Episode 124 // Methoden & Frameworks - hilfreiche Tools oder Verblendung? // mit Nina Mönich

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In Episode 124 betrachten wir unsere eigenen Werkzeuge. Nina Mönich philosophiert mit uns zur quasi-religiösen Followerschaft von Frameworks und zur Nützlichkeit von Methoden bei der Gestaltung von Organisationen. Wann leiten uns Prinzipien und wann sind wir durch Dogmen eingeschränkt? Wei gut erkennt man die Normativität in vermeintlich neutralen Tools? Entsprechend bleibt die Folge nicht auf der Ebene der Werkzeuge, sondern untersucht auch Ideologien, die darin mitschwingen.
Shownotes:

• Corporate Therapy Folge 51 mit Wolfgang M. Schmitt, Metaverse, Crypto und Ideologie
• Corporate Therapy Folge 111 mit Dr. Marc Mölders, Transformation in und vor allem durch Organisationen

Episode Transcript

Speaker 1 (00:02):
Das würde ich sagen, ist eben sehr herausfordernd,
tatsächlich zu gucken, welcheSachen müssen wir jetzt wirklich
einfach üben, trainieren,richtig machen, und wann kommen
wir an einen Punkt, wo wirmerken ah okay, es ist aber
gerade etwas, was wir einfachanpassen müssen.
Und da würde ich schon einfachauch sagen, man muss das halt
wirklich ernsthaft probieren undwirklich sich auch intensiv
damit beschäftigen.

(00:23):
wie können wir denn zu einerpositiven Veränderung kommen?

Speaker 3 (00:36):
Herzlich willkommen zur Corporate Therapy.
Ich begrüße heute ich fangedirekt an mit den Begrüßungen
meinen lieben Kollegen Hohmann.
Hallo.

Speaker 4 (00:44):
Guten Tag, Marie.
Hi, wie geht's dir Sehr gut undselbstßungen meinen lieben
Kollegen Hohmann.

Speaker 3 (00:47):
Hallo, guten Tag Marie.
Hi, wie geht's dir Ja sehr gut,und selbst Mir geht's auch gut,
mir geht's richtig gut heute.

Speaker 4 (00:51):
Ich freue mich.
Das ist der erste Podcast, denich dieses Jahr aufnehme.

Speaker 3 (00:53):
Du hast ja schon Das ist unser
Podcast-Neujahrstreffen,sozusagen.
Also sozusagen frohes neuesJahr, frohes neues Aufnahmelogik
ist das der erste, den ich 2025aufnehme, also freue ich mich,
und wir haben auch dabei NinaMönig.
Hi, nina, hallo.

Speaker 1 (01:10):
Mary, wie geht's dir denn?
Hallo Roman, mir geht's auchsuper.
Die Sonne scheint, ich sitzehier sehr gemütlich mit euch
zusammen.
Live Sehr schön, wunderbar.

Speaker 3 (01:18):
Total gut.
Wir saßen tatsächlich auch oderstanden zusammen kurz vor
Weihnachten, als die Idee fürdiese Folge geboren wurde.
Aber zuerst zu dir, nina.
Du bist Beraterin, speakerinund Moderatorin auch, also
aktuell, glaube ich, kann mandich an verschiedenen Orten
sehen und hören, und ich würdedas allen sehr empfehlen.
Deine Themen sind Ko-Kreation,führung, agile

(01:39):
Strategieentwicklung, zukunftder Arbeit, im Prinzip
eigentlich total ähnliche Themen, die wir auch behandeln.
Deswegen freue ich mich voll,dass es so gut geklappt hat, und
ich finde, du passt sowiesosehr gut zu uns.
Du hast nämlich Geschichte undPhilosophie studiert, und ich
hätte ja immer gerne Geschichtestudiert, und Human hätte immer
gerne Philosophie studiert.
Insofern ist das hier eine sehrschlaue Runde Oder

(02:01):
Zusammensetzung.
Sonst ja nicht, aber das isteine sehr passende
Zusammensetzung.
Ich würde mal sagen, also, wennich so zusammenfassen müsste,
was ich von dir erlebe, dannwürde ich sagen, dein
Kerngeschäft ist es eigentlich,die gängigen Praktiken zu
hinterfragen, um dann zu gucken,wie können wir das besser
machen, und das quasi im Kontextder Arbeitswelt.

(02:22):
Wir kennen uns aus der Zeit, inder du Geschäftsführerin bei
Fear for Texas warst.
Das ist eine Agentur inFrankfurt, und dann kennt man
sich halt irgendwie so inFrankfurt Und darüber, wie wir
sie eigentlich nutzen, wenn wirOrganisationen gestalten, und

(02:45):
sehr wie sie als Tools abändernoder verwerfen oder nutzen und
so weiter.
Und dann haben wir uns gedacht,das ist eigentlich eine
perfekte Podcast-Folge, und dazusollten wir uns nochmal im Trio
treffen und das Ganze aufnehmen.
Und so sind wir jetzt heutehier.
Wir freuen uns also, und duhast ja schon verschiedene Male
erlebt, wie sich Organisationenverändern und wachsen, sowohl

(03:08):
intern als auch extern.
Also du intern und extern.
Vielleicht starten wir einfachmal so ganz generell zu diesem
Veränderungsprozess Gibt es soMuster, wo du merkst, das
passiert immer wieder.

Speaker 1 (03:20):
Also erstmal vielen Dank für die Einladung.
Ich freue mich sehr, heute hierzu sein.
Also erstmal vielen Dank fürdie Einladung, ich freue mich

(03:42):
sehr, heute hier zu sein.
Muster, die immer wieder kehren, ja, würde ich auf.
Interessant finde, ist es jaimmer, würde ich sagen, auch ein
gewisses Bedürfnis nachSicherheit, orientierung und
Klarheit, die erstmal einFramework, mit dem man arbeitet,
vermittelt, die einem alsWerkzeuge dienen, sind ja auch

(04:03):
erstmal etwas, was man gernebenutzt.
Grundsätzlich als Mensch, umbestimmte Dinge zu erreichen,
würde ich sagen, und das findeich immer als Einstieg in das
Thema erstmal wichtig, dass esdarum geht, bestimmte Ziele zu
erreichen oder an bestimmtenThemen zu arbeiten Ja, und

(04:23):
vielleicht quasi dann.

Speaker 3 (04:24):
als Muster würde ich auch sagen ein Ding in der
Veränderung ist ja immer diesevielleicht
Orientierungslosigkeit erstmal,weil man weiß ja nicht, was
dabei am Ende rauskommt.

Speaker 1 (04:32):
Genau.
Zukunft ist ja immer wasUngewisses.
Wir wissen nicht genau, was inder Zukunft passieren wird.
Und ein Veränderungsprozess istja immer erstmal was, wo man
einen bestimmten Status Quo, derjetzt gerade existiert, nicht
mehr so haben will und sich oderdie Organisation in einen
anderen Zustand versetzen möchte.

Speaker 3 (04:56):
Inwiefern?

Speaker 1 (04:57):
glaubst du, dass man diesen Zustand gut beschreiben
kann, wenn man startet, denZustand der Organisation?
Ja, ich glaube, dieseStandortbestimmung ist erstmal
total relevant, auch um sich zuentscheiden, mit welchem
Framework man sinnvoll arbeitenmöchte.
Und ich würde sagen, dass esnatürlich da erstmal je nach
Größe der Organisation daraufankommt, wie man ermittelt wo

(05:19):
stehen wir eigentlich gerade?
Also, ermittelt man dasgemeinsam in einer Befragung,
zum Beispiel in einemgemeinsamen Workshop-Format,
oder ist es eher einestrategische Erarbeitung von
BeraterInnen, die im Prinzip denStandort des Unternehmens
bestimmen?
Das kann natürlich auch durcheine Kundenbefragung passieren,

(05:43):
die Wahrnehmung des Unternehmensabgeben.

Speaker 3 (05:46):
Du bist vorher so ganz kurz am Rande darauf
eingegangen als wir imVorgespräch gesprochen haben,
weil du gesagt hast, mitGeschichte und Philosophie und
deswegen interessieren dich auchso Frameworks und Methoden und
so, Und ich habe mir das jetzteinfach abgespeichert für den
Podcast.
aber was ist da die Verbindung?

Speaker 1 (06:02):
Was ist da die Verbindung?
Also, ich habe mich in meinemgeschichtswissenschaftlichen
Studium immer sehr gerne mitMethoden auseinandergesetzt, und
in dem Sinne habe ich jetztvorab sogar auch darüber
nachgedacht, ob nicht bestimmteHerangehensweisen an die
Geschichtsforschung auch aufeine Art und Weise Framework
sind, also sowas.

(06:37):
Wenn ich Strukturgeschichtebetreibe, zum Beispiel, dann
habe ich eine bestimmte Art undWeise, auf die Vergangenheit zu
schauen.
Also, ich gucke mir konkreteStrukturen an und wende damit
ein bestimmtes Framework an, wieich zum Beispiel mit Quellen
umgehe, wie ich bestimmte Dingein der Vergangenswissenschaft
die sind ja super wichtig, umerstmal überhaupt zu entscheiden
, wie kann ich überhaupt mit derVergangenheit umgehen?
Also, auf welche Art und Weisekann ich mit Quellen umgehen,
wie kann ich die überhaupt lesen?
Also, ich habe mich zum Beispielviel mit autobiografischen
Texten auseinandergesetzt, undda geht es ja zum Beispiel auch

(07:00):
darum, dass man natürlich aberdas ist grundsätzlich bei allen
Quellenarten so es nicht in demSinne um Wahrheit geht, sondern
eine bestimmte Beschreibung derWirklichkeit ist, die ich als
Historikerin immer auf einesubjektive Art und Weise
interpretiere.
Und da kann ich nunverschiedene Methoden anwenden
oder mich in verschiedenenFrameworks bewegen.
Also, ich kann zum Beispielmikrohistorisch gucken, oder ich

(07:23):
kann mir eineBeziehungsgeschichte angucken,
indem ich sehr stark aufMenschen schaue, oder ich kann
mir eben Strukturen anschauen,und ich glaube, was als
Historikerin eben sehr relevantist, wenn man sich mit Methoden

(07:45):
auseinandersetzt, diese Gewsagen würde natürlich ist es
auch immer eine gewisse Brilleoder ein gewisses Gerüst, was
man anwendet, um mit derWirklichkeit umzugehen, und habe
dann ja in demAusbildungsbetrieb, in dem ich
war das war ein VerlagOrganisationen eigentlich so

(08:05):
kennengelernt.

Speaker 3 (08:07):
Aber ich habe das halt kennengelernt als
Auszubildende, die da durchläuftund die verschiedenen
Abteilungen.
Man schnuppert dann da ja immerso rein, und dann verbringt man
da ein bisschen Zeit, dann hatman nochmal so Berufsschule, und
in der Berufsschule gibt esdann so die klassischen Fächer
irgendwie so Rechnungswesen undwas weiß ich Marketing, und dann

(08:28):
hat man halt alles mal so alsSchulfach, und später im Studium
hatte ich das ja dann auchnochmal quasi als Studienfach.
Und ich weiß noch, als ich daserste Mal den Business Model
Canvas vorgestellt bekommen habe, und zum ersten Mal dachte ich
ach, jetzt checke ich, wie eineOrganisation funktioniert.
Davor war ich, ich habe jaschon gearbeitet, davor auch
Praktika und so weiter gemacht,also war in verschiedenen
Organisationen schon tätig oderUnternehmen, und da war zum

(08:51):
ersten Mal für mich so ah, jetztsind mir die Zusammenhänge klar
, jetzt verstehe ich, wie man dadrauf gucken würde und sagen
würde, damit können wir Geschäftmachen, weil davor war das für
mich immer so ein Ablauf, dereinfach schon da ist.
Aber ich war, immer so, wiekommt man jetzt dazu?
Und ich würde sagen, das istdie erste so prägende
Methodenerfahrung oder CanvasErfahrung, die ich gemacht habe,

(09:11):
wo ich so richtig dachte wow,was für ein hilfreiches Tool.
wenn ich das nicht gehabt hätte, dann hätte ich nie verstanden,
was nachher gesagt wird.
Das ist doch sehr blöd.
Aber das ist ja auch so einbisschen, was du sagst dieses,
man braucht vielleicht eineBrille da drauf, oder es muss
vielleicht schon malvorstrukturiert sein, wie diese
Sachen miteinander zu betrachtensind, Weil dann würde ich ja in
eine Organisation jetzt zumBeispiel reingehen und gucken

(09:31):
was ist das eigentlich, Was istdas eigentlich?
Und wenn wir das denken, habenwir das mit berücksichtigt, Weil
sonst fehlt uns da javielleicht was von Methoden,
sonst wäre es einfach irgendwiewas, was wir intuitiv anwenden.

Speaker 1 (09:45):
Ich liebe auch Intuition, aber es ist schon
wichtig, auch klarzumachen undvor allem auch transparent zu
machen mit welcher Methodearbeite ich eigentlich?
gerade um eben für sich selbstklarzumachen, mit welcher Brille
schaue ich auf ein bestimmtesThema, aber auch für die anderen
Personen, die zum Beispieldeine Forschungsergebnisse lesen
, dann zu wissen ah, okay, daswar die Herangehensweise und die

(10:05):
Methode, mit der hiergearbeitet wurde, und ich glaube
, da gibt es schon gewissePunkte, die wir auch aufs
Arbeiten übertragen können, sowie du es jetzt gerade
beschreibst.
Wenn man ein bestimmtes Modelloder eine Methode hat, wie das
Business Model Canvas, danndenkt man so oh mein Gott, ich
meine, man sitzt ja dann aufSchultern.
Das haben Menschen entwickelt,die sehr, sehr viel Ahnung von
Organisationen haben und diesehr viel darüber wissen, was

(10:27):
Organisationen ausmacht.
Und deswegen ist es ja dannauch oft so toll, mit solchen
Methoden zu arbeiten, weil daganz viel Wissen und Erfahrung
drinsteckt über das, wasOrganisationen ausmacht.

Speaker 4 (10:37):
Jetzt hast du aber natürlich mehrere Begriffe
benutzt.

Speaker 3 (10:40):
Roman guckt mich an, für alle Hörer.

Speaker 4 (10:43):
Ich gucke Mary an.
Ist Du hast gesagt BusinessModel Canvas?
Roman guckt mich an, für alleHörer.
Genau, ich gucke Mary an.
Ist das die Herausforderung vonphysischem Podcast?
Mary?
du hast jetzt mehrere Begriffebenutzt.
Du hast gesagt Framework,werkzeug, methode.
Was ist denn das Business ModelCanvas?

Speaker 3 (10:56):
Ja, das weiß ich auch nicht, das würde ich euch
tatsächlich gerne zurückfragen.
Also zuerst mal ist es einfachein Bild.
Es sind Kästchen.
Es sind Kästchen, es ist ein.

Speaker 4 (11:05):
Canvas.
Für die Menschen, die es nichtwissen das Business Model Canvas
sind im Grunde neun Felder, woman versucht, ein
Geschäftsmodell einesUnternehmens zu erklären.

Speaker 3 (11:49):
Von der Wertversprechen zu.
was sind meine Kunden, wieerreiche ich sie, wie liefere
ich meinen Service aus?
was sind meine Kernaktivitäten,welche Ressourcen brauche ich
dafür, Welche Partner habe ich,Was ist eine Kostenstruktur und
wie ist das jetzt mal?
und wir gehen Schritt fürSchritt da durch, und dann gibt
es ja zum Beispiel unterschied,Und in dem, wie es eine
Organisation beschreibt, ist esdann wieder ein Framework.
Also, das ist dann so eine, undbei Framework bin ich mir

(12:12):
ehrlich gesagt nicht sicher.
da bin ich gespannt auf euchgleich.
Aber für mich wäre das so einnaja, Rahmenwerk haha, gut, das
ist die Übersetzung Aber einOrientierungsrahmen, der mir
bestimmtes Vokabular gibt undder die Elemente in Beziehung
zueinander setzt, sodass ichdann sagen kann ah okay, das ist
ein so und so, und das sind dieFunktionen oder die Beziehungen

(12:33):
, die damit einhergehen.
Also zum Beispiel würde ichsowas wie Scrum, Holacracy oder
Team-Topologies, solche Dingewürde ich auch als Framework
bezeichnen, weil das mir sagt sokannst du auf diese Situation
blicken, und so kannst du diesortieren.
Das wäre jetzt mal so meineUnterscheidung.
Und dann ist das Business Model, Canvas, halt alles, je nachdem

(12:54):
, wie du es nutzt und gerüst.

Speaker 1 (12:56):
Auf eine Art und Weise ist es eine Ansammlung,
würde ich sagen, vonverschiedenen Komponenten,
methoden und würde ich erst malals etwas Größeres beschreiben
als die Methode in dem Sinne Undes gibt ja viele agile
Frameworks Ich würde auch sagenwie du Holacracy kann eins sein,

(13:19):
scrum oder Kanban kann einFramework sein, und in einem
Framework kann man verschiedeneMethoden verwenden.
Und ich glaube auch, dass dasBusiness Model Canvas ich weiß
jetzt gerade gar nicht genau, obich es wirklich als Framework
bezeichnen würde, sondern dasses eher eine Darstellung einer
Organisation ist aber genau mannatürlich methodisch damit
arbeiten kann.

(13:40):
So würde ich es erstmal relativeinfach strukturieren Roman,
was hörirst du sagen?

Speaker 4 (13:47):
Also, ich würde schon sagen, ich sehe es dahingehend
als ein Framework, weil es mireine schematische Darstellung
der Beschreibung einerOrganisation erlaubt, aber mir
nicht die Werkzeuge vorschreibt,wie ich zum Beispiel zu diesen
Informationen komme oder sieweiterentwickele und so weiter.
Das Interessante bei demBusiness Model Canvas ist ja,
dass es prinzipiell erstmalkeine ich sag mal normative

(14:09):
Position einnimmt, sagt, das istein gutes Framework oder so,
sondern im Grunde so einbisschen auch wie die
Organisationssoziologie, dass ersagt, man beschreibt
Organisationen, wie sie sind,jedes Unternehmen hat das.
Bei den agilen Sachen ist esnatürlich unterschiedlich.
Also bei agil ist es halt schoneine normative Idee dahinter,
dass so sollte es sein,wohingegen ein Business Model

(14:30):
ist da oder nicht.
Das heißt, dahingehend wärewahrscheinlich hier die
Differenz insbesondere daraufhin, dass das eine ja einen sehr
bestimmten Ziel.
also es gibt Frameworksrichtigerweise, die sagen, guck
mal, wenn du dir diesenZielzustand wünschst, ist das
ein Rahmenkonstrukt, wie du dasstrukturieren kannst.

(14:51):
und dann drunter gibt es dannMethoden, werkzeuge, tools, apps
, was auch immer, allesnotwendige Prozesse.
um das zu erfüllen, und das istwahrscheinlich auch die Kraft
von Business Model Canvas mussman sagen, dass es halt ich bin
jetzt auch 11, 12 Jahre in derBeratung das ist das Ding, was
immer wieder funktioniert, dasist so die Go-To-Framework.

(15:12):
was ich sage in jedem Projektfindet das statt, zumindest als
eine Form.
Ich meine, es gibt auchalternative Logiken.
Man kann sichCapability-Modelle anschauen und
so weiter.
Es gibt schon andere Frameworks, um Organisationen beschreibbar
zu machen, unternehmenbeschreibbar zu machen.
Ich glaube einfach, dasBusiness Model ist sehr
fokussiert und einfach.

Speaker 3 (15:30):
Ja, also, ich glaube, das ist jetzt bei mir auch
einfach schon in den, in die alsHeuristik übergegangen, quasi.
Also, es ist einfach soabgespeichert, und wenn ich
jetzt auf eine Organisationgucke, dann sind es ja
automatisch die Sachen, über dieich nachdenke.
Weiß ich davon?
nee, okay, das müsste ich nochnachfragen, damit ich das Bild
überhaupt bekomme.
Also, wenn ich nicht weiß, wieich den BMC befüllen würde, dann
würde ich auch sagen ich checkgar nicht, was ihr macht.

Speaker 4 (15:51):
Ich glaube, interessant ist ja, wenn man den
Schritt weitergeht und sagt,was, wenn ich es ändern will,
dann kommt man ja so vielleichtin Design-Thinking-Prozesse rein
, kann um gewisse Teile desGeschäftsmodells mal
weiterzudenken, und so weiter,und so weiter, und vor allem,

(16:17):
was ich gerade nochmal dachte,als wir jetzt sprachen.

Speaker 1 (16:20):
auf eine Art und Weise ist es natürlich wirklich
im ursprünglichen Sinne einGerüst oder ein Rahmen, alleine
schon in der Form, Und von daherist es ein Rahmenwerk, das man
befüllt mit den Informationen,die man über eine bestimmte
Organisation hat.

Speaker 4 (16:28):
Genau, und ich habe deswegen auch nicht so stark
Mode anfällig.
Ich glaube, bei den Frameworksund bei den Methoden erlebt man
ja schon eine gewisseModebewegung Was ist gerade der
heiße Scheiß, was dreht sichraus?
Aber ich würde schon sagen, esgibt so gewisse grundsätzliche
Konstrukte, um Organisationenproduktiv beschreibbar zu machen
, noch gar nicht normativ,sondern einfach nur zu verstehen

(16:49):
, was ist das, was da ist, undwas könnte passieren, wenn wir
was dran ändern oder nicht.
Und da wäre natürlich dieOrganisationssoziologie oder die
Systemtheorie, etwas, wasrelativ modebeständig ist.
Aber das Business Model, was,seitdem es da ist ich glaube
2012, 10, ist es relativ robust.

Speaker 1 (17:07):
Und vor allem Hohmann , was du sagst es geht ja
wirklich um das Was desUnternehmens.
Du befüllst es ja mitInformationen über das konkrete
Unternehmen, an dem du arbeitest, und es geht immer um
Wertschöpfung, würde ich sagen.
Was finde ich, auch einrelevanter, also interessanter
Aspekt ist, wenn wir überFrameworks nachdenken Man kann
sich ja auch, glaube ich, vielmit Frameworks beschäftigen,

(17:28):
ohne sehr konkret über das Wasdes Unternehmens nachzudenken
und auch ohne unbedingt sehrkonkret über das konkrete
Wertschöpfungsmodell desUnternehmens nachzudenken.
Und das ist natürlich derVorteil des Business Model
Canvases, dass das sehr konkretschon das erfasst, womit das
Unternehmen arbeitet, und dassdas sehr konkret schon das
erfasst womit das Unternehmenarbeitet Und in seiner
Komplexität und in seiner Breite.

Speaker 4 (17:46):
Ich glaube, das ist etwas, was man vielleicht an
einigen Seiten ein bisschenvergisst, und deswegen bietet
das, glaube ich, sehr gut diesenbreiten Blick an.

Speaker 3 (17:54):
Vielleicht ist wirklich dieses, was du gesagt
hast, dass es nicht normativirgendwas vorgibt, weil es sagt
dir ja nicht, stelle deinProdukt so her, sondern es fragt
nur, wie stellst du deinProdukt her?

Speaker 4 (18:06):
Ja, wobei du hast vollkommen recht.
Also, ich glaube, diesefehlende so sollte es sein ist
ein Ding.
Es hat aber schon eineGrundprämisse, die andere
Modelle nicht haben.
Also ein Ding wäre ja so eineArt Business Capability Modell,
was sich sozusagen auf dieKernfähigkeiten und Funktionen
einer Organisation sich anschautund guckt, was sich sozusagen
auf die Kernfähigkeiten undFunktionen einer Organisation
sich anschaut und guckt, waskann man damit machen.

(18:27):
Und dort, würde ich sagen, istja der Fokus.
also anders formuliert dasMittel-Business-Model hat den
Fokus auf die Wertschöpfung, wiedu es gesagt hast.
Also die Value Proposition istim Zentrum, und alles denkt
sozusagen aus der Beziehungzwischen Value Proposition und
Customer Needs, denkt sozusagenaus der Beziehung zwischen Value
Proposition und Customer Needs.

(18:48):
Das ist, würde ich sagen, schonein Trend, der jetzt schon eine
Weile anhält.
Man hat mal einenWertschöpfungsfokus, aber es gab
ja auch, es gibt auchFrameworks, die nicht so einen
starken Wertschöpfungsfokushaben, sondern eher, wie gesagt,
business Capabilities, interneProzesse, irgendwelche andere
Sachen sozusagen in den Zentrumstellen, die erstmal auch nicht
normativ sind aber anders dasUnternehmen beschreibbar machen.

Speaker 3 (19:04):
Auch die ganzen Strategieframeworks, die quasi
hier Portals, five Forces und soweiter und so fort, die sind ja
also, da ist ja der Fokus auchgar nicht auf das Interne,
sondern auf zum Beispiel denMarkt oder die
Unternehmensumgebung und soweiter.

Speaker 4 (19:16):
Aha, richtig.

Speaker 3 (19:18):
Und das sind erstmal quasi.
Also da ist das Frameworkneutral, und dann gibt es aber
ja viele, die das hast du auchschon angeteasert die aber mehr
normativ sind, die eigentlichsagen quasi das ist eine Idee
von einem guten Unternehmen zumBeispiel, oder gute
Zusammenarbeit und so weiter,und diese Dinge, und die sind
natürlich mehr modeanfällig, das, was du meintest.

(19:38):
Und da habe ich oft das Ding,dass die dann oft zu so einem
Buzzword schnell werden, weildie gegen so eine
Unternehmensrealität stoßen.
Und da würde ich gerne mit euchein bisschen auch drüber
sprechen, weil das sind, glaubeich, die, wo ja Leute irgendwie
angeheizt sind und Bock haben,was zu verändern, und dann will
man da so reingehen, und dannirgendwie kommt da halt so die

(19:59):
Realität, und eigentlich willman ja diese Realität verändern.
Und dann gibt es so dieseverschiedenen Strömungen, in
denen Entscheidungen getroffenwerden können.
So das ist ja quasi ein sosollte es sein, oder bei Scrum

(20:35):
zum Beispiel Teams sollten sound so aufgesetzt sein, damit
sie bestimmte Dinge machenkönnen.

Speaker 2 (20:55):
Und da hängt ja immer ein damit zusammen.
Also es ist ja immer sozielgerichtet Punkt.
Wenn du diesen Podcast wirklichwirklich liebst, dann wirst du
ganz sicher auf Spotify oderApple Podcast eine
5-Sterne-Bewertung hinterlassenund das Ganze noch mit einem
positiven Kommentar garnieren.
Und wenn du dich dafürinteressierst, was wir als
Unternehmensberatung so machen,dann schau doch mal auf unserer

(21:18):
Website vorbei,www.1789consultingde, oder
spreche uns direkt bei LinkedInan.
Wir freuen uns, und jetztgeht's weiter mit den
Erkenntnissen.
Viel Spaß.

Speaker 1 (21:33):
Ja, und ich glaube, es ist, glaube ich, auch ein
sehr relevanter Punkt, weil dujetzt sagst, es steckt immer ein
Ziel dahinter.
Ich glaube, manchmal bestehtdas Risiko, dass dieses, wozu
arbeiten wir eigentlich mitdiesem Framework, entweder nicht
allen transparent ist odervielleicht auch ein bisschen in
Vergessenheit gerät, weil mannämlich versucht sehr, sehr
stark dieses Framework richtiganzuwenden.

(21:56):
Und das finde ich eineninteressanten Aspekt, darüber
nachzudenken wenn es auch umMethoden oder Frameworks geht,
geht es uns darum, das wirklichrichtig zu machen.
Also beschäftigen wir uns zumBeispiel als Organisation in
einer Transformation sehr vieldamit, diese Methoden und alles
richtig anzuwenden und dasSystem richtig zu bauen.

(22:19):
Oder geht es uns darum,wirklich genau zu prüfen, wozu
wollen wir denn erreichen?
Also was tun wir hiereigentlich, und warum tun wir
das, und was brauchen wireigentlich dafür?
Und für mich ist das wirklichein wichtiger Aspekt, glaube ich
, der auch inTransformationsprozessen immer
wieder bedacht werden muss.
Also helfen uns gerade dieseMethoden, wirklich das zu

(22:42):
erreichen, was wir unsvorgenommen haben?
Und was eben auch ein wichtigerAspekt ist, dieses Thema, etwas
sollte so sein.
Wenn wir ein bestimmtesFramework einführen, ist es
natürlich in den meisten Fällenso, dass das Unternehmen ja
vorher schon existiert hat undes auch gewisse Strukturen gibt,
die vielleicht schon vorhandensind, und das heißt, auf die Art

(23:05):
und Weise ist es ja auch einInstrument der Macht, diese
Strukturen verändern zu wollenmit einem anderen System, mit
einer anderen Struktur.
Und ich glaube, was dann häufigpassiert, ist, dass es entweder
eine Parallelität von Strukturengibt oder auch einen Widerstand
von Mitarbeitenden, die sagennaja, was ist denn jetzt mit dem
, wie ich das früher gemachthabe, was ist mit den Methoden,

(23:27):
die ich angewendet habe, diesich bewährt haben?
und das sind, glaube ich, immerwieder komplexe, weil du am
Anfang gesagt hast Mary, hast duwas beobachtet, was immer
wiederkehrt, was, glaube ich,schon etwas ist, was viele
Unternehmen beschäftigt?
Da fände ich auch totalspannend, von euch zu hören, was
eure Erfahrungen ausVeränderungsprozessen sind, wenn

(23:49):
ihr mit Unternehmen arbeitet.

Speaker 4 (23:52):
Ich habe die Herausforderung, auch was du
gerade gesagt hast, Mary.
Ich würde sagen und sag mirgerne, wenn ihr das anders seht,
dass das wozu eigentlich alsIdee hat, auch das, was die
anderen, alle Frameworksversprechen, dass es eine
bessere Organisationsperformancegibt unter der Prämisse, Leute

(24:15):
sind zufriedener, und so weiter.
Also, es gibt da, glaube ich,einen Mix an Dingen.
Ich glaube, man kommt an vielenStellen der Organisation, viele
Unternehmen kommen vielleichtauch an Punkten, wo sie merken,
der Komplexität muss man auchanders gerecht werden.
Also das wozu ist das?
kriegen wir nicht mal alle sofein orchestriert.
Also ich glaube schon, dass daswozu auch früher die

(24:37):
Gegenframeworks, um dazu mal einBeispiel vielleicht zu bringen
ist immer das Gleiche.
Aber dann wird es ja spannend,die Vorbedingungen, sich für ein
Framework zu entscheiden.
Und ich glaube hier also, wennich mir die alten Modelle
angucke und eine alte Prämissekönnte ja sein, also als

(24:58):
Grundweltannahme Es gibtindividuelle Höchstleistungen,
individuelles Talent.
Die Aufgabe der Organisation istes, diese zu identifizieren,
diese zu fördern und diese inVerantwortung zu bringen, damit
sie entscheiden.
Und wenn ich diese Logik, dieseGrundprämisse habe, da kann ja
ein Konzept wie Scrum nurmittelmäßig gut andocken, Oder
ich glaube, wir wollen sozusagendie Helden haben der
Organisation, Und dann sollensie halt machen.

(25:19):
So ein bisschen könnte man dasgrob umreißen.
Und dann glaube ich schon, wennman diese Grundprämisse als
Vorannahme der Welt hat, dannwird es ja schwierig sein,
gewisse Frameworks daranzukoppeln, weil dann in der
Methode sich zeigt ja, dasfunktioniert ja nicht.
Also ich kann ein konkretesBeispiel machen Wir haben eine
Organisation, die mehr dezentral, teamorientiert arbeiten will.

(25:42):
Nicht alle Entscheidungen werdendezentral perfekt getroffen,
aber sie sind gut genug, Siesind nicht so groß, dass es die
Organisation schädigen kann,aber sie sind so strukturiert,
dass es die Organisation enabelt.
Und dann kommt es immer wiederin den Managementkreis ja, die
haben schlecht entschieden, diehaben schlecht entschieden, aber
sozusagen, weil die Annahme ist, die können es ja gar nicht,
Wir müssen das doch machen,besserem.
Das sind ja nur wie auch immer.

(26:03):
Und ich glaube, wenn diesePerson nicht versteht, dass das
Falschentscheiden Teil desProzesses ist, dass es
vollkommen okay ist, weil dasSystem ja so gestaltet wurde,
dass keine Entscheidungschmerzhaft wird, und so weiter
und so weiter, dann kommen wirja gar nicht an den Punkt.
Und dann sind wir an diesenBH-Kräften auch, von denen du ja
gerade gesprochen hast, die jaim Grunde diese Veränderungen
super schwierig machen, Weil dakämpft man nicht nur an Methode

(26:23):
und an Framework, Man spricht jaüber Grundannahmen von Menschen
, die an einer Stelle natürlichKritik ausüben, wo die Kritik
vielleicht valide ist aber nichtin der neuen Denklogik Du hast
was angesprochen, oder was ichda auch rausgehört habe, pumann,
ist ja das Thema Ausprobierenund das Thema Scheitern.

Speaker 1 (26:43):
Geht es nicht einfach immer darum bei jeder
Entscheidung, die auf dieZukunft ausgerichtet ist, dass
keiner von uns weiß?
natürlich gibt es irgendwieWahrscheinlichkeiten, dass das
eine gute Entscheidung ist, abertrotzdem kann ein Projekt
scheitern, auch wenn vorher guteAnnahmen getroffen wurden und
die zu der Entscheidung geführthaben, egal wer die Entscheidung
trifft.
Und ich glaube, da steckt ja soein Thema dahinter, was, glaube

(27:07):
ich, sehr relevant ist inunserer Zeit das Thema der
Unsicherheit, also Komplexitätnimmt zu.
Wir wissen, viele Dinge sindvielleicht unklar, wie sie sich
verändern werden, und im Prinzipgeht es ja dann wirklich nach
Haltung zu haben, stärker zusagen okay, wir müssen einfach
Dinge ausprobieren, wir guckendann, was passiert, und dann
können wir sie ja auch wiederanpassen, verändern.

(27:34):
Also das ist ja auch was, was imagilen Mindset würde ich sagen,
sehr, sehr stark implementiertist diese Idee davon, das
einfach auszubrüllen, testen,lernen, immer wieder anpassen,
und was ja aber auch einbisschen der Idee von einem
festen Framework wiederumwiderspricht.
Und ich glaube, in diesemWiderspruch, sich immer wieder
auch zu befinden und dann damitzu leben, dass eben bestimmte
Entscheidungen getroffen werden,dinge scheitern, daraus zu
lernen, das wieder mitzunehmen,und das ist sehr, sehr schwierig
.
Einfach für Menschen, weil wirgrundsätzlich natürlich schon

(27:56):
auch ein Sicherheitsbedürfnishaben no-transcript und

(28:22):
Werkzeuge.

Speaker 4 (28:23):
Etwas unglaublich Nützliches Und was ich auch
extrem nützlich finde, ist auchüberhaupt der Prozess,
frameworks zu bauen.
Ich glaube, nichts ist besser,als sozusagen sich selbst mit
einem Framework, also selbst einFramework abgeleitet zu haben
aus anderen Versatzstücken.
Ich glaube, die Herausforderung, in der wir heute stecken, wenn
ich mir Frameworks angucke undmanchmal ich erlebe das auch in

(28:46):
unseren Projekten dass die Leuteso müde sind von Frameworks, wo
ich mir denke, es ist so, alswäre ich müde von einem Hammer
Oder müde von einem Stück Papier, dass einige Stellen in der
Organisation großeHerausforderungen haben, das zu
akzeptieren, worüber wir geradeganz viel sprechen, dass das
Beschreibungsformen sind, dassauch eine andere Realität
möglich ist, also das, was dugerade gesagt hast, mit diesem

(29:08):
Frameworks sind ja auch dafür da.
Das Spannende bei Frameworksist ja, man könnte argumentieren
, wir kommen aus einer Zeit, woManagementfähigkeit eine elitäre
Sache war, und dieses ganzeWissen, was heute breit ist, war
nur ganz wenigen zur Verfügunggestellt.
Heute ist es überall.
Ich kann googeln, ich kannChat-GPT fragen, ich kriege ohne
Ende Frameworks, und damit istdieses Wissen Commodity, jeder

(29:30):
kann das haben, und ich könntemir vorstellen aber, dass bei
ganz vielen Leuten das alsGesetz gegeben ist, dass die
alte Welt, wie wir arbeiten, sosein muss und dass diese
Frameworks gar nicht alsWerkzeug betrachtet werden, weil
es kommt darauf an, den Punktnicht machen will, das Beispiel,
was du gerade gemacht hast mitdiesem ausprobieren, testen und
so weiter und so weiter.
Ich habe schon in einerOrganisation erlebt, die das mal
ausprobiert haben, und dannkommt irgendwann so ein Satz wie

(29:50):
ja, wir machen doch hier nichtnur Jugend forscht Prämisse, die
sagt, dieses Ausprobieren unddieses Testen ist nur kindisch,
ist infantil, könnte man sagen,und das, was wir machen, ist das
Richtige, ist das Erwachsene,das Professionelle, das
Vernünftige, und das ist sowaswie Adultism.
Also, ich behandle die Menschenwie Kinder, wo sie ja keine
Kinder mehr sind, und ich habediese Grundprämisse gegenüber

(30:13):
Frameworks.
Ist sehr spannend und schwierig.

Speaker 3 (30:16):
Also, ob das eine Grundprämisse gegenüber
Frameworks ist oder ob eherquasi daran die verschiedenen
Grundprämissen dann so sichtbarwerden.

Speaker 4 (30:23):
Ich glaube an den Prämissen, an den Frameworks
macht es sich fest.

Speaker 3 (30:27):
Also Agilität ist, glaube ich, so das Ding.

Speaker 4 (30:29):
Ich erlebe Organisationen, die sagen, zur
Agilität ja, das ist hier Kinder, die ein bisschen rumspielen.

Speaker 1 (30:36):
Ich meine, es gibt.

Speaker 4 (30:36):
Riesenkonzerne und Unternehmen, die damit
unglaublich erfolgreich sind.
Aber es gibt deutscheUnternehmen, die würden das
angucken und belächeln das alskindisch, und das ist verrückt.

Speaker 1 (30:46):
Das finde ich auch.
Also ich liebe das Thema.
Also ich liebe es ja auch, mitFrameworks und Methoden zu
arbeiten, weil ich glaube, siesind unglaublich hilfreich, und
was ja das Tolle dabei ist, dassdu auf Erfahrungen aufbaust,
die du selber.
Also wenn du ein Frameworkselbst entwickelst, arbeitest du
mit den Erfahrungen, die duselbst in einer Organisation
gemacht hast.
Wenn du mit anderen Frameworksarbeitest, arbeitest du mit
Erfahrungen, die andere Menschenin Organisationen gemacht haben

(31:08):
, die selbst super hilfreichsein können.
Und ich finde diesen Prozess,was du gerade beschreibst, auch
total interessant.
Ich habe ganz oft erlebt, wirarbeiten jetzt ja agil, und das

(31:29):
nervt total.
Oder wir arbeiten mit OKRs, undda haben wir überhaupt keine
Lust drauf, und wir wolleneigentlich unsere wirkliche
Arbeit ist.
Und da frage ich mich anwelchen Stellen oder was müssen
wir verändern, damit es wirklichein Gefühl davon entsteht?
okay, wir arbeiten hierwirklich, und wir tun gerade
wirklich was, was für dieOrganisation hilfreich ist und
was uns in unseremWertschöpfungsprozess wirklich

(31:52):
weiterbringt.
Weil, wenn ich mit Menschenrede, habe ich oft das Gefühl,
dass die so müde sind davon,auch über Transformationen oder
Veränderungen zu sprechen.
Oder wir wollen doch hiereinfach nur unseren Job machen,
weil du auch sagst, jeder musssich jetzt irgendwie damit
beschäftigen.
Ich habe selbst schon Ziele,Workshops mit allen
Mitarbeitenden gemacht und soweiter, und da war jetzt die
Begeisterung hielt sich auch inGrenzen.
Und da frage ich mich immer wiekann es uns gelingen, dafür ein

(32:18):
Bewusstsein zu schaffen,wirklich die Themen zu
implementieren, das Wissen zuimplementieren, was auch in der
Organisation vorhanden ist, alsodas, was das wirkliche Arbeiten
, die wirklichenWertschöpfungsprozesse in
Anführungsstrichen habe ich daswirklich gerade gesetzt sind,
und wie können wir das ebenkombinieren mit unserem
Methodenwissen, mit denFrameworks, die vielleicht auch

(32:38):
neu sind, und inTransformationsprozessen dann
neu hinzukommen Und daraufAntworten zu finden, wäre,
glaube ich, super relevant, umOrganisationen dabei zu helfen,
sich neu aufzustellen.

Speaker 3 (32:50):
Also ich glaube, gerade dieser Moment, wo
irgendjemand sagt also zumBeispiel OKR ist, glaube ich,
ein gutes Beispiel.
OKR werden eingeführt,objectives and Key Results
werden eingeführt Wäre eineMethode oder Drei-Monats-Zyklus,

(33:29):
um die Ziele zu setzen.
Du machst Objectives, also quasidas, was du dir als Wirkung
erhoffst, und du machst die KeyResults, also quasi das, wie du
dann messen kannst, ob sonstdazwischen in der komplexen
Organisation natürlich Dingepassieren, die dann wieder drauf
einschneiden, und so weiter.
Also, da sind ja vieleGrundannahmen irgendwie mit drin
über wie man Ziele setzt.
Zum Beispiel ist da auch dieGrundannahme drin, dass Ziele

(33:51):
nötig sind.
Also auch das ist da ja drin,und auch wie sich diese Ziele
kaskadieren, wird darübergeregelt, zum Beispiel.
Und auch wie sich diese Zielekaskadieren, wird darüber
geregelt, zum Beispiel.
Und dann gibt es also wir habenschon viele Organisationen
erlebt, in denen OKRs eingeführtwurden, und danach gibt es eine
lange Phase von OKR-Coaches undOKR-Mastern und so weiter, die

(34:12):
das dann unterstützen, die dasmoderieren, die sich daraus auch
so eine Art Stellenbeschreibungmachen, die vielleicht auch
sehr lange dann im Unternehmendas machen, auch so eine Art
Stellenbeschreibung machen, dievielleicht auch sehr lange dann
im Unternehmen das machen.
Und einerseits unterstützt dasdie Methode, weil da jemand ist,
der sich wirklich damitauskennt und weiß auch, was
dahinter steckt, und dass dadiese Prämissen dahinter sind.
Und dann gibt es aber auchwiederum Leute, die sagen naja,
aber jetzt haben wir quasi soeine Gruppe von Leuten, die sich

(34:33):
nur mit dieser Methodebeschäftigen, können wir nicht
einfach Ziele machen, und dannbaut sich das irgendwie so ein
bisschen auf.
Und da glaube ich, das ist einPunkt, wo so ein bisschen
Reaktanz vielleicht auchentsteht gegen dann die Methode,
ohne vielleicht überhaupt zureflektieren, was da drin steckt
.
Und das Gleiche könnte dann mitdem Framework genauso
funktionieren, weil das istdieses typische so wir

(34:55):
beschäftigen uns nur mit unsselbst und nicht irgendwie mit
dem, was wir eigentlich machensollten.
Und noch einen Punkt Ich findees wahnsinnig schwierig, weil
eben in einer Organisation soviele Leute in der Regel
involviert sind, wirklich aufdiese Grundprämissen-Ebene der
Frameworks und Methoden zukommen in der Unterhaltung.
Ich finde, wir merken das dannoft, wenn Leute dann so Aussagen

(35:16):
treffen, und dann merken wir soah, okay, die denken ganz
anders über dieses Thema nach,also die haben ganz andere
Annahmen, die da reinfließen,und deswegen machen die halt
Äußerungen.
Aber eigentlich würde es jadann so einen Prozess bedürfen,
wo man sagt okay, wir müssen unsjetzt über diese Grundprämissen
verständigen.
Und ich glaube, das ist einDing, das mir schwerfällt, auch

(35:39):
in unseren Projekten, weil wirdas bei unseren Auftraggebern
sehr wohl machen.
Also auch wenn wir Frameworksentwickeln, dann reden wir.
Also dann hat das ja einen Grund, weil wir sagen, das sind die
anderen, die hier reinfließen,das sind vielleicht normative
Punkte, denen wirentgegenstreben, und mit unseren
AuftraggeberInnen ist esnatürlich geklärt, und das ist
uns auch sehr wichtig, dass wirauf dieser Ebene mit denen

(36:00):
sprechen können und dass es ebennicht nur so ein ist, wir
müssen agil werden, sondern dassman sich überlegt okay, was
wollen wir, was bedeutet daseigentlich?
und so weiter.
Allen hätte würden die ja nochnicht alle zustimmen und das
gleich sehen, und das ist,glaube ich, so ein schwieriges
Ding.
So, wenn eine Entscheidunggefallen ist für eine Methode

(36:24):
oder ein Framework oder wie auchimmer, dann ist das erstmal was
, wo manche Leute ganz tiefreingegangen sind und andere
Leute aber eben nuroberflächlich damit in Berührung
kommen, und das ist einfach einGap.

Speaker 1 (36:37):
Und da würde ich sagen, das ist grundsätzlich
erstmal eigentlich okay, weilnicht jeder in der Organisation
muss sich ständig mit Strategieauseinandersetzen, weil in dem
Sinne sind das ja alles Themen,die mit der Strategie des
Unternehmens zusammenhängen.
Ich glaube, was total relevantist, für alle transparent zu

(36:58):
machen, warum machen wir dasdenn jetzt?

(37:21):
und auch nicht mit allenständig über die Methode zu
sprechen.
Ich glaube, daraus entsteht einstarker Widerstand zum.

Speaker 3 (37:28):
Beispiel das habe ich auch selbst erlebt mit OKRs ja
darum, sich ganz intensiv mitdem Unternehmen zu beschäftigen
und damit zu beschäftigen, undnicht nur, aber eigentlich auch
nicht nur mit sich selbst zubeschäftigen, sondern ja mit den
Unternehmensz.
Genau, dann macht man so ein.

Speaker 1 (37:38):
Nebenprojekt mit dem, was wir eigentlich tun.
Aber eigentlich sollte mannatürlich in den OKRs das
implementieren, was man wirklichtut, und sich dafür eben
ehrgeizige Ziele setzen.
Und ich glaube, dass das einrelevanter Aspekt ist, bei dem
Thema allen klar zu machen warummachen wir das denn eigentlich?
Ja, um die Wertschöpfungunseres Unternehmens zu
verbessern Und auch dieMöglichkeit zu geben hey, will

(38:01):
ich da eigentlich mitmachen?
Kann ich dazu was beitragen?
Und diesen Prozess, glaube ich,müssen wir stärker begleiten,
weil grundsätzlich würde ich malunterstellen, dass eigentlich
jeder im Unternehmen einInteresse daran hat, dass es dem
Unternehmen gut geht und aneinem Fortschritt mitzuarbeiten.
Aber ich glaube auch, espassiert oft dieses, dass man

(38:22):
sich dann eigentlich, dann redetman über die Methode die ganze
Zeit, und Das ist eine superFrage.
Ich glaube, das geht komplettunter.

Speaker 4 (38:40):
Wir müssen ja verstehen, dass Organisationen,
so wie sie sind, haben jetzt binich in einer Theorie, in der
Systemtheorie aber haben gewissenotwendige Funktionen Und das
Thema Ziele kommunizieren,erwartungen kommunizieren,
sowohl von den MitarbeitendenKarriere, gehalt, no-transcript

(39:21):
guckt sich an, erinnert sich andie drei Male, wie du drauf
warst, und dann sagt er ja nichtgut, kriegst nichts.

Speaker 3 (39:27):
Alternative zwei ist wie bei Valve Leute machen
einfach und man guckt mal, wasdabei rauskommt.

Speaker 4 (39:31):
Genau, oder?
wir müssen halt auchtechnokratische Bürokratie also
für mich ist der Bürokratiejetzt nichts Negatives Wege
finden, die auch Transparenz,also Transparenz bedient ja
überhaupt sowas, sonst kriegtihr die Transparenz gar nicht
hin.
Und wir müssen einfachakzeptieren egal, welche Lösung
wir wählen, es wird immerAnsatzpunkte für Kritik geben.
Also machen wir jeder, wie erwill.
Dann wird jemand sagen Willkür,ich verste nicht gesehen.

(39:54):
Bla, bla, bla.
Machen wir super Transparenz,zu bürokratisch, viel zu viel
Aufwand.
Aber genau wie du sagst, ichglaube, manchmal geht Menschen,
nicht nur auf der Arbeitsebene,auch auf der Führungsebene
einfach der Blick verloren, dassdas eine notwendige Funktion
ist, damit die Organisationfunktioniert, bis zu dem Punkt,
dass ich mir denke, das, was ihrkritisiert, wenn es nicht da

(40:17):
wäre.

Speaker 3 (40:17):
der Laden wird euch um die Ohren fliegen.
Ja, oder auch jetzt gibt esschon Dinge, die diese Funktion
erfüllen.
Also wenn man jemandem sagt,wir brauchen das gar nicht, und
man denkt so naja, aber ist jaschon klar, dass gerade acht
Leute damit also nichtbeauftragt sind, aber informell
sich gerade darum kümmern, quasi90 Prozent ihrer Stelle, das
trotzdem zu machen, Das geht jadann auch oft unter.

Speaker 4 (40:35):
Genau Leute, die sich im Hintergrund, die den Laden
so halb zusammenhalten, nur weilman sagt, ja brauchen wir doch
gar nicht.

Speaker 3 (40:42):
Genau die kommunizieren dann mit allen,
damit alle irgendwie wissen undso, Aber offizielle
Kommunikation wozu?

Speaker 1 (40:54):
Ich glaube, das Wichtigste ist eben, wenn wir
über Methoden und Werkzeuge,frameworks nachdenken, immer
wieder mit einzubeziehen.
Das sind halt Menschen, diedamit arbeiten, und im Prinzip
müssen die Bedürfnisse derMenschen mit einbezogen werden.
Es müssen die realen Problemewirklich behandelt werden, die
die Organisation hat.
Ich glaube, das ist ein ganzwichtiger Aspekt, dass wir
wirklich darüber sprechen müssenwas sind denn die Probleme, was
könnten Lösungen sein?
Und dass es Kritik gibt, gehörtzu jedem Prozess dazu.

(41:17):
Aber dann ist ja die Frage wiegehen wir damit um?
Also sprechen wir darüber.
Gibt es eine Möglichkeit, dannKritik zu äußern?
Letztens habe ich mit jemandemgesprochen, was ich interessant
fand.
Der wendet die Methode an, dassim Prinzip es gibt, die
Möglichkeit, mitzuarbeiten, zumBeispiel an einem strategischen
Prozess.
Wenn ich aber mich entscheide,nicht mitzuarbeiten an der
Entwicklung in einem bestimmtenProjekt, dann habe ich in dem

(41:39):
Sinne danach auch nicht dieMöglichkeit, dich dagegen zu
stellen.
Dich dagegen zu stellen, weilich hatte ja die Möglichkeit, zu
partizipieren und micheinzubringen.
Und das sind, glaube ich,interessante Methoden, um
einerseits den Menschen zuermöglichen hey, ich kann hier
mitmachen, ich kann auch meineThemen einbringen, ich kann

(41:59):
meine reale Arbeit wirklich hierzum Thema machen, und es kann
aber auch total okay sein, wennich sage, ich arbeite halt an
was anderem gerade, und ich habeaber trotzdem die Option gehabt
, mich zu beteiligen, vielleichtkommen wir zu einem zweiten
Punkt.

Speaker 3 (42:16):
Also, haben wir erst einen Punkt gemacht?
Ich glaube nicht, wir warenwahrscheinlich mehrere.
Aber wenn der erste Punkt ist,quasi, warum entscheiden wir uns
irgendwie für ein Modell?
Also, darüber haben wir jetztso ein bisschen so was in
Grundprämissen und so weiter,und da vielleicht auch nochmal
der Einwurf von mir Ihr beidehabt schon gesagt, dass ihr
gerne mit Frameworks undMethoden arbeitet.
Einmal aussprechen, dass jedersich Mit den Methoden

(42:38):
beschäftigt, um mehr überOrganisationen zu lernen,
unabhängig davon, ob man diedann nutzt oder nicht.
Weil, wenn man da richtigreingeht und versteht Warum hat
ein Autor von Team TopologiesTeam Topologies so beschrieben
Darauf lernt man schon mal vieldarüber.

Speaker 4 (42:52):
Wir hatten mal das ist schon Ein sehr alter Podcast
, sehr, sehr alt Da haben wirüber das Thema Ideologie
gesprochen.
Damals war ich noch nicht sofest mit der Ideologietheorie,
aber damals hattest du ein Zitatvon einer YouTuberin gebracht,
die über Ideologie gesprochenhat.
Weißt du das noch?

Speaker 3 (43:12):
Kannst du mir so grob sagen worum es ging.

Speaker 4 (43:13):
Es ging um Arschloch.
Ideologie ist Achso, ist wieein.

Speaker 3 (43:17):
Arschloch, jeder hat es, aber keiner will hingucken.

Speaker 4 (43:20):
Oder keiner will sein sehen, keiner will sein eigenes
sich anschauen.

Speaker 3 (43:23):
Und man muss ja, oh je, was für ein Zitat Achso.

Speaker 4 (43:28):
Und in Organisationen ist das wie mit Ideologie.
Wir können ja die bessereDefinition nehmen von Zizek, der
im Grunde sagt Ideologie istdie notwendige Bedingung unserer
Realitätskonstruktion.
Die Frage ist sind wir uns derIdeologien auch in der
Organisationsideologie bewusstoder nicht?
jeder von uns ist Frameworksausgesetzt, bewusst, unbewusst,

(43:53):
also, auch wenn von derZehn-Mann-Firma der Gründer bla
bla, bla oder die Gründerin,auch wenn von einer
Zehn-Mann-Firma der Gründer bla,bla, bla oder die Gründerin.
Natürlich wendet diese PersonIdeen an, bewusst und nicht
bewusst.
Und die große Frage auch wiemit jeder anderen Ideologie bin
ich dem ausgesetzt, ohne es zuwissen.
Akzeptiere ich jetzt dasNaturgewalt, das ist die
natürliche Ordnung, oderakzeptiere ich, dass es

(44:15):
Gedankenkonstrukte sind unddamit auch veränderbar?
Und bei den Menschen, die dashören, würde ich sagen das ist
doch der Schritt eins überhauptum mit Organisationen.
Das sind künstliche sozialeKonstrukte.
Und dann fange ich mal an, dieDinge beschreibbar zu machen,
die mich umherumpassieren, undes sind immer Denkmodelle.
Und dann kommt ja dieser zweiteSchritt, der ist im Sinne von
ja, was, was könnte denn sein,welche Probleme betrachte ich,

(44:37):
was könnten wir denn besserhinkriegen, wie könnten wir
anders da rangehen?
Es gibt ja also ich habe jaMenschen erlebt, die sehr
progressiv denken, aber siehaben noch gar keine Sprache,
gar kein Vokabular gefunden, umzu sagen kann ich denn eine
Organisation anders beschreibbarmachen?

(45:00):
In ganz vielen Projekten, wennwir reinkommen, wo der Gründer
oder der Geschäftsführer Lusthat, anders mit der Organisation
umzugehen, merkst du, dass aberdie Art und die
Beschreibungsformen so limitiertsind, dass sie zum Beispiel gar
nicht bei Methoden, werkzeuge,logik nachdenken, um die
Organisation zu gestalten.
Und dann kommen, glaube ich,die Frameworks ins Spiel, zu
sagen naja, guck mal, du machstdas so, das hast du vielleicht

(45:20):
so gelernt, aber überleg mal,das machst du so, weil das und
das und so weiter.
Und ich glaube, hier bietetsich das wirklich an, zu sagen,
das als Denk undBeschreibungswerkzeug zu sehen.
Ich glaube, das ist, wie duvorhin über dein
Geschichtsstudium gesprochenhast, dass es ja unglaublich
wichtig ist, sich zureflektieren mit einer Methodik,
bevor ich anfange, irgendwasvor x-tausend Jahren zu
interpretieren, denn meineInterpretation allein die Art

(45:41):
und Weise, wie ich drauf schaue,betrübt das oder macht es für
uns sichtbar, aber dieSichtbarmachung selbst ist ja
schon durch die Methode geprägt.

Speaker 1 (45:52):
Ganz genau.
Also der Blick, den du daraufsetzt, der hat schon bestimmte
Voraussetzungen, die dumitbringst, normative
Voraussetzungen und so weiter.
Und was du jetzt gesagt hast,human, es sind Denkmodelle, es
sind ja reale Strukturen, dieexistieren in einem Unternehmen.
In den meistenVeränderungsprozessen geht es ja

(46:14):
schon auch darum, strukturen zuverändern, ist ja schon auch
darum, strukturen zu verändern,und ich glaube darüber stärker
das in den Reflektionsprozessauch mit allen zu bringen Hey,
was sind denn die aktuellenStrukturen, die wir haben, was
sind denn die Themen, die wirvielleicht auch verändern wollen
Und aber auch ein Verständnisdafür haben, dass auf eine Art

(46:35):
und Weise oder nicht nur aufeine Art und Weise, die, wenn
wir Strukturveränderungenvornehmen, das natürlich auch
immer, je nachdem, wer dieVeränderung anstößt.
Du hast jetzt gesagt, ihr redetdann mit dem Geschäftsführer
zum Beispiel oder derGeschäftsführerin.
dann ist das natürlich aucheine Form der Machtausübung,
bestimmte Strukturen anzupassen.
Und dann würde ich sagen, fürdie Mitarbeitenden ist es

(46:55):
natürlich so, dass die jaStrukturen haben, mit denen sie
arbeiten, die vielleicht auchsuper gut funktionieren, oder in
den meisten Fällen.

Speaker 4 (47:00):
Ich frage jetzt mal für wen?

Speaker 1 (47:02):
Sicherlich gibt es Dinge, arbeitsabläufe, die gut
funktionieren, und ich glaube,das ist die Kunst schon, dann
auch zu schauen okay, welcheStrukturen müssen wir denn
konkret anpassen?
Was funktioniert dann auchrichtig gut?
Und da verstehe ich schon auchden Widerstand, zum Beispiel von
Mitarbeitern, die dann sagennaja, was muss denn hier gerade
verändert werden?
Es gibt doch auch Dinge, diefunktionieren gut, und das ist,

(47:24):
glaube ich, schon sehr relevant,sich dann zu überlegen, auch
wenn es darum geht, ein neuesFramework einzuführen Wie können
wir das kombinieren mit denbereits vorhandenen Strukturen,
und was ist an den vorhandenenStrukturen problematisch, was
wir verändern wollen?
Weil nämlich sonst du oft dieseVoraussetzung, glaube ich, hast
, dass du eine neue Strukturversuchst einzubringen.

(47:48):
Eigentlich existieren aber diealten Strukturen nach wie vor,
aber irgendwie unausgesprochensowohl in den Köpfen als auch in
den realen Strukturen undteilweise ja auch Führungsrollen
das weitertragen, und ichglaube, dadurch entstehen häufig
, ehrlich gesagt, hoheTransaktionskosten, weil man
irgendwie diese beiden Systemeoder verschiedene Systeme so

(48:10):
unausgesprochen nebeneinanderoder vielleicht auch
ausgesprochen sogarnebeneinander existierend hat.

Speaker 4 (48:15):
Du hast ein paar sehr große Gedanken in meinem Kopf
getriggert.
Ich versuche, sie mal zustrukturieren.
Ich glaube, für mich, wenn wirgerade sprechen, ist eins der
grundsätzlichen Vorbedingungendas Verständnis über

(48:37):
Organisation, von Organisationals etwas, was man optimieren
und zu einem gewünschtenZielzustand analytisch in
analytischen Modellen bringenkann.
Das hat eine wichtigeDaseinsberechtigung, weil wir

(48:57):
Menschen denken, in analytischenModellen, wenn wir was
optimieren wollen Ich kann janicht sozusagen ein bisschen
optimieren Also entweder habeich ein Problem und will es
lösen oder nicht.
Also, dazwischen gibt es janicht viel Raum.
Ich glaube, die Realität ist wasanderes.
Die Realität ist deutlichkomplexer.
Und diese zweckrationalenFantasien jetzt benutze ich den

(49:20):
Begriff aus derOrganisationssoziologie.
Also allein dieOrganisationssoziologie
beschäftigt sich ja, arbeitetsich ja unglaublich daran ab,
dass die zweckrationalen Modelleeinfach nicht funktionieren,
aber sie existieren.
Das ist, glaube ich, schonnicht unwichtig, dass sie
existieren, aber sie zumWichtigsten zu setzen, das ist

(49:43):
ein großer Teil der Beratung dadraußen ist.
Wir können Problemeingenieurshaft, analytisch lösen
, und dann gibt es dieorganisationssoziologische Sicht
, und das ist natürlich jetzt,wenn ich mit euch diskutiere,
ist das ja immer meineVorbedingung ist, organisationen
sind Mangelverwaltungen, dassdas so nicht gut funktioniert

(50:19):
und so könnte es doch besserfunktionieren.
Natürlich unter der Prämisse,dass das, was besser
funktioniert, etwas anderesnicht mehr gut funktionieren
lässt, und damit sind wir ineiner permanenten
Mangelverwaltung, weil wirkönnen nur, wenn ist, trübt ja
wiederum oder schärft den Blickso rum.
Schärft den Blick ja aufFrameworks.
Für mich ist ja ein Frameworketwas da, das ich einer
Organisation gebe, woran sie ihrScheitern messen oder überhaupt
feststellen.
Erst ein Framework zeigt mirdoch, da könnte ich besser

(50:40):
werden.
So, ich brauche das nicht gutlaufende Framework, aber ich
muss und das ist, glaube ich,die Herausforderung bei
Frameworks ich muss aber dieVorbedingungen des Frameworks
akzeptieren, dass, wenn ich michfür dieses Framework entscheide
, ich eine gewisse Richtungeinschlage, also
klassischerweiseTeamorganisation versus
hierarchische Organisation.
Okay, ich möchteTeamorganisation.

(51:01):
Okay.
Aber das Framework wird mirnicht die perfekte, alle
liebende Teamorganisationerzeugen, sondern sie wird mir
immer wieder zeigen, wofunktioniert es nicht, wo
funktioniert es nicht, da hat esnicht funktioniert, okay, da
haben sie mir gescheitert, oh,das läuft nicht gut.
Und das muss vielleicht immernicht gut laufen, weil die Leute
müssen da immer in eineAushandlung gehen und so weiter.
Und ich glaube, diese Denke istsuper wichtig, weil, wenn die
Betriebswirtschaft drauf schaut,dann immer so okay, das müssen

(51:23):
wir jetzt optimieren, okay, dasmüssen wir jetzt lösen.
Denn jetzt kommt der große Wurf, den ich eigentlich hinkriegen
wollte.
Es gibt einen Aufsatz vonirgendeinem kritischen
Management-Forscher, der mal dasKonzept des Change-Fetisch
etabliert hat.
Das ist ein uraltes Konzept,also uralt ist das 10 Jahre, 20
Jahre alt, wo er im Grunde ausso einer management-kritischen
Perspektive, so mit Foucault undsowas argumentiert hat, dass

(51:46):
das, was wir alles als Changeformulieren, heutzutage ja im
Grunde nicht heutzutage schonimmer ein Problem ist für die
Belegschaft.
Seine Position ist die Leutehaben Angst vor Veränderung,
weil Veränderung oft Angstbedeutet, große Veränderungen.
Wir haben ja auch schon sehrgroße Unternehmen beraten.

(52:08):
da war Change im Grunde wirbauen Personal ab, und das ist
auch so.
Die wirklich großen Projektesind ja Produktivitätsprojekte,
wo es ja darum geht, mittleresManagement oder auch auf der
Arbeitsebene abzubauen.
Deswegen glaube ich, muss mandas ja immer von dem Hintergrund
haben, wenn man überVeränderung spricht, weil ich
glaube, viele Menschen sind aucheinfach getrübt von Veränderung

(52:30):
als eine Sache, die eigentlichbedeutet, ich habe mehr Arbeit,
ich habe mehr Last, mein Kollegeist weg, meine Führungskraft
geht weg und so weiter.
Denn und jetzt kommt der letztePunkt, und dann bin ich auch
für dich böse argumentiert istja auch vieles der

(53:17):
partizipativeren Change-Ansätzeund im Grunde auch
kosteneffizient.

Speaker 3 (53:20):
An einigen Stellen wird entlassen, sondern es ist
alle bleiben, aber wir wollenuns verändern, und jetzt wird
eine neue Organisationsformeingeführt.
Dann haben wir ja erstmal denDisconnect von es gibt ja eine
bestehende Wertschöpfung, unddie ist ja vielleicht gar nicht
gespiegelt in der Formalstruktur, sondern in der Informalität.
Und jetzt führen wir quasi neue, in der Regel dann

(53:44):
formalstrukturelle Rahmen ein,und das braucht ja dann Zeit,
bis tatsächlich dieser Übertragirgendwie stattfinden kann und
sich tatsächlich auch dieInformalität verändert.
Anlehnt an die neue FormalitätAnlehnt genau, weil das ist ja
was, was träge ist, quasi, unddas ist ja vor allem auch das,
was eine Organisation rettet imÜbergang von einem zum anderen,

(54:08):
weil die Arbeit muss ja gemachtwerden.
Das heißt, nina, wenn ich immermit dir gearbeitet habe, und
jetzt bin ich aber in einemanderen Team, aber ich muss
irgendwie dann eine Entscheidungfinden, dann gehe ich halt zu
dir hin, und dann arbeiten wirtrotzdem irgendwie noch zusammen
, obwohl das eigentlich garnicht mehr so gedacht ist.
Und das bedeutet aber, was wirjetzt machen müssen, ist, wir
müssen unsere eigentliche Arbeitmachen, die wir ja eh schon
gemacht haben, und wir müssengleichzeitig noch so

(54:28):
signalisieren, dass wir aber soperformativ in dieser neuen
Struktur auch mit dabei sein.
Und das ist natürlich dannnochmal eine zusätzliche
Belastung und auch sowas, wasdann im Übergang ein bisschen
anstrengend sein kann, weil dasnoch nicht natürlich ist, also
weil wir noch nicht uns dareingearbeitet haben, und das
würde ich auch sagen brauchthalt auch einfach Zeit.

(54:49):
Also, da muss man, glaube ich,auch ein bisschen mit Geduld
reingehen, weil und das istvielleicht jetzt auch ein
bisschen da hake ich oder höreich so ein bisschen Fragezeichen
, quasi sich fragen, was isteigentlich unser Problem

(55:13):
wirklich und nicht so quasireligiös unbedingt dieses
Framework durchballern.
Gleichzeitig gibt es abernatürlich auch das Problem, dass
viele Frameworks ja schon gutdurchdacht sind, und diese Dinge
hängen miteinander zusammen,und wenn wir das nicht machen
auf der einen Hälfte, ist klar,dass es auf der anderen Hälfte
irgendwie nicht funktionierenkann, weil das ja als
Funktionsbedingungen dairgendwie mit reingedacht ist.
Und ich glaube, dieser Übertragvon wir machen unsere

(55:35):
eigentliche Arbeit, wie wir siehalt gemacht haben, damit der
Laden weiter läuft, weil wirnoch nicht im Neuen sind, und
gleichzeitig wir müssen das Neueaber eigentlich schon relativ
konsequent ja machen, sonstbleibt immer das Alte, und dann
gibt es diese Veränderung nicht,sondern dann ist es einfach nur
so ein Buzzword ah, wir machenjetzt anscheinend so, weil keine
Ahnung der.
Thomas hat gesagt, wir sollenjetzt so machen, genau Fragen,

(55:56):
die ich liebe.

Speaker 1 (55:56):
Also ich glaube auch, also erstens mal, ich versuche
jetzt jetzt habt ihr beide soviele total aufregende und
spannende Sachen gesagt Ich sagt, ich versuche mal, irgendwie
das zu sammeln, was jetzt beimir im Kopf vorgeht, und fange
mit dem an, mary, was du geradegesagt hast, also das Thema
Wertschöpfung, Genau weil ichwürde auch sagen, die Kunst

(56:21):
eines, sage ich mal, gelingendenVeränderungsprozesses ist es ja
wirklich, die Wertschöpfung daauch wirklich zu implementieren,
also Strukturen zu bauen, diedafür dann auch für den
Wertschöpfungsprozess derOrganisation wirklich dienlich
sind.
Und da ist natürlich schon dieFrage welches Framework wähle
ich aus?
Also, wenn ich jetzt zumBeispiel als Organisation
einfach entscheide, naja, wirarbeiten jetzt agil, weil alle
das machen, dann ist das, würdeich sagen, besteht da schon ein

(56:43):
gewisses Risiko, dass das jetzterstmal vielleicht auch nicht zu
dem passt, was wir eigentlichtun, weil es gibt schon
bestimmte Prozesse in einemUnternehmen, jetzt die
Buchhaltung oder so, die mussvielleicht nicht unbedingt agil
organisiert werden.
Und dann kommen wir eben zudiesem Kindergartenproblem Human
, was du vorhin gesagt hast,dass die Leute und das hast du
ja auch eben ein bisschenangespielt, mary es gibt

(57:05):
informelle Strukturen oder dieStrukturen, die vorher da sind,
wie eben gearbeitet wird.
Man hat irgendwie sein Team.
Man hat immer die Leute, an dieman sich wendet, und dann fängt
man an, irgendwie parallel nochandere Strukturen aufzubauen,
in denen man sich dann auch nochbewegen muss, und dann wird das
irgendwie mehr Zeit, weil manhat eigentlich, eigentlich muss
ich ja parallel noch das machen,was ich vorher schon die ganze

(57:36):
Zeit gemacht habe, und da ist es, glaube ich schon super wichtig
, genau zu gucken wie arbeitenwir denn gerade in dem
Unternehmen und für welchesFramework entscheiden wir uns
denn sinnvollerweise, um dieTätigkeiten auszuüben, die wir
als Unternehmen ausüben wollen?
Das hattest du vorher auch alsStandortbestimmung schon mal als
Analyse mit reingebracht.
Frage mit dem wie wichtig istes aber, dass wir dann dieses
Framework ja auch irgendwierichtig machen, weil natürlich
besteht auch das Risiko, wennwir jetzt irgendwas Neues dann
einführen, und wir machenständig Fehler in
Anführungsstrichen in dem, wiewir damit eigentlich arbeiten,

(57:57):
dann besteht natürlich auch dasRisiko, dass es deshalb einfach
nicht funktioniert.
Und gleichzeitig ist ja auchist die Thematik, die du gesagt
hattest, ja schon no-transcriptdamit beschäftigen.

(58:51):
Wie können wir denn zu einerpositiven Veränderung kommen?
und wir haben vorher, als wir,glaube ich, noch nicht
aufgenommen haben, über dasThema Vernunft und Verstand
gesprochen und wirklich eben daseigene Denken anschalten und
überlegen okay, jetzt haben wirirgendwie ernsthaft diese
Methode ausprobiert, das und dashat es uns jetzt schon gebracht
.
An den und den Punkten kommenwir irgendwie nicht weiter.

(59:11):
Da würde ich immer wieder inReflexion auch in der
Organisation gehen und insgemeinsame Nachdenken an welchen
Stellen müssen wir dennAnpassungen vornehmen, so dass
Dinge nicht total einfachfunktionieren?
und auch Veränderungenfunktionieren nicht einfach, und
auch Frameworks sind nichttotal einfach anzuwenden.
Und wie gesagt, da würde ichschon an das, daran appellieren,

(59:36):
dass es einfach wichtig ist,anstrengungen vorzunehmen,
kritisch nachzudenken, sichseines eigenen Verstandes zu
bedienen und vernünftigeEntscheidungen zu treffen.

Speaker 3 (59:47):
Es gibt da jetzt noch einen zweiten Punkt.
Wir haben es ja vorher gesagtdu bist ja Loop Fellow, und
vielleicht müssen wir noch einenneuen Begriff mit hier
aufnehmen, wenn wir schonFrameworks und Methoden haben.
Und es gibt ja dann auch nochquasi die Approaches, die

(01:00:08):
sozusagen so ein Framework sindfür wie machen wir Veränderung?
Also da geht es ja.
Das ist dann quasi nicht sosehr ein Framework für wo landen
wir oder wie denken wir in derOrganisation, sondern eher, wie
gehen wir da hin, wie gehen wirda durch?
Also Loop Approach wäre jetzteins quasi, wo man sagt, quasi
der Prozess der Veränderung,dafür gibt es quasi Anleitung
oder Hilfestellung.

Speaker 4 (01:00:25):
Wobei Loop Approach hat ja auch normative Struktur,
den, dafür gibt es quasiAnleitung oder Hilfestellung
oder OpenSpace Beta, wobei LoopApproach hat ja auch normative
Struktur Hat, normative Strukturgenau Hat ja auch ganz viele
holokratische ElementeGovernance, Meeting, Sync
Meeting.
Es ist im Grunde, wie du esredest.
Es ist eine Mischung aus wieund was.

Speaker 3 (01:00:42):
Genau, aber es ist ja schon, also korrigiere mich,
wenn ich es falsch habe aberquasi dieses, dass man
phasenweise und dann reflektiertund gemeinsam wieder neu
gestaltet, ausprobiert, wiederdarauf reflektiert.
Also das sind ja quasi so,diese Loops, dass man nicht sagt
, so, wir führen jetzt diesesFramework ein, und damit ist es,
sondern dass man sagt, derProzess dahin, dafür gibt es
quasi auch schon eineHilfestellung.

(01:01:03):
Eine Hilfestellung Oder einanderer, ich nenne es mal jetzt
auch einfach Approach wäre zumBeispiel Open Space Beta, wo man
sagt, es gibt quasi einKick-Off das ist von Beta Codex,
dieses.
Es gibt so eine ArtKick-Off-Veranstaltung, wo alle
Fragen der Organisation quasiaufgemacht werden, und dann gibt
es eine sehr kurzeGestaltungsphase, und dann gibt
es aber drei Monate, in der dasumgesetzt wird, und danach ist

(01:01:25):
ein Stopp, und dann sagt man sodas war's, weil mehr als drei
Monate krasse Veränderungen istvielleicht auch einfach zu viel,
und das heißt, man freest dannsozusagen wieder, und man kann
das nachher wieder aufmachen.
Aber das sind eher soFrameworks für den wie gehen wir
in die Veränderung?

Speaker 1 (01:01:43):
Genau, wobei sie eben , wie Human sagt, schon auch
also jetzt beim Loop Approachauf jeden Fall bestimmte
Elemente enthält, wie jetzt zumBeispiel das rollenbasierte
Arbeiten, das Governance Meetingund den integrierten
Entscheidungsprozess, das Wieenthält wie machen wir das dann?
sehr konkret und natürlichschon auch bestimmte Fähigkeiten
erfordern oder erstmal sicheine Auseinandersetzung

(01:02:04):
erfordert welche Methoden wendeich denn jetzt hier eigentlich
an?
oder erst mal sich in eineAuseinandersetzung erfordert,
welche Methoden wende ich dennjetzt hier eigentlich an?
Die, würde ich sagen, auch garnicht so unterkomplex sind, weil
es natürlich schon jetztirgendwie erst mal ein gutes
Governance-Meeting durchzuführenist, schon für eine Gruppe
jetzt auch gar nicht so einfach.
Was aber, glaube ich, den Aspekt, den du angesprochen hast, mary
, der sehr wichtig ist, derdiesen Elementen und der ja auch

(01:02:25):
im agilen Arbeiten sehrrelevant ist eben dieses
Innehalten reflektieren wasläuft eigentlich gut, was wollen
wir anpassen, was wollen wirverbessern, was nach meiner
Erfahrung schon immer würde ichsagen, immer, wenn man mit
agilen Frameworks arbeitet oderauch grundsätzlich, wenn man in
einer Organisation arbeitetsuper hilfreich ist, weil es ja

(01:02:45):
konkret darauf hinschaut wasmachen wir gerade, was wollen
wir auch verändern.
Also ich glaube, das kann einsehr pragmatischer Weg sein, zu
überlegen.

Speaker 3 (01:02:57):
Ja, also ich glaube, das ist auch eher als
Unterstützung zu dem, was wirdavor gesagt haben.
Quasi, diese auch Open SpaceBeta ist ja sehr normativ
geprägt, quasi und hat eine Ideevon, wie die Organisation auch
am Ende sein soll.
Aber beides sind auch soMethoden, approaches, was auch
immer, um eben diese Fragen,über die wir ja gesprochen haben
, so ne, woran sind wir gerade?

(01:03:19):
wo stehen wir jetzt?
ist das sinnvoll, an welcheGrenzen stoßen wir, wo
funktioniert das gut, diesesNachhalten und dieses konsequent
darüber reflektieren, die danochmal forciert werden, und
zwar aber auf einer Ebene mitder gesamten Organisation.
Wir nutzen zum Beispiel inunseren Projekten beide
Approaches nicht, sondern machenunsere eigenen Approaches

(01:03:43):
sozusagen.
Aber es ist ja schon für unsauch wichtig, dass wir immer
wieder gucken was ist jetztbewirkt an diesem Punkt, und was
hat man vielleicht auch nichtauf dem Schirm gehabt?
Ich glaube, das ist nämlichauch nochmal so ein Riesenpunkt
mit.
Man merkt ja manchmal in derVeränderung ach so, dieser
Arbeitsschritt fällt dann daraus.

Speaker 1 (01:04:01):
Eigentlich ging es um was ganz anderes.
Ja, genau Auf einmal kommt einThema hoch, was man am Anfang
nicht gesehen hat.

Speaker 3 (01:04:06):
Ja oder huch, diese Abteilung hat anscheinend immer
total viel das und das gemacht.
Das war überhaupt nichtirgendwie mit auf dem Schirm.
Also, und dafür ist es, glaubeich, schon wichtig, sich auch
Gedanken zu machen über den wiekommen wir durch diese
Veränderung durch?
Also nicht nur, was verändernwir und wo wollen wir hin,
sondern wie verändern wir und wowollen wir hin, sondern wie

(01:04:27):
verändern wir along the way?

Speaker 4 (01:04:29):
Also schon eine längere Zeit denke ich über
diesen Prozess vielleicht einbisschen anders nach, weil ich
glaube, diese Idee von unfreeze,freeze unfreeze ist etwas, was
für mich heute nicht wirklichproduktiv funktioniert sondern
ich glaube, die Perspektive aufOrganisationsveränderungen
sollte ja sein.
Es findet in dem Moment statt,wo man ja anfängt, Dinge formal

(01:04:51):
anzupassen.
Also, wenn ich morgen meinGehaltsmodell verändere, wird
eine Veränderung stattfinden Indem Moment, wo ich die vertrete.
Da muss ich nichts machen.
Also, Dinge verändern sich.
Der erste Schritt ist ja zuverstehen, dass jegliche Form
von formaler VeränderungVeränderung ist, Unabhängig
jetzt, wie ich es kommuniziere,und so weiter und so weiter.

(01:05:13):
Und ich glaube, wenn man dannden Schritt zur Seite geht und
sagt, was ist der Grad derVeränderung?
Also ich glaube, ein gutesInstrument, um zu verstehen, wie
viel Veränderung man hinbekommt, ist ja zu verstehen, wie viel
verändere ich gerade?
Also, was ändert sich gerade inder Breite?
Jetzt sagen wir mal, wir macheneine sehr wirkungsvolle
Veränderung oder eine sehrtiefgreifende Veränderung und
machen sowas, wie wir wollendezentralere Strukturen, weniger

(01:05:35):
zentrales Management.
Aber wir brauchen gewisseInformationen, die an einer
Stelle gebündelt werden,no-transcript uns hin und
entwickeln ein Modell dafür, EinModell basierend auf Prinzipien
, basierend auch auf Frameworks.
Wir überlegen uns Prozessedafür und so weiter.

(01:05:57):
Jetzt ist ja die Frage wasbedeutet das jetzt für die
Organisation?
Ich baue es auf Papier, Undbaue es auf Papier, Und dieses
Papier baue ich natürlich mitFrameworks, mit Prozessen, mit
Workshops und so weiter.
Dieses Papier kommuniziere ich,Und der erste Gedanke, den ich
empfehlen würde, ist ja, diesesPapier noch gar nicht zu starr
zu machen, Also Prozesse nochrelativ offen zu gestalten, Weil

(01:06:19):
ich glaube, was man ja bedenkenmuss, ist Papier und Praxis.
Da sind zwei Welten, die müssenzusammenkommen, und Praxis muss
sich entwickeln.
Und deswegen bin ich bei diesemFreeze.
Unfreeze hört sich für mich soan, ich muss das bis zu einem
Punkt bringen, wo es perfekt ist.
Dann unfreeze ich Sondern, ichglaube, man muss einfach
akzeptieren, dass, wenn ich zumBeispiel neue Rollen definiere
und Teamleiter beispielsweiseneue Rollen kriegen und die

(01:06:41):
sollen dann jetzt nicht mehreiner entscheiden das braucht
Zeit, bis sich ein Prozess, denich mir vorgestellt habe, 50 Mal
was weiß ich wie oft so oftdurchgelaufen ist, dass die
Leute wissen ja, ja, da gehe ichhin, dann besprechen wir das
alles klar, und dann fühlt sichdas irgendwie gar nicht so cool
an, wie wir dachten, aber esträgt sozusagen die
Organisationsidee, und da wäreich mehr.

(01:07:01):
Weißt du, was ich habe?
Praxis, das muss sich erstmalentwickeln.

Speaker 1 (01:07:03):
Aber geht es nicht darum oder Mary hatte ich jetzt
auch eher so verstanden uminkrementelle Veränderungen in
dem Schritt?
weil du sagtest jetzt auch duwürdest das Modell ja offen
gestalten in dem Sinne, so dassschon Anpassungen möglich sind,
weil du weißt, du hast es aufdem Papier gemacht.

Speaker 4 (01:07:15):
Du hast natürlich viel Wissen über die
Organisation, du hast mit vielenLeuten gesprochen, ihr habt das

(01:07:39):
gemeinsam erarbeitier, und dannguckst okay, wie ist denn das
jetzt eigentlich?
wie läuft ja, das funktioniertja gar nicht.
Und dann zu argumentieren naja,das funktioniert nicht, weil
die Leute nicht drin sind, diemüssen sich erstmal ihre eigenen
.
Der eine macht sich dannirgendwann ein Excel-Tool und
sagt damit geht es vieleinfacher.
Okay, cool, dann soll er seinExcel-Tool machen.
Der entwickelt sich ja.

(01:07:59):
Also, wir müssen ja immerverstehen, wir kommen von
Organisationen, die haben schoneine Praxis.
Der eine hat sein Excel-Tool dashat er schon immer gemacht.
Das ist 100 Gigabyte groß,keiner kann es öffnen, außer er.
Und wir kommen in eine Welt, wodieses Excel-Tool vielleicht
nicht mehr so sein soll, wie esjetzt ist, sondern vielleicht
braucht es ein neues Excel-Tool.
Aber was weiß ich was?
Und ich glaube, wir müssen.
Dieser Sprung, der istschwierig für die Organisation,

(01:08:19):
und der braucht Zeit.
Ja, das steht imProzesshandbuch so.
Aber guck mal, so kriegen wirdas auch hin, und es ist auch
okay, dass sie es so machen.
Aber das meine ich mit,irgendwie entwickelt sich in der
Praxis So.
Ein anderes Beispiel war beieinem Projekt.
Da sollten im Grunde Teamskommunizieren, wenn sie
Projektbedarfe haben.

(01:08:40):
Das ist ein formales Konzept,die sollen das machen.
Und dann gab es eine Situation,dass ein Team bei einem
Vertriebler engen Draht hatte,und dann haben die immer
bilateral sich abgestemmt.

(01:09:00):
Ich würde sagen cool, einePraxis, die hat sich etabliert,
das funktioniert für die gut,für keinen ist das ein Problem.
Wenn es kritisch wird, werdenwir es sehen, weil dann gibt es
eine Abweichungartet.
Doch einfach mal ab und lasstuns den mal die Schritte langsam
gehen und schauen, welcheTrampelfade abseits der
Formalstruktur etabliert sich.
Und das ist, glaube ich, dasmuss man sich echt in den Kopf
halten.
Wir arbeiten in Organisationen,die haben Trampelfade, und wir
brauchen neue.
Aber die neuen Trampelfade kannich nicht artifiziell

(01:09:22):
vordefinieren.
Sie müssen sich ja aus derFormalstruktur selbst ergeben.
Und das ist dort, wo die meisteKritik stattfindet, weil man
muss ehrlich sagen, eineFormalstruktur kann ja niemals
die Organisation abbilden.
Wenn die Leute so sitzen daswird doch eh nicht funktionieren
Müssen wir eigentlich immersagen wie funktioniert es denn
heute?

Speaker 3 (01:09:38):
Das ist ja nicht definiert.
Hier sind irgendwelche Kästchen, und diese Kästchen was Und was
wir denen eigentlich sagen?

Speaker 4 (01:09:43):
ist, leute, wir machen hier ein neues Bild, und
dann wollen wir einfach sehen,wie diese Pfade sich dorthin
entwickeln.
Das ist, glaube ich, superschwierig, und ich glaube, das
braucht Zeit.
Deswegen ne, ich bin vorsichtigmit diesem Unfreeze hast.

Speaker 3 (01:09:54):
Der ist da mit drin, wo man nämlich sagt so, jetzt
machen wir es mal so Also esgibt quasi ja immer dieses wir
machen das jetzt mal so, weil esmuss sich ja erstmal eine Zeit.
Also wir brauchen ja genug Zeit, bevor wir überhaupt sinnvoll

(01:10:17):
drauf reflektieren können.
Wir können ja nicht sagen so,ah, ne, das funktioniert nicht,
weil wir es zweimal gemachthaben, und wir wussten irgendwie
wohin, weil dann haben sichnoch nicht die Trampelpfade
ausklamüsert, sondern es brauchtja dann erstmal eine Weile, wo
man sagt und jetzt wird da drannicht groß geschraubt, sondern
jetzt leben wir da drin einbisschen oder anders, jetzt
füllen wir das mit Leben, weildieses, das passiert ja erst,
wenn man halt drin ist.

(01:10:37):
Und auch lang genug und ichglaube, das ist für vor allem,
würde ich sagen, führungskräfte,würde ich sagen Führungskräfte
auch immer sehr herausfordernd.
Lang genug, einfach mal zuwarten, weil das ist so, dieses
so.
Ich möchte doch, dass es jetztso läuft, und du denkst okay,
aber Also, ich habe zum Beispielletztens meine Gewürze von oben

(01:10:58):
in einem Schrank zu unten ineiner Schublade gemacht.
Jedes Mal, wenn ich mir Salznehmen möchte, mache ich den
oberen Schrank auf, jedes Mal,und Mal, wenn ich mir Salz
nehmen möchte, mache ich denoberen Schrank auf, jedes Mal,
und das ist jetzt eineinhalbWochen her oder so, aber es ist
halt noch nicht drin, dass ichnach unten greife.
Also muss man halt einfach einbisschen warten, bis es
natürlich ist.
Also solche Sachen, daspassiert ja einfach, Das braucht
ja einfach, meine ich Dasglaube ich auch.

Speaker 1 (01:11:19):
Also ich habe auch für OKRs da ein schönes Beispiel
.
Wir haben schon mit OKRsgearbeitet, haben es, glaube ich
, in zwei Zyklen ausprobiert,und danach war in der
Organisation so das Bild, dasfunktioniert nicht für uns so.
Und ein oder zwei Jahre späterhaben wir einen Zieleprozess für
uns aufgesetzt, der im PrinzipOKR basiert war, aber der eben

(01:11:40):
nicht so hieß und dann relativgut funktioniert hat.
Natürlich auch nicht perfekt,aber wir haben den so gut
implementieren können, dassverschiedene Teams sich
eigenständig Ziele setzenkonnten, bestimmte Metriken
hinterlegen konnten undkommunizieren so.
Hey, das wird jetzt erstmalirgendwie komisch sein und
japrochen, erstmal ist für vieleMitarbeiter eine Veränderung,
ja auch was erstmal negativbesetzt.

(01:12:30):
Ich glaube, dieser Zauber, dermanchmal irgendwie auch dann von
BeraterInnen oder auch vonvielleicht auch der
Geschäftsleitung einfach ja, wirmachen jetzt was ganz tolles
Neues, und dann wird sichgeärgert, dass nicht alle davon
total begeistert sind.
Es ist ja auch erstmal mehrArbeit, und ich glaube, das ist
ähnlich.
Wie in der Politik ist es dochauch wichtig, die Realitäten mal
auszusprechen und zu sagen ja,das ist jetzt erstmal irgendwie

(01:12:52):
wahrscheinlich auch ein bisschenunbequem, aber wir glauben,
dass es aus den und den Gründenwichtig ist, gemeinsam anzugehen
auf dieses immer positiv.

Speaker 3 (01:13:05):
Also weil wir haben jetzt an mehreren Stellen hier
im Podcast gesagt naja, alsodann ist da vielleicht eine
andere Ideologie hinter oder einanderes Verständnis oder so,
oder Konflikte prallen irgendwieauf, oder Interessen prallen
aufeinander, oder ich habe jaschon eine 40-Stunden-Woche,
aber das wird mehr Arbeit, alsoist ja irgendwie auch
nachvollziehbar.
Und dann gibt es aber oft sodieses so voll toll, und das ist

(01:13:28):
unsere Change Journey, und dagehen wir hin und so weiter.
Das auf der einen Seite aberandererseits auch quasi so diese
Angst, okay, wenn wir sagen, ja, das läuft gerade nicht so toll
, dass dann alle sagen okay,dann hören wir jetzt damit auf.
Was ist eure Meinung dazu?

Speaker 4 (01:13:44):
Ja, das ist so, wie du es sagst.
Was ist eure Meinung dazu?
Ja, das ist so, wie du es sagst.
Ich glaube, man muss sich haltden politischen mikropolitischen
Bewegungen also auf diesermikropolitischen Ebene würde ich
sagen, ist das ein Ding, und damuss man schon schauen, dass
Projekte so strukturiert sind,dass sie jetzt nicht sich selbst
sabotieren in solchen Prozessen.

(01:14:06):
Ich persönlich bin ja ehertechnokratisch bei sowas,
persönlich bin ich ja ehertechnokratisch bei sowas, und
ich glaube, ich habe einegewisse Abneigung bekommen aus
meiner vergangenen Erfahrung,dinge zu sehr, zu positiv zu
framen.
Das ist etwas, das fällt mirschwer in die Nase.
Ich glaube eher, man soll dieMenschen erwachsen sehen.
Und was mir ja auffällt, was dugerade auch sagst mit den
Frameworks ich glaube, wenn wirin unseren Projekten sind ich

(01:14:48):
rede nie über ein Framework, ichrede immer über was ist die,
diese Vorbedingungen, dieseGrundidee der Organisation, in
welche Richtung sie geht.
Es gibt Organisationen, dakönnen wir mit Dezentralisierung
nicht kommen, das ist für dieso unvorstellbar, und
Organisationen, die wolleneinfach Führung ganz anders
verstehen, und beide guckenanders, also wollen in der
Lösung natürlich dieseunterschiedlichen Perspektiven
eingepreist haben.

Speaker 1 (01:15:08):
Und ich würde sagen, human.
Es ist ja auch beidesgrundsätzlich erstmal okay.
Also naja gut aber es kommtdrauf an, was du machen willst.

Speaker 4 (01:15:15):
Also ich würde sagen, prinzipiell ja.
Ich glaube, dort ist esherausfordernd, wo die Dissonanz
einer Organisation ausgesetztwird.
Also das Schlimmste aus meinerSicht ist, man propagiert
Offenheit lebt, aber KontrolleAbsolut.
Das ist im Grunde der Nährbodenfür organisationellen Zynismus.
Macht es das Schlimmste, wennsie nicht ausgesprochen wird und

(01:15:35):
nicht transparent und klargemacht ist, noch schneller
kriegt man Mitarbeiter nichtzynisch und sagt, ihr dürft alle
tun, was ihr wollt, aber dannganz viele Mikro-Dinge überall
hat, wo du merkst, naja, du hastdie alle am Haken.
Das macht die Menschen komplettmürbe.
Aber jetzt mal, das wäre jetztauch eine Sache, wo wir
reinkommen würden, wenn wir dasals Problem natürlich ansprechen
.
Also ich glaube, man sollteüber die Probleme der

(01:15:56):
Organisation sprechen, also anden Problemen es festmachen, man
sollte schauen, wohin führteine Lösung für die spezifischen
Leute, und man muss auchakzeptieren in der
Projektverantwortung, es wirdvielleicht für bestimmte Leute
nicht besser.
Wir haben in einemProjektkontext eine Situation da
wird eine Software eingeführt,die muss eingeführt werden.
Die alte Software hattebestimmte Arbeitsabläufe dort

(01:16:22):
drin, die haben die Leute einbisschen vereinfacht die Welt.
Die neue Software kann dasnicht abbilden, Aber es ist auch
eine große Situation.
Das wird sie auch nicht.
Das bedeutet, für bestimmteLeute wird der Arbeitsaufwand
ein bisschen nerviger werden,weil sie zwei, drei
Arbeitsschritte mehr machenmüssen.
Das kann man nicht schönreden.

Speaker 1 (01:16:39):
Aber genau, und das ist ja auch.
Ich finde, da ist noch derPunkt Wir sind alle erwachsene
Menschen.
Ich würde immer davon ausgehen,dass die, die in der
Organisation arbeiten, imPrinzip, wie gesagt, sinnvolle
Dinge tun wollen, Und ich würdebedenken immer versuchen, ernst
zu nehmen, Und man kann sie aberauch nicht immer ausräumen.

Speaker 4 (01:16:57):
Und jetzt ziehe ich mal eine Linie.
Ich glaube, oft ist dieHerausforderung noch nicht mal
auf der Arbeitsebene, sondern essind mittlere Führungsebenen,
die das hören, sich sagen jetztwerden die sich alle beschweren,
dann meckern die bei mir unddann arbeiten die gegen ein
Projekt.
Die Frage ist ja, wo ist dieVeränderungsresistenz?
Ist sie auf der Arbeitsebene,oder ist sie woanders?

(01:17:18):
Und ich glaube, oft ist sieauch woanders, aber an einer
Stelle, die natürlich auf einegewisse Art und Weise reagieren
kann auf die Veränderung.
Man hält andere Probleme vorund so weiter und so weiter.
Aber wieder zurück zu dem Ding,und ich glaube, eine gewisse
Motivation ist immer notwendig.
Also man kann nicht eine großeVeränderung machen und sagen,
naja, es wird alles 30 Prozentschlechter für euch, aber der

(01:17:40):
Profit steigt.
Also man muss und ich glaube,mitarbeitende merken das, und am
Ende ist es auch eineOrganisation, eine
Mitgliedschaft, wenn ichangenähert bin von einer
Organisation.
Manche können es, manche weniger, aber am Ende glaube ich schon,
man muss offen sein, dieVeränderungen ernst nehmen, die
Leute ernst nehmen, schon diepositiven Aspekte auch benennen,

(01:18:01):
die Leute mobilisieren.
Manche kriegt man, manche nicht, und dann kommt aber ein großes
Ding.
Manche kriegt man, manche nicht, und dann kommt aber ein großes
Ding.
Das, was du auch vorhin gesagthast, mit dem Loop-Approach.
Die Frage ist natürlich auchwie schaue ich auf die
Veränderung?
Weil ich komme ja aus der altenWeltberatung.
Da waren Menschen in derExcel-Tabelle in der Ampelfarbe
Schwierig vielleicht.
Oder man macht halt eine Artvon Veränderung, wo man die

(01:18:24):
Leute schon ernsthaftigpartizipieren lässt, unter
gegebenen Rahmenbedingungen.
Ich glaube, es ist eineMischung aus Transparenz von,
das ist gesetzt und das könntihr gestalten, und diese beiden
Welten zusammenzubringen, denLeuten Raum zu geben und so
weiter.
Aber auch das wird haltschmerzhaft, die Schwierigkeit
kriegt man nicht raus.

Speaker 1 (01:18:43):
Ja, würde ich auch so sehen, und es gibt ja auch,
sage ich mal.
Also ich habe es jetzt aucherlebt, dass auch nicht alle zum
Beispiel pure Begeisterung fürmehr Partizipation und
Selbstorganisation in derOrganisation äußern.
Und deshalb bin ich totaleFreundin davon, nicht
reinzukommen und alles wirdsuper, sondern eben schon klar

(01:19:05):
zu machen, warum machen wir daseigentlich, was erhoffen wir uns
davon, und auch dann real mitÄngsten oder Bedenken umzugehen
oder Konsequenzen auch zu nennen.
Und klar, da gibt esunterschiedliche, sage ich mal,
Widerstände, die jetztvielleicht dann tatsächlich real
bedeuten okay, ich habe danachvielleicht auch etwas mehr
Arbeit, Und ich glaube, ansolchen Aspekten ist auch immer

(01:19:27):
wichtig zu prüfen dann okay,wenn ich jetzt zum Beispiel als
Organisation viel Zeit inVeränderungsmaßnahmen stecke,
bedeutet das vielleicht auch,dass ich andere Sachen dann
erstmal eine Zeit lang auchweniger mache und bestimmte
Mitarbeitende bestimmte Dingeweniger machen.
Weil ich finde schon, auch alsArbeitgeber hat man eine
Verantwortung,Transformationsprozesse nicht so

(01:19:49):
erst zu verkaufen, so ah, dasist jetzt für alle total toll,
und am Ende haben alle mehrArbeit und kriegen dafür aber
auch nicht unbedingt direkt mehrGeld und müssen ihren realen
Job trotzdem die ganze Zeitmachen.
Und klar fühlen sich dieMitarbeitenden und denken dann
hm, okay, was soll das jetzt.
Das wird im Prinzip schön fürdich.
Wird hier New Work als wasverkauft, was mir was bringen
soll.
Am Ende bedeutet das einfach,dass ich ein paar mehr Workshops
sitze und irgendwie alle meineTätigkeiten hinterfragen muss,

(01:20:13):
Und ich glaube, da müssen sowohldie Arbeitgeber sensibel sein
als auch die Beraterinnen, diein dem Unternehmen unterwegs
sind.

Speaker 3 (01:20:20):
Ich glaube, da gibt es auch eine besondere
Verantwortung von Menschen inbesonderer Verantwortung klar zu
kommunizieren.
Also ich glaube, es bringt mehrzu sagen das ist der Plan.
Also mich würde zum Beispielein Plan immer beruhigen, auch
wenn ich nicht weiß, was dasErgebnis ist, oder da wollen wir
hin, oder diese Sachen wissenwir, aber diese Sachen wissen

(01:20:41):
wir noch nicht.
Okay, also außer das sind ganzkritische Sachen, wenn wir
verkaufen oder nicht.
Ja, okay, bitte nichtirgendwelche Gerüchte streuen,
aber dass man da quasi versucht,eine Klarheit zu geben und die
Leute auch so zu behandeln, dassman denkt also die
Grundannahmen, die du vorhinmeintest, erstmal sind alle
motiviert daran, was zu machen,und sind ja auch alle fähig,
ihre Arbeit zu machen.

Speaker 1 (01:21:12):
Das bedeutet, mit ein bisschen Unsicherheit können
die meisten sehr gut umgehen,wenn sie wissen, es ist eine
Unsicherheit, die überallherrscht, und nicht jemand
verheimlicht mir hier was oderso.
Da kommt ja der Aspekt, derfinde ich, auch in Arbeitswelten
super relevant ist, nämlich derdes Vertrauens mit ins Spiel.
Also habe ich Vertrauen, dasseinmal die Mitarbeitenden ihren
Job so gut machen, und habenaber auch die Mitarbeitenden das
Vertrauen in die Führung, dasseben ihnen hier sinnvolle Dinge
zugemutet werden.

Speaker 4 (01:21:44):
Tätigkeiten werden so wie Care-Arbeit betrachtet.
Sie sollen halt passieren, aberes ist halt keine Wertschöpfung
, Und das ist ja etwas.
Was glaube ich?
das ist ja richtig kritisch,wenn die Leute da tun und machen
, Und dann wird es nicht mehrwertgeschätzt.
Aber hast du deine eigentlicheArbeit fertig bekommen?

Speaker 3 (01:21:58):
Ja, und das ist dann sanfte Arbeit, wie wir in der
Neujahrsansprache besprochenhaben, und das wird einfach so,
vorausgesetzt Ich glaube, mehrfertig kann man einen Menschen
nicht machen, der sich volleingesetzt hat.
Absolut.

Speaker 4 (01:22:11):
Ja, aber wird betrachtet wie so.
Es ist ein Ausdruck unsererGesellschaft, Naja und es ist ja
nichts, was du in deinerFreizeit tust sondern es ist
deine.

Speaker 1 (01:22:22):
Arbeit, die du machst , und wenn du die nur als
Überstunden zusätzlich leistest,dann kann die Organisation das
eigentlich nicht von direrwarten, und es ist tatsächlich
ja oft der Anspruch, dass wirbesonders motivierte Leute, die
das, weil sie es gerne wollen,einfach zusätzlich noch
mithelfen.

Speaker 3 (01:22:38):
Und ich glaube, da sind wir auch ein Lernprozess
durchgegangen.
Wir haben über ganz vieleSachen gesprochen.
Wir sind von warum entscheidenwir uns überhaupt für ein
Framework?
Was lernen wir dabei überunsere eigene Ideologie?
Wie können wir damit Dingeaufdecken in der Organisation?
Wie können wir das eigeneScheitern daran überhaupt

(01:22:59):
erstmal benennen?
Wie können wir neueWunschvorstellungen benennen,
vokabular finden, darstellungenbenennen, vokabular finden?
wie kommen wir dahin?
wie konsequent muss man Sachenimplementieren?
oder wie fadabhängig können wirüberhaupt mit Dingen?
also wie sehr spieltFadabhängigkeit damit rein, was
überhaupt möglich ist in derOrganisation?
Wer kann darüber entscheiden?
löst das das richtige Problem?

(01:23:19):
löst es das Problem richtig?
Also wahnsinnig viel, und ichdanke euch hier an diesem Punkt
schon mal ganz herzlich.
Ich habe ganz viel gelernt,aber gebe natürlich gerne euch
nochmal das Wort, falls ihr nochwas abschließend mitgeben wollt
.

Speaker 1 (01:23:32):
Ja, vielen Dank, mir hat es auch wahnsinnig viel Spaß
gemacht.
Ich könnte wahrscheinlich nochStunden mit euch diskutieren.
Mir ist noch eine Sacheeingefallen, die Human mal
gesagt hat, als ich bei einemLive-Podcast bei euch war, was
mich nachhaltig beeindruckt hatund was ich toll fand da hattest
du was gesagt, da hieß esTransformation Und passt jetzt

(01:23:53):
auch gut zu dem Thema Frameworksund Methoden.
Und da hast du gesagt, dassVeränderungen, eben wenn sie
rein auf Methodenebene passiert,keine reale Transformation ist
in einem Unternehmen.
Und das finde ich nochmal aucheinen total relevanten Aspekt,
wenn es um Frameworks undMethoden geht, dass es nicht
alleine darum geht, irgendwieein Meeting ein bisschen anders

(01:24:13):
abzuhalten, wenn es darum geht,reale Veränderungen in einem
Unternehmen auszulösen.
Dabei können natürlich Methodenund Frameworks hilfreich sein.
aber ich glaube, es ist immerdie Frage was wollen wir denn
eigentlich verändern?
An welchen Problemen wollen wirarbeiten, Was ist der
Zielzustand, wo wir eigentlichhinwollen?
Und dabei können Methoden undFrameworks einem total helfen,
aber sie sollen nicht der Zweckan sich sein der Veränderung.

(01:24:35):
Das hat mir total viel Spaßgemacht.
Vielen Dank für die Einladung.

Speaker 3 (01:24:38):
Ja, vielen Dank, Dann auf bald.
Ciao, vorrang Ciao ciao Money,money.
I want more money Bis zumnächsten Mal.