Episode #134 // Die Kunst der Partizipation: Wie Diskursräume Organisationsveränderungen ermöglichen // mit Jens Kapitzky

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Wie schaffen wir es, dass kluge Ideen in Organisationen Raum bekommen und Veränderungen nachhaltig wirken? Die Antwort liegt nicht in perfekten Konzepten oder charismatischen Führungspersönlichkeiten, sondern in der Kunst der Partizipation – einem handwerklichen Können, das oft missverstanden wird.

In dieser Folge tauchen wir mit Jens Kapitzky, Geschäftsführer bei Metaplan, in die Feinheiten partizipativer Prozesse ein. Ein Schlüssel liegt darin, die richtigen Perspektiven einzubeziehen, bevor Entscheidungen fallen. Doch Partizipation bedeutet nicht, dass alle über alles abstimmen. Es geht vielmehr darum, Diskursräume zu schaffen, in denen unterschiedliche Sichtweisen produktiv miteinander ringen können.

Wir enthüllen die "Detektivarbeit" hinter erfolgreicher Partizipation – vom Aufspüren verborgener Stimmen in der Organisation bis zur Gestaltung von Diskursen, die mehr sind als bloße Moderation. Dabei nehmen wir auch unbequeme Wahrheiten in den Blick: Warum "Scheinpartizipation" gefährlicher ist als keine Beteiligung, weshalb Mikropolitik kein Feind sondern Realität ist, und warum vollständige Transparenz manchmal kontraproduktiv sein kann.

Entdecke, warum das Ziel partizipativer Prozesse nicht Konsens, sondern gemeinsames Handeln ist, und wie du die richtige Frage findest, um die wirklich relevanten Diskurse zu führen. Diese Episode liefert wertvolle Einsichten für alle, die Veränderungsprozesse gestalten und dabei auf die kollektive Intelligenz ihrer Organisation setzen wollen.

Episode Transcript

Speaker 1 (00:02):
dass das erstens viel größere chancen generiert dafür
, dass kluge ideen auch raumkriegen, die es in der
organisation offengestandenimmer gibt.
zu den dingen, die die leuteangehen, haben die meinung die
frage ist nicht, ob die welcheentwickeln, die frage ist, ob
man sie abfragt, ob man sieeinbringt in den prozess.
und das andere ist eben wie,wie setze ich das so auf, dass

(00:25):
über diese Dinge miteinandergerungen werden kann, und zwar
so gerungen werden kann, dassdie Perspektiven Raum kriegen?

Speaker 2 (00:44):
Hallo und herzlich willkommen.
Zurück zur Corporate Therapy.
Wir sind ein kritischerManagement Podcast.
Ich bin Mary Jane, und meinCo-Host heute ist mein
geschätzter, kluger Kollege undFreund Human.
Hallo, human, wie geht's dir?

Speaker 3 (00:56):
Guten Tag.
Ich hätte gehofft, du würdestsagen kritischer Kollege, Dann
würde es ja besser passen.
zu dem Podcast.

Speaker 2 (01:00):
Kritischer Kollege ist auch immer richtig.
Du hast vorher schon gesagt, duhast schon eine Liste mit
kritischen Anmerkungen.
Also ich bin sehr gespannt, washeute passiert.
Wir nehmen aktuell an einemFreitagnachmittag auf und
stecken in den letzten Zügen vonder Workshop-Vorbereitung.
Also Human und ich, wir habenam Montag einen großen Workshop,
und da werden wir mit einerGruppe aus einem Unternehmen

(01:24):
über ein neues Operating Modelsprechen, und das bedeutet für
uns, dass wir einerseits Fragenklären, aber andererseits auch
Dinge vorstellen, die vielleichtauch außerhalb der Gruppe
erarbeitet wurden, und dieseGruppe kam aber immer wieder
zusammen, um diesen Prozess auchzu begleiten.
Und so passiert das natürlichöfter, natürlich öfter.
Wir sind im Rahmen das hat manvielleicht aus dem Titel auch

(01:45):
schon sich erschlossen im Rahmender Partizipation, und als
Berater BeraterInnen kommen wirin der Regel dann dazu, wenn
irgendein Unternehmen oderirgendeine Organisation
Veränderungsbedarf hat, alsoganz grob als Überkategorie.
Und Veränderungsprojekte gehenlaut vielen verschiedenen
Studien mehr schief als nichtschief.

