachten akademischenZuwendung mehr so in der
Naturwissenschaft vermuten, woman sich wirklich anschaut, wie
ernährt sich der Baum, also wielaufen diese Prozesse konkret
ab, statt einfach den Baum zupflegen.
So, die Geschichtsschreibung.

(39:15):
Wir pflegen jetzt den Baum, wirgießen ihn jeden Morgen und
damit blüht dann das Unternehmenirgendwie auf.
Und so wird ja auch Unternehmengestaltet.
Die Werkzeilen von VW sehen janicht ohne Grund so aus, wie sie
aussehen.
Die sollen ja auch washermachen.
Die haben ja nicht nur so einenfunktionalen Charakter.
Das Unternehmen VW erkennt sichin VW immer wieder.
Die Selbstbeschreibung ist sehrstark und auch die

(39:35):
Fremdbeschreibungen von außensind relativ konsistent.
Also jeder, der VW hört, weiß,Auto, bisschen teuer, Deutsch,
Volkswagen, lange GeschichteMein Opa hatte auch schon eins.
Also da wird dann gleich so einriesiger Bogen aufgespannt.
Und könnte man jetzt, kann mansich eine Beratungsleistung
vorstellen, wo man demManagement sagt, das ist alles
egal.

(39:56):
Wichtig ist nicht, was war,sondern was wird.
Und es ist ein großer Wandel imMarkt.
Bitte Leute, findet neuePerspektiven.
Und dann sagen die, wirverlieren uns ja dann selber.
Und nee, meine Assistentin hatdas Meeting für morgen
anberaumt.
Warum?
Ja, keine Ahnung.
Es war halt mal wieder Zeit odersowas.
Also es schleppen sich soTraditionen,
Geschichtsschreibung,irgendwelche Notwendigkeiten,

(40:17):
die man so fühlt.
Und darüber kann man den ganzenSinn dieses Unternehmens einfach
aus den Augen verlieren.
Also in dieser Zeit sind wirgerade, dass das größte
europäische Unternehmen einfachsich in sich selbst verloren
hat.
Und feststellt, 10% meinerAbsätze funktionieren nicht.
Oder 5%, was auch schondramatisch ist.

(40:39):
Also mit Geschichte...
kommen wir nicht weit, wenn wirdas Unternehmen auf der
Zeitdimension in eine neueRichtung drängen wollen, sondern
wir brauchen irgendwie so neueTheorieansätze und die kann man
dann spätestens bei Luhmann,aber Schützeichel macht ja einen
riesigen Bogen, wie es dazu kam,dass man einfach mal alles
ausräumt, von dem man bisherdachte, das ist das Wichtige,

(41:00):
rausräumt.
Und ich will es nur grob nennen,Alle Begriffe, also alles, was
mit dem Begriff Entwicklung zutun hat.
Stadientheorien.
Wir fangen mal klein an und dannwerden wir immer größer oder was
auch immer.
Das alles mal ausräumen.
Wandel.
Was ist eigentlich ein Wandel?
Da kommt wieder dieseInvariabilität.
Wir nähern uns jetzt so langsam,dass die Variation vielleicht

(41:23):
wirklich ein gigantischerGrundbegriff ist, der aber sich
dem Management entzieht.
Die Variation selbst findeterstmal statt.
Einen weiteren Schritt hat mandann, man beobachtet sie, man
stellt fest, wir können sieauswählen, wir können sie
verstärken.
Und dann restabilisieren.

(41:44):
Aber nur weil man irgendwaserfolgreich restabilisiert hat,
heißt das noch lange nicht, dassman Kontrolle über die Variation
selbst hat.
Sondern da kann man einfach nursagen, VW, Forschung und
Entwicklung, 10 Milliarden Euro,mal gucken, was da rumkommt.
Wir hoffen einfach, dass dieInformationsströme so laufen,
dass dann das Management auchschon die richtigen Selektionen,
aber man hat keine Kontrolleüber Variationen.

(42:05):
Also Variabilitätaufrechtzuerhalten im Sinne von,
wir wollen uns hier mal nichtverlieren, wir schreiben jetzt
die Idee VW irgendwie fort undso weiter, bedeutet für den
betriebswirtschaftlichennächsten Schritt in eine
unbestimmte Zukunft gar nichts.
Ich habe das selber mal erlebt,eine kleine Anekdote in der FAZ,
ich saß in der Online-Redaktionals kleiner Schreiberling und

(42:28):
dann kommt Bertroth Kohler reinund sagt, wir sind gerettet, Wir
haben den Chef von SpiegelOnline engagiert.
Sie wissen bestimmt, Sie sind jaaus Debütier, Spiegel Online,
Erfolgsgeschichte seit 20Jahren.
Und jetzt kommt er zu uns undwird die Schätze der Zeitung
heben.
Und man sitzt so da und denkt,die Zeitung hat keine Schätze.

(42:48):
Die Zeitung hat nur Leser.
Und die Leser brauchen jedenMorgen ein neues Produkt.
Den kann man nicht einfachirgendwann mal irgendwas
verkaufen und dann, ja, daskannst du dann noch
weiterverkaufen oder so, sondernin dem Moment, wo der Leser die
Zeitung eine halbe Stunde in derHand hatte, ist ihnen nichts
wert und man weiß noch überhauptnicht, was am nächsten Tag
drinsteht.

(43:09):
Das ist das Produkt.
Und das Ganze, wir sind diegroße FAZ und jetzt endlich und
wir haben hier Schätze und soweiter, zählt einfach alles gar
nicht.
Und in dieser Radikalität müssteman das eigentlich so
Managements sagen, aber so, dasssie es auch verstehen.
Und diesen Weg scheint es nursehr schwer zu geben.
Aber ich glaube, über dieZeitdimension hier kann man sich
dem so ein bisschen annähern.

(43:29):
Also ökonomisch

SPEAKER_05 (43:32):
könnte ich ja argumentieren, die Zeit klärt
das mit dem Markt, weil auch inder Betriebswirtschaftslehre und
Ökonomie gibt es ja Lebenszyklenvon Unternehmen und der Markt
regelt sozusagen Probleme vonVW, in der Form, dass VW nicht

(43:56):
mehr relevant ist.

SPEAKER_06 (43:58):
Andere relevant werden.
Nicht die Probleme von VWgeregelt, sondern nur die
Probleme der Kundschaft, die VWja gerne regeln wollte.
Also das ist dann sozusagen der

SPEAKER_05 (44:06):
Totalschaden.
Also die ökonomischeZeitdimension.
Deswegen, man könnte ja dieFrage stellen, also man kann ja
anders formulieren, wenn dasManagement das Problem nicht
löst, lösen es halt andere.
Es ist halt nur für das LandDeutschland problematisch, wenn
diese anderen in China

SPEAKER_06 (44:26):
sind.
Genau.
Die Lösung ist also ein Problemund keine Lösung.
Für Deutschland.

SPEAKER_01 (44:31):
Also deine Frage war ja was, wie kann das Management
das aber, also wenn wir jetztvon der Beraterperspektive
ausgehen sozusagen und da sitztein Management und das braucht,
weil es hat nicht.
Und wenn ich dich richtigverstehe, dann machst du jetzt
aber eigentlich ein so einevolutionstheoretisches,

(44:51):
darwinistisches Argument auf, indem du sagst, eigentlich sollte
man ein Unternehmen wie eineSpezies betrachten.
Da gibt es so zufälligeMutationen irgendwo.
Und dann bei der Spezies ist eseasy, weil die einzelnen Tiere
sind alle einzeln und leben nurkurz.
Das heißt quasi die, die sich dabesser fortpflanzen können, also

(45:13):
das sickert dann so einsozusagen die Spezies und die
Spezies ist aber quasi einUnternehmen.
Und also was mir schon malgefällt daran ist, dass wir
nicht quasi ein Unternehmen alsein Organismus anschauen, weil
in einem Organismus funktioniertdas nicht, sondern du sagst
eigentlich, es gibt so Praktikenund die müssen dann verstärkt
werden oder so und dann solangsam shiftet sich das darum.

(45:34):
Und jetzt quasi war da eineweitere Ableitung daraus, zum
Beispiel Forschung undEntwicklung als sozusagen
Mutationslabor müsste jetzteigentlich ganz viel Geld
bekommen, damit da vielleichtwas aufploppt, weil man es
vorher nicht so genau wissenkann, was wann andockt.
Und ich glaube, es istzweigeteilt.
Das stimmt einerseits, also wennes passiert, es passiert ja

(45:54):
andauernd, dass irgendjemand malwas anders macht oder so und
wahrscheinlich wäre das besser,das so zu machen und dann guckt
man mal, dann super, wenn dasfunktioniert.
Aber die Frage war, warum könnendie das nicht einfach machen,
dass man darauf setzt?
Und ich glaube, das ist, weileine Sache wie zum Beispiel
machen wir E-Mobilität, istnicht auf der nicht auf der

(46:17):
Praktikenebene, sondern das istja eine, du müsstest quasi die
ganze Spezies von jetzt aufgleich shiften und das kriegst
du aber nicht hin, das kriegstdu nur hin, also da bräuchtest
du mehr

SPEAKER_05 (46:27):
Zeit.
Ja, zum Beispiel.
Ich glaube, es gibt erstmal einKonzept in Unternehmen, das ist
super stark, das könnten wirCorporate Immunsystem nennen.
Also es gibt formelleStrukturen, die Mutationen gerne
wieder compliant machen.
Also Abweichung soll eigentlichwieder re-adjustiert werden.

