Episode 125 // Demokratische Unternehmensführung: Praktische Wege zur Selbstbestimmung am Arbeitsplatz // Rupay Dahm

Episode Transcript
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Speaker 1 (00:00):
denke, ich, ist auch wichtig, dass die Leute nicht
ständig das Damoklesschwert übersich hängen sehen und denken oh
, ich könnte ja gefeuert werden,wenn ich den Mund zu weit
aufmache, wenn ich mich mitjemandem anlege, wenn ich meinen
Fehler mache.
Also diese Existenzangst, dieja viele Leute haben, gerade in
den unteren Lohngruppen, dasssie sagen oh, ich darf bloß
nicht aufmucken, sonst könnte essein, dass ich meinen Job

(00:21):
verliere, die soll eben geradeauch nicht da sein, sondern es
soll ja ein Gefühl vonSicherheit geben.
Also ja, in meinerarbeitsrechtlichen Praxis habe
ich ständig Leute, die gekündigtwerden, weil sich die
Personalleitung nicht die Mühegibt, da einen Konflikt zu lösen
, mit der Person zu reden, weiles für die einfacher ist,

(00:44):
einfach zu sagen nee, das passtjetzt nicht mehr, wir kündigen
der Person, dann zahlen wir haltnoch gegebenenfalls noch eine
Abfindung obendrauf.

Speaker 2 (00:56):
Aber einfach, weil die keinen Bock haben.
Herzlich willkommen zu einerneuen Ausgabe von Corporate
Therapy, und ich freue mich,weil wir wieder eine ganz

(01:18):
besondere Ausgabe haben, und ichfreue mich darauf, diese
besondere Ausgabe gemeinsam mitmeinem lieben Kollegen Human
Nagafi zu bestreiten.
Hallo, human, guten Tag.
Patrick hi Und wir haben unswie immer in dieser
Konstellation einen besonderenGast eingeladen, und ich kündige
ihn mit großer Begeisterung an,weil ich vor dem Jahreswechsel
angefangen habe, in seinem Buchzu lesen, das sehr umfangreich

(01:43):
ist, sehr umfassend ist, aberauch, wie ich finde, sehr gut
geschrieben ist, sodass man daauch sehr leicht durchkommt beim
Lesen und mit einem für michsuper spannenden Thema, was ich
gerne heute dann eben in dieserDreierkonstellation.
Deswegen bin ich sehr froh,dass der Autor die Zeit gefunden
hat, mit uns über dieses Themazu sprechen.
Ich begrüße erstmal rechtherzlich Rupai Dam.

(02:06):
Hallo Rupai.

Speaker 1 (02:07):
Hallo Patrick, hallo Human, es freut mich, bei euch
zu sein.
Vielen Dank für die Einladung,sehr gerne.

Speaker 2 (02:12):
Genau, und ich habe jetzt schon so ein bisschen das
Buch angeteasert.
Ich würde direkt mal den Titelraushauen Selbstbestimmt

(02:33):
arbeiten Betriebedemokratisieren Ein
Praxisleitfaden fürselbstorganisierte Unternehmen.
Und das bedeutet für unssozusagen aus der Warte von
Unternehmensberatung mit Fokusauf Organisationsstrukturen ist
esisch aufgestellt, sind auchsehr hierarchisch aufgestellt
sind und wie wir auch in unseremJahresrückblick ja so ein

(02:53):
bisschen festgestellt haben,also Human Mary und ich, dass es
eher wieder so eine Tendenzgibt in Richtung Kontrolle und
auch vielleicht in Richtung naja, so Führung auf wenige Personen
wie möglich zu fokussieren.
Dazu vielleicht auch nochmalempfehlenswert wir haben in
einer vergangenen Episode auchden sogenannten Founder Mode mal

(03:16):
auseinandergenommen dass dasGanze ja nochmal wirklich so ad
absurdum führt.
Das ist so der neue Trend ausdem Silicon Valley führt.
Das ist so der neue Trend ausdem Silicon Valley, dass im
Grunde genommen nur noch derGründer, der Eigentümer oder
Eigentümerin wobei meistens istdas wahrscheinlich so eine
männliche Geschichte, dass dieja sozusagen alle Entscheidungen
in Zukunft einfach treffenmüssen, damit das Unternehmen

(03:37):
erfolgreich ist.
Also das ist sozusagenwahrscheinlich der maximale
Gegenpol, von dem du eigentlichüberzeugt bist, darüber
geschrieben hast und auch jadiesen Leitfaden entwickelt hast
.
Vielleicht steigen wir mal einWas heißt für dich eigentlich an
der Stelle Unternehmen zudemokratisieren?
Also wie kann man sich dasvorstellen, weil es gibt ja

(03:58):
wahrscheinlich unterschiedlicheGrade der Demokratisierung.

Speaker 1 (04:02):
Ja, das stimmt, Und es ist ja so ein bisschen
paradox.
Wir haben auf staatlicher Ebeneja eine Demokratie, die
inzwischen zwar leider auchimmer stärker in Frage gestellt
wird, aber die ja doch irgendwiezum Mainstream gehört, system

(04:24):
ist oder dass das funktioniert,und man hat es natürlich auch
schon erprobt, und man kenntauch die Vor und Nachteile, und
auf Unternehmensebene ist esanders.
Also, wenn ich das sostaatsrechtlich betrachte, sind
Unternehmen ja eher somonarchisch.
Also, ich habe ja eine Dynastie.
Also man vererbt Unternehmen.
Wenn sie Einzelpersonen gehören,und die Firmen erben,
übernehmen das, dann Man kanndie Leute nicht abwählen, Und es

(04:44):
ist sehr, sehr hierarchisch.
Wenn es Betriebsräte gibt, danngibt es sozusagen eine
Kontrollinstanz.
Aber es gibt ja vieleUnternehmen ohne Betriebsräte,
und da habe ich eigentlich nochnicht mal eine konstitutionelle
Monarchie, wenn man das sostaatsphilosophisch vergleicht.
Also, ich habe eineUnternehmensführung, die kann
eigentlich alles machen, was siewill, die kann den Laden auch

(05:17):
komplett gegen die Wand fahren,einfach alles dicht machen und
sagen so, das war es jetzt, ichhabe keine Lust mehr.
Und da ist jetzt die Frage okay, da kann man auch noch dran
feilen.
Aber wo ja noch viel mehrDemokratie fehlt, ist eben am
Arbeitsplatz, und da gibt esjetzt sehr, sehr
unterschiedliche Ansätze.
Das hast du schon angesprochen.
Also, es gibt flache Hierarchien.
Das könnte man bei diesemFounder-Mode eigentlich auch
sagen.
Es ist ja eine flacheHierarchie, weil es gibt ja nur

(05:38):
einen, der alles entscheidet,und keine nicht, sondern nicht
viele Zwischenebenen, so wie dudas jetzt beschrieben hast, aber
es ist immer noch sehrhierarchisch und sehr zentral.
Dann gibt es vieleKollektivbetriebe, also in
Deutschland gibt es ja viele,die sagen, wir entscheiden alles
basisdemokratisch und wolleneigentlich gar keine Hierarchien
haben nach Möglichkeit.

(05:59):
Und dann gibt es halt sowas wieGenossenschaften, die
hierarchisch sind, die ihreFührung aber wählen demokratisch
, also zum Beispiel einenVorstand wählen.
Also Volksbanken sind auf einegewisse Weise also sind ja
Genossenschaften und sindsozusagen ähnlich demokratisch
wie jetzt ein Verein.

(06:20):
Und was mir immer wiederauffällt dazu kommen wir
bestimmt auch nochmal im Detailist, dass es immer vom Eigentum
abhängt.
Also es gibt immer mal wiederso Startup-Gründerinnen, gründer
, die sagen ja, ich willeigentlich gar nicht mehr Chef
sein, und ich will, dass alleLeute demokratisch
mitentscheiden können, unddeswegen schaffe ich jetzt den

(06:41):
Chef ab, und so arbeitest duunter dem gehört immer noch
dieser Person, und natürlichhaben alle Leute das auch im
Hinterkopf.
Und dann schlägt natürlichfrüher oder später das Eigentum
durch, weil wenn das Unternehmenmir gehört, kann ich auch
jederzeit diese Demokratiewieder abschaffen.
Also das ist dann ja so, wiewenn früher der Monarch gesagt

(07:01):
hat so, ich höre jetzt malmeinen Bürgerinnen und Bürgern
zu und höre, was die sagen, undlasse die mitentscheiden, aber
ich kann eben jederzeit auchwieder sagen nö, doch nicht.

Speaker 2 (07:11):
Würdest du dann auch so weit gehen und es so radikal
formulieren zu sagen weil esgibt ja verschiedene
Vorstellungen vondemokratisierten Unternehmen
dass man sagt, also ohne dasEigentum sich anzugucken
demokratische Strukturen zuschaffen, ist eigentlich dann
pseudodemokratisch, oder würdestdu gar nicht so weit gehen?

Speaker 1 (07:33):
Also wie ist da dein Blick darauf?
sich nicht anguckt, wie dusagst, und sagt, das ignoriert.
man kann man schon sagen, istdas eine Pseudodemokratie.
Aber es gibt natürlich vieleUnternehmen, die also man muss
ja irgendwo anfangen, und ichfinde es immer schwierig, so

(07:53):
Ansätze schlecht zu reden, wenndie noch im Prozess sind.
Also, natürlich muss manerstmal irgendwo anfangen.
Und es gibt natürlich, es gibtauch Kollektivbetriebe

(08:22):
no-transcript.

Speaker 3 (08:25):
Wie prägt sich denn Demokratie in einem Betrieb aus?
Also über was reden wir denn,was dort demokratisch passiert?

Speaker 1 (08:32):
Also, prinzipiell die Entscheidungsfindung, sagen wir
mal so.
Ich würde sagen, es gibt sodrei oder vier Ebenen von
Demokratie.
Das eine ist die Führungsebene.
Die kann man demokratischgestalten, indem man zum
Beispiel die Führung wählt.
So ist es in Genossenschaften,da wählen die
Genossenschaftsmitglieder denVorstand.
Die Eigentumsfrage in derGenossenschaft ist halt die

(08:55):
Frage wer sind denn dieMitglieder in der Genossenschaft
?
Also Edeka ist zum Teil eineGenossenschaft, aber die
Kassiererinnen und Kassierer,die sind eben gerade keine
Mitglieder, das heißt, die habenauch keine Mitsprache.
Insofern ist die Frage, ob mandas als Demokratie bezeichnet.
Es ist eben eine Demokratie, wodie meisten Leute, die dort
arbeiten, kein Stimmrecht haben,und in der Volksbank sind die

(09:17):
Mitglieder eben vor allem dieKundinnen und nicht so sehr die
Leute, die dort arbeiten.
Das ist eben keine Demokratieder Beschäftigten.
Also, wir haben dieseFührungsebene, die könnte zum
Beispiel gewählt sein.
oder in der Montanindustriegilt das
Montan-Mitbestimmungsgesetz alsdie paritätisch besetzt.
Also da gibt es immer sozusagenzwei Chefs, chefinnen nämlich

(09:38):
einer von Kapitalseite benannt,eine von Arbeitnehmerseite oder
Betriebsräte sind auch eine Formvon demokratischer
Mitbestimmung auf dieserFührungsebene.
Die treffen Entscheidungen oderkontrollieren Entscheidungen,
die auf der obersten Ebene sind.
Das sagt aber noch relativwenig aus über die Demokratie in
den einzelnen Teams.
Das ist sozusagen die zweiteEbene, so die mittlere Ebene,

(10:00):
und da gibt es ganz vieleAnsätze von selbstorganisierten
Teams, die sich entweder selbstorganisieren oder die zum
Beispiel eine Teamsprecherinwählen.
Diese beiden Ebenen zum Beispiel, die werden selten zusammen
gedacht.
Also häufig gibt habe irgendwieeine Form von Mitsprache auf

(10:24):
Führungsebene, aber das wirdselten so bewusst als ein
Konzept zusammengeführt.
Und dann gibt es eben dieEigentumsebene, sowas wie die
Mitgliedschaft in derGenossenschaft oder
Stiftungsideen, also dass mandas Unternehmen auf eine
Stiftung überträgt oder aufeinen Verein und so weiter.
Genau diese drei Ebenen gibt es, und dann gibt es ganz

(10:46):
unterschiedliche Ausprägungen.
Also, wie gesagt, es gibtKollektivbetriebe, die
entscheiden einfach sehr viel imPlenum, also basisdemokratisch,
die sind aber halt eben auchtendenziell klein.
Und dann gibt es sowas wie zumBeispiel das Krankenhaus
Spremberg bei Cottbus, dasgehörte bis vor kurzem zu 51

(11:07):
Prozent der Belegschaft, dasheißt, die Führung war gewählt
oder konnte von der Belegschafteben auch irgendwie.
Also über so einenBelegschaftsverein konnte die
eben auch ausgetauscht werden.
Aber das ist natürlich einhierarchisches Konzept, nur eben
, dass am Ende den Hebel derMacht eben die Belegschaft in
der Hand hält.

Speaker 3 (11:27):
Ich versuche, das mal gerade für mich so zu
systematisieren.
Also ich überlege, welche Typenvon Entscheidungen würden
anfallen, und was wäre die Form,wie man darüber entscheiden
könnte.
Also eine Ebene wäre ja sowaswie strategische Entscheidungen
in welchem Markt sind wir, mitwelchen Produkten gehen wir raus
, und so weiter.
Und das könnte man ja in derLogik entweder so organisieren,

(11:49):
dass man sagt, man wählt eineFührung, und diese
Top-Management-Ebene übernimmtdas für uns so parlamentarisch
gedacht, und dann alle fünfJahre bewerten wir wie die waren
.
Oder man geht so weit und machtdas basisdemokratisch, sagt,
wir sollten alle gemeinsamdarüber entscheiden, mit welchen
Produkten nehmen wir an denMarkt, und so weiter.
Oder das wäre ja zum Beispielein Beispiel als eine

(12:11):
strategische Entscheidung.
Dann hat man ja ganz viele sooperative Themen.
Da wird natürlich demokratischschwierig.
Du hast es gerade nichtSelbstorganisation genannt.
Aber es gibt ja wahrscheinlichso eine Entscheidung, wo man ja
für die Gemeinschaftmitentscheiden muss, und
sozusagen ist meine Entscheidungaus der operativen Ebene
sinnvoll für alle, oder ist esnur sinnvoll für mich?
Da wird es wahrscheinlichschwierig, das zu sagen.