(02:07):
Konkret hat eine BCG-Studienach CEO-Selbsteinschätzung
berichtet, dass 50beziehungsweise bei komplexeren
Veränderungsprojekten, wie zumBeispiel IT-Systemaustausche
oder Restrukturierung, eher 75Prozent schief gehen
beziehungsweise ihrenangestrebten Nutzen nicht
erreichen.
Und das scheitert abernatürlich nicht nur an Willen

(02:28):
oder Wissen oder Konzept,sondern eben häufig auch an der
Legitimation oder eben an derPartizipation.
Und da das natürlich einKernthema unserer Arbeit ist,
dachten wir, das lohnt sich,dazu eine Folge zu machen, und
dazu haben wir uns heute einenerfahrenen und kundigen Gast
eingeladen.
Herzlich willkommen, jensKapitzki.
Ja, hallo, vielen Dank für dieEinladung.
Wir freuen uns sehr, dass du dabist, jens.

(02:51):
Wir haben uns kürzlich zumersten Mal live getroffen, und
wie bei vielen unserer Gästenfand ich das irgendwie
überraschend, dass wir uns nichtschon länger in echt kennen,
denn wir kennen uns eigentlichschon eine ganze Weile digital.
Du kommst eigentlich aus derVerlagswelt, bist Buchhändler
und Buchdrucker gelernt,kommunikationswissenschaftler
studiert, hast lange im Verlagund Bildungswesen gearbeitet und

(03:15):
bist heute Geschäftsführer beiMetaplan und Leiter der Akademie
bei Metaplan, wo wir imFrühsommer auch zu Gast waren,
um über das neue Buch von JudithMuster und Stefan Kühl,
führungmanagern, zu sprechen.
An dieser Stelle kurzer Verweisan den Podcast mit Judith zum
Thema Führung.
Den werden wir natürlichverlinken.
Und wir saßen dann da bei euchan diesem wunderschönen

(03:37):
Quickborner Campus weiß garnicht, ist das nennt man das
Campus, ja, campus, gebäude mitGarten und saßen in einer großen
Gruppe, wie wir jetzt natürlichauch am Montag wieder eine
große Gruppe hatten, und habenüber diese Inhalte diskutiert.
Und dann musste ich darandenken wie häufig das ja
vorkommt dass wir in derSituation auch sind so wie ihr
ja auch wo man irgendwieversucht, leute

(03:57):
zusammenzubringen, um irgendwieEntscheidungen zu treffen.
Aber vielleicht möchte man aucheigentlich lieber
Entscheidungen schon malweitergeben, die schon getroffen
wurden.
Dann gibt es aber trotzdemimmer noch Diskussionsanteile,
dann gibt esEntscheidungsanteile, dann gibt
es manchmal einfach nurVerarbeitungsanteile.
Und viele kennen ja dieMetaplan-Methode.
Metaplan ist sehr bekannt quasidafür, dass sie da so

(04:18):
methodisch arbeitet, und als wirdann da zusammen saßen, dachten
wir, das wäre doch ein gutesMatch, dass wir mit dir darüber
sprechen.

Speaker 1 (04:37):
Und vielleicht kannst du uns erstmal so ein bisschen
aus deiner Vita erzählen, wasdich dazu bewegt hat, zum
Metaplan zu gehen, und was da sopassiert, eigentlich.
Also, ich mag ja immer dieseVorstellung, weil dann denke ich
immer so, das ist ja eininteressantes Leben.
Wer hat das eigentlich gehabt?
Weil es ist ja doch schon eineganze Menge passiert in dem
ersten Teil, der ganz viel mitBüchern zu tun hat Drucken,
verkaufen, machen, herausgeben,Betreuen Und das alles ist jetzt

(04:58):
noch nicht der direkte Link zumMetaplan.
Aber ich finde, das Thema, daswir uns ausgesucht haben, das
passt ziemlich gut, weil wirwerden halt, wenn wir über
Partizipation sprechen, werdenwir halt, solange ich jedenfalls
frei antworten darf ziemlichviel über Fragen sprechen.
Und ich habe halt in meinerRolle noch als

(05:19):
Verlagsmitarbeiter, alsBereichsleiter vor inzwischen 17
Jahren eine Ausbildung beiMetaplan angefangen.
Ich habe damals als Teilnehmerdas Professional-Programm
mitgemacht, das ich heute alsAkademieleiter verantworte,
lustigerweise zwei der fünfModule zusammen mit Judith
Muster Das hat mir irgendwannsehr gerührt vor einem