(46:50):
Wäre das zum Beispiel, ach wirlassen die mal machen, oh das
ist aber groß geworden, das mussjetzt in den Budgetprozess mit
reinkommen und der Budgetprozesssieht vor, blablabla und jeder
denkt sich so, oh mein Gott, duhast ja auch vor kurzem bei
einem größeren Konzern einProjekt gemacht, was im Grunde
ja so eine Art Mutationentstanden ist und ihr seid ja
gerade dabei, es einzuhegen insozusagen das große Ding und es

(47:11):
stellt sich heraus, es ist nichtso easy.
sie, obwohl der Konzern jaselber postuliert, dass sie das
haben möchten.
Ich glaube, dieseMutationssachen passieren mit
wenig Blick auf dieFormalstruktur, was natürlich
bedeutet, man kann natürlichüber die Formalstruktur, also
warum macht man das nicht überdie Formalstruktur?

SPEAKER_01 (47:29):
Man kann sie nicht anweisen halt.
Man könnte es

SPEAKER_05 (47:31):
ja tun, also das ist ja ein mutiger Stritt, das ist
das eine.
Das andere ist, die Frage ist,warum, zum Beispiel VW, haben
sie eine gewisse Sorge, diesenmutigen Schritt zu gehen.
Ich glaube, das kann manzweierlei sehen.
Das eine ist, du bist SeniorManagement und zum einen Teil
willst du ja auch auf diesichere Sache wetten.
Also VW hat in den letztenJahren gute Ergebnisse

(47:52):
produziert.
Und die Manager freuen sich,wenn sie gute Ergebnisse
produzieren.
Sie haben sie aber produziert,indem sie das Alte gemacht
haben.
Und sie haben postuliert, dasssie auch neue Sachen machen.
Guckt mal da, da sind unsereShowseiten Dinger, wir machen ja
auch das andere.
Mit dem anderen haben sie mehrGeld verdient.
Und Ich bin davon überzeugt,dass VW eine große, sowas wie

(48:14):
McKinsey beauftragt hat, hat damal zu sagen, wie würde die
radikale Transformationaussehen?
Und weißt du, was sie dabeilanden werden?
Wir müssen x 10.000 Menschen,also diese ganzen Ingenieure,
die wir haben, die schon 20Jahre hier arbeiten, die können
das andere gar nicht.
Was machen wir mit denen?
Umschulen?
Schwierig.
Rausschmeißen?

(48:35):
Unmöglich.
Also ich glaube, es gibtimmanent Fahrtabhängigkeiten,
die ein Konzern wie VW esniemals, also niemals ist zu
groß, aber es kaum möglichmachen werden, einen
paradigmatischen Wandel auf soeiner strategischen Ebene zulust
zu lassen, was wieder mich zudem Punkt bringt, dass im Grunde
ja, ich bin jetzt nicht dergroße Marktbefürworter, Aber der

(49:00):
Markt das bereinigen wird, wennsie es nicht tun.

SPEAKER_01 (49:03):
Es ist eine Zwickmühle.
Darf ich noch was ergänzen?
Ich sehe, du willst schon...
Ich will Roman

SPEAKER_06 (49:09):
gleich dekonstruieren.
Aber ich habe Geduld.
Zeit ist auf meiner

SPEAKER_05 (49:13):
Seite.
Sehr gut.
Wir können großeTransformationsvorhaben
beobachten.
Nur nicht in Deutschland.
Mit dem Blick in die USA.
IBM zum Beispiel.
ganz oft transformativ unterwegsgewesen.
Microsoft, ganz ofttransformativ unterwegs gewesen.
Und andere Unternehmen.

(49:34):
Warum?
Weil sie die Leute entlassenkönnen.
Sie können einfach hingehen,10.000 Menschen entlassen, die
früher Experte waren in ProduktA.
Produkt A wollen wir nicht mehr.
Wir schließen Produkt A undmachen jetzt Produkt B.
Wir Wir entlassen 10.000 Leuteund heiern 9.000 Leute im neuen
Bereich.
Das ist in Deutschland nicht soeinfach möglich.

SPEAKER_01 (49:56):
Um da nochmal anzuknüpfen, viele Unternehmen
versuchen das glaube ich schon,wir hatten das quasi mit diesem
ganzen Holacracy-Hype zumBeispiel, dass man gesagt hat,
man möchte, dass dieEntscheidungen am Ort, wo die
Entscheidung aufkommen muss,quasi auch getroffen werden
kann, damit diese Mutationenmöglich sind.

(50:17):
Es gibt auch, das haben wirjetzt auch schon ein paar Mal
hier besprochen, einchinesisches Unternehmen Haya,
die sich in kleinenEinzelunternehmen organisiert
haben, die von so sieben bis 15Leute bestehen.
Die haben jeder eine einzelneFührungsstruktur und jeder eine
einzelne Aufgabe und wenn dasnicht mehr von den anderen
nachgefragt wird, dann lösen diesich halt auf.

(50:39):
Kann ich da reinspringen?

SPEAKER_05 (50:40):
Also ich glaube, Holacracy löst das Problem
nicht.

SPEAKER_01 (50:42):
Ja, ich glaube auch nicht.
Hire

SPEAKER_05 (50:43):
ist was anderes.

SPEAKER_01 (50:44):
Aber es ist trotzdem ein Versuch zu sagen, wir
möchten das nicht zentraldurchgesteuert wissen, sondern
wir möchten, dass Entscheidungenund entsprechend Mutationen
zugelassen

SPEAKER_05 (50:54):
werden.
Aber trotzdem, ich glaube,Holacracy würde dieses
spezifische Problem, worüber wirdiskutieren, wie zum Beispiel VW
muss ihr Geschäftsmodellverändern.

SPEAKER_01 (51:00):
Holacracy ist auch nur bei sehr kleinen Unternehmen
tatsächlich.

SPEAKER_05 (51:04):
Aber Hire ist ja kein Holacracy, sondern ist ja
eine Mikroorganisationsstruktur.
Das wäre genau das Beispiel, wasdu gerade beschreibst.
Jedoch, auch da ist das vonTopDown vorgegeben.
Es ist, glaube ich, sehr starkorchestriert.
Ich glaube, und wir müssen malwieder den Schlenker zur Zeit
machen, Zeit löst das Problem.
Genau wie bei Thomas Kuhn undparadigmatischem Wandel müssen

(51:29):
halt die Leute, die nicht mehrrelevant sind, sozusagen in
Rente gehen.

SPEAKER_06 (51:37):
In diesem Gespräch hier stellt man ja auch fest,
wenn man auf die Metaebene geht,und ich bin ja Weder Autokäufer,
noch Autobauer, nochAutomanager, noch Berater von
Automanagern, noch Autofahrer,gar nichts davon.
Also ich kann ja jetzt mit einergewissen soziologischen Härte
reingehen.
Aber du bist Autobeifahrer.
Das bin ich, aber...

(51:57):
Ich kann ja mich jetzt auf einePosition zurückziehen, in der
ich sage, auch Humann kannbetriebsblind werden bei dieser
Frage.
Unmöglich.
Denn Mary hat ja gerade sehrwichtige Punkte gemacht, die du
überbügelt hast und zwar genaumit der Unterscheidung, über die
wir jetzt reden müssen.
Es fiel das Wort Darwinistisch.

(52:17):
Achso, ja klar, bin ich dabei.
Es gibt also Selektionsprozesse,die mehr so aus der
Naturwissenschaft kommen alsjetzt aus der
Sozialwissenschaft, denn fürSozialwissenschaft bist du ja
zuständig, Roman, du hast gesagtpfadabhängig.
So, ein Darwinistisches...
Fortentwickeln von was auchimmer oder ein fadabhängiges
sich treu bleiben und dennächsten Schritt gehen.

(52:39):
Das ist ja genau diese großeUnterscheidung.
Ob das jetzt am Ende Hire undFire oder eben dieses
Hive-Modell ist, dass man sokleine Departments hat, die sich
wirklich leicht abspaltenlassen.

UNKNOWN (52:50):
Ja.

SPEAKER_06 (52:51):
dahingestellt.
Das ist sozusagen Empirie, aberjetzt auf dieser Ebene, wo wir
uns diesem Darwinismus malnähern, der natürlich so ein
verbranntes Wort ist, aber wirkönnen ihn ja trotzdem mal
aufgreifen, denn dieserdarwinistische Ansatz zu sagen,
die Variation entsteht nicht inder Managemententscheidung, denn
da ist schon so viel Formalität,also da ist alles verbrannt.