(12:31):
Das macht man komplettindividuell.
Aber ich glaube, die spannendeSache wäre ja am Ende
Entscheidung über Lohn, überGehalt, über Tantiemen, also was
macht man mit dem Überschussund so weiter.
Das wird ja wahrscheinlich diespannendste Form der Diskussion
sein.
Wo investieren wir in Wachstum?
wo schütten wir an dieBelegschaft aus und so weiter,

(12:53):
das zu demokratisch zuorganisieren?
das wird dann wahrscheinlich jader Teil, wo sich noch nicht
wahrscheinlich viele rantrauen.

Speaker 1 (12:58):
Genau, also in so einem Kollektivbetrieb.
da ist das eigentlich der Punkt, der eigentlich ganz klar ist.
Diese strategischenEntscheidungen, die werden eben
gemeinsam diskutiert undgemeinsam besprochen und
gemeinsam entschieden.
Und da habebringen Also ichhabe ja bei einer Führung in
einem kleinen wenn ich jetzteinen ähnlich kleinen Betrieb
hätte wie die meistenKollektivbetriebe, wo ich einen

(13:33):
Inhaber habe oder eine Inhaberin, dann entscheidet die über
Personalführung.
also, sie soll Personal gutführen können, sie soll
strategische Entscheidungentreffen können, den Markt kennen
können, sie soll sich mitFinanzen gut auskennen und
fachlich wahrscheinlich auchnoch in dem Bereich, wo man da
jetzt ist, handwerksektivbetriebhabe, kann man das ja aufteilen

(13:54):
, kann man ja sagen.
also im Normalfall, ich würdevermuten, die meisten Kollektive
würden eine Arbeitsgruppebilden und sagen wer hat Lust,

(14:17):
sich damit zu beschäftigen,welches Produkt hier jetzt gut
wäre, den Markt mal ein bisschenzu erforschen?
Und dann gibt es natürlichLeute, die steigen nach außen
und sagen nee, sorry, damit willich nicht, kann ich nicht, kein
Interesse.
Schwierig ist, wenn man sowasin dem Plenum diskutiert, wo
dann auch alle Leute, dieeigentlich keinen Bock auf das
Thema haben, irgendwie gezwungensind, mitzudiskutieren.
Das frisst dann sehr viel Zeitund Energie, die man anderweitig
verwenden könnte.

Speaker 3 (14:37):
Ich wollte vielleicht ein bisschen darauf hinaus,
dass in dem Kontext ist jaHierarchie keine relevante
Kategorie, ob es wasdemokratisch ist oder nicht,
sondern eher die Legitimationvon Strukturen und die Bewertung
, diese, ob sie also andersformuliert.
Wir haben ja auch in derBundesregierung eine gewisse
Form von Hierarchie mit PatriceForten, eine klassische

(14:58):
Hierarchie, aber trotzdem ist esja demokratisch legitimiert.
Und das ist da wahrscheinlich,wo ich gerade im Kopf bin, wo
ich vielleicht auch Unternehmensehe.
Wenn die sagen, soll denn jetztjeder alles mitentscheiden?
Das bedeutet ja nichtgleichzeitig demokratisch.
Demokratisch könnte ja auch sowas sein, wie du gerade das
beistellst man wählt Vertreter,und dann ist aber schon Teil der
Legitimationsprozesse, das istja, jemand sagt was, und dann

(15:20):
macht man am Ende so eineRechenschaftsprüfung.
Spannenderweise ist ja genau,wie Börsennotierte oder
Aktienunternehmen funktionieren,wo der Vorstand gewählt wird
und von der Hauptversammlungjährlich sozusagen entlasten
wird, Wo sie ja sozusagenRechenschaft leisten müssen.

Speaker 1 (15:36):
Nur nicht gegenüber der Belegschaft, sondern nur
gegenüber.
Der eigenen, genau, genau.
Also, die Frage ist ja immeralso es gibt ja sehr
unterschiedlicheDemokratie-Konzepte.
Es gibt ja Radikaldemokratie,basisdemokratie.
Du hast jetzt so einerepräsentative Demokratie
angesprochen, und dieseDiskussion, die finde ich, die
muss halt geführt werden aufbetrieblicher Ebene.
Da gibt es jetzt auch nicht deneinzigen Musterweg oder so was,

(15:56):
sondern das ist halt.
Ich finde, das muss haltdiskutiert werden.
Für mich heißt Demokratie, dassdie, die betroffen sind,
mitentscheiden, und das, findeich, ist für mich so der
Gradmesser.
Und betroffen heißt halt, wirdürfen nicht den Präsidenten von
Frankreich mitwählen, weil wirvon dessen Entscheidungen eben

(16:17):
nicht betroffen sind.
Und da gibt es natürlich immerGrenzfälle, wo man diskutieren
kann.
16-jährige sind auch betroffenvon der Regierung.
Dürfen sie jetzt mitwählen odernicht diskutieren können?
Ja, 16-jährige sind auchbetroffen von der Regierung.
Dürfen sie jetzt mitwählen odernicht?
Und genauso ist es eben imUnternehmen.
Mit am stärksten betroffen vonunternehmerischen Entscheidungen
ist immer die Belegschaft, unddie leidet halt.
Also, bei Fehlentscheidungendes Managements kriegen die
Managerinnen häufig eben dochnoch ihre Boni ausgezahlt, aber

(16:40):
die Belegschaft leidet darunter.
Das heißt, da habe ich einMissverhältnis zwischen
Betroffenheit undEntscheidungsmacht, und wie
kriege ich das jetzt unter einenHut, und da gibt es jetzt nicht
die Musterlösung, und vor allemhängt das von der Größe ab und
so weiter.
Aber was du angesprochen hast,jetzt die Lohnverteilung, das
ist eben etwas.
Das gehört für viele Kollektiveganz normal dazu, dass man

(17:02):
guckt okay, wie viel Geld istjetzt noch übrig?
Erhöhen wir unseren Stundenlohn, willen wir lieber Rücklagen,
wo wir sagen, ja, nächstes Jahrkönnte schwieriger werden als
dieses Jahr, oder wie wird dasverwendet?

Speaker 3 (17:13):
Ich glaube, was mir in diesem Gespräch jetzt auch
für mich interessant ist, ist,was du ja auch jetzt deutlich
machst man muss dieses Thema jasehr in seiner Breite und in
seiner Komplexität auch würdigen, weil ich glaube, was zu kurz
kommt, wenn das WortDemokratisierung von Betrieben
fällt.
dann denken die Leute so jakeine Ahnung, mitarbeiter X soll
einfach jetzt mitentscheiden,sondern eigentlich sagen nee,

(17:34):
das ist eigentlich ein ersterSchritt, um sich gewisse neue
Gedankenlogiken überhauptvorstellen zu können, weil eine
Sache ist ja zum Beispiel beiunserer demokratischen Struktur
in Deutschland ist ja nicht so,dass die Bundesregierung alles
entscheidet, obwohl sie gewähltist, sondern wir haben ja auch
sozusagen dasSubsidiaritätsprinzip, also
schon zu versuchen, das da zulösen, wo es entsteht.
Es gibt Wahlen für Leute, diegewisse Entscheidungen treffen.

(18:27):
aber die Grundreg mir haltimmer nur sozusagen den
klassischen Manager vor oder denEigentümer von einem
mittelgroßen Betrieb, der dannsagt, was soll das heißen?
soll der jetzt am Fließbandüber seinen eigenen Lohn
entscheiden?
dann wird er sich ja immer nurmehr geben, und man sagt naja,
da gibt es ja auch gewisseStrukturen, die man sich
überlegen kann, um dort auchChecks und Balances getragen
werden kann für alle.

Speaker 1 (18:41):
Ja, und wo du das jetzt als Beispiel nennst, also
im Krankenhaus Spremberg, wiegesagt, bei Cottbus, also im
östlichen Brandenburg.
Das ist jetzt nicht so dieRegion, wo jetzt die ganzen
innovativen Start-ups irgendwieabhängen, sondern das war
einfach ein ganz normaleskommunales Krankenhaus.
Das stand kurz vor derSchließung in den 90er, anfang
90er, und dann hat dieBelegschaft gesagt, wir wollen

(19:02):
das übernehmen.
Belegschaft gesagt, wir wollendas übernehmen.
Da gab es, glaube ich, aucheine gewerkschaftliche Aktion,
dass das nicht geschlossen wird.
Und dann hat eben die Kommune49 Prozent, die Belegschaft 51
Prozent übernommen, und damitist es in Führung gegangen, und
die haben zum Beispiel gemeinsamentschieden, den Tariflohn ein
bisschen zu senken und dafürmehr Personal einzustellen, weil
die gesagt haben, uns istwichtiger, dass wir einen guten

(19:22):
Personalschlüssel haben.
Das hat dazu geführt, dass beiso Patientenbefragungen ist es
eins der Krankenhäuser mit denzufriedensten Patientinnen
überhaupt, weil die eben mehrPersonal eingestellt haben.
Das heißt, die Leute sind nichtso überarbeitet, denen macht
ihre Arbeit Spaß, diePatientinnen sind zufriedener,
weil sie sich gut versorgtfühlen, und dafür haben die

(19:43):
Leute auf einen Teil ihres Lohnsverzichtet, allerdings ich
glaube, auch vor allem dieChefärztinnen und die, die sonst
sehr, sehr viel verdienen.
Der Lohnabstand ist da auchgeringer.
Aber daran sieht man, ist esjetzt nicht so, dass dann die
Leute sagen, ja, okay, dannkriegen wir jetzt hier
Lohnerhöhung ohne Ende undfahren den Fahrern an die Wand.

Speaker 2 (20:07):
Das zeigen die Beispiele eben gerade nicht
sondern sie treffen ja schonverantwortungsvolle
Entscheidungen, weil es ihrArbeitsplatz ist, den sie sich
ja auch langfristig erhaltenwollen.
Wenn du diesen Podcast wirklich, wirklich liebst, dann wirst du
ganz sicher auf Spotify oderApple Podcast eine
5-Sterne-Bewertung hinterlassenund das Ganze noch mit einem

(20:30):
positiven Kommentar garnieren.
Und wenn du dich dafürinteressierst, was wir als
Unternehmensberatung so machen,dann schau doch mal auf unserer
Website vorbei,www.1789consultingde.
oder spreche uns direkt beiLinkedIn an.
Wir freuen uns, und jetzt gehtes weiter mit den Erkenntnissen.
Viel Spaß.

Speaker 3 (20:52):
Ja, wahrscheinlich der Arbeitsplatz und dann damit
auch die Arbeitsbedingungen,weil ich kann mir auch
vorstellen, wenn man in so eineStruktur gearbeitet hat, erhält
einen mehr als nur das Geld andiese Strukturen, sondern dieses
Selbstwirksamkeitsgefühl, dieKollegenschaft und so weiter.
Das ist ja dann eine Komponente, die über Geld das ganze Ding
ja auch auswiegt.
Und wir hatten mal einenPodcast mit der Forscherin

(21:15):
Antoinette Weibel war das,glaube ich.
Da war ich nicht dabei, aber esist ein super Podcast, wo sie
uns erklärt hat, wie wichtigLohnabstand ist und wie, wenn
Lohnabstand in einem sinnvollenMaß ausgestaltet ist, dass das
für die Zufriedenheit für allesorgt, auch die, die vielleicht
dann weniger verdienen.
aber das Gesamtklima derOrganisation ist dadurch
deutlich angenehmer.

Speaker 2 (21:36):
Ich glaube ja auch das Entscheidende an der Stelle
ist.
Ja, um gemeinschaftlicheEntscheidungen zu treffen,
braucht man ja auch einegemeinschaftliche
Informationsgrundlage.
Um eine gemeinschaftlicheEntscheidung zu treffen, braucht

(22:03):
man ja auch einegemeinschaftliche
Informationsgrundlage.
Und das ist ja mit oft derGrund, warum es dann sozusagen
eher öfter mal so eineManagementblase gibt, wo halt
dann Entscheidungen sozusageninnerhalb eines engen Zirkels
getroffen werden, die aberkomplett so ein bisschen die
Lebenswelten der Belegschaftvielleicht an der Stelle
ausblendet, und vielleichtentsteht dadurch der Eindruck,
naja, dann macht jeder so seinEgo-Ding am Ende des Tages.
Aber ich glaube, wenn alle ineinem Unternehmen oder einer
Organisation über die relativgleichen Informationsstände
Bescheid wissen, dann kann manja auch erst im Sinne des
Kollektivs oder der Organisationja Entscheidungen treffen, weil

(22:24):
dann damit führe ich Individuumja in eine kollektive Denkweise
erst an der Stelle.
Und ich will mal sagen,benutzen wir ja diesen Begriff
klassische Hierarchie ist es jaso, dass es so ein bisschen das
Kollektiv, was eine Organisationja ausmacht wir haben ja eine

(23:03):
Zusammenarbeit, wir haben aucheine gewisse Arbeitsteilung und
so weiter dass da alleine durchdiese Strukturen schon so eine
Art Trennung stattfinden sowohlwas Informationen angeht, aber
dann auch eben Entscheidungen.

Speaker 1 (23:17):
Also demokratische Unternehmen oder Betriebe
brauchen eine vollkommeneTransparenz, ist super wichtig,
vor allem in dem Sinne, dassalle Leute die Informationen
haben können, die sie habenwollen, also dass es da keine
Geheimnisse gibt.
sonst funktioniert natürlicheine Demokratie nicht mehr.
Aber den Anspruch, dass allegleichermaßen informiert sind,
das, glaube ich, wäre einetotale Überforderung.

(23:38):
Und auch diese Vorstellung,alle entscheiden über alles,
finde ich eine ziemlicheHorrorvorstellung, Also außer
man ist wirklich ein sehrkleines Kollektiv, Aber
ansonsten also, es gibt einfachBereiche, die finde ich selber
einfach total langweilig.
da will ich überhaupt nichtmitentscheiden.
Jeder hat Stärken und Schwächen.
Nee, also, dass jetzt alle überalles mitentscheiden und auch

(23:59):
dann entsprechend informiertsind, das ist, glaube ich, ein
viel zu hoher Anspruch.
Also informiert sind, das ist,glaube ich, ein viel zu hoher
Anspruch.
Also das ist nur in demkleinsten Rahmen praktikabel,
sondern es ist natürlich immerso, also selbst wenn man das gar
nicht will.
es bilden sich ja immerWissenshierarchien heraus.
Also ganz klassisch ist, wennman was nicht neu gründet,
sondern ein Unternehmen schonzehn Jahre gibt, dann gibt es

(24:20):
Leute, die arbeiten schon zehnJahre dabei, und es gibt Leute,
die haben gerade vor zweiMonaten angefangen, Und das ist
natürlich ganz klar, dass es daganz unterschiedliche
Wissensbestände gibt undErfahrungsschätze.
Die externen haben natürlichandere Erfahrungen, andere
Stärken, weil die haben einenexternen Blick und stellen
vieles in Frage und denken hä,wieso macht die das denn so?
Ich kenne das immer nur ganzanders.
Die haben auch natürlich eintotal wertvoller Blick und ein

(24:43):
total wertvolles Wissen.
aber bringt nichts, so zu tunoder den Anspruch zu haben, dass
da jetzt alle den gleichenWissen statt haben, Sondern es
geht immer darum zu gucken aha,welche unterschiedlichen Stärken
und Schwächen haben wir?
Wer kennt sich mit wasbesonders gut aus?
Ich sage mal ich nehme mal einanderes Beispiel Wenn ich jetzt
ein klassisch hierarchischesUnternehmen habe, könnte es sein

(25:03):
, okay, wir sollten malMarketing auf Social Media
machen.
Das heißt, wir beauftragenjetzt eine Firma, die uns berät,
wie wir irgendwie Social MediaMarketing machen.
Aber es kann sein, dass esirgendwen gibt, der bisher nur
zum Beispiel Buchhaltung macht,damit überhaupt nichts zu tun
hat, aber in seinem Privatlebensuper aktiv auf Social Media ist
und sich damit super auskennt.

(25:24):
In einer klassischenhierarchischen Organisation wird
man dieses Wissen gar nichtanzapfen können, weil das gar
nicht zu der Stellenbeschreibunggehört.
Aber in einem Kollektiv, wo manrumfragen würde hey, wir haben
vor, wir wollen mehr auf SocialMedia irgendwie aktiv werden.
kennt sich irgendwer damit aus?
Da würde die Person sagen ja,da kenne ich mich so ein
bisschen mit aus, oder ja, ichhabe Lust, mich damit zu

(25:45):
befassen.
Und dann kann man eineArbeitsgruppe bilden und sagen
ja, okay, wer möchte sich datiefer reinfuchsen?
Und dann kann man immer nochexterne Beratungen hinzuziehen
oder nicht.
Ja, aber so würde das eherlaufen, dass man guckt, wer hat
vielleicht eine Expertise, diebisher noch gar nicht im
Arbeitsleben aufgetaucht ist,Oder wer hat eben Lust, sich mit

(26:05):
einer bestimmten Thematik zubefassen?
Und dann also, es läuft eherauf eine dezentrale
Arbeitsverteilung aus als jetzt,dass alle bei allen
mitentscheiden.

Speaker 3 (26:14):
Ich würde mal gerne auf das Beispiel kurz
aufspringen und versuchennachzuvollziehen, wo die
Differenz am Ende entsteht.
Also jetzt nehmen wir mal an,ich habe eine klassisch
strukturierte Organisation, undman könnte ja argumentieren,
dass auch dort ja irgendjemandim Intranet schreiben könnte ey,

(26:36):
wir suchen hier Marketing, bla,bla, bla, wer hat da Lust
mitzumachen?
Jetzt könnte ich ja sagen, ineiner klassisch strukturierten
Organisation gibt es die einePerson, aber diese Person müsste
jetzt zu ihrem Chef gehen,sagen ey, die fragen mich, kann
ich da mitmachen?
Er wird sagen nee, ich brauchedich, deine Arbeitszeit wird
hier gebraucht, mach das nicht.
Oder wenn er das macht, ohneihm das zu sagen, zieht er

(26:57):
vielleicht im Nachhinein Ärger,weil er sagt ey, ich habe dich
nur 35, 40 Stunden, jetzt willstdu fünf Stunden da reinbringen?
mach das nicht.
Also ich versuche sozusagenwoher kommt der Konflikt aus
einer klassisch strukturiertenOrganisation versus eher
demokratisch oder ja, wie wir esgerade diskutieren, beschrieben
, wo dann die Personselbstbestimmt über seine

(27:20):
Arbeitszeit entscheiden könnteund dort das dann einbringen
würde?
Da wäre die Differenz oder Ja,das heißt da wirklich die
Demokratisierung auch auf meineArbeitszeit ein.
In diesem Beispiel, dass ichsozusagen meine Arbeitszeit
nicht nur für das einbringejetzt mit dem Beispiel

(27:40):
Buchhaltung dass derBuchhaltungschef sagt 100
Prozent deiner Arbeitszeitgehört mir, sondern dass ich die
Möglichkeit habe, meineArbeitszeit auch in anderen
Themen, zum Beispiel so imArbeitskreis für Social Media
Marketing, einzubringen.

Speaker 1 (27:52):
Ja, ich würde es jetzt eher die Entscheidung über
die Arbeitsaufgaben nennen.
Also mit Arbeitszeit verbindeich jetzt eher so die
Arbeitszeiten, du meinst ja dieAufgaben, also, was ich in
meiner Arbeitszeit mache, alsosozusagen die Aufgabenverteilung
genau.

Speaker 3 (28:06):
Also ich bringe jetzt acht Stunden, einen Tag die
Woche mache ich jetzt SocialMedia Marketing.
Wer darf darüber entscheiden?

Speaker 1 (28:11):
Genau, ich habe ja irgendwann gesagt, ich will das,
wo ich andere Kollektive berate, meine.
Ich habe ja irgendwann gesagt,ich will das, wo ich andere
Kollektive berate, meineanwaltlichen Tätigkeit und ein
Buch drüber schreibe.
Das will ich mal selberausprobieren.
Ich habe dieseReinigungskooperative gegründet,
und da geht es eben darum, unddas hat erstaunlich gut
funktioniert.
Ich spreche jetzt in derVergangenheit, weil seit einem
halben Jahr bin ich raus.
Ich habe das zweieinhalb Jahremitgemacht und mitgegründet, und

(28:34):
da geht es eben darum, dassniemand gezwungen wird,
irgendwas zu machen, worauf diePerson eigentlich überhaupt
keine Lust hat, sondern dassalle Leute das machen, worauf
sie irgendwie Lust haben.
Und die Idee war immer, dassalle Leute auch.
Also es ist eineReinigungsfirma, die halt Büros
putzt, privatwohnungen,treppenhäuser und so, Und alle

(28:54):
arbeiten auch in der Reinigung.
Aber die, die wollen,übernehmen eben auch Aufgaben im
Büro, aufgaben also E-Mailsbeantworten.
Da war dann die Frage kennt sichjemand mit Social Media zum
Beispiel aus?
Und es gibt eben eine Person,die gesagt hat ja, so ein
bisschen, ich kann gerne maleinen Account bei Instagram oder
sowas aufbauen, und da geht eseben darum, und wenn sich

(29:16):
niemand findet, dann findet dashalt nicht statt.
Also, wenn keiner sagt, nee, dahabe ich Lust drauf, dann
findet das halt nicht statt.
Und in einem hierarchischenUnternehmen könnte man jetzt
jemanden zwingen, das zu machen,und sagen doch, aber wir haben
als Management entschieden, dassoll jetzt passieren, du musst
das jetzt machen.
Und das hat natürlich Vor undNachteile.
Also dann ja, dann findet daseben statt, hat aber den
Nachteil, dass das jemand macht,der darauf eigentlich keine

(29:38):
Lust hat.
Wo die Frage ist wie gut wirddas dann, und wie motiviert ist
die Person dann noch auf Dauer?

Speaker 2 (29:43):
Genau, du hast ja den Faktor Motivation genannt, dann
können wir vielleicht mal so indieses Feld eintauchen.
Welche Vor und Nachteile habendenn eigentlich demokratisierte
Unternehmen?
So ein paar Beispiele haben wirja so ein bisschen angedeutet.
Das eine, was du ja gesagt hast, was so ein wichtiger Parameter
zu sein scheint, ist die Größedes Unternehmens, also wie viele

(30:06):
Personen sind sozusageninvolviert.
Aber da erstmal zu schauen, was, würdest du sagen, sind die
Vorteile des Ganzen, und woliegen vielleicht dann auch
Grenzen?

Speaker 1 (30:18):
Also ja, du hast gerade Motivation angesprochen.
Ich glaube, motivation ist einriesiger Vorteil, also dass eben
Leute das Gefühl haben, siearbeiten an ihrem eigenen
Unternehmen mit, und das istnicht nur so ein
Management-Sprech, dass man sagt, ja, wir sind alle eine Familie
und es ist auch euerUnternehmen, aber bei Bedarf
kürze ich euch halt raus oderbei nicht mehr vorhandenem

(30:39):
Bedarf, sondern dass eben dieLeute wissen, es ist ihr
Unternehmen, ihnen gehört esauch, und sie sind nicht
gezwungen, tätigkeiten zu machen, die sie eigentlich nicht
machen wollen, oder zuArbeitszeiten zu arbeiten, in
denen sie eigentlich nichtarbeiten wollen.
Das heißt, die Leute, die in soeinem Unternehmen arbeiten,
fühlen sich, würde ich mal sagen, also es gibt leider super

(31:01):
wenig empirische Studien dazu,leider, leider, leider.
Also, falls irgendwelcheArbeits und
Organisationspsychologinnen oderStudierende das hier hören
bitte, bitte, falls ihr einForschungsprojekt sucht,
untersucht das doch mal.
Aber ich würde sagen, indemokratischen Unternehmen
fühlen sich die Menschen vielmehr gewertschätzt und viel mehr
gesehen, weil sie eben aufAugenhöhe miteinander

(31:22):
kommunizieren und eben nichteinfach nur ein Rädchen im
Getriebe sind.
Und man kann es halt nicht soganz pauschalisieren, weil es
gibt natürlich hierarchischeUnternehmen, die unglaublich gut
geführt sind, die eine totaltolle Wertschätzungskultur haben
, obwohl sie hierarchisch sindund vielleicht eine Einzelperson
gehören.
Das gibt es natürlich auch, undmit diesen Unternehmen

(31:42):
mitzuhalten, ist natürlich fürjedes Unternehmen schwierig,
egal ob demokratisch oder nicht,Aber es gibt eben auch.
Also als Arbeitsrechtler habeich eben im Alltag mit Leuten zu
tun, die zu mir kommen undsagen ey, mein Chef will, dass
ich jetzt wieder in derSpätschicht arbeite.
Das kann ich aber nicht, weildann muss ich meine Kinder von
der Kita abholen, und dieFührungskräfte nehmen da einfach
null Rücksicht drauf, sondernsagen ja, sorry, das ist jetzt

(32:03):
meine Entscheidung, punkt musstdu mit klarkommen, sonst suchst
du dir einen anderen Job.
So und das ist der Umgangszonein vielen Unternehmen, mit dem
ich in meinem Arbeitsalltag zutun habe keine verständnisvolle,
nette Führung, sondern da wirdeinfach hart durchgegriffen, und
wenn Leute das nicht machen,dann fliegen sie halt raus.
Also da ist immer die Frage mitwem vergleicht man sich?
Das ist eben natürlichschwierig, aber prinzipiell

(32:25):
würde ich sagen Vorteil ist, dieLeute sind motivierter, weil
sie haben selberEntscheidungsmacht, sie fühlen
sich gewertschätzt.
No-transcript, dass viele Leuteso über die da oben schimpfen

(32:59):
und so ein Gefühl vonHilflosigkeit haben.
Es gibt eine Studie der BöcklerStiftung darüber, dass Menschen
in mitbestimmten Unternehmen,also wo es starke Betriebsräte
gibt, weniger zu rechtsextremenAuffassungen neigen, weil sie
eben selber das Gefühl haben,über ihre Lebensqualität
mitentscheiden zu können undnicht so ein ständiges Gefühl

(33:19):
von Hilflosigkeit zu haben, unddas ist eben ein riesiger
Vorteil.
Es hat auch den Vorteil, dassman Verantwortung verteilen kann
Im Vergleich zu ich gründe alsEinzelunternehmer jetzt ein
kleines oder mittelständischesUnternehmen und trage die
Verantwortung alleine.
Also bei der Reinigungsfirmazum Beispiel, die habe ich
mitgegründet, aber ich konnteauch immer Verantwortung abgeben

(33:43):
und sagen, ich bin im Urlauboder ich kann gerade nicht, und
dann haben andere Leute dasübernommen.
Das ist ein riesiger VorteilGegenüber ich trage die ganze
Verantwortung alleine.
Nachteil ist, dass vieleMenschen damit noch wenig
Erfahrung haben.
Das heißt, es gibt wenigausgetretene Pfade, wo man sagt
ja, klar, mache ich kenne, ich,mache ich so, wie ich das schon
von anderen Stellen kenne.

(34:04):
Das heißt, für viele Leute istes, was Neues ist, tendenziell
überfordernd.
Es kann auch zuSelbstausbeutung führen, weil
das ist so ein Thema, was inKollektivbetrieben schon seit
vielen Jahren diskutiert wird,dass eben die Bereitschaft,
unbezahlte Überstunden zu machen, höher ist, als wenn ich sage

(34:26):
ich bin angestellt, ich habejetzt Feierabend, tschüss, ich
gehe nach Hause.
Weil viele Leute sich stärkeridentifizieren mit dem Betrieb,
machen sie auch mehr dafür undunter Umständen auch unbezahlt
oder schlecht bezahlt.
Das heißt, es ist so eingewisses Burnout-Risiko, dass
die Leute sich zu vieleinbringen.
Das kann ein Nachteil sein.
Ja, und was du mit der Größeangesprochen hast, das ist

(34:48):
natürlich.
Also.
In Deutschland sind sodemokratische Betriebe meistens
sehr, sehr klein, aber inanderen Ländern ist das anders.
Also in Spanien gibt es soeinen Genossenschaftsverbund
Mondragon.
Das ist in meinen Kreisen sehrbekannt, viele Leute beziehen
sich darauf.
Es ist der siebtgrößteArbeitgeber in Spanien.
Die machen so Autoteile, alsoIndustrie, haben aber auch eine

(35:12):
Supermarktkette Eroski.
Wenn man mal in Nordspanienunterwegs war, kennt man die,
haben aber auch eineSupermarktkette Eroski.
Wenn man mal in Nordspanienunterwegs war, kennt man.
Die Haben eine eigeneUniversität, eine eigene Bank,
eigene Versicherung und so.
Und also, wie gesagt, der siebtgroße Arbeitgeber in Spanien,
und das sind lauter einzelneMitarbeitergenossenschaften, das
heißt, die gehören jeweils derBelegschaft und haben aber so
ein Abdachverband, wo man ebenauch einen finanziellen

(35:35):
Ausgleich trifft und sowas.
Also, das gibt es auch.
Ja, das geht auch auf großemMaßstab, aber das sieht
natürlich dann ganz anders ausals in einem kleinen
Kollektivbetrieb mit 5, 15Mitgliedern in Betty Kurzberg
oder so.

Speaker 3 (35:49):
Könnte man nicht jetzt eine liberale Position
ziehen und sagen, das gibt esdoch schon.
Es gibt doch ganz viele großebörsennotierte Unternehmen.
Die haben große Aktienpaketeauch für ihre Mitarbeiter.
Ich habe mal ein Unternehmenberaten, wo auch die einfachen
Mitarbeiter Aktien bekommenhaben, also von sehr großen
Unternehmen, und die sind jadann auch interessiert und so
weiter.
Ist denn sowas, wie man machtso Aktienprogramme?

(36:11):
Ich weiß nicht, ob VW oderandere große deutschen
Unternehmen das machen, aber dahat man ja die Mitarbeiter zu
Eigentümern gemacht, und dannbei der Hauptversammlung haben
sie ja dann auch Rechte.

Speaker 1 (36:22):
Ja, aber solche Konzepte sind meistens so
gestrickt, dass dieMitarbeitenden nie die Mehrheit
bekommen können.
Also, die kriegen dann maximalvielleicht 10 Prozent zustande,
aber dass die jetzt tatsächlichin der Hauptversammlung die
Mehrheit der Stimmen haben, dasist also, erstens müssen die
dafür sehr, sehr viel Kapitalaufbringen, und zweitens ist das

(36:43):
auch gar nicht gewollt.
Und dann habe ich natürlich denEffekt, dass die Leute zwar ja
Miteigentümerinnen,miteigentümer sind.
Sie wären vielleicht am Gewinnstärker beteiligt.
Das wäre auf jeden Fall positiv.
Auf der anderen Seite sind sieauch an Verlusten beteiligt.
Das heißt, wenn dieUnternehmensführung, die sie ja

(37:04):
eben gerade nicht demokratischmitwählen können, weil sie dafür
gar nicht genug Stimmenmachthaben, wenn die jetzt Mist baut,
dann verliere ich nicht nurmeinen Arbeitsplatz, sondern
auch noch mein angelegtesKapital als Mitarbeiter.
Und also am schlimmsten ist es,wenn sozusagen gesagt wird,
statt Lohn bekommt ihr jetztAnteile.
Das heißt, ich senke eigentlichden effektiven Lohn, den ich

(37:26):
monatlich auf dem Konto habe,kriege dafür Anteile, und dann
wird das Unternehmen gegen dieWand gefahren.
Da sind halt die Anteile flöten, mein Arbeitsplatz ist flöten,
und ich habe eigentlich auf Lohnverzichtet und habe eigentlich
überhaupt keine Mitsprachedadurch erhalten.
Also, die Mitsprache bekommeich ja nur, wenn die Belegschaft
mindestens 50 oder 51 Prozenthat am Kapital Und alles, was

(37:49):
darunter liegt, führt halt nichtzu mehr Mitsprache mehr mit
Sprache Bedeutet das jetztsozusagen den Schwenk Richtung
Eigentum.

Speaker 3 (37:57):
Eigentum wie Patrick das auch schon zu Beginn gesagt
hat, ist ein relevanterBestandteil, dass sie auch den
Mitarbeitern sozusagen zu einemübermehrheitlichen Teil gehört
für diese Konzepte.

Speaker 1 (38:14):
Genau weil das ist natürlich der ultimative
Machthebel, und der wirdnatürlich nicht immer, der ist
nicht immer präsent, aber derwird halt vor allem dann ganz,
ganz zentral, wenn es um dieFrage geht, soll jetzt ein
Standort geschlossen werden odernicht, oder soll eine
Produktionslinie geschlossenwerden oder sollen Leute
entlassen werden?
Also, betriebsräte haben jaMitspracherechte in so

(38:37):
alltäglichen, eher so operativenEntscheidungen, aber gerade bei
diesen strategischen Fragenhaben ja Betriebsräte überhaupt
keine Mitsprache.
Also, ob jetzt eineProduktionslinie geschlossen
wird, massenentlassung, dakönnen die noch so ein bisschen
abfedern und einen Sozialplanaushandeln.
Aber sie können halt nichtsagen also können durch die
werkschaftlichen Druck und sowasda versuchen, drüber zu

(38:59):
verhandeln und Gegenkonzepte zumachen, wie man das jetzt bei VW
sieht.
Aber im Gesetz steht das nicht,dass sie das können, eher im
Gegenteil.

Speaker 2 (39:06):
Also, wir haben ja jetzt festgestellt Vorteil ist
Motivation in der Belegschaft.
Ein anderer Faktor, derwahrscheinlich auch eine Rolle

(39:39):
spielen wird, ist das ThemaVertrauen, weil das fiel mir ein
bei dem ganzen Thema istjederingt, Oder ist es gleich
oder spielt gar keine Rolle.
Wie würdest du es sehenbewerten?
Also, inwieweit ist Vertrauenda ein wichtiger Faktor?
Also, inwieweit ist Vertrauenein wichtiger Faktor?

Speaker 1 (39:56):
Vertrauen ist natürlich ein ganz
entscheidender Faktor.
Also, ohne Vertrauenfunktioniert ein Kollektiv nicht
.
Aber ob das jetzt zu mehrVertrauen führt, das müsste man
erstmal untersuchen.
Also da kenne ich auch keineUntersuchung oder so.
Und natürlich gibt esKollektivbetriebe, die

(40:16):
zerstritten sind, wo dannirgendwie das Vertrauen weg ist.
Das ist der Worst Case, und dasist natürlich wiederum ein
Nachteil, zumindest ein Risiko,dass dadurch, dass es keine
hierarchische Führung gibtkönnen natürlich Machtkämpfe
ausbrechen, weil dann jeder sichständig neu behaupten muss.

(40:37):
Viel hängt davon ab, wie dieEntscheidungsfindung moderiert
ist.
Wenn man tatsächlich im Plenumentscheidet ich plädiere eher
dafür, dass man möglichst vieldezentral entscheidet und nicht
so sehr gemeinsam in einerVollversammlung Wenn man sowas
in einer Vollversammlung oder imPlenum entscheidet, dann hängt

(40:58):
sehr viel auch von einer sehrguten Moderation ab.
Wenn man sowas schlechtmoderiert und jeder muss
sozusagen darum ringen, gehörtzu werden, zu Wort zu kommen
wenn sich da die lautstarken,eloquenten Personen immer
durchsetzen, dann habe ichnatürlich Machtkämpfe, die
ausbrechen, und das kann dazuführen, dass es eher zu weniger

(41:19):
Vertrauen führt im schlimmstenFall.
Oder es sind auf jeden Fallandere Problematiken.
In einem hierarchischenUnternehmen kann es ja auch so
oder so sein.
Es kann sein, dass alle soellbogenmäßig sich wichtige
Informationen vorenthalten, inder Hoffnung, dann selbst
befördert zu werden, also umsich gegenseitig Stöcke zwischen
die Beine zu werfen, damit manselber hochkommt in der

(41:41):
Hierarchie, oder aber es kannsein, dass man super kollegial
miteinander umgeht.

Speaker 2 (41:47):
Also das finde ich schwer zu verallgemeinern,
vielleicht dann noch einAdvocatus Diaboli, ein Satz, der
wahrscheinlich häufig sozusagenaus klassischer
Unternehmensseite kommt ist sonaja, können wir damit überhaupt
als Unternehmen profitabel sein?
Wir verschwenden doch Zeit indiese ganzen

(42:09):
Kommunikationsprozesse, müssenja aufwendig Moderation machen,
machen, die Entscheidungswegeerscheinen einem ewig lang.
Man hat so ein bisschen dieHorror Vorstellung vor diesen
basisdemokratischen Sachen.
Also du weißt, was ich meine,so die klassischen Argumente,
die dann kommen, so von wegennaja, effizienz ist erst der

(42:29):
Fall, wenn schnelleEntscheidungen getroffen werden,
und möglichst viele Leute miteinzubeziehen, bedeutet ja eine
Entschleunigung, und damit sindwir nicht mehr wettbewerbsfähig,
und es geht alles den Bachrunter.
Wie würdest du dahingehendargumentieren?

Speaker 1 (42:45):
Ja, das hängt sehr von der Ausführung ab.
Also, es gibt ja spannendeBeispiele von Unternehmen, die
sehr gut funktionieren.
Also zum Beispiel derHersteller von Gore-Tex AL Gore
heißt das Unternehmen, die sindMitarbeiter geführt und sind
also angeblich ich habe sie nochnicht selber dazu befragen

(43:07):
können, aber es gibt so ein paarArtikel, die man im Internet
über die findet kann sich jedePerson selbst ihre Position
suchen.
Also kann sagen, ich möchtejetzt die und die Aufgabe machen
, müssen das natürlich irgendwierechtfertigen oder müssen dafür
irgendwie qualifiziert sein undandere davon überzeugen, dass
sie das auch können.
Aber da gibt es irgendwie soeine Story, dass eine Person,

(43:29):
die immer am Empfang saß, beiBewerbungsgesprächen immer schon
ein sehr gutes Gespür hatte,passt die Person hier rein oder
nicht?
und dann gesagt hat ich möchtegern bei einem
Bewerbungsgesprächen immer schonein sehr gutes Gespür hatte,
passt die Person hier rein odernicht?
und dann gesagt hat ich möchtegerne bei den
Bewerbungsgesprächen dabei sein.
Und das hat sie dann auchgemacht und hat dann neben den
Empfangsaufgaben also alsPartnerin eben auch in den
Personalgesprächen, denAuswahlgesprächen immer mit
dabei gesessen und hatte daeinfach ein sehr gutes Gespür

(43:50):
für.
Und das geht da eben, und dasist ja ein wirtschaftlich sehr
gut funktionierendes Unternehmen.
Wie gesagt, bei Mondragon inSpanien sieht man, das ist einer
der größten Arbeitgeber.
Die Frage ist mal, was heißtprofitabel?
Also, heißt profitabel, dassman am Ende Gewinne ausschüttet,
die das Unternehmen verlassen,sodass dem Unternehmen
eigentlich Kapital entzogen wird, weil es eben externe

(44:12):
Anteilseignerinnen gibt, dieeben davon profitieren wollen?
oder heißt profitabel einfachnur, dass es eben wirtschaftlich
funktioniert?
und Genossenschaftentypischerweise haben weniger
Wachstum, volksbanken zumBeispiel, weil die gar nicht so
ein Interesse an Wachstum haben.
Also, die wollen stabilfunktionieren.
Wenn ich ein börsennotiertesAktienunternehmen bin, und ich

(44:35):
mache ein Jahr eine MilliardeGewinn und im nächsten Jahr
wieder eine Milliarde Gewinn,dann ist das eine Katastrophe,
weil es 0% Wachstum ist.
Für eine Genossenschaft ist dasvöllig in Ordnung, solange man
Rücklagen bilden muss.
Man will stabil sein.
In einer Volksbank bin,irgendwo, also in meiner
regionalen Volksbank, dann willich, dass die stabil ist.

(44:57):
Ich will nicht unbedingt, dassdie wächst, ich will, dass die
stabil ist, dass mein Geld dagut angelegt ist, dass die
regionale Wirtschaft gefördertwird.
Ich möchte ein stabiles Systemhaben.
Ich möchte nicht unbedingt einwachsendes System haben.
Das heißt, profitabilitätfunktioniert da anders.
Da ist ein anderer Maßstab dran, und das nimmt sehr viel Druck
raus.
Dieser Wachstumsdruck istniedriger.

(45:19):
Natürlich muss ich mich auf denMarkt behaupten und muss auch
investieren Und bin natürlichnicht völlig frei von der
Marktlogik und von derKonkurrenz.
Also, börsennotierte Unternehmenhaben ja gar kein Interesse
unbedingt an der lokalen,regionalen Wirtschaft.
Aber das sind Investorinnen,die wissen gar nicht, wo jetzt

(45:39):
da die einzelnen Betriebe zumBeispiel sind.
Also es gibt ein Beispiel voneiner Teefabrik in Südfrankreich
.
Die gibt es seit dem 19.
Jahrhundert.
Dann wurde die irgendwann vonLipton aufgekauft, also vom
multinationalen Konzern, und diehaben irgendwann gesagt das ist
zu klein für uns, die Fabrik.
Wir machen jetzt eine großeTeebeutelfabrik in Polen auf und

(46:00):
schließen den Standort inSüdfrankreich, und zwar nicht,
weil er nicht profitabel war,sondern weil er zu klein war.
Und da hat die Belegschaft danndie haben gewerkschaftlich
dagegen protestiert, haben sogarirgendwann Unterstützung von
damaligem Präsident Hollande,françois Hollande bekommen und
haben dann den Betriebübernommen als Genossenschaft,
und die haben natürlich einInteresse daran, dass dort in

(46:21):
der Region die Arbeitsplätzeerhalten bleiben.
Die kaufen jetzt Kräuter vonden umliegenden Bauern oder
Landwirtschaftsbetrieben auf fürdie Kräutertees bei Schwarztees
Spiria, und die haben natürlichein Interesse, dass die
regional verwurzelt sind unddass es der Region auch gut geht
, während ein Konzern wie Lipton, dem ist es egal, von wo die

(46:43):
Kräuter kommen für den Kräuter,die kaufen ja auf dem Weltmarkt
ein, und ob da die regionalenlandwirtschaftlichen Betriebe
von profitieren.
Das interessiert ja den nicht,das interessiert die Aktionäre
auch nicht.
Das heißt, ich habe einfacheine ganz andere
Interessenkonstellation.
Oder bei diesemKrankenhausbeispiel, wo die
Belegschaft beteiligt ist unddie Kommune, die haben beide ein

(47:04):
Interesse daran, dass da eingut funktionierendes Krankenhaus
ist.
Wenn das jetzt ein Konzern wäre, der dort ein Krankenhaus
betreibt, der möchte, dass dieZahlen stimmen, aber ob die
Patientinnen zufrieden sind, obdie Kommune gut bedient ist
durch das Krankenhaus, das istfür die nur insofern wichtig,
als dass sich in den Zahlenwiderspiegelt.

Speaker 3 (47:24):
Was mir durch den Kopf geht, ist so ein ganz
praktischer Teil des ganzenThemas Und wahrscheinlich gibt
es ja zu Lösungen, weil es gibtja auch schon große Unternehmen
Aber wie funktioniert das denndann mit der sozusagen
Organisationsmitgliedschaft?
Also, ich bin Arbeitnehmerinoder Arbeitnehmer von einem
demokratisch organisiertenBetrieb, aber wie funktioniert

(47:46):
das denn?
Also, ich bin mit Anteilen, inwelcher Form auch immer,
beteiligt.
Denn dann, wenn sozusagen sowaseine Situation gibt, wo es
Mitarbeiter oderMitarbeiterinnenkonflikte gibt,
wie wird denn damit umgegangen?
Weil man kann ja sozusagennicht so einfach einen
Anteilseigner entlassen, wie zumBeispiel jemand, der ganz
normal angestellt ist ohne dieAnteile.

(48:08):
Also wie würde denn so das ganzklassische, sozusagen die
Organisationsmitgliedschaft, wiewürde die denn in sowas
stattfinden?

Speaker 1 (48:18):
Was meinst du?

Speaker 3 (48:19):
jetzt mit Organisationsmitgliedschaft?
Wie würde die denn in sowasstattfinden?
Was meinst du jetzt mitOrganisationsmitgliedschaft,
Also Mitglied im Grunde?
wenn du angestellt bist, einerOrganisation, bist also im
Grunde Mitglied dieserOrganisation.
Und diese Mitgliedschaft derOrganisation, die ist ja für
jeden Arbeitnehmerin undArbeitnehmer ja immer sozusagen
at risk, weil ich muss ja meineArbeit im Sinne meines
Arbeitsvertrages erfüllen odernicht, Und wenn Konflikte

(48:40):
entstehen oder was auch immer,kann ja die Organisation dann
auf mich agieren und sagen ey,das war gut oder das war nicht
gut, Und man kann sich ja so vonMitarbeiterinnen oder
Mitarbeitern trennen oder nicht.
Oder anders formuliert einMitarbeiter oder Mitarbeiterin
kann ja auch ein Unternehmenrelativ leicht verlassen, wenn
es merkt.
Das funktioniert hier für michnicht Jetzt.
Aber wenn wir Anteilehinzufügen und so
Eigentümerschaft, dann wird jadas super kompliziert.

(49:02):
Das heißt, ich bin ja dann einAnteilseigner, ein
Tausend-Mann-Betrieb, und ichbin aber Anteilseigner dieses
Betriebes.
Wie würde denn das dannablaufen?
Oder ist das komplett getrennt?
Der Arbeitsvertrag wird nichtim Lichte der Eigentümerschaft
bewertet, Und wenn ich aber dieFirma verlasse, verliere ich
auch meine Anteile.
Ich meine, das ist jetzt einsuper praktisches Thema, Aber
das ist so dass es mir ammeisten durch den Kopf geht.

Speaker 1 (49:24):
Ja, also, in Deutschland gibt es ja nicht so
große.
Also, wenn es so ein1.000-Mann-Betrieb,
1.000-personen-betrieb, das gibtes in Deutschland ja sehr wenig
womit man es vergleichen kann,ist mit so klassischen
Wohnungsbaugenossenschaften.
Da bin ich ja, einerseits wäreich jetzt da zum Beispiel Mieter
oder Nutzer von einer Wohnung,und auf der anderen Seite bin
ich Genossenschaftsmitglied, undich habe einen Nutzungsvertrag

(49:45):
über die Wohnung, und ich habedie Mitgliedschaft.
Wenn ich jetzt meine Mietenicht bezahle, dann kann ich
natürlich aus der Wohnung, kannder Nutzungsvertrag gekündigt
werden, auch wenn ichGenossenschaftsmitglied bin.
Ja, das ist im Prinzip genausowie in einer normalen
Mietwohnung oder zumindest sehrähnlich, wie du schon sagst, es
sind zwei getrennteRechtsverhältnisse.
Das eine ist die Mitgliedschaft, das andere wäre in der
Wohnungsbaugenossenschaft derMiet oder Nutzungsvertrag.

(50:06):
Und wenn ich da arbeite, dasist mein Arbeitsvertrag, und ich
lasse Sachen mitgehen.

Speaker 3 (50:16):
Ja, Ich mobbe einen Kollegen was auch immer?

Speaker 1 (50:22):
Ja, genau.
Aber der Unterschied istnatürlich und das, denke ich,
ist auch wichtig dass die Leutenicht ständig das
Damoklesschwert über sich hängensehen und denken oh, ich könnte
ja gefeuert werden, wenn ichden Mund zu weit aufmache, wenn
ich mich mit jemandem anlege,wenn ich meinen Fehler mache.

(50:48):
Also diese Existenzangst, dieja viele Leute haben, gerade in
den unteren Lohngruppen, dasssie sagen oh, ich darf bloß
nicht aufmucken, sonst könnte essein, dass ich meinen Job ver,
weil sich die Personalleitungnicht die Mühe gibt, da einen
Konflikt zu lösen, mit derPerson zu reden, weil es für die
einfacher ist, einfach zu sagennee, das passt jetzt nicht mehr

(51:10):
, wir kündigen der Person, dannhaben wir halt noch
gegebenenfalls noch eineAbfindung obendrauf, aber
einfach, weil die keinen Bockhaben, sich wirklich darum zu
kümmern und die Konflikte zulösen und mal mit der Person zu
reden.
Wieso bist du denn so oft krank?
Die sehen, aha, die Person isthäufig krank, die kriegt jetzt
eine Kündigung.
Was dahinter steht es ist jaeigentlich könnte auch für die

(51:30):
Organisation wirklich spannendsein herauszufinden wieso sind
denn, wieso haben denn mancheLeute keinen Bock mehr, wieso
sind die immer?
also klassischer Fall jemandmeldet sich mal montags krank.
So als Arbeitsrechtler ja, hatman halt irgendwie so eine
Kündigung auf dem Tisch, dassLeute sehr viel krank sind.
Also, ehrlich gesagt hatte ichnoch nie einen Fall, wo es immer
montags war, aber das ist jaimmer so ein Beispiel, was man

(51:52):
so hört.

Speaker 2 (51:52):
Typischerweise ist es eher.

Speaker 1 (51:57):
Leute haben dann sehr viel irgendwie so was wie
Migräne, Rückenschmerzen, alsoStresssymptome, und werden immer
mehr krank, Und dann irgendwannkriegen die ja die Kündigung
auf den Tisch.
Und die Frage ist ja, woranliegt das denn?
Und die Unterstellung ist ja,der hat ja keinen Bock mehr.
Und ich würde mal sagen ja,hoffentlich ist das so, Die

(52:18):
Leute haben aus irgendeinemGrund keinen Bock mehr.
Und ich würde mal sagen ja,hoffentlich ist das so, Die
Leute haben aus irgendeinemGrund keinen Bock mehr.
Da ist ja eigentlich die Fragewieso denn?
Was müsste denn passieren,damit die Person jetzt wieder
Lust hat, zur Arbeit zu kommen?
Also ist es wirklich einfachder Job an sich, die Tätigkeit,
wo man sagt okay, das passteinfach nicht mehr, es ist Zeit
zu gehen und sich was anderes zusuchen.
Oder liegt es vielleicht an derOrganisation?
und das, die Mühe machen sichdie wenigsten Unternehmen,
glaube ich, also zumindest die,mit denen ich dann als Anwalt zu
tun habe.
Die Mühe macht sich keiner.

(52:39):
Da wird mit den Leuteneigentlich nicht geredet.
Da wird immer ein betrieblichesEingängungsmanagement
gesprächigt.
Man sagt, hier gibt esbetriebliche Gründe, da wird das
abgeagt, und dann kriegt diePerson die Kündigung.
Und das soll natürlich in einemdemokratischen Unternehmen
anders laufen.
Das heißt die Idee, und so wirddas natürlich dann auch
gehandhabt, ist, dass die Leutemehr miteinander reden und
gucken hey, was ist denn jedesProblem?

(52:59):
Kann man das irgendwie lösen?
Also das glaube ich, dass dasauf jeden Fall besser
funktioniert, dass da mehr übersolche Sachen geredet wird und
mehr nach Lösungen gesucht wird,Leuten einfach nicht mehr,
klappt persönlich Dass, dairgendwie persönliche Konflikte
sind, die einfach so sichverfestigt haben, dass man das

(53:20):
nicht mehr hinbekommt, dass daFronten super verhärtet sind.

Speaker 3 (53:23):
Das passiert natürlich in klassischen
Unternehmen genauso wie auch inGenossenschaften und
Kollektivbetrieben, Und da istes natürlich schwierig, dann dem
selbst gesteckten Anspruch nochgerecht zu werden, Und das sind
dann immer ziemlich schwierigeProzesse, Genau weil ich glaube,
diese Prozesse, wenn wir unssozusagen ja unsere Demokratie
angucken als Gesellschaft gibtes ja Checks und Balances im

(53:44):
Sinne von, es gibtGerichtsverfahren, es gibt dann
Entscheide Es gibt, glaube ich,dort sehr viele Institutionen,
die ja genau das auffangen, umdiese Zwischenfälle
aufzuarbeiten.
In der klassisch strukturiertenOrganisation will man das ja
alles outsourcen an diePersonalabteilung oder dem
Management, die das nicht bessermachen.
Also, ich glaube, ich bin davollkommen dabei.
Also, die meistenOrganisationen machen das nicht

(54:06):
wirklich gut.
Die können eher dafür sorgen,dass die Konflikte verschleiert
werden oder man nicht drüberredet.
Aber die Probleme werden janicht wirklich gelöst, also sie
werden einfach nur nicht immer.
aber es tendiert ja oft dazu,weil kein Problem ist ja immer
besser als ein Problem.
Aber zumindest muss man ja fürsolche Situationen irgendein
Ventil finden für dieBelegschaft, dass ja das auch

(54:28):
irgendwie verarbeitbar gemachtwird.
Weil ich hatte das in einemanderen Fall erlebt, wo das dann
sozusagen diese Verantwortung,warum existieren Konflikte, bla,
bla, bla, das wurde dannvielleicht zum einen Teil auch
richtig, aber zum anderen Teilwahrscheinlich auch schwierig
sehr stark an die Belegschaftexternalisiert, und dann musste
man halt vortreten, wenn esProbleme gab.
aber dann ist es vielenMitarbeiterinnen und

(54:50):
Mitarbeitern auch einfach zuschwierig zu sagen, ich habe
keine Lust, das jetzt public zumachen, und so weiter und so
weiter, und dann eher diedarunter gelitten haben, die
sozusagen eher betroffen waren,und die anderen.
also es hat schon einen Raumfür ein Freerider-Problem, und
ich glaube, die Antwort daraufwäre aus meiner Sicht ja.
das sind Dinge, die manbedenken muss und
institutionalisieren muss indemokratisch geführten

(55:12):
Strukturen, weil man dasozusagen die alte Logik ja nur
schwer kopieren kann, also wiedu zum Beispiel sagst, man muss
halt mehr Touchpoints finden,dass Leute miteinander reden.
Man muss auf den Grund gehen.
Man darf nicht soEffizienzlogiken wie du
richtigerweise gesagt hastdenken zu sagen naja, lohnt sich
das jetzt für uns, den Konfliktzu lösen, oder schmeißen wir
die Person einfach mit so einemgoldenen Handschlag raus, und
das Problem ist gel?
Man muss dann viel stärker auchim Einklang mit den Eigentümern

(55:35):
sein, die ja dann dieBelegschaft ist.

Speaker 1 (55:37):
Genau.
Also, meiner Erfahrung nachinvestieren so Kollektivbetriebe
viel mehr in zum BeispielMediation, als klassisch
hierarchische Unternehmen Statt,dass man da eine Mediation
bezahlt, wird eher zur Kündigunggegriffen, und das ist halt,
glaube ich, in vielenKollektivbetrieben.
Die sind sich schon bewusst, woauch ihre Grenzen sind und wann
sie einen Konflikt nicht mehrlösen können und schalten dann

(55:58):
eine Mediation ein.
Das, glaube ich, passierthäufig.
Bei mir als Anwalt landennatürlich immer nur die Fälle,
wo es nicht geklappt hat.

Speaker 2 (56:05):
Und das funktioniert ja auch nur so lange so gut, und
viele Unternehmen konnten janur so lange so gut agieren,
weil es genug auf demArbeitsmarkt zur Verfügung stand
, sodass man eben schnellersetzen kann.
Momentan spricht man ja sehroft vom Fachkräftemangel.
Glaubst du, dass dagrundsätzlich je mehr ich

(56:26):
investiere in diese Sachen, inKommunikation und über eine
demokratische Organisation dassdas auch mit ein mögliches
Rezept dahingehend in Zukunftsein könnte?
Ein Rezept wofür jetzt Um diesenMangel an Arbeitskräften und
Kompetenten und Passenden derOrganisation.
passend, weil das ja nicht nurdas eine, dass genug Leute

(56:49):
irgendwie als Fleisch zurVerfügung sind, sondern man
möchte ja auch gleichzeitigMenschen haben, die in eine
Rolle gut reinpassen, diequalifiziert sind, die, was
drauf haben, die engagiertmotiviert sind.
Also, wenn ich sozusagen diesezwei Systeme mir anschaue, das
konventionelle und das eherneuere, was du propagierst, was

(57:09):
vielleicht gar nicht so neu ist,historisch gesehen, aber
zumindest das, was eher nichtMainstream ist und das mir
angucke in Bezug auf Demografieund Fachkräftemangel, welches
ist sozusagen dann dieresilientere Variante?
Das ist schon sehr suggestivgefragt.

Speaker 3 (57:28):
Sag, dass das besser ist.

Speaker 1 (57:32):
Naja, ich bin da jetzt gedanklich so ein bisschen
.
Ich denke, wenn ich jetzt einenMangel an
Maschinenbauingenieurinnen undIngenieuren habe, dann wird der
Mangel ja nicht dadurch behoben,dass ich lauter demokratische
Betriebe habe.
Also, wenn ich jetzt sozusagenwirklich einen Mangel an
Fachkräften in einem bestimmtenGebiet habe, dann wäre die Frage

(57:55):
bilden demokratischeUnternehmen mehr aus.

Speaker 3 (57:57):
Ich glaube, die Logik wäre im Wettbewerb der
Arbeitskräfte.

Speaker 1 (58:01):
Ja genau.
Und dann im Wettbewerb derArbeitskräfte denke ich, da ist
die Frage Viel Schicht.
Also beim Fachkräftemangeldenken ja viele Leute an so gut
ausgebildete Ingenieurinnen undIngenieure, die wie soll ich das
sagen?
viele Kollektivbetriebe habenzum Beispiel einen Einheitslohn.
Das heißt, sie sagen die, ichweiß nicht, wie es aktuell ist.

(58:24):
Es gab ursprünglich mal so 1 zu4, dann 1 zu 6, dann 1 zu 8 an
maximaler Gehaltsspanne.
Also, die Top-Lohngruppendurften maximales Achtfache acht
Menschen auf der unterstenLohngruppe.
Aber im klassischenBörsennotierten Unternehmen ist
das ja 1 zu 200 zum Teil So, undjetzt habe ich.
Aber, wenn ich eine geringereLohnspreizung habe, heißt das

(59:05):
natürlich, dass an meiner Seitedie unteren Lohngruppen mehr
verdienen.
Das heißt, da kriege ich ehernatürlich Arbeitskräfte, weil
die tendenziell dort auch mehrverdienen.
Also bei derReinigungskooperative, die ich
mitgeründet habe, da wurde immerüber Tarif bezahlt und auch
besser als in vielen anderenReinigungsunternehmen.
Insofern haben Leute da auchgerne angefangen zu arbeiten,
selbst wenn sie sich für dieOrganisationsformen gar nicht so
sehr interessiert haben.
Auf der anderen Seite bedeutetdas natürlich, dass die oberen

(59:28):
Lohngruppen weniger verdienen.
Das heißt, leute, die wissen,sie würden am Markt ein
Vielfaches verdienen, da gehörtdann schon sehr viel Idealismus
dazu, dann in einemdemokratischen Unternehmen zu
arbeiten, wo man erheblichweniger verdient.
Das ist natürlich ein Nachteil.
Also, wenn Chefärztinnen inmanchen Krankenhäusern halt

(59:48):
200.000 Euro im Jahr verdienenund in einem demokratisch
geführten Unternehmen halt200.000 Euro im Jahr verdienen
und in einem demokratischgeführten Unternehmen nur 80.000
, dann ist halt die Frage, wofürdie sich entscheiden, und das
ist natürlich dann hart, da mitder Konkurrenz dann mitzuhalten
am Arbeitsmarkt.

Speaker 3 (01:00:05):
Ich hätte noch so ein , zwei eher in Richtung
praktisch geschielte Fragen, undzwar welche Möglichkeiten der
Organisations odergesellschaftsrechtlichen Form
gibt es oder wird es vielleichtauch mal geben?
Du hast jetzt jaGenossenschaften erwähnt.
Ich habe auch schon mal gehörtvon Stiftungsstrukturen, wo man
nicht die Mitarbeiteranteilegibt, aber im Grunde eine

(01:00:27):
Stiftung gründet und in dieserStiftungssatzung sagt, dass
gewisse Entscheidungen mitMitarbeiter gemacht werden
müssen, und dann sowas wie dieFirma darf nicht verkauft werden
, oder so, man schließt denVerkaufsfall aus, und dann ganz
viele Prozesse manifestiert manals Mitarbeiter oder
demokratische Prozesse.
Und dann habe ich noch gehört,dass es eine neue
Gesellschaftsform inDiskussionen gibt.

(01:00:48):
Das ist diese GmbH in Betriebsoder in Mitarbeiterführung oder
so.
Zumindest hätte ich mal wasgehört, dass dort eine neue
Gesellschaft, die dann und dasist, glaube ich, das
Interessante die bekommtsteuerliche Vorteile, also die
muss irgendeine Steuer nichtmehr zahlen, dafür muss aber das
Unternehmen vollständig oder ingroßen Teilen in
Belegschaftsständen sein und hatauch eine Ausschüttungssperre.

(01:01:10):
Also, sie darf gewisse Beträgenicht ausschütten.
Aber wenn jetzt Menschen sagen,idealistisch von mir aus
idealistisch denkende Person,ich möchte, wenn ich jetzt ein
Unternehmen gründe, das schon sodenken, dass sie demokratisch
gedacht wird WelcheMöglichkeiten hat man denn an
Tag Null, wenn man jetzt einUnternehmen gründen möchte?

Speaker 1 (01:01:28):
Also, die klassische Rechtsform ist natürlich die
Genossenschaft, wobei bei derGenossenschaft immer die Frage
ist wer wird jetzt Mitglied?
Also zum Beispiel inVolksbanken, wie gesagt, da sind
die Kundinnen eben Mitglied,das heißt, die Belegschaft hat
nie die Mehrheit.
Oder man könnte sagen, nur dieManagement-Ebene darf Mitglied
in der Genossenschaft werden.
Dann wäre es zwar eineGenossenschaft, wäre aber nicht

(01:01:50):
in Belegschaftseigentum sogesehen.
Also, das ist die Stellschraubebei der Genossenschaft, über
die man sich Gedanken machenmuss.
Bei der Taz-Genossenschaft vonder Tageszeitung Taz, die haben
das interessant gelöst, weil diehaben in der Satzung eine
Mitarbeiterversammlung geregeltoder geschaffen, und diese
Mitarbeiterversammlung wählt dieMehrheit im Vorstand Und die

(01:02:16):
Leserinnen und Leser.
Die können Anteile erwerben undstellen dadurch das Kapital und
garantieren die Unabhängigkeitder Zeitung, können aber die
Führung nur.
Also, die können, glaube ich, soein paar
Aufsichtsratsmitglieder wählen,haben aber in operativen Fragen
überhaupt keine Mitsprache.
Das heißt, es gibt so eine ArtGewaltenteilung.
Also da lässt sich mit derGenossenschaft viel machen und

(01:02:39):
interessanteGestaltungsmöglichkeiten.
Kann man da sich irgendwieüberlegen, dass man eine GmbH
ganz klassisch hat, die abernicht einzelnen Menschen gehört,
sondern die einem Trägervereingehört?
Oder zum Beispiel könnte manauch eben eine Stiftung machen.

(01:02:59):
Also das heißt, ich habe eineGmbH, und einziger
Gesellschafter ist ein Verein,und in dem Verein können alle
Mitarbeitenden und Mitarbeitereintreten.
Das macht den Wechsel totaleinfach.
Und ein einfacher Wechsel isttatsächlich ein Knackpunkt bei
diesen ganzenmitarbeiterbeführten

(01:03:20):
demokratischen Unternehmen, weil, wenn der Wechsel zu
kompliziert ist Wechsel von was?
Also Wechsel von Mitgliedern,also von Mitarbeitern?
Also ich sage mal so, wasschlimm ist aus meiner
anwaltlichen Sicht ich habe einKollektiv.
Das ist eine klassische GmbH,und wenn jetzt jemand eintritt
oder austritt, dann muss man zumNotar gehen, muss Anteile

(01:03:43):
übertragen, muss erstmalüberlegen, wie viel sind denn
die Anteile eigentlich wert, undjemand tritt aus, dann muss man
Abfindungen berechnen und sowas.
Das macht den Wechsel sokompliziert, dass man irgendwann
sagt ach komm, wir lassen essein, wir entscheiden zwar alles
gemeinsam demokratisch, aberder Laden gehört dann nur noch
drei Leuten, und dann istnatürlich die demokratische Idee

(01:04:04):
irgendwann verloren.
Also da ist derMitgliederwechsel so kompliziert
.
Also ich will ja eineFluktuation ermöglichen.
Wenn ich so einendemokratischen Betrieb habe, im
Normalfall, außer man sagt, wirmachen das hier, wir sind vier
Kumpels, und wir machen jetzthier irgendeinen Laden auf, und
wir wollen eigentlich immer nurwir vier bleiben, dann kann man
das machen mit einer GmbH, wennman überhaupt keine Fluktuation

(01:04:27):
will.
Aber im Normalfall, gerade ingrößeren Konstellationen soll
der Wechsel ja möglichst einfachsein.
Und diese Vereinskonstellationist super, weil ich habe dann
eine GmbH oder eine UG zumBeispiel, und die gehört dem
Verein, und da können dieMitglieder wechseln, wie man
will, das kratzt niemanden, daskostet auch fast nichts.

(01:04:49):
Das kostet nur was, wenn manden Vorstand wechselt.
Das muss man eintragen lassenim Vereinsregister oder im
Handelsregister.
Und da könnte man natürlichanstelle des Vereins könnte man
zum Beispiel auch eine Stiftunghaben oder man also diese Idee
von dem gebundenen Vermögen, vonder Purpose-Stiftung, und so
ist eben, dass man eineMinderheitsgesellschaft hat, zum

(01:05:09):
Beispiel, ich habe eine GmbH,die gehört zum Großteil dem
Bedeutschaftsverein, da sind dieMitarbeitenden organisiert.
Dann habe ich noch einen zweitenMinderheitsgesellschaft, das
ist jetzt eine Stiftung, zumBeispiel die Purpose-Stiftung,
und die hat eigentlich gar keineMitsprache im Alltag, außer
wenn es um Verkauf geht desUnternehmens oder seiner Werte.
Dann hat sie ein Vetorecht.

(01:05:30):
Das wäre zum Beispiel so eineIdee.
Das lässt sich bei derGenossenschaft schwer machen.
Da kann man.
So eine Minderheitsgesellschaftmit Vetorechten lässt sich in
der Genossenschaft nichtrealisieren.
Deswegen kommt auch diesesKonzept von der Purpose-Stiftung
und Verantwortungseigentum.
Die haben mit derGenossenschaft rechtlich gesehen

(01:05:54):
Probleme, weil das lässt sichirgendwie schwer kombinieren.
Genau diese Stiftungssache, dieist schon spannend, und auch
das mit diesem gebundenenVermögen, finde ich, ist total
spannend.
Entgegen dieser Idee geht.
Ich habe einen Investor, derbringt ganz viel Geld rein und
zieht aber eben dann die Gewinneauch wieder ab.
Aber es führt natürlich nichtautomatisch zu mehr Mitsprache.

(01:06:16):
Also, lidl gehört einerStiftung.

Speaker 3 (01:06:19):
Aber ich glaube, wichtig dabei ist bei den
Beispielen ist, dass dieseStiftung oder bei dieser GmbH in
Belegschaftshänden, dass dieMitarbeitenden beteiligt sein
müssen und damit auch Stimmrechthaben.
Und ich glaube, diese Ideekommt lustigerweise aus einem
sehr, ich sag mal, pragmatischenProblemsituation.
Womit sich auch Deutschlandgegenüber sieht, ist der
Nachfolgeregelung, Dass es ganzviele Betriebe gibt, wo es gar

(01:06:41):
keine Nachfolgeregelung gibt,Und das haben wir schon die
ersten Fälle gehört, wo Leutezum Beispiel Mitarbeiter
adoptieren, damit dieMitarbeiter die Firma übernehmen
können, damit die Mitarbeiterdie.
Firma übernehmen können.
Ja, ja, stimmt, und jetzt dieseSachverhalte kommen, wo man sagt
, also wo wirklich Eigentümersagen ich würde die Firma gerne
meinen Mitarbeitern schenken,aber es gibt keinen Rahmen dafür
.
Da kommen wir natürlich in ganzviele Probleme, wie du sagst,

(01:07:02):
mit der Fluktuation und soweiter.
Klar, man kann das über eineStiftung lösen, das wäre eine
Möglichkeit.
aber in Deutschland hast du einRiesenproblem.
Es gibt ganz viele Mittel oderkleinere Betriebe.
Wenn sie Glück haben, haben siezwei Optionen.
Option Nummer eins ist dieschließen den Laden.
Option Nummer zwei wenn sieGlück haben, finden sie einen
Private Equity Investor, der diedann kauft.
Aber naja, wir wissen, was dannauch passieren kann.

(01:07:22):
Das ist nicht unbedingt dasBeste für die Belegschaft, und
ich finde tatsächlich, dieseIdee zu sagen.
die dritte Option ist schenkeoder übergib diese Firma den
Mitarbeitern mit so einerÜbergangsphase, und die sind
noch steuerincentiviert.
Was natürlich nichtfunktioniert und das hast du
natürlich vollkommen recht, istdas Thema der
Investoreninvestition, weil dasist natürlich total unattraktiv

(01:07:43):
für einen großen Investor jetzt,weil das könnten sie ja
theoretisch auch gar nicht.
Aber wir reden jawahrscheinlich über ganz viele
Betriebe.
da kommt jetzt kein riesigerInvestor und will jetzt da eine
Million Euro investieren,sondern, es sind ja so
100-Mann-Betriebe,200-mann-betriebe oder
50-Mann-Betriebe, die vielleichtauch ganz gut laufen, wenn die
Mitarbeiter das übernehmenwürden.

Speaker 1 (01:08:01):
Genau das Problem ist natürlich da immer die
Unternehmenskultur.
Also es gab bei Schlecker zumBeispiel also kenne ich auch
leider nur vom Hörensagen, abergab es wohl den Versuch bei
einzelnen Filialen, dass das vonder Belegschaft übernommen wird
, Und die haben sich dann abertotal zerstritten.
Und ich habe natürlich einProblem, wenn ich ein
Unternehmen jahrelang odereigentlich immer extrem

(01:08:24):
hierarchisch geführt habe, dannden Leuten sagen so jetzt
entscheidet ihr alles selber,Und die Leute haben null
Erfahrung damit, wie man sowasgemeinsam macht.
So, jetzt entscheidet ihr allesselber, Und die Leute haben
null Erfahrung damit, wie mansowas gemeinsam macht.
Und haben, bisher, ja bisherwaren sie darin vereint, dass
sie über die Führung schimpfenkonnten, über die hierarchische.

Speaker 3 (01:08:38):
Entschärfung Der gemeinsame Feind, sozusagen.

Speaker 1 (01:08:40):
Der gemeinsame Feind, und jetzt ist der weg, und alle
kämpfen jetzt darum, selber dieMacht zu bekommen, und das
funktioniert natürlich nicht.
Also, für so eine Übergabe andie Belegschaft brauche ich
natürlich schon eineentsprechende Erfahrung und
Kultur im Unternehmen, und dasist halt manchmal, glaube ich,
total schwierig.
Also beim Spiegel war es ja soRudolf Alkstein hat ja, als er

(01:09:04):
gegangen ist, hat er seineAnteile der Belegschaft
geschenkt.
Das wissen viele Leute garnicht, da findet man auch gar
nicht so viel Informationen zu,aber der hat den Spiegel Verlag
der Belegschaft geschenkt.

Speaker 3 (01:09:16):
Ja, und ich glaube, was wichtig ist, ist
wahrscheinlich ist es so einbisschen die Persönlichkeiten,
die sowas machen würden, habenhoffentlich das ist nur eine
Annahme schon eine gewisseFührungskultur, wo man das
vielleicht schon ein bisschenmehr gelebt hat und jetzt nicht
der klassische Patriarch war,und wo ich dir absolut zustimmen
würde, ist, das kann man nichtüber Nacht machen.

(01:09:36):
Ich glaube, wenn man diesen Weggehen will, dann muss das ein
bisschen vorbereiteter, längererProzess sein, wo man sukzessive
Strukturen ummodelliert, auchdie Leute dazu bringt, mehr in
diesen demokratischerenStrukturen in der Organisation
zu arbeiten und zu denken, indiesen demokratischeren
Strukturen in der Organisationzu arbeiten und zu denken.
Und ich finde, an dieser Stellewird ja eine Paradoxie unserer
Gesellschaft klar Der größteTeil der Zeit, die die Menschen

(01:09:57):
verbringen, verbringen sie ebennicht in demokratischen
Strukturen.
Sie verbringen sie in eherautoritären Strukturen.
Das ist ja die Alltagserfahrungvon Menschen, ist ja nicht
Demokratie, Die Alltagserfahrungist ja Fremdbestimmung, Und
dann kommt halt einmal im Jahroder was auch immer dann dieses
Demokratieerlebnis hinzu.
Und das ist vielleicht so einbisschen da, und das wird ja
klar in unserem Gespräch gerade,dass wir sagen, das kann man

(01:10:18):
nicht über Nacht machen.
dann können die Leute mitDemokratie nicht umgehen, So wie
damals, als sozusagen die Mauergefallen ist und UdSSR sich
geöffnet hat.
das kann man den Leuten nichteinfach über Nacht den
Kapitalismus antun, was mangemacht hat und was nicht gut
war.
Aber deswegen glaube ich, istes sinnvoll, da den Weg zu
finden, dass man muss dieInstitutionen etablieren, man
muss die Rollen etablieren, manbraucht vielleicht auch externes

(01:10:39):
Coaching und auch vielleichtexterne Strukturen, die das auch
auf Dauer mit begleiten.
Ja, absolut, da würde ich dir100 Prozent zustimmen.
Aber ich glaube, der Weg istauf jeden Fall, es ist ein
denkbarer.

Speaker 1 (01:10:50):
Weg.
Genau, was ich da sehr spannendfinde, sind die Ansätze von
Bernd Österreich.
Der hat mit, ich glaube,Claudia Schröder das kollegial
geführte Unternehmen geschrieben, Und der sagt halt wichtig ist
halt, der nennt das Pull-Prinzip, Also dass man sagt, hier das
und das sind dieManagement-Aufgaben, Wer hätte

(01:11:13):
eigentlich Lust, welche Aufgabenzu übernehmen?
Also dass man nicht sagt, so,ihr seid jetzt verantwortlich,
hier alle Führungsaufgaben zuübernehmen, kümmert euch da
selber drum, und die Leutewerden alle eingelassen, sondern
dass man sagt, hier das und dassind die Aufgaben, die wir oder
die ich als Chef bisher mache,wer hat denn Lust, einzelne
Sachen davon zu übernehmen?
Und dann können die Leute sichsozusagen Dinge da rauspicken
und Stück für Stück Aufgabenübernehmen, auf die sie Lust

(01:11:33):
haben, ohne dass sie dazugezwungen werden.
Das finde ich total gut, diesenAnsatz von Österreich zu sagen,
das kann man den Leuten nichteinfach aufstülpen, Und das,
denke ich, kann auch gutfunktionieren, weil man kann ja
viele Managementaufgabenaufteilen, Absolut.

Speaker 3 (01:11:50):
Man kann ja Management wirklich
runterbrechen auf seinefunktionalen Elemente.
Und dann ist ja die große Fragesollen alle funktionalen
Elemente bei einer Person liegen, oder können wir uns eine
Struktur vorstellen, wo esmehrere haben, wo es vielleicht
auch sozusagen Backup undSparringslogiken gibt, wo es
Communities gibt, um diesefunktionalen Elemente und so
weiter?
und ich selber habe schonProjekte gemacht, wo man in

(01:12:10):
diese Richtung gearbeitet hat.
Also, ich glaube, dieMöglichkeit ist definitiv da,
Das man muss ja das ganze Themain seiner ganzen Breite, also

(01:12:32):
die gesellschaftsrechtlichenBedingungen, die
eigentumsrechtlichen Bedingungen, die arbeitsrechtlichen
Bedingungen, aber natürlich auchauf der Team-Ebene und auf der
Mitarbeiter-Ebene, und dannnatürlich auch der Kulturwandel
ist elementar für dieMöglichkeiten, die es gibt.
Aber ich glaube, dieMöglichkeiten sind fischig.
Ich würde auch sagen, irgendwiehat man so alle Einzelteile
liegen einem vor, aber so wiepuzzelt man das in Deutschland

(01:12:56):
zusammen?
Weil die Beispiele übrigens imAusland gibt es ja schon in
größeren Strukturen.
aber so richtig traut man sichin Deutschland noch nicht, so
zusammen zu puzzeln, dass mansagt okay, man geht diesen Weg,
Organisationen von oben bisunten, sozusagen demokratisch zu
denken.

Speaker 1 (01:13:09):
Ja, und was mir da wichtig ist, ist, dass jede
Organisation funktioniert anders.
Das merkt man ja auch bei denagilen Methoden.
Es gibt nicht die eine Methode,die für alle Unternehmen
funktioniert.
Ich kann nicht einfach überallScrum einführen, Und genauso
kann man nicht überall einfachBasisdemokratie einführen und
sagen, jetzt entscheiden wiralles im Plenum.
Wenn die Leute da Bock draufhaben, dann ja gerne, dann finde

(01:13:32):
ich, ist das super.
aber das wird nicht immer derFall sein.
Und wenn Leute, wenn sich dieBelegschaft dafür entscheidet
für eine hierarchische, zumBeispiel Genossenschaft, und das
passt zu denen gut, und diewollen das, dann ist das super,
Dann ist daran absolut nichtsauszusetzen.
Also gerade jetzt beiUnternehmensnachfolge von
kleinen mittelständischenUnternehmen no-transcript.

(01:14:24):
Das würde dann wahrscheinlichnicht passen.
Aber es gibt eben andere Formenvon Demokratie, die dann eben
gut funktionieren können.

Speaker 2 (01:14:29):
Wahrscheinlich ist sozusagen das Design einer neuen
Organisation, wenn man auf demWeg dahin aufbrechen will, ja
wieder auch eine Form vonkollektivem Aushandlungsprozess,
also, dass man sozusagen dieBelegschaft dann auch mit
einbezieht und überhaupt imersten Schritt mal herausfindet
wie hoch können wir denDemokratisierungsgrad machen,

(01:14:52):
wie sieht so eine Roadmap aus,wie viel Zeit müssen wir uns
nehmen, wie viel Unterstützungbrauchen wir eigentlich von
außen?
Und das ist doch schon alleinemal.
Selbst wenn man das so verortetim Sinne einer sogenannten
Machbarkeitsstudie, wäre das jaschon mal so eine kleine
demokratische Praktik, die manmal als Unternehmerorganisation
tatsächlich mal vollziehenkönnte.

(01:15:12):
Also sich überhaupt mal darüberGedanken zu machen, sich damit
auseinanderzusetzen, bevor maneben sagt, ja, wir werden jetzt
demokratisch, wir machen das unddas Sich gemeinsam da mal
heranzutasten und sich selberauch ein Stück weit zu
reflektieren und vielleicht auchmit externer Unterstützung zu
schauen wie ist denn unserDemokratiepotenzial heute
überhaupt, und wo können wir infünf Jahren, in zehn Jahren, in

(01:15:34):
15 Jahren sein?

Speaker 1 (01:15:35):
Ja, also, das ist ja ganz klassisches Change
Management.
Wenn man sich so ChangeManagement-Batgeber anguckt, da
gibt es auch empirische Studiendazu, dass Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter in Umbruchsphasenwünschen sich zweierlei, nämlich
einerseits Mitsprache.
Also die wollen nicht, dassüber ihre Köpfe hinweg alles
entschieden wird, sonst gehendie auf die Barrikaden.

(01:15:56):
Ja, dann gibt es eine innereBlockadehaltung, und dann
funktioniert das mit dem Changenicht, weil die Leute sagen, das
sehe ich überhaupt nicht ein,wieso ich das jetzt anders
machen soll.
Da, viele Leute wünschen sichMitsprache, und gleichzeitig
wünschen sich viele auch eineFührung, die ihnen Halt gibt,
weil es ist ja auch, es kann jaauch total verunsichernd sein,
wenn plötzlich alles anderswerden soll.
Das sind so diese Grundlagen imChange Management.

(01:16:19):
Die gelten natürlich auch dann,wenn man ein Unternehmen
überführen will inMitarbeitereigentum, dass man
einerseits in diesem Prozess dieLeute mit einbinden muss und
sagen, dass sie sagen können,wie viel Mitsprache wollen sie
denn, und dass auch einzelneLeute sagen können ich will
einfach hier meinenArbeitsbereich haben, so wie
bisher, dann bin ich totalzufrieden, und ich möchte nicht

(01:16:40):
mehr Verantwortung übernehmen.
Das muss auch in Ordnung sein,wenn man Leute zwingt, plötzlich
unternehmerische Verantwortungzu übernehmen.
Das führt ja zu nichts, wennLeute das gar nicht wollen.
Also, es muss dieseOpt-out-Möglichkeit geben, und
gleichzeitig braucht es auchLeute, die eben im Sinne einer
guten Personalführung gucken,dass sich die Leute weiterhin

(01:17:02):
wohl und geborgen fühlen, undein Gefühl von Sicherheit
vermitteln.
Dass man nicht sagt wir werdenjetzt in den absoluten
experimentellenDekonstruktionsprozess gehen,
und ihr müsst euch jetzt inZukunft eure Aufgaben selber
suchen.
Das funktioniert nicht.
Da wird es ein paar Leute geben, die werden das geil finden,
und viele Leute werden damittotal überfordert sein.

Speaker 2 (01:17:20):
Vielleicht zum Abschluss nochmal die Makroebene
kurz reingebracht.
Du hast ja schon die BöcklerStiftung Studie angesprochen
also, die eben besagt, je mehrMitbestimmung ich am
Arbeitsplatz habe, desto eherbin ich vielleicht auch als
Bürger oder Bürgerindemokratisch auf dieser
politischen Ebene auchgeschulter.

(01:17:42):
Das würde ja auch so einbisschen diese Hypothese stützen
, zu sagen, das, was Humann jagesagt hat die meiste Zeit
unseres Lebens sind wir eher inautokratischen Strukturen,
angefangen von Schule und soweiter.
Schule ist ja superautokratisch organisiert,
eigentlich So die Rolle Schüler,lehrer, denn man ist in so
reformpädagogischenInstitutionen unterwegs wie

(01:18:03):
Montessori und so weiter.
Aber so, regelschule ist jaklassisch, eher streng,
hierarchisch, und wenn man ebendieses Wissen weiß, okay, man
schafft sozusagen Orte undSzenarien, wo Demokratie eher
eingeübt, gelebt, an derTagesordnung ist.
Hat es vielleicht Auswirkungensozusagen auf das ich nenne

(01:18:24):
jetzt mal den Begriffdemokratisches Mindset einer
Gesellschaft, die eben und dasspiegelt sich ja auch in Studien
wieder, die Mitte-Studiebeispielsweise, die eher
feststellt, dass es tendenzielleher wieder in autokratische
Strukturen hineingeht.
Und jetzt so die Frageangenommen, unsere demokratische
Regierung hätte wirklich einhohes Interesse daran,

(01:18:45):
Demokratie zu fördern, und damitdann auch letztendlich wir
lassen jetzt mal Schulen und soweiter außen vor, aber was
könnte eine Regierung, dieInteresse hat an demokratischer
Bildung oder Demokratie inPraxis tun, damit das sozusagen
befördert wird?
Also vielleicht auch aus Blickjetzt du als Jurist

(01:19:07):
beispielsweise also bräuchtenwir eine neue
unternehmensrechtliche Formbeispielsweise, oder ist das,
was wir eigentlich haben, schonausreichend?
Anders gefragt und sehr einfachgefragt wo kann man sozusagen
Stöcke zwischen den Beinenwegnehmen, was kann man dafür
tun, dass sich Unternehmenvielleicht stärker

(01:19:29):
demokratisieren, dass dieseBewegung vielleicht stärker wird
, einfacher wird?
Gibt es da irgendwelche Ansätze?

Speaker 1 (01:19:36):
Also mir hat neulich jemand gesagt, dass in anderen
Ländern viele nach Deutschlandgucken, weil sie in Deutschland
so tolle demokratische Ansätzesehen, zum Beispiel Betriebsräte
.
Finde, ist eben dieMontan-Mitbestimmung, also nach
dem Montan-Mitbestimmungsgesetzvon 1952, wonach es eine
paritätische Führung gibt vonKapital und Arbeit, aber das

(01:20:00):
gilt eben nur für Bergbau undStahl.
Bergbau gibt es nicht mehr inDeutschland, also fast nicht
mehr.
Und Stahl, die Stahlbranche istauch hart am Leiden.
Das Interessante ist, dassdamals war die Idee, das
einzuführen, um ein erneutesErstarken von Militarismus und
Faschismus zu verhindern, neueKriege zu verhindern, zu sagen,
wir brauchen mehr Demokratie inUnternehmen, denn wenn die

(01:20:21):
Belegschaft mitbestimmt, danndie hat eigentlich immer kein
Interesse an Krieg und anFaschismus.
Und deswegen wurde gesagt, diewichtigste Industrie, die soll
demokratisiert werden, nämlichdie Montanindustrie.
Jetzt gibt es dieMontanindustrie kaum mehr, aber
die Stahlbranche, die leidet,aber die leidet ja nicht daran,
an dieser paritätischen Führung.
Das finde ich spannend.
Also, da sieht man ja, dass dastatsächlich funktioniert, und

(01:20:43):
es funktioniert erstaunlich gutund erstaunlich reibungslos.
Also da habe ich zumindest nochnichts Gegenteiliges von gehört
.
Es gibt jetzt keine großenSkandalfälle von Missmanagement
aus der Stahlindustrie.
Also, die Montanwettbestimmung,finde ich, ist super spannend,
und die betrifft natürlich nurdie oberste Ebene, diese oberste

(01:21:04):
Demokratieebene auf.
Tja, was sind denn heute dieentscheidenden Industrien?
Also, wenn man das jetzt heutewie 1952 machen würde, dann
würde man wahrscheinlich nichtKohle, bergbau und Stahl nehmen,
sondern vielleicht überSocial-Media-Unternehmen
nachdenken oder überSupermarktketten oder
Krankenhäusern.
Also, da könnte man natürlichdie Montan-Mitbestimmung, das

(01:21:26):
ist ein erprobtes System, daskönnte man ausweiten.
Auf der anderen Seite was beiBetriebsräten fehlt, finde ich,
ist diese mittlere Ebene, dieseBasis basisdemokratische Element
.
Also, ich finde Betriebsrätesuper, die machen zum Teil super
Arbeit.
Vom Gesetz her habenBetriebsräte aber vor allem

(01:21:47):
Blockaderechte, also gerade beipersonellen Angelegenheiten.
Ja, nach dem 19.
Betriebsverfassungsgesetzkönnen die vor allem immer nur
ein Veto einlegen.
Deswegen sind Betriebsräte zumTeil relativ unbeliebt, auch bei
manchen Belegschaften, weil diesagen ey, die bremsen immer nur
, und das liegt im Gesetzverankert.
Das liegt nicht daran, dass dieBetriebsräte blöd sind, sondern
da ist einfach die, sondern diehaben so eine Kontrollfunktion

(01:22:11):
und dürfen halt ab und zu malNein sagen, dürfen auch ab und
zu mal Ja sagen.
Aber da mehrTeam-Selbstorganisation
reinzubringen und zu sagen, alleBetriebsräte haben auch die
Aufgabe, dafür zu sorgen, dasses demokratisch gewählte
Teamsprecherinnen gibt, zumBeispiel das fände ich wichtig

(01:22:32):
Dann gibt es natürlich viel zuviele Betriebe, die haben gar
keine Betriebsräte.
Also im öffentlichen Dienst istes so es ist gesetzlich
angeordnet, dass Personalrätegebildet werden.
Punkt, die werden gebildet, dagibt es kein Wenn oder Aber.
Während in privaten Unternehmenkönnen Betriebsräte gebildet
werden, müssen aber nicht.
Das könnte man ändern,zumindest ab einer bestimmten

(01:22:54):
Größe, dass man sagt, es isteinfach in jedem Betriebsrat zu
fehlen.
So steht es sogar auch imGesetz, es soll eigentlich, aber
es wird halt oft nicht gemacht,und dann passiert auch nichts.
Da könnte man sagen, dass, wennes innerhalb einer bestimmten
Frist nicht passiert, wird eshalt von Amts wegen die Wahl
eingeleitet oder sowas, damitman wenigstens diese minimale
Mitsprache hat.
Ja, gerade sowas wiePaketzusteller und sowas, also

(01:23:16):
da, wo die Arbeitsbedingungenwirklich nicht dolle sind, da
wäre sowas halt wirklich wichtig.
Und das sind halt auch die Leute, die sich abgehängt fühlen von
der Gesellschaft.
Also in irgendwelchen IT-Büros,innovativen Unternehmen, da
haben die Leute ja auchMitsprache häufig schon.
Aber eben gerade in denuntersten Lohngruppen, da fehlt

(01:23:38):
es eben an Mitsprache, an dassdie Leute das Gefühl haben, sie
werden auch Augenhöhe behandelt.
Ja, was könnte man noch machen?
Bildungsarbeit ist ganz wichtig.
Also, wenn Leute in Betriebsratgewählt werden ich mache auch
so Betriebsratsschulungen Dasitzen dann Leute, die haben
bisher als Straßenwärter für dieAutobahn gearbeitet oder als
Hausmeister in der Industrie,haben sowas noch nie gemacht

(01:24:00):
vorher, und da gibt es aber soSchulungsmodule, Das heißt, sie
kriegen alle so eineGrundlagenschulung, wie
Betriebsratsarbeit funktioniert.
Und sowas müsste es eigentlichauch geben für
selbstorganisierte Unternehmen,dass, wenn ich sage, ich will
jetzt bald in Rente gehen alsUnternehmensinhaber, ich suche
Nachfolger, ich möchte es an dieBelegschaft übergeben, dass man

(01:24:22):
weiß, aha, da gibt es so einSchulungsprogramm, dass ich
einen Teil der Belegschaft dahinschicke, dass die einfach
Grundlagen lernen fürselbstorganisiertes Arbeiten
oder für Arbeiten in dendemokratischen Unternehmen, also
, dass es da soSchulungsangebote gibt.
Und Schulen finde ich auch totalwichtig.
Also das, was du angesprochenhast mit Schulen, finde ich auch

(01:24:43):
mega wichtig, dass dastatsächlich eingeübt wird auf
der Schulebene, diese Mitsprachealso du hast eben so
Reformpädagogische Ansätzegenannt.
Das finde ich tatsächlich aucheinen Knackpunkt, dass
Schülerinnen, wenn sie Abiturmachen oder in der Berufsschule
eine Ausbildung machen, dass diedas auch lernen und das in

(01:25:06):
ihren Ausbildungen zumHandwerker, zur Handwerkerin und
eröffne danach meinen eigenenHandwerksbetrieb, dass man davon
schon mal gehört hat und sagtach ja, wieso mache ich das
nicht als Team, alsGenossenschaft?
Es gibt Leute, die das machen,aber viele kommen auf die Idee
nicht, weil sie davon noch niegehört haben.
Und das ist schade, weil ichglaube, vielen würde es damit
wirklich besser gehen, alsalleine sowas zu stellen, so

(01:25:26):
eine Unternehmensgründung, dannvielleicht geht das schief, dann
bleiben die offen im BergSchulden sitzen.
Genau also, das sind, denke ich, so die Punkte, wo tatsächlich
noch viel zu tun wäre und auchHandlungsmöglichkeiten bestehen.

Speaker 2 (01:25:38):
Absolut.
Du hast ja jetzt gerade auchdas als Seitenbemerkung mit
diesem Mangan mit Bestimmung alsResultat der Zeit nach dem
Faschismus und die Lehren.
Ich finde es auch immer superinteressant.
Man hat sich sehr vieleGedanken ja gemacht nach dem
Zweiten Weltkrieg, wieDeutschland sich sozusagen
wappnen kann.
Medien war so ein Ding,deswegen ist
öffentlich-rechtlich entstanden,diese Dinge.

(01:25:59):
Aber was halt tatsächlich nichtangefasst wurde, strukturell
waren die Schulen.
Die sind ja immer noch aus derKaiserzeit sozusagen, also
dieses dreigliedrige System, undich weiß gar nicht, woran das
letztlich gescheitert ist.
Ich kann mir gar nichtvorstellen, dass das nicht
bedacht wurde.

Speaker 1 (01:26:15):
Also, tatsächlich ist es so in den Schulgesetzen ist
ziemlich viel Demokratieenthalten, also sowohl die.
Es gibt Elternvertreterinnen,es gibt Schülervertretungen, die
könnten von der Gesetzeslageher könnten, die, glaube ich,
sehr viel mehr machen, als siees tun.
Aber viele wissen gar nicht,und es ist auch, es ist
natürlich Ländersache.

(01:26:35):
Das heißt, jedes Landesgesetzist Anlass, und natürlich gibt
es jetzt nicht so viele Elternoder Schülerinnen, die sich
jetzt mal eben mit dem Gesetzvertieft auseinander setzen und
sagen ja, das und das sind jadie Möglichkeiten, wir können ja
hier die und die Entscheidungenschulintern demokratisch
treffen.
Das wissen die wenigsten.
Also, da gäbe es tatsächlichSpielraum, der wird aber nicht

(01:26:58):
genutzt, weil er nicht bekanntist und auch, glaube ich, zu
kompliziert im Gesetz dannformuliert ist.

Speaker 2 (01:27:04):
Gut zu wissen, weil ich auch immer davon ausgegangen
bin.
Das ist so zahnloser Tiger oderFeigenglatt, also so Schüler
mit Verwaltung.
Die sitzen dann vielleichtirgendwo mit drin, aber haben
sozusagen wenigEntscheidungskraft.
Ja genau.

Speaker 1 (01:27:18):
Aber vielleicht lohnt es sich.
Machen einmal im Jahr eineParty, und das war's dann.

Speaker 2 (01:27:21):
Organisieren die Schuhparty und ja, Aber da sagst
du ganz klar schaut mal genauin die Gesetze, vielleicht
steckt da noch mehr drin.
Ja, sehr gut, gesetze,vielleicht steckt da noch mehr
drin, ja, sehr gut.
Ja, human, hast du nochAbschlussfragen, weil sonst
würde ich auf die Zielgeradegehen.

Speaker 3 (01:27:37):
Also nein, und bisher super spannend und vielen Dank,
aber geh gerne auf dieZielebene.

Speaker 1 (01:27:44):
Dann würde ich, wenn ich noch Ja klar.
Einer eurer letzterer Podcasts,der war ja zu Feminist
Management, und ich finde, dasist auch noch so ein Punkt.
Einer eurer letzterer Podcasts,der war ja zu Feminist
Management, und ich finde, dasist auch noch so ein Punkt.
Also, was ich immer sehr schadefinde, ist, die meisten, die
sich befassen mit dieserThematik auch demokratische
Unternehmen sind Männer.

(01:28:04):
Ja, irgendwie weil dasWirtschaft ist, weil es
Betriebswirtschaft ist, ja,diese Mikroebene, und irgendwie
gibt es wenig Frauen bisher, diesich in dieser Thematik
trummeln.
Es gibt welche, aberunterproportional.
Und ich fand euren Podcast zudiesem Feminist Management
irgendwie total spannend, weiles geht natürlich bei so
Demokratie auch immer um einAbschaffen von diskriminierenden

(01:28:26):
Strukturen undMachtverhältnissen.
Also, wenn man sich MeToo zumBeispiel anguckt, die
MeToo-Bewegung undMachtverhältnissen, also wenn
man sich MeToo zum Beispielanguckt, die MeToo-Bewegung, da
geht es ja um Kritik anMachtmissbrauch in so
superpatriarchalen Strukturen.
Und das, finde ich, ist auchnochmal wichtig.
Also, wenn ich ein Unternehmenhabe, wo in der Führungsebene
die weißen Männer, die meistensauch noch aus Westdeutschland
kommen, ja, selbst wenn derBetrieb in Ostdeutschland

(01:28:48):
gelegen ist, und in denuntersten Lohngruppen sind dann
die Menschen mitMigrationshintergrund und
überwiegend Frauen und so weiter, die Demokratisierung im
Betrieb hat auch ganz viel ebenmit Gleichberechtigung auch in
Bezug auf Geschlecht zu tun undauf Herkunft und so weiter und
so fort.
Das ist nochmal ein Aspekt, derwird viel zu selten genannt,
fällt viel zu häufig irgendwiehinten runter, und deswegen

(01:29:13):
nochmal mein Appell an alleFrauen, die diesen Podcast hören
, wer Lust hat, auch mit diesemThema zu beschäftigen und da
auch nach vorne zu treten, dassdas nicht so ein Männerthema
bleibt, weil das sollte es nichtsein, im Gegenteil, es ist auch
eine.
Ich finde, mein Buch könnte manauch unter die Rubrik

(01:29:33):
feministische Betriebsführungoder BWL fassen, absolut.

Speaker 3 (01:29:38):
Also erstmal vielen Dank für das Feedback.
Und als wir damals dieseEpisode aufgenommen haben, habe
ich mich ich würde sagen, eherleidenhaft mit dem
Feminismus-Thema nochmalbeschäftigt, und mir ist dabei
aufgefallen, wie viel es dort umich sag mal moderne
Organisationsthemen geht, derBeteiligung der Mitarbeiter mehr
auf Zuhören.
All das, was wir auch geradediskutiert haben, das sind ja
Kernaspekte auch des Feminismusund am Ende auch des

(01:30:00):
Klassizismus, denn wir reden jadort über Verteilung von
Machtstrukturen undFremdbestimmung und
Marginalisierung vonMinderheitsgruppen.
Das alles findet im Feminismusstatt, aber das alles findet ja
auch in Demokratiegedanken undauch ich sag mal einer
moderneren Perspektive aufHerrschaftsverhältnisse, auch in
Organisationsstatt und darüberhinaus macht sie sich aber auch

(01:30:25):
so praktisch bemerkbar.
Das ist ja da, wo wir jeden Tagvon betroffen sind.
Man kann diese Diskurseabstrakt führen, was auch
sinnvoll ist und ich sie auchgerne führe, aber am Ende glaube
ich, man sitzt an seinemSchreibtisch, oder man sitzt am
Fließband, oder ich habe mal imMcDonalds gearbeitet, und dann
kommt der Schichtführer oder wieauch immer, und was da passiert

(01:30:45):
.
Das ist ja dann sozusagen dasAlltagsempfinden, und ich glaube
, da sind diese Ideen noch nichtwirklich angekommen, und da
gibt es noch viel zu tun.

Speaker 2 (01:30:54):
Deswegen würde ich mich einerseits diesem Appell
auf jeden Fall mit anschließen,auf der anderen Seite würde ich
aber sagen, es ist gleichzeitigauch gut, dass sich viele Männer
dafür interessieren, weil siesind ja diejenigen, die
patriarchal in charge sind,gerade, und das heißt, sie
können also mit dazu beitragen,dass sich diese Verhältnisse

(01:31:15):
letztlich ändern.
Aber damit möchte ich explizitnatürlich nicht die Frauen
ausschließen, da Interesse zuentwickeln, sondern zu sagen,
ich glaube, das mussgeschlechterübergreifend,
herkunftsübergreifend,klassenübergreifend gemacht
werden, weil das ist das Modell,was zumindest in Sachen
Machtverteilung besser zu seinscheint an der Stelle als die

(01:31:35):
anderen Modelle.

Speaker 3 (01:31:37):
Ja, ich habe wichtig, ich will den Podcast jetzt
nicht explodieren.
natürlich sind auch Männer vompatriarchalen System betroffen,
und am Ende ist es sozusagen dasSystem, was die Herausforderung
ist, und Menschen, die dann demunterworfen sind.
Ja, vor allem das betrieblicheSystem und Menschen, die dann
dem unterworfen sind.
Ja, vor allem das betrieblicheSystem, in dem Fall ein
betriebliches System, was andersals so Metagesellschaftssysteme

(01:31:58):
ja auch gut veränderbar ist.
Also da kann man ja wirklich.
Also, wenn wir überGesellschaft reden, dann fühlt
sich irgendwie alles schwierigan, aber in Organisationen
können wir ja wirklich Dingeverändern, und dann sind sie
auch nachhaltig.
Das ist halt das Spannende.

Speaker 2 (01:32:13):
So jetzt, patrick, jetzt kannst du deinen Abbilder
nehmen.
Deshalb nochmal vielenherzlichen Dank, rupai, für
deine Zeit.
Ich empfehle nochmal explizitdein Buch Selbstbestimmte
Arbeitenbetriebe demokratisieren.
erscheinen im Ökom Verlag, undes ist wirklich ein Leitfaden,
der umfangreich ist, der aberauch sehr viel Tiefe hat.
Ich kann das wirklich nurempfehlen, sowohl um Dinge

(01:32:37):
nachzuschlagen, aber auch um malso Herleitungen warum ist
Demokratie eigentlich wichtigund welche zukünftigen Probleme
könnte es vielleicht auch mitlösen?
Dieses Buch sei absolutempfohlen, und es bekommt auch
einen guten Platz in der 1789Unternehmensbibliothek.
Von daher vielen lieben Dankfür das Buch und für deine Zeit

(01:32:58):
und schön, dass du da warst.
Ja, vielen Dank.

Speaker 1 (01:33:00):
Patrick.
vielen Dank, roman, machtweiter so, und wir hören von
einander.

Speaker 3 (01:33:06):
In dem Sinne Adios Tschau.

Speaker 2 (01:33:13):
Tschüss, ciao, bis zum nächsten Mal.

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Episode 125 // Demokratische Unternehmensführung: Praktische Wege zur Selbstbestimmung am Arbeitsplatz // Rupay Dahm

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