(05:42):
Titelposter standen, auf demdann gemeinsam für Metaplan
Judith Muster, jens Kapitskistand.
Das fanden wir beide ziemlichcool.
Aber das hat dann halt noch einganz paar Jahre gedauert bis
dahin, weil ich habe dieAusbildung gemacht und war
wirklich fasziniert von derArbeitsweise und der Denkweise
der Metaplaner Und bin dann abernoch ein ganz paar Jahre im
Verlag geblieben, weil ich alsManager offensichtlich nach

(06:06):
dieser Ausbildung ein paar Dingebesser gemacht habe als vorher,
ein paar Dinge klarer gemachthabe als vorher Nach Rückmeldung
von Mitarbeitenden auchoffensichtlich ganz gut
partizipativ geführt habe, alsodenen Raum gegeben habe, die
beteiligt habe.
Und das hat dann dazu geführt,dass ich erst noch
Verlagsgeschäftsführer war fürein paar Jahre in Wien, und als

(06:26):
ich dann endgültig genug hattevom eigentlich mehr Konzern als
Verlagswesen, waren dieMetaplaner dann so nett und
haben mir angeboten wenn duwillst, kannst du auch zu uns
wechseln.
Und so bin ich dann sozusagenvom Manager, der Metaplanerisch
denkt, so ein Metaplanergeworden.

(06:48):
Und das bin ich jetzt fast zehnJahre, und das kommt mir
irgendwie seltsam vor, dass zehnJahre so kurz sein können.
Aber ich hatte nie das Gefühl,falsch zu sein.

Speaker 3 (06:53):
Darf ich mal direkt die brennende Frage für mich
stellen, und zwar hast du einSystemtheorie-Background, oder
hast du dich dann da versucht,mit dir da anzudocken,
anschlussfähigkeit zu finden?

Speaker 1 (07:06):
Da muss man vielleicht zwei Dinge zu sagen.
Ich habeKommunikationswissenschaft
studiert, in Essen damals, unddas war insofern ein großartiges
Studium, weil das ja eine ganzjunge Wissenschaft ist, die
nicht wie die Philosophie oderzum Teil auch die Soziologie,
die es immerhin so 150,vielleicht auch 200 Jahre gibt,

(07:26):
auf eine eigene Traditionzurückgucken kann.
Und was dann dieKommunikationswissenschaft macht
, ist die sagen, wir haben eineeigene Fragestellung, wir wollen
verstehen, was eigentlichpassiert, wenn Menschen
miteinander kommunizieren undeinander verstehen oder
wenigstens ganz fest daranglauben, dass sie sich
verstanden haben.
Und wenn du keine eigeneTradition als Fach hast, dann

(07:49):
musst du ja die Inhalte deranderen Fächer, die über diese
Themen schon mal nachgedachthaben, für dich erschließen
unter dieser spezifischenFragestellung.
Und das haben wir halt mitsoziologischen Texten genauso
gemacht, wie wir es gemachthaben mit Texten aus der
Philosophie, aus der Psychologieund so weiter.

(08:09):
Und was da in meinem Studiumjedenfalls dann auch Interessen
geleitet, eine ziemliche Rollegespielt hat, war schon Luhmann
Weniger, dieOrganisationssoziologie, weniger
noch die Gesellschaftstheorievon ihm, sondern der
Kommunikationsbegriff, die Art,wie Luhmann Kommunikation
versteht, wie er sie theoretischbegreift.

(08:32):
Insofern habe ich im Studiumschon was davon gelesen.
Aber wenn du natürlich, wie dasbei uns dann schon mitunter so
ist ständig von wirklichausgebildeten, guten und sehr
guten und klugen Soziologenumgeben bist, dann fühlst du
dich zwischendurch schonbelobigt, wenn du halt aber auch
mitreden darfst und sie dirirgendwie abnehmen.
Du hast es dann auch gelesen,und so.

(08:53):
Aber insofern ich bin kein inder Wolle gefärbter Soziologe,
sondern ein, wenn du so willst,faszinierter Amateursoziologe.
Ist faszinierterAmateursoziologe.

Speaker 3 (09:03):
Also man kommt sozusagen beim Metaplan auch
durch, wenn man nicht unbedingtLuhmann Sachregister zitieren
kann, und welchen Fußzeile erwas eigentlich wie gemeint hatte
.

Speaker 1 (09:13):
Das ist, glaube ich, der andere Punkt, den man
unbedingt machen muss, weil dashalte ich für ein manchmal
erfreuliches, aber in Summe dochgroßes Missverständnis.
Wenn man schaut, wie unsereSelbstbeschreibung ist, dann
sagen wir, dass wir uns aufOrganisationswissenschaften
gründen, und zweifellos spieltdie Systemtheorie von Luhmann

(09:36):
dabei eine wesentliche Rolle.
Aber das ist eben genau nichtdie ganze Geschichte.
Ganz vieles von dem, was wirmachen, kommt aus anderen
Quellen, war schon erfundenbevor Luhmann.
Das eine ganze Reihe von Leuten, die überhaupt nicht lumansch

(10:05):
geprägt sind, sondern die mitanderen Theorien umgehen.
Und da kommt dann eben, glaubeich, auch ein zentrales Moment
zum Tragen, dass wir mitjemandem wie Judith oder Stefan
Kühl, der halt ganz häufig beiuns zu Gast ist und ja
gleichzeitig auch als Metaplanerarbeitet, die bringen die eine

(10:28):
Perspektive mit, und wenn siewissenschaftlich arbeiten, dann
tun sie das nachwissenschaftlichen Maßstäben.
Aber wenn wir beraten,versuchen wir zu beraten.
Da versuchen wir, kunden zuhelfen und keinen
Wissenschaftsdiskurs zu führen,weshalb wir in
Beratungszusammenhängen ganzbeherzt Theorie-Versatzstücke
aus ganz unterschiedlichenRichtungen miteinander

(10:49):
kombinieren.
Und da hat es keinen Wert füruns zu sagen, oh, guck mal, das
haben wir jetzt aber ganz saubersystemtheoretisch beschrieben,
sondern ich finde, da muss derAnspruch sein nutze das, was dir
hilft, am schnellsten mit demKunden über seine Themen ins
Gespräch zu kommen.

Speaker 3 (11:05):
Ja, absolut.
Ich glaube, spannend istnatürlich ich habe tatsächlich
auch mit Metaplanern gesprochen,die nicht Lumanianer sind Wenn,
glaube ich, dieser Moment kommt, wo man die Diskussion führt
was ist das, was man in einerOrganisation verändern kann?
Also gibt es die transformativeMöglichkeit oder die andere.
Ich glaube, das ist doch fastschon der Brückenschlag zu dem

(11:26):
Thema der Partizipation, weilwahrscheinlich wäre ja genau
hier die Frage was kann man dennüberhaupt in Organisationen tun
, um Veränderungen zu erzeugen,oder Das müsste ja.
Dann wird es ja andersformuliert.
Ist das nicht die ein Teil derMetaplan-Methodik?
es wird so anders formuliert.
Ist es nicht die ein Teil derMetaplan Methodik, diese Frage
des was oder auch wieVeränderung funktioniert sie in

(11:49):
dieser Partizipation zu sehen?

Speaker 1 (11:51):
Also die einfache Antwort wäre ja.

Speaker 3 (11:54):
Wahrscheinlich.

Speaker 1 (11:55):
Irgendwie schon, und man könnte auch sagen, ja,
irgendwie kommt es darauf an,und das können wir ja einmal
sagen, und dann für allesweitere irgendwie immer
mitdenken.
Bis jeder, der auf dieallgemein gestellte Frage was
kann ich in Organisationen tun?
versucht, eine präzise Antwortzu geben, der hat ja entweder
seine Materie nicht verstandenoder ist ein Scharlatan,

(12:15):
vielleicht beides Oder beides,aber damit wird es ja noch nicht
besser.
Das Problem ist ja immer, wenndu anfängst, schon in Lösungen
zu denken und zu sprechen, bevordu die hinreichend vielen
Fragen gestellt hast, die dustellen musst, um zu verstehen,
was eigentlich das Problem ist.
Und die Frage, was kann ichverändern und wie kann ich es

(12:36):
verändern, wird ja imWesentlichen davon gesteuert,
dass du überhaupt erstmal sauberdeine Fragestellung klarkriegst
.
Und wenn es eine Erfahrung gibt, die man immer wieder machen
kann, dann doch auch die, wieschwer es mitunter fällt, eine
wirklich gut bearbeitbare undgleichzeitig präzise auf die
Organisation passende Frage zuformulieren.

(12:56):
Und von der aus, finde ich,lässt sich dann ziemlich gut
weiterarbeiten und steuern.
Und das heißt eben auch, vondort aus zum Beispiel der Frage
nachgehen wen muss ich denneigentlich in den Diskurs
einbeziehen, um damit gutvoranzukommen?
Wen brauche ich denn überhaupt,um diese Gestaltung?
wenn wir mal davon ausgehen, esist ein Gestaltungsanliegen gut

(13:20):
vordenken und auf gute Ideenkommen zu können.

Speaker 3 (13:23):
Ja, ich meine, da machst du ja in meinem Kopf
direkt eine Ebene auf, Und zwarist ja das wenn wir jetzt
Partizipation sehr großbezeichnen und dann das, was du
gesagt hast, mit dem das Problemzu formulieren, könnte man ja
auch so weit gehen und die Fragestellen braucht es nicht jemand

(13:44):
, der sozusagen nicht täglich indieser Organisation ist, um
überhaupt zu einerProblembeschreibung zu kommen?
Und wenn wir das alsPartizipation beschreiten, um
zur Problembeschreibung zukommen, bedingt es schon
irgendwie eine Form vonPartizipation außerhalb der
Organisation, oder Weil ichversuche, jetzt den Berater
reinzubringen- Ich wollte geradesagen, drehst du jetzt den
Partizipationsbegriff um.

Speaker 2 (14:05):
Also quasi müssen andere Leute partizipieren
lassen an unseremVeränderungsprozess als
Organisation, damit dieüberhaupt ermöglicht wird.

Speaker 3 (14:12):
Da fängt ja Partizipation an, also ich als
Organisation, also ich als Human.
Also die eine Organisation sagtVeränderung, aber das, was doch
Jens gerade gesagt hat, dieMöglichkeit, überhaupt das
Problem zu formulieren.
Man hat ja immer damit blindeFlecken.
Also, wenn man sich bewusst ist, dass man blinde Flecken hat,
ist ja gut, jemandenpartizipieren zu lassen, der

(14:33):
einem hilft, diese blindenFlecken vielleicht zu
identifizieren.

Speaker 1 (14:38):
Ich finde das jetzt gefährlich, weil wenn ich diesen
Punkt nachgebe, dann arbeiteich ja mit an so einer
Überhöhung des Beraters, diesenNimbus, der kommt von außen, ist
eh irgendwie ein Checker undwahnsinnig klug, und dann kann
er dir schon sagen, wo derSchmerz sitzt und was du tun
musst.
Das ist überhaupt nicht meinBild von Beratung Und wo ich

(15:02):
sozusagen einen gutmetaplanerischen Blitz setzen
würde.
Also sagen wir mal, das kaufeich nicht.
Das ist ja diese Formulierungdie Organisation spricht.
Die Organisation spricht ebennicht für sich, sondern die hat
immer Sprecherinnen und Sprecher.
Und da kommt man, glaube ich,auf etwas, was diese
Grundverfasstheit vonOrganisationen angeht, weil je

(15:23):
nachdem, wer spricht, sehen dieein anderes Problem und kommen
die auf andere Ideen, wie mandas Problem bearbeiten müsste.
Und diese begrenzte Perspektive, die geprägt ist davon wofür
bin ich in der Organisationeigentlich da, wofür bin ich
zuständig?
Die Arbeit wird geteilt, dasmacht Organisationen

(15:44):
leistungsfähig.
Aber man zahlt einen Preis, undder besteht darin, dass
diejenigen, die bestimmte Zieleverfolgen, auch anfangen, das
für vernünftig zu halten, wasihnen hilft, dieses Ziel
anzupeilen und nicht das Zielder anderen, die andere Aufgaben
haben.
Und das führt dazu, dass siebestimmte Dinge ganz genau sehen
und ganz genau abwägen können,aber dabei jeweils zu anderen

(16:08):
Entscheidungen kommen als dieanderen.
Und deswegen glaube ich, istPartizipation, wenn man das
beraterisch begreifen will, ebenein Prozess, den man aufsetzt,
um möglichst viele dieserPerspektiven sinnvoll in einen
Diskurs miteinander zu bringen.
Diese Perspektiven sinnvoll ineinen Diskurs miteinander zu
bringen, und da würde ich sagen,die Leistung, die wir als

(16:29):
Beraterin erbringen, ist nicht,die bessere Perspektive zu haben
.
Wir haben auch nur einebegrenzte.
Sondern, was wir leisten können, ist, der Organisation, die
Diskursräume bauen, zu helfen,indem sie diese
unterschiedlichen Perspektivenmiteinander verhandeln können.

Speaker 4 (16:45):
Hey Patrick, hier Patrick Breitenbach von 1789
Consulting.
Sorry, dass ich diesen Podcasthier unterbreche, aber ich
wollte nur sagen, wenn du diesenPodcast wirklich, wirklich
liebst, dann wirst du ganzsicher auf Spotify oder Apple
Podcast eineFünf-Sterne-Bewertung
hinterlassen und das Ganze nochmit einem positiven Kommentar
garnieren.

(17:05):
Und wenn du dich dafürinteressierst, was wir als
Unternehmensberatung so machen,dann schau doch mal auf unserer
Website vorbei,www.1789consultingde, oder
spreche uns direkt bei LinkedInan.
Wir freuen uns, und jetzt gehtes weiter mit den Erkenntnissen.
Viel Spaß.

Speaker 2 (17:26):
Ich würde dazu auch ergänzen also mir gefällt das
gut.
Also ich glaube, wenn wir überPartizipation sprechen ich weiß
nicht, ob ihr die gleicheAbgrenzung habt- aber würde für
mich bedeuten also, ein Beraterpartizipiert nicht sozusagen,
sondern ein Berater ist nichtselbst Adressat der Veränderung.

(17:48):
Also die Partizipation bedeutet,dass Leute, die betroffen sind
von der Veränderung, dass dieteilhaben an der Entstehung der
Veränderung.
Also das wäre mein Verständnisvon Partizipation.
Man kann natürlichpartizipieren lassen, bedeutet
ja einfach mitmachen, sozusagen,also teilhaben.

(18:09):
Aber für mich hat das geradedirekt so ein Störgefühl
ausgelöst, als du gesagt hast,wo man den Berater partizipieren
lassen, sondern der wird jabeauftragt.
Also das ist ja, die haben jada eine konkrete Rolle.

Speaker 3 (18:20):
Beauftragung ist ein technokratischer Begriff für
eine Form von Partizipation.

Speaker 2 (18:23):
Beauftragung ist ein technokratischer Begriff für
eine Form von Partizipation,Genau.
Aber deswegen glaube ich,müssen wir diese Abgrenzung
machen, Quasi, was meinen wirmit Partizipation?
Weil sonst theoretisch könnteja Partizipation alles sein, wo
jemand halt mitmacht.
Aber ich glaube, die Frage, diewir uns da stellen, ist auch
wer muss mitmachen und wie mussmitgemacht werden, damit am Ende
Qualität rauskommt Oder einegangbare Lösung, irgendwas

(18:45):
anschlussfähig ist no-transcript.

Speaker 3 (19:08):
Oder beschreiben Menschen in Organisationen
Probleme, und ich glaube, unddann kommt ja sozusagen das
wurde ja schon hingeleitet alsJens ist es überhaupt die
Möglichkeiten, wahrscheinlichdieser Argumente in Bewegung zu
bringen.
Das ist ja das, waswahrscheinlich wir hier unter
Partizipation am Ende verstehen.
Ich habe so ein bisschengehyjagt, damit ich was anderes

(19:31):
sagen kann.

Speaker 1 (19:32):
Was ich ja erstmal festhalten will, ist, dass wir
drei gerade etwas tun, wasregelmäßig unter den Tisch fällt
.
Wir versuchen, an den Anfangunseres Gesprächs zu setzen was
wollen wir jetzt eigentlichunter Partizipation verstehen?
Und damit werden wir genauer,als das häufig passiert, weil
regelmäßig ist ja Partizipationeiner von diesen flottierenden

(19:53):
Signifikanten, klingt irgendwiegut, fühlt sich irgendwie gut an
, alle können irgendwie nicken,sind wir irgendwie dafür, aber
keiner weiß genau, was ist mein.
Und das hat an manchen Stellendas Vorteil, weil dann kannst du
darunter alles Möglicheversammeln.
Aber wenn man versucht, sichmöglichst genau zu verstehen,
wird einem das irgendwann zumProblem, wenn man halt viel
später im Diskurs erst merkt ohwarte mal, die haben eigentlich

(20:15):
ganz eine andere Vorstellungdavon, was das jetzt genau
heißen soll.
Deswegen glaube ich, es ist ganzhäufig ein schon mal sehr, sehr
guter Anfang, mal zu sagen okay, wovon reden wir eigentlich,
wenn wir davon sprechen, und dabin ich ganz bei Mary Jane zu
sagen, ja, partizipation isterst mal Beteiligung, heißt,

(20:37):
eröffnet Räume, mit eigenenPerspektiven vorzukommen.
Und vermutlich ist es ganz klug, dann noch mal darauf zu
schauen welche Begrenzung