(53:12):
Die Variation entsteht In derRechtsabteilung, die plötzlich
so einen Halbsatz liest, dersich ausbeuten lässt für was
auch immer oder bei Forschungund Entwicklung.
In der Produktion nicht so sehr,weil da ist so viel
automatisiert und so weiter.
Also da läuft einfach nur einProgramm durch.
So, wie kriegt man es jetzt hin,sich aus dieser Pfadabhängigkeit
zu lösen und das DarwinistischePrinzip gewähren zu lassen, wenn

(53:33):
doch selbst der Berater wie duam Ende wieder mit
Pfadabhängigkeit und dieGeschichte und so weiter kommt.
Also da muss dieser Weg gefundenwerden.
Denn wir wollen ja ansElementare, also wir wollen ja
an die ganz kleine Variationheran.
Die muss ja richtig, das ist jaauch Beraterleistung, die
Variation und der Ort, wo sie zuverboten ist, zu finden.

(53:53):
Ich bin voll

SPEAKER_05 (53:53):
dabei.
Ich glaube auch, das ist derWeg.
Aber das bedeutet, aber dasbedeutet als eine Organisation,
als etwas zu sehen, das mit sichselbst im Wettbewerb

SPEAKER_06 (54:06):
ist.
Ja, so, wie kommt man da hin?
Also, Über den teleologischenAnsatz.
Das ist der beste Ansatz.
Schade.

(54:31):
Die kann man sich irgendwoausleihen, die importiert man
dann und dann legt man da soBudget drauf und entfaltet die
große Organisation, die am Ende,man unterstellt sich so eine
progressive Kausalität, haltschon so ein Return on
Investment.
Also man steckt halt Geld reinund am Ende, wenn die Planung
gut läuft, kommt Geld wiederraus.
Das kann man natürlich sehr gutmachen, programmatische

(54:52):
Personalgestaltung.
Also man geht halt richtig reinund sagt, es ist nicht nur
wichtig, wen wir hier anstellen,sondern auch wen wir wann
feuern.
können und so weiter und sofort.
Also das ist dann dein Ansatz.

SPEAKER_05 (55:01):
Man könnte auch sagen weiterbilden.
Oder weiterbilden.

SPEAKER_06 (55:05):
Der andere Ansatz ist ja zu sagen, wir nehmen es
wie es ist.
Die Natur ist rücksichtslos, sowie die Zeit.
Und wir gehen von so einemSelektionsprozess aus, der nicht
von uns zentral gesteuert wirdmit Ansinnen wie skalieren oder
Märkte schon mal erschließen,obwohl man da gar nicht ist.
Und am Ende ist die Frage,brauchen wir jetzt ein Boot, um

(55:26):
da hinzukommen oder was auchimmer.
Also Unternehmen befassen sichja sehr schnell mit sehr
schrägen Ideen.
Sondern dieser derwinistischeAnsatz, also der erstmal
beobachtet, was man sieht undwas für einen wichtig ist.
Also man geht so auf die Suchenach...
Merkmalen und Mechanismen, ohnesie gestalten zu wollen, sondern
man guckt sich erstmal an, wasso da ist und sagt dann, okay,

(55:48):
wir haben es mitSelektionsprozessen zu tun, die
keine Ursache haben.
Sie passieren einfach.
Die Ursache ist allenfalls, diehatten halt Budget da in der
Forschungs- undEntwicklungsabteilung, also
haben die was probiert und dieeine Idee, die sie halt nachts
mal hatten, die ging so auf,aber man kann da relativ wenig
teleologisch da so eineZielsetzung am Ende des
Management sagt, einfach wirwollen eine Return on Investment

(56:10):
Der Rest ist Aufgabe derAkademiker, die da arbeiten.

SPEAKER_05 (56:13):
Darf ich da eine Kritik formulieren?
Nicht die gegenüber, sondern so,vielleicht ist es auch mal
notwendig, ich bin eigentlicheher der Strukturmensch und so
weiter, aber was vielleicht auchverloren gegangen ist, ist, dass
mal Leute in relevantenPositionen nicht nur Management
sind, sondern für dieses ganzeGeld, was sie bekommen, auch

(56:35):
Ideen zeichnen Und auch maldiese Ideen auch gegen
vielleicht den Widerstanddurchzusetzen.
kämpfen.
Also auch mal in Oppositiongehen mit der eigenen
Organisation.
Ich meine, vielleicht das istdie eine Sache.
Weißt

SPEAKER_06 (56:48):
du, wen ich da vor Augen habe bei VW?
Martin Winterkorn, der aus derEntwicklungsabteilung kommt,
genau wusste, wie ein Motorfunktioniert und der genau
verstanden hat, was derVorschlag bedeutet, zu sagen,
wir bauen da

SPEAKER_05 (57:00):
eine Abgassperre.
Aber er hat da keine Ideegezeichnet.
Also Herbert Diess vielleichtnoch ein bisschen.
Aber er hat eine

SPEAKER_06 (57:04):
Variation aus der Forschungsabteilung angenommen
und der Weg von derForschungsabteilung zu ihm war
so kurz, dass die Juristen heuteProbleme haben, in dieser
riesigen Hierarchie diesen Wegnach Aber

SPEAKER_05 (57:15):
ich will jetzt nicht Elon Musk auf keinen Fall in
geringster Weise glorifizieren,aber ich finde das Problem fängt
schon an der Stelle an, dassPersonen nicht in Stande sind
Ideen zu zeichnen, die über dietechnokratische Ausfüllung ihrer
Managementfunktion hinausgehtund das ist schon nicht

(57:37):
unkritisch.
Deswegen bin ich beiFamilienunternehmen, was du ja
gesagt hast.
Die schaffen das.
Ich habe mal einFamilienunternehmen, schon sehr,
sehr lange her, in meinerPC-Zeit noch da was gemacht.
Und die waren eben, ich sagemal, Gips-Business, mal so ganz
abstrakt.
Und die treffen Entscheidungen,die sind 30 Jahre nach vorne
gedacht und die haben Ideen.

(57:58):
Und du merkst halt wirklich,wie, und ich will nicht sagen,
dass Familienunternehmendurchgehend gut sind.
Es gibt auch Kritisches, was manüber Familienunternehmen sagen
kann.
Aber du merkst, da ist ein ganzanderer Antrieb drin, In der
gesamten Belegschaft.
Ich möchte jetzt nicht in diesePathos-Nummer reinrutschen, aber
ein bisschen Pathos an derrelevanten Stelle wäre
vielleicht auch ein Thema.

SPEAKER_01 (58:18):
Gut, dass du es gesagt hast, weil ich wollte dir
nämlich gerade widersprechen,als du das gesagt hast, dass sie
das nicht so durchdrücken unddann dachte ich, aber was ist
mit den ganzen...
also mit denMittelstandsunternehmern, da
gibt es das, glaube ich, sehrviel.
So wie du gerade gesagt hast.
Ich kenne leider nicht

SPEAKER_05 (58:32):
viele, muss ich ehrlichweise gestehen.
Ich habe das Gefühl, Pathos istin Deutschland was ganz

SPEAKER_01 (58:35):
Böses.
Nee, und ich glaube, es ist auchnicht Pathos.
Ich glaube, das ist inDeutschland anders als in den
USA.
In den USA gibt es ja auch soPersonenkult.
Und dann denkt jemand so, nein,ich habe eine Vision und so
weiter und so fort.
Aber ich kenne aus meinerHeimatstadt einige, die sind
halt Maschinenbauer.

SPEAKER_05 (58:49):
Ja, aber sind sie immer noch Maschinenbauer oder
haben sie sich transformiert?
Das ist mein Punkt.
Der Punkt ist halt, Ist manbereit, seinen Betrieb zu
transformieren, gegen auch indas Risiko rein zu sagen, aber
was, wenn das, was ich annehme,nicht

SPEAKER_01 (59:03):
kommt?
Ich meine, du musst ja nicht vomMaschinenbauer weg, du kannst ja
unterschiedliche Sachen bauen,aber was ich meine ist
eigentlich, die kommen aus einemTüfteln und die sind halt nicht
quasi dieses so, ah, ich bineine schlönde Person, aber die
kommen halt hin und sagen, hier,das macht viel mehr Sinn.
Und dann sind alle so, ah ja,das

SPEAKER_05 (59:22):
macht ja viel mehr Sinn.
Mein Punkt wäre ja genau das.
Was, wenn ich da sitze und Leutemir erklären, dass mein Business
Case falsch ist.
Dass der Markt sich nicht soentwickelt, wie ich denke.
Weil das ist ja der Punkt, denich versuche gerade zu machen.
Es gibt ja schon die, alsodeswegen, warum sind die nicht
in E-Mobilität gegangen?
Weil es auch risikohaft ist.

SPEAKER_01 (59:39):
Ja, da bin ich bei dir.
Und dann ist die

SPEAKER_05 (59:41):
Frage, wie viele hunderttausend Mitarbeiter VW
hat.
Es reicht ja nicht nurtechnokratisch auf einer
Showseite zu formulieren,E-Mobilität, man muss ja auch
gegen den Widerstand kämpfen.

SPEAKER_06 (59:52):
Herr Humann, ich muss dich ein weiteres Mal aus
der betriebsamenBetriebsblindheit herausholen,
denn wir messen ja den Erfolgeines Unternehmens nicht daran,
dass es immer noch da ist.
und mit ganz anderen Produktenimmer noch Geld verdient, weil
Geld ist gut und damit zeichnenwir einen Erfolg.
Sondern es geht ja um diese,vielleicht habe ich dir dann die
Pfadabhängigkeit zu weitrausgetrieben, um die

(01:00:16):
Wiedererkennbarkeit und die, ichwill jetzt nicht irgendwas von
Kontrolle, Steuerung und soweiter sagen, aber das leicht
planbare Zulassen vonVariabilität ist schon wichtig.
Denn wenn du ein Unternehmen nurnach dem Zweck Profit aufbaust
und dann einfach eine ganzeBelegschaft austauscht gegen
eine andere, wie eineFußballmannschaft.
Ja, also wenn der FC Bayernjetzt ohne SC Freiburg firmiert,

(01:00:40):
dann ist das halt ein bessererSC Freiburg.
Wahrscheinlich.
Und das überrascht dann die Fansdes SC Freiburg, aber eigentlich
ist es der FC Bayern.
Also diese Identitätsfragenwollen wir ja nicht ganz
ausklammern, denn Auch VW kannjetzt nicht alles anders machen.

SPEAKER_01 (01:00:51):
Also wir gehen mit so einer
Rügenwalder-Transformation, diedann auch noch quasi die vegane
Sparte aufgebaut haben, wasnicht mehr Wurst ist.
Also eine radikale Abkehr vondem, was sie bis jetzt immer
gemacht haben.
Aber sie machen halt Brot auf

SPEAKER_06 (01:01:03):
Strich.
Genau.
Also dann auch nicht mehrradikal.

(01:01:33):
Sag ich mal Selektionen.
Und im Text selbst war es garnicht aufgeführt.
Also

SPEAKER_05 (01:01:39):
Wahrscheinlichen

SPEAKER_06 (01:01:40):
und Zufälligen.
Ja genau, das ist nämlich dieFrage.
Bei Perplexity wird es auch soaufgeschlüsselt.
Probabilistisch natürlich kannman übersetzen mit so
wahrscheinlich.
Abhängig von Gegebenheiten.
Also die Wahrscheinlichkeitenkommen nicht aus dem Völligen.

SPEAKER_05 (01:01:52):
Es gibt so eine strukturelle Nachvollziehbarkeit

SPEAKER_06 (01:01:57):
basiert auf Wahrscheinlichkeit.
Es gibt zum

SPEAKER_05 (01:02:00):
Beispiel einen Kundenstamm.
Man kann das alles austauschen,aber der

SPEAKER_06 (01:02:02):
Kundenstamm

SPEAKER_05 (01:02:02):
soll bleiben.
Es gibt aber eineWahrscheinlichkeit, es kann
sein, dass es nichts wird, aberman kann die Wahrscheinlichkeit
nachzeichnen.
Stochastisch

SPEAKER_06 (01:02:07):
dagegen heißt Zufall.

SPEAKER_05 (01:02:09):
Die Frage ist, gibt es absoluten Zufall, aber lass
uns da nicht in

SPEAKER_06 (01:02:13):
Diskussion ausatmen.
Während alsoWahrscheinlichkeiten so von
Gegebenheiten abhängig sind,also irgendwas muss da sein,
damit es darauf aufbauend immernoch wieder erkennbar, aber was
anderes ist.
Ist das bei diesem Zufall so einbisschen anders, denn Zufälle
lassen sich abhängig vonProzessen so ein bisschen
forcieren?
Also man kann Prozesse schon malabwandeln, bevor man den

(01:02:36):
Möglichkeitsraum richtigabgesteckt hat.
Es reicht allein zu wissen, manhat einen Möglichkeitsraum, in
den man so rein stochern kann.
Deswegen ja auch Forschung undEntwicklung, also Unternehmen,
die damit aufhören, sind dannrelativ zügig, haben sie ihren
Kontakt zu anderen Unternehmenund Markt verloren.
Das sind also so kleineUnterscheidungen, wo man dann zu
diesem Dreiklang aus Variation,Selektion kommt.

(01:02:59):
Und Retention, alsoRestabilisierung einer
Organisation, die sich alsonachdem sie eine Variation
selegiert hat, sich also füreine neue Idee entschieden hat,
trotzdem wieder die alteStabilität wiederfindet, auch
wenn sie weder sachlich nochsozial begründbar ist.
Also man kann Programme neuschreiben, Personal austauschen

(01:03:21):
und trotzdem darüber seinPublikum nicht verlieren.
Entweder, vielleicht kann man esbei VW wirklich so sagen, die
haben halt hunderttausendeMitarbeiter und Millionen Kunden
und eins von beiden steht zurDisposition.
Also entweder haben sie dieBelegschaft nicht mehr oder die
Kunden nicht mehr und da passtes dann nicht.

(01:03:42):
So und ich finde wirklichherausragend, wie in diesem Text
da ins Detail gegangen wird, umsich wirklich dieser Variation
zu nähern, die das könnte manglaube ich so ein bisschen
populärwissenschaftlich sagen,am weitesten weg ist von der
Managemententscheidung.
Also die findet nachts in derForschung und Entwicklung oder
falls der Strom ausfällt in derProduktion, ah ja, so können wir

(01:04:04):
das ja auch machen oder wie auchimmer.
Bis das bei Managementangekommen ist, sind da schon
Beschlussvorlagen undErfahrungsberichte und nochmal
die zweite Stimme reingeholt undso.
Das Vier-Augen-Prinzip hat auchschon wieder getrübt.

SPEAKER_01 (01:04:15):
Inwiefern ist das jetzt aber...
Also eigentlich müsste doch danndie Unterscheidung sein,
probabilistisch ist geplant undstochastisch ist nicht geplant,
aber weil beide sind doch inAbhängigkeit.
Also wenn ich jetzt mir zumBeispiel hier, als wir bei
Google waren, die machen ja auchalles Mögliche, damit Leute
vielleicht eine gute Idee haben,weil die den ganzen Tag bei
Google verbringen, ihre Kindergehen da zur Kita, die gehen da

(01:04:36):
ins Gym, die spielen da ihreSpieleabende, die machen da ihre
Musik und so weiter und so fort.
Du bist immer auf dem GoogleCampus mit Google Leuten und
wenn jemand eine coole Idee hat,dann setzen sie sich halt kurz
hin.

SPEAKER_05 (01:04:45):
Das wäre stochastisch.

SPEAKER_01 (01:04:46):
Und coden.
Genau, aber es ist ja trotzdembei

SPEAKER_05 (01:04:49):
Google.
Das ist ja das, was manstrukturell im Rahmen

SPEAKER_01 (01:04:52):
vorgibt.
Es

SPEAKER_05 (01:04:54):
kann gelenkt werden

SPEAKER_01 (01:04:56):
sozusagen.
Genau, also deswegen musste ichnochmal nachfragen, ob ich das
jetzt richtig verstanden habe.
Probabilistisch ist eher quasiin Abwägung geplant und
stochastisch ist es dann quasinicht geplant, sondern es
passiert einfachereignisbasiert, aber es ist ja
auch nicht ohne Abhängigkeiten.

SPEAKER_06 (01:05:11):
Es ist nicht ohne Abhängigkeiten, aber der Zufall
muss und das ist dann dieFrage...
Wenn man es gestalten möchte,braucht man eine Sensibilität,
die nochmal jenseits eigenerAbhängigkeiten Zufall erkennt
und den Folgenreichtumabschätzen kann.
Das geht also weit darüberhinaus, dass man so Räume

(01:05:32):
schafft.
Wie eine Forschungs- undEntwicklungsabteilung

SPEAKER_05 (01:05:35):
oder wie auch immer.
Was mich interessiert an derStelle ist, dass die
Betriebswirtschaftslehre schonvor langer Zeit, also es gibt so
einen bekannten Professor, derhieß Clayton Christensen, ist
vor ein paar Jahren gestorben,der untersucht hat, dass
Variationen in Unternehmenausgemerzt werden, weil das

(01:05:56):
Management diese Variationen mitden gleichen Logiken, wie sie
sozusagen das große Geschäftbewerten, bewertet und damit sie
im Grunde im Keim erstickt.
Und hat dann vorgeschlagen, wennWenn Variation, dann nur
außerhalb der Firma.
Also man gründet mit derVariation eine neue Firma und

(01:06:17):
schafft einen neuen formalenRahmen.

SPEAKER_06 (01:06:19):
Entweder eine neue Firma.
in der man das wirklichauslagert, aber sagt, da haben
wir so unsere Fittiche drüber,also wenn da was passiert, holen
wir uns

SPEAKER_05 (01:06:28):
das.
Aber es muss sozusagen nicht indie Prozesse, also es muss nicht
sozusagen in die Formalstrukturder großen Organisation.
Also

SPEAKER_06 (01:06:33):
Unternehmen arbeiten mit Universitäten zusammen, weil
sie wissen, die machen das schonund dann sagen sie uns einfach
Bescheid und dann gucken wirmal, was passiert.
So, wir haben jetzt relativ vielschon aussortiert, also die
ganzen theologischen Projekte,irgendwas, keine Ahnung, jemand
definiert Werte, Ziele, Zwecke,was auch immer und davon
abhängig wird eine Geschichtegeschrieben und gemacht und dann
hoffen wir mal, dass es klappt.
Das ist es nicht.
Dieses da Ja, aber dann mussschon jenseits des, ja da ist

(01:06:57):
halt so irgendwas istwahrscheinlich, nee wir achten
noch genauer auf wirkliche echteZufälligkeit, also etwas
passiert.

SPEAKER_05 (01:07:04):
Aber ist das nicht informal

SPEAKER_06 (01:07:07):
sowas?
Also kann man sowas formalgestalten?
Ja, also das ist ja die Frage,also wenn du diese Frage jetzt
so stellst, die passt ja genau,also gegenwärtiger geht es ja
gar nicht, während alleUnternehmen über die Branchen
hinweg gerade feststellen, Wirbrauchen mehr informale
Kommunikation, Interaktion inunseren Organisationen.
Kommt zurück in die Büros.
Amazon, 600.000, 700.000Mitarbeiter oder so.

(01:07:27):
Und es wird einfachgrundsätzlich gesagt, alle
müssen zurück an denArbeitsplatz.
Weil das Unternehmen bisherdachte, sie hängen ab von
Hierarchien, Programmen,Zweckdefinitionen,
Gehaltszahlungen, wie auchimmer.
Und stellen jetzt fest, nein, esist das kleine Gespräch in der
Küche.
Es ist diese Zufälligkeit.
Irgendwer mag irgendwen.
Irgendwer kommt im Gespräch mitirgendwem auf eine Idee, die man

(01:07:48):
alleine vor dem Computer zuHause im Homeoffice nicht hat.
Ich würde sagen, Jeff Bezos hatden Copper Therapy Podcast.
Jeff Bezos ist eben da nichtmehr am Steuer, sondern

SPEAKER_05 (01:07:56):
die haben jetzt so ein neues Management.

SPEAKER_06 (01:08:01):
Also es war relativ überraschend, das fand ich auch,
dass dann wirklich alleTech-Podcasts auf diesen Brief
zu sprechen kamen und ihnvorgelesen hatten.
Also wir sind jetzt schon da,dass wir sagen, es muss so ein
echter Zufall sein, aber imRahmen der Organisation, die
sich dann irgendwie befähigt,das auch zu erkennen.
Und in diesem Dreiklang,Variation, Selektion, Retention

(01:08:22):
und wir kommen jetzt sozusagenvom Management aus Das
Management muss darüberentscheiden, ob eine Änderung
angepasst wird oder ausgegrenztwird.
Also ob man sich anpasst unddann sagt, akzeptieren wir das
nicht oder machen wir es nicht.
Vorher muss aber im laufendenBetrieb die Selektion auf

(01:08:44):
Annahme umgeschaltet werden.
Also bevor irgendein Manager dasüberhaupt als Problem sieht,
muss schon mal jemand auf dieIdee kommen und sagen, ja das
ist irgendwie cool, ich mach dasjetzt, keine Ahnung.
Ich sag da auch keinen Bescheidoder so, sondern diese Änderung
ist so klein.

SPEAKER_01 (01:08:57):
Initiative

SPEAKER_06 (01:08:58):
quasi.
Genau, so eine kleineInitiative, die dann, und das
ist diese Forcierung, die findetam besten in Interaktion statt.
In Meetings kommt man auf dieseIdeen, da startet man die
Projekte.
Später kann man die Formalitätenalle nachbauen.
Da verteilt man Aufgaben, gibtBudgets und so weiter.
Aber die grundsätzliche Idee,also das Guteisen einer neuen
Idee, da würde ich jetzt sagen,ihr habt ja mit Judith Muster

(01:09:21):
über Führung gesprochen, es kannsein, dass in irgendwelchen
Medienhäusern nur nochHospitanten gute Ideen haben,
weil die gerade von draußenreinkommen, noch nicht wissen,
wie der Laden funktioniert.
Einfach drauf losplappern in derKonferenz und dann plötzlich
alle so, ja, vielleicht solltenwir das mal zulassen.
Also dieser Führungsbegriff malvöllig umgedacht.
Nicht der Manager führt, sondernder Hospitant kommt rein und hat

(01:09:43):
plötzlich diese zündende Idee.
Unterführung.
Unterwachung, genau,Unterführung.
Also es kommt so von unten.
Und ursächlich braucht man aberdiese Variation.
Und Variation heißtgrundsätzlich...
Eine Abweichung von einer

SPEAKER_01 (01:09:57):
Normalität.
Und da muss ich kurz jetzteinhaken, weil die
Voraussetzung, die du ja jetztgerade schon genannt hast und,
Huma, du vorher eigentlich auchgenannt hast, ist, jemand muss
dafür einstehen, muss sagen, dasist gut und ich arbeite jetzt
daran.
Also du hast gerade gesagt, dasVerteidigen quasi, auch gegen
Widerstand.

(01:10:17):
Stefan, du hast jetzt geradegesagt, als Vorbereitung der
Selektion muss man quasieigentlich sagen, ich arbeite da
jetzt mal ein bisschen dran, ichzeige jetzt quasi Initiative und
pushe das.
Und ich erinnere mich an einenText von Sven Kettel, der
nämlich über Initiative ichglaube auch aktuell nachdenkt.

SPEAKER_05 (01:10:39):
Ich habe ja veröffentlicht demnächst, ich
wollte nochmal Ende des Jahresmit ihm über Initiative mal
einen Podcast aufnehmen.

SPEAKER_01 (01:10:44):
Genau, aber es gibt schon ein paar kleinere Texte
und er fragt sich im Prinzip,also kann eine Organisation
darauf setzen, dass LeuteInitiative ergreifen, weil das
Management möchte das ja immer.
Also alle wollen immer, die sindalle so passiv, die sollen mal
Initiative ergreifen.
Und ich glaube aber, das ist einDilemma, weil das ist so eine

(01:11:05):
Art Double-Byte, das ist wiewenn ich dir sage, sei spontan.
Und ich weiß nicht, ob...
die Auflösung vonFormalstrukturen dazu dient,
dass es mehr Initiative gibt.
Ich würde dem kritischgegenüberstehen und deswegen
auch zum Beispiel so Sachen wieHolacracy oder so, keine Ahnung,

(01:11:26):
die ja darauf abzielen, dass esweniger, also es ist auch sehr
formal, das stimmt alsoeigentlich nicht, aber ganze
Bewegungen gerade aktuell sindja weniger formal und mehr
Informalität zulassen.
Und Ganz ehrlich, ich glaube,ein Hauptmotivator, dass Leute
Initiative ergreifen und sagen,nee, das muss ich jetzt pushen,
das ist so geil, ist, weil siegegen irgendeine Hürde laufen.

(01:11:49):
Und wenn es keine Hürden gibt,dann gibt es auch nichts, woran
man arbeitet.

SPEAKER_05 (01:11:54):
Ich würde mal folgende These im Raum stellen.
Ich glaube, Initiativefunktioniert in einem Zeitraum
unter einem Jahr nicht.
Und dann wird sie nicht mehrfunktionieren.

SPEAKER_01 (01:12:06):
Ja, ich meine, jetzt kommt der Zeit wieder weit rein.
Sehr

SPEAKER_05 (01:12:09):
gut.
Weil ich glaube, was viele Leutehören, Initiative zeigen, viele
nehmen das ja vielleicht ernst.
Da sagt das Unternehmen, ja,lass die mal machen, die
Hospitanz.
Sag ja, warum nicht?
Und dann kommt...
das Jahresendgespräch, dasZielvereinbarungsgespräch, dann
kommen die standardisiertenBewertungskategorien und dann

(01:12:29):
so, ja, aber keine Ahnung, obdiese Initiative, die jetzt bei
der Karriere hilft und so weiterund so weiter, ja, ist ja auch
so ein kleines Ding.
Also bevor die Idee ja überhauptsozusagen Fahrt aufnehmen kann,
wird sie ja schon in denFormalstrukturen, da sind wir
wieder bei CorporateImmunsystem, deswegen würde ich
argumentieren, es ist schon eineFormalstrukturthematik,
inwieweit zum Beispiel esformale Strukturen gibt, die so

(01:12:50):
eine Initiative auch malauffangen und sagen, ey, mach
doch mal zwei Jahre eineInitiative und du bist gecovert.
Weißt du, was ich meine?
Also ich meine, man könnte sichja schon Ideen überlegen, wie
Initiative nicht sozusagen amEnde des Jahres stirbt, weil
mein Abteilungsleiter sagt, istja schön, dass du die Initiative
gemacht hast, aber du musstjetzt aber das und das machen.

SPEAKER_06 (01:13:10):
Ich würde es ohnehin aus der anderen Richtung
betrachten.

SPEAKER_05 (01:13:13):
Lass mich raten, die nicht die logische.

SPEAKER_06 (01:13:15):
Nee, nicht, wer hat die Initiative oder Initiative
als Auftrag vergeben, sondern...
Also Initiative nimmst du dirja.
Genau.
Wie kriegt man die Organisationdazu, sensibel zu sein für
mögliche Annahmen vonAbweichungen?
Ich

SPEAKER_05 (01:13:30):
glaube, das geht.
Ich würde argumentieren, inOrganisationen, wo junge Leute
sind, die noch nicht oft genugerlebt haben, dass das
Initiative-Ding nur ein warmesWörtchen ist und im Grunde man
sagt, sei anders, aber so wiewir sagen, was du eigentlich
sein solltest, am Ende ist ja ehalles egal, Hauptsache die
Kennzahlen stimmen, ist esmöglich.

(01:13:51):
Ich würde aber jetzt präsentiereich dir eine Herausforderung
deiner Argumentation.
Wenn das, was du sagst, so ist,dann ist es ja notwendig, eine
hohe Zahl von Variationen zuhaben.
Das heißt, es ist nicht so, dieeine Variation, also ich
verspür's mal, die eine Idee istoft auch einfach scheiße.

(01:14:15):
Damit es was wird, brauchen wirviele Ideen.
Damit die Idee überlebt...
Darwinistisch, die relevant ist.
Das bedeutet, ich muss ja jetztanfangen, eine Selektionslogik
zu etablieren, die mir am Endedamit überhaupt möglich macht,
mit Variation zu arbeiten.

(01:14:36):
Und das ist natürlich dann aucheventuell aufwendig

SPEAKER_06 (01:14:40):
und kostenintensiv.
Kostenintensivität ist hier eingutes Stichwort, denn wir sind
ja beim Zeit ist Geld.
Wenn man jetzt Management neudenkt, ich habe ja schon ein
paar Mal die Forschungsabteilungals Initiator für Variation, die
haben einfach den Auftrag hierneue Grundlagenforschung
einzuarbeiten.

SPEAKER_05 (01:14:59):
Meinst du bei VW sitzen viele bei der
Grundlagenforschung oder diesitzen da bei der 10% weniger
Dieselverbrauch Abteilung?

SPEAKER_06 (01:15:06):
Ja, die wurde natürlich extra eingerichtet,
weil das Unternehmen hat janicht nur den Zweck Autos zu
verkaufen, sondern auch Geld zusparen und wie auch immer.
Also dann kommt sowas.
Das Rechtssystem als Immunsystemhaben wir auch schon besprochen.
Das hat mehr so Beobachtung deranderen.
Die gucken sich dann so andereMarktteilnehmer an.
Aber könnte man das Managementselber, nicht das Ganze

(01:15:26):
vielleicht, aber Teile desManagements auch irgendwo
verorten, wo man nicht einfachsagt, ja die sitzen da oben.
Der Staat im Staate bei VW oderso.
Sondern dass das Managementdiesen, also um es ganz flapsig
zu sagen, könnte nicht derHinweis darauf, der historische

(01:15:47):
Hinweis, dass es VW geschaffthat, ohne dass es jemand
mitbekam.
Diese kleine Variation, so einIngenieur, die Idee, wir machen
jetzt da so eineAbschaltautomatik.
Der Beweis dafür sein, dass VWdas eigentlich kann.
Ja, absolut.
Solche Abweichungen

SPEAKER_01 (01:16:04):
zu delegieren und zu stabilisieren.
Aber du hast doch gerade gesagt,es braucht ja eine
Selektionslogik.
Und eine Abschaltautomatik fälltvoll in diese Logik rein,
nämlich senkt Kosten.

SPEAKER_05 (01:16:15):
Ja,

SPEAKER_01 (01:16:17):
ich meine...

SPEAKER_05 (01:16:45):
die Kreativitätsfähigkeit von
Organisationen sind da.
Also ja,

SPEAKER_01 (01:16:51):
absolut.
Und der Beweis ist damit ja danngetarnt, wie du gerade gemeint
hast.

SPEAKER_05 (01:16:54):
Ich würde sogar einen Schritt weiter gehen.
Ich glaube, wir brauchen da garnicht die Hire, also das
Unternehmen Hire wäre, ich habemir schon das Thema ewig nicht
mehr angeschaut, was da aktuellder Stand ist, aber es ist ja
prinzipiell möglich, ein, ichsage mal, super darwinistisches
Unternehmen zu etablieren, wodas Management im Grunde immer

(01:17:16):
sicherstellt, dass diesePeripherie und Darwinismus-Logik
funktioniert.
Ich weiß nicht, ob du dieGeschichte von Haier kennst,
aber Haier ist sozusagen voneinem kleinen chinesischen
Waschmaschinen- undKühlschrankhersteller zu dem
weltweit stärksten gewordenender Welt.
Er hat GE gekauft und so weiter.
Und das ist halt deren Ding.
Das ist ziemlich brutal, glaubeich, bei denen zu arbeiten.
Aber die sind halt sehreffektiv, wie sie Selektionen am

(01:17:38):
Markt wahrnehmen, daraus Dingedrehen und das größer machen.
Also es ist möglich, absolut.

SPEAKER_06 (01:17:44):
Hier in dem Schützeichelbuch steht, die
Zufälligkeit des Wirkens derdrei Mechanismen, also
Variation, Selektion, Retention,hat zur Konsequenz, dass alle
Versuche, diese Zufälligkeitdurch Planung zu minimieren, zum
Scheitern verurteilt sind.
Evolution ist also, und alleManager sagen, ich brauche auf
jeden Fall Evolution, sonstverpasse ich meinen Markt und so

(01:18:04):
weiter, ist eine Kunst, eineVariation, die auch
zerstörerisches Potenzial hat,auszubeuten oder auszumerzen und
die kleinen glücklichen Zufälle,wenige, zu nutzen.
So, wie könnte man dasformulieren?
Ich habe, als ich diesen Text solas, immer wieder an dieses
biografische Buch,autobiografische Buch von Bono,

(01:18:26):
dem Sänger von U2 gedacht, derdas ja einfach Surrender nennt.
Also selbst...

SPEAKER_01 (01:18:32):
Aufgabe.

SPEAKER_06 (01:18:33):
Genau.
Selbst wenn du ein Milliardärbist...
in der gleichen Woche mit 23Jahren oder so, YouTube gründest
und durchweg Erfolg hast und inder gleichen Woche deine Frau
kennengelernt hast, mit der dudas ganze Leben verbringst, also
du führst sozusagen einemotional und ökonomisch super
stabiles Leben und nennst deineBiografie dann aber Surrender,

(01:18:54):
weil du sagst, ab und zu brauchtman einfach eine göttliche
Fügung.
Ein Moment of Surrender, bei demman die ganze Geschichte mal
Geschichte sein lässt.
Und ich glaube, ein Managementist gut daran geraten, wenn es
sich zweifach versteht.
Einmal als die Hüterin derVerträge, der Satzung und so

(01:19:16):
weiter, wo die finalenEntscheidungen getroffen werden.
Aber auf Augenhöhe muss man sichum diese Variationen kümmern.
Absolut.
Und dann eben zu spät drauf zukommen, dass man es einfach
verschlafen hat.
Also zu merken, wenn man...

SPEAKER_01 (01:19:33):
Wenn man zur richtigen

SPEAKER_06 (01:19:35):
Zeit am richtigen Ort ist quasi.
Elon Musk und so weiter, wo dasAußergewöhnliche gelungen ist.
Wir dachten, er gibt sichzufrieden mit einem

(01:19:55):
E-Auto-Hersteller.
Nein, er wollte auch nochRaketen bauen und so.
Und ein Medienunternehmenbesitzen.
Genau, da hetzt man dannhinterher und sieht dann aber in
diesen Erfolgsgeschichten auchdie große Tragik.
Also wenn dann sowas wie Twitterkaufen nicht funktioniert und er
da völlig falsch abbiegt.
Das gehört dann eben auch dazu.
Also Elon Musk konnte sozusagendie positive Variation immer

(01:20:16):
bestätigen.
richtig aufnehmen und diesedestruktiven Elemente aber
anscheinend genauso.
Also es scheint da einfach soein Kontinuum an.

SPEAKER_01 (01:20:22):
Also ob er die genauso gut aufnehmen konnte,
das wage ich zu bezweifeln.
Wenn man sich Interviews von ihmanhört, dann glaube ich, hat er
die nicht so gut aufgenommenoder verkraftet zumindest.
Ich

SPEAKER_06 (01:20:30):
meine, er konnte sie nicht abwehren.
Er war immer offen fürVariationen, für die
konstruktiven, aber auch für diedestruktiven.

SPEAKER_01 (01:20:36):
Vielleicht müssen wir doch nochmal quasi auf
unsere Kultur gucken.
Ein Freund von mir hat in TelAviv studiert teilweise und kam
zurück und nach Jahren immernoch bei quasi jeder Begegnung
von diesem transformativenErlebnis, das er da hatte, wo er
meinte, da gibt es, also an derHochschule, an der er da

SPEAKER_03 (01:20:57):
war,

SPEAKER_01 (01:20:58):
alle haben schon mindestens zwei Unternehmen
gegründet.
Jeder von denen hat das schonmal gemacht und dann sagt er so,
er hatte richtig das Gefühl,wenn man nicht schon mit zwei
Unternehmen gegen die Wandgefahren ist, dann wurde man
belächelt quasi, weil dann hatman das noch nicht erlebt, dass
was schiefgegangen ist.
Aber auch quasi dieses, manprobiert es immer aus.
Ich würde sagen, das ist hiernicht die gleiche Kultur.

(01:21:20):
Ich würde auch sagen, ich binauf jeden Fall nicht in dieser
Kultur.

SPEAKER_05 (01:21:24):
Also ich weiß nicht, wenn ich in der richtigen Bubble
in Berlin wäre, ob ich nicht dengleichen Satz hören würde.

SPEAKER_01 (01:21:28):
Ja, das stimmt natürlich.

SPEAKER_05 (01:21:29):
Von daher würde ich sagen, es ist ein sehr
selektiver Datenpunkt.

SPEAKER_01 (01:21:34):
Und es ist wahrscheinlich auch ein sehr
stark gegenderter Datenpunkt,muss man auch nochmal sagen.

SPEAKER_05 (01:21:37):
Und on top Also wir wissen ja immer auf dem Schirm,
was ist eine Organisation?
Eine Organisation ist einfacheine Maschinerie, die Dinge
ausgesteuert bekommt.
Also dass VW es schafft,Produktionspläne zu machen, dass
dann mein Auto in x Monaten, dasist das, was VW gut hinkriegt.

(01:22:01):
Und ich glaube, was VWunternehmen kann, jegliches
großes Unternehmen, das würdeich sagen, unserem
Fünf-Mann-Unternehmen, wäre dasschon schwer, ein Tool zu
wechseln.
Schwerfalt ist, diese Dinge zuverändern, ist einfach
unglaublich schwer.

SPEAKER_06 (01:22:16):
Ja, aber Porsche, also Porsche, die Familien, die
ja nun da große Haupteigner mitsind, deren Geschichte beginnt
doch mit E-Mobilität.
Dann bauen die Traktoren.
Und für die Bauern, damit diesozusagen das Land mit
Kartoffeln versorgen.

SPEAKER_05 (01:22:35):
Aber heute sind so viele Menschen da.
Dann machen die den Volkswagen.
Aber überleg mal, wie vielSchiss du hast, wenn du ganz
oben bei VW bist und sagst, ichändere das.
Ja.
Ich glaube einfach, man musssich einfach bewusst machen,
dass es super krass ist und dannglaube ich schon, und jetzt
komme ich wieder auf das, wasich vorhin war, brauchst du

(01:22:57):
schon Individuen, die dieVerantwortung haben, das auch
durchzusetzen, dann würde dasManagement hinkriegen.
Weil das, was du sagst, istmöglich.
Du könntest sogar so weit gehenund sagen, die Form wie wir
Organisationen bisher gestalten,ist genau nicht das zu

(01:23:18):
inkorporieren, was du geradegesagt hast, was notwendig ist.
Und heutzutage in Polykrisen undständig der Markt rett uns weg,
brechen wir doch eigentlich eineStruktur, die genau darauf
aufbaut, Variation zuermöglichen und umzusetzen.
Das bedeutet auch, man mussProduktion in dieser Logik
denken.
Und heute ist es der Fall, esist darauf getrimmt, compliant

(01:23:40):
zu sein.
Keine Variationen zuzulassen.

UNKNOWN (01:23:43):
Ja.

SPEAKER_06 (01:23:43):
Was für mich auch nur bedeutet, ich weiß jetzt
nicht genau, wiesoBeratungsinteraktion, ich bin
relativ selten da drinnatürlich, aber ich kann es mir
selber nicht vorstellen, wie maneinfach so einem Unternehmen,
die ja auch immer sagen, wirhaben jetzt Beratungsbedarf,
weil wir ja was zu schützenhaben.
Und bei der Frage, was habt ihrdenn zu schützen?
Na ja, dann kommt die großeGeschichte und so weiter, wie
war es denn gestern?

(01:24:04):
Und eigentlich wäre so meinesaloppe Herangehensweise, aber
ich schwebe ja wie gesagt so einbisschen drüber, dass ich dann
sagen würde, Geschichte gibt esnicht.
Das Vergangene wird aussortiert.
Der Zeitraum, der euchinteressiert, ist der zwischen
Variation und Selektion.
Danach greift schon wiederFormalität, Zuteilung, wer
übernimmt welche Aufgabe, mitwelchem Budget und so weiter und

(01:24:26):
so fort.
Aber dieser ganz kleine Momentder Gegenwart, drei Sekunden in
die Zukunft, irgendwer hat einespitzenmäßige Idee und man
krempelt ein ganzes Meeting umund sagt, stoppt mal kurz.
Veto gegen den üblichen Ablauf.
Und diese Position, diesenAblauf zu unterbrechen, neuen

(01:24:47):
Zeithorizont einzuziehen, dersich nicht begründen lässt durch
das, was die Organisation schonhat, sondern was eine
Interaktion gerade anMöglichkeiten in den Raum
stellt.
Das gilt es eigentlich zuforcieren.

SPEAKER_01 (01:25:03):
Aber jetzt muss ich blöd reinfragen.
Ist das nicht das, wasUnternehmen die ganze Zeit
versuchen?
Also ich meine, jedesUnternehmen möchte ja, dass man
die Variation erkennt, wenn sieda ist.

UNKNOWN (01:25:15):
Jedes Führungskräftetraining zielt
darauf ab, wie manEntscheidungen trifft und dass
man seinen Leuten zuhören sollund dass man Leute einstellen
soll, die schlauer sind als manselbst, weil die dann und so
weiter.

SPEAKER_01 (01:25:30):
Aber es gibt ja...
unendlich vieleHerausforderungen, die dem im
Weg stehen.
Roman, du hast es gerade gesagt,also Unternehmen sind dafür
aufgebaut, dass sie Sachenaussteuern können.
Das beruht darauf, dass auchalle machen, was sie machen
sollen und überhaupt dieSozialisation in einem
Unternehmen macht, ist quasi einKonformitätsmacher.
Dann haben wir natürlich sozialeBeziehungen, also ich erinnere

(01:25:52):
mich an ein Projekt, da fiel aneinem Tag der Satz, das müssen
wir jetzt ganz schnell, das mussjetzt kommen, weil sonst steigen
uns die Leute hier aufs Dach unddann am nächsten Tag waren wir
so, aber jetzt machen wir AllesSchritt für Schritt.
Bitte nichts überstürzen, sonststeigen uns die Leute hier aufs
Dach.
Und der hat natürlich bei jedemMal andere Leute im Kopf gehabt,
weil es halt super viele Leutegibt und manche steigen aufs

(01:26:13):
Dach so und manche steigen aufsDach so und das muss man ja auch
austarieren.
Und dann passieren ja mehrereSachen auch wieder gleichzeitig
und wenn dann die Aufmerksamkeitnicht mehr auf einem Ding sitzt
und dann kommt der Zeitfaktorwieder rein, dann… versandet die
und es kann sein, das war einefantastische Idee und hätte das
Unternehmen gerettet, aber wirwissen es halt

SPEAKER_06 (01:26:34):
nicht.
Also aus eigener Anschauung,also ich bleibe bei meinem
Plädoyer, dass zu ermöglichen,dass eine Organisation es
trotzdem kann, ist, finde ich,primäre Managementaufgabe.
Ja,

SPEAKER_01 (01:26:46):
kein Widerspruch.
Und wir arbeiten dran.

SPEAKER_06 (01:26:48):
Eine Schilderung aus der FAZ.
Also die FAZ hatte damals zumeiner Zeit immer einmal die
Woche so ein Redaktionsmeetingüber die Redaktionen hinaus.
Also da trafen sich dann auchmal die Wirtschaft und das
Filter und die Politik und soweiter.
Damals saßen dann alle fünfHerausgeber oben plus Gast.
Und es war kurz offeneRederunde, jeder durfte kurz

(01:27:10):
schildern und wie in derGrundschule erzählte der eine
von seinem Urlaub.
Aber natürlich mit dieserkleinen Pointe, dass er morgens
aufwachte und einfach auf seinemHandy kurz nachschaute, was
Sachlage ist, natürlich aufFaznet.
Und dann hat er festgestellt,und die Zeitung war mir dann
egal, das Produkt, das wir hierherstellen, war mir egal.
Ich hatte morgens eh nur 10Minuten, die habe ich auf der

(01:27:31):
Webseite verbracht.
Die Webseite ist kostenlos, wirhaben gar kein Produkt.
war sozusagen sein Einwurf.
Und danke für den Redebeitragund jetzt kurz zu unserem Gast.
Und das sind doch diese Momente,in denen gesagt werden muss,
nein, stopp, jetzt reden wirdarüber.
Wer macht das denn hier noch so?
Und wenn alle feststellen, dasswir eigentlich gar kein Produkt
haben oder nur noch an Leuteverkaufen, die demnächst sterben

(01:27:55):
und keine Abonnenten nachwachsenfür eine gedruckte Zeitung, dann
muss das eine Organisationaufrütteln, hat es in dem Fall
nicht.
Und ich habe damals in derZeitung darüber geschrieben, Wie
Mark Zuckerberg auch so einenMoment hatte bei Facebook, als
es nämlich schon hieß von außen,das hat alles keine Zukunft, das
ist Desktop und so weiter, derhat die Mobilitätswende nicht
mitgemacht, die Leute haben alleSmartphones, aber Facebook, die
haben ja nicht mal eine App.

(01:28:16):
So, und dann hat Facebookeinfach dem ganzen Laden das
Internet abgedreht.
Und plötzlich waren die, wenndie Belegschaft Internet wollte,
auf ihr Smartphone angewiesenund auf die Funkverbindung, die
sie hatten und haben damit malihr eigenes Produkt aus Sicht
der Kunden gesehen, Undinnerhalb von drei Tagen war
Facebook ein anderesUnternehmen.
Es hat noch drei Monategedauert, die App war da und
jetzt das größte Social-Net, dasnatürlich nur auf dem Handy noch

(01:28:39):
genutzt wird.
Also es geht und diese Momentekann man auch identifizieren,
wenn man sie sieht, aber

SPEAKER_05 (01:28:47):
diese Unternehmen treffen

SPEAKER_02 (01:28:47):
halt so

SPEAKER_05 (01:28:47):
und so.
Ich möchte zwei Dinge nennen,warum wir, warum das heutzutage
bei vielen Unternehmenproblematisch sind.
Das eine ist eine Anekdote.
Es ist vor ein paar Jahren, daist eine Person bei einem
350.000-Mann-Unternehmen in eineVorstandsrolle gerückt.
Nicht die Top-Vorstandsrolle,aber eine der Vorstandsrollen.
Ich kannte diese Person einbisschen und dann habe ich mich

(01:29:07):
mit ihr unterhalten.
Dann meinte ich so, okay krass,aber dass du das jetzt so
machst, bla bla bla und soweiter.
Krass, Rolle, was sind deineVisionen, bla bla bla.
Dann guckte er mich an und sagteso, weißt du was, Hohmann, im
Zweifel mache ich das halt hierzwei Jahre, sieht doch auch gut
aus, ich gucke mal, dass ich daein paar Dinge reinhaube, hat
sich McKinsey geholt, McKinseyhat ihm das fertig gemacht,

(01:29:28):
damit es sozusagen derTop-Vorstand sagt, okay, ist ein
Plan, er ist nach ein paarJahren immer noch in dieser
Rolle, also die zwei Jahre hater überstanden, aber klar hat er
mit mir über Variationen undblablabla gesprochen, aber am
Ende hat er sich gesagt, ichmache das mal und dann gucke ich
mal.
Das ist der eine Teil und Alsowas ich sagen will ist, du hast

(01:29:50):
eigentlich gerade bei demFacebook-Story schon den Punkt
genannt, Zuckerberg.
Also du brauchst schon Personenund man könnte argumentieren,
Nur das Management kann so eineEntscheidung machen.
Es kann nur das Management undich wage mal zu argumentieren,
in Deutschland haben wir solcheManagement-Personen nicht.

SPEAKER_06 (01:30:07):
Und das Zweite ist, Und wir haben diese Struktur
nicht, dass man so leichtunterscheidet zwischen die
Regierung des Unternehmens, weiles regiert werden muss und dann
eben, Dazu komme ich jetzt.

SPEAKER_05 (01:30:17):
Das zweite Problem, warum wir heute über dieses Ding
diskutieren, was du sagst, daranist die Soziologie schuld.
Die Soziologie hat es einfachversäumt.
anders als dieOrganisationspsychologie und die
Betriebswirtschaftslehre, dasObjekt, was sie untersuchen,
das, wovon sie wirklich Ahnunghaben, in eine Form zu

(01:30:40):
überführen, eine kritischeWissenschaft zu überwinden und
zu sagen, naja, das, was siewissen, ist schon relevant für
Millionen von Menschen, diejeden Tag in Organisationen
arbeiten.
Du hast...
Ich verspreche dir, wenn wireine empirische Untersuchung
machen würden, 90% der Menschenhaben keine Ahnung von dem Ding,
was sie verantworten, über diebetriebswirtschaftliche
Echselebene hinaus.

(01:31:01):
Wir reden über hochkomplexeDinge.
Stell dir vor, die Ingenieurebei Apple hätten keine Ahnung,
was unter diesem Glas ist.
So funktionieren Organisationen.
Und das ist ein Versäumnis derSoziologie, dass sie sich in
irgendeiner Art und Weise, wasdu hast, das sind halt diese
ganzen systemischen,spirituellen Dinge, aber Was ist
das Ding, was ich verantworte?

(01:31:22):
Das findet nicht statt.
Die Psychologen helfen denen

SPEAKER_06 (01:31:24):
dabei.
Vielleicht denken wir, also eswar ja beeindruckend, wie Judith
Muster den Führungsbegriff

SPEAKER_01 (01:31:28):
komplett einmal umdreht.
Judith Muster ist eine derwenigen Menschen, die diesen
Schritt geht.
Das Buch kommt

SPEAKER_06 (01:31:31):
bei raus.
Und was ist jetzt, wenn wir denManagementbegriff genauso
andersrum denken müssen?
Nicht diejenigen, die finalabnicken und Verantwortung
übernehmen, sondern dieInitiatoren.
Es ist

SPEAKER_05 (01:31:41):
gar keine Frage, dass das der Weg nach vorne ist.

SPEAKER_06 (01:31:44):
Es gibt keine andere Möglichkeit.
Also dass VW einfach geradeabfackelt aufgrund dieser
Problemlage ist wirklichbeeindruckend.

SPEAKER_05 (01:31:52):
Also um das Zitat von VW zurückzugehen ist, das
Management hat verkackt.
Das kann

SPEAKER_06 (01:32:00):
ich auch soziologisch nicht besser

SPEAKER_05 (01:32:01):
formulieren.
Ich kenne jetzt nicht dieDTAT-Situation bei VW, aber das
Management hat wahrscheinlichverkackt.
Alles übersehen.

SPEAKER_01 (01:32:11):
Damit haben wir einen wunderschönen Titel.
Das Management hat verkackt.
Zeit ist Geld.
Sehr gut.
Es hat großen, großen Spaßgemacht.
Der Text wird natürlich in denShownotes verlinkt, falls
jemand...
richtig reingehen möchte in diesoziologische Abhandlung.

SPEAKER_06 (01:32:25):
Gibt es leider nur gedruckt.
Das ist ein großes Manko.
Wir werden das Buch verlinken.

SPEAKER_01 (01:32:29):
Gibt es leider nur gedruckt?

SPEAKER_06 (01:32:30):
Gibt es wirklich nur gedruckt zu kaufen.

SPEAKER_01 (01:32:31):
Achso, ich dachte, ja, okay.
Also du meinst nicht onlineirgendwo oder digital.
Gut, dann muss man sich haltirgendwo eine Kopie schnappen.
Oder sich

SPEAKER_05 (01:32:39):
einfach diesen Podcast anhören, weil das Ding
zu lesen ist schon eineHerausforderung.
Oder so.
Oder Stefan anrufen.
Oder Stefan anrufen.
Zeit ist Geld.
Ich habe gehört, dieDissertation von Armin Nasseh,
da geht es auch um Zeit.
Aha, kenn ich nicht.

SPEAKER_01 (01:32:56):
Wer ist das?
Dich kennen wir gut.
Auch mit dir haben wir schoneinen Podcast gemacht, die sind
auch verlinkt.
Also falls jemand nochweiterhören möchte, gerne.
Und dann hören wir unshoffentlich auch bald wieder.
Stefan, ich

SPEAKER_05 (01:33:04):
hoffe, du bist ja bald wieder hier am Start.
Dein Buch ist ja irgendwann malfertig.
Ich bin immer mal zugegen.

UNKNOWN (01:33:10):
Ja, stimmt.

SPEAKER_05 (01:33:12):
Über Familie, da bist du ja dran.
Familie als Unternehmen.
Ansonsten hört man dich ja im29er.

SPEAKER_06 (01:33:17):
Familie als Unternehmen,
Management-Herausforderungen.

SPEAKER_05 (01:33:21):
Du weißt, Familie als Unternehmen werden wir noch
eine Diskussion haben.
Und politischer Grundbegriff.

SPEAKER_01 (01:33:25):
Sehr gut.
Folgethema steht.
Euch noch einen schönen

SPEAKER_05 (01:33:28):
Tag.
In dem Sinne,

SPEAKER_00 (01:33:29):
adios.

UNKNOWN (01:33:36):
Ciao.

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Episode #116 // Zeit ist Geld - Was machen eigentlich die Manager? // mit Stefan Schulz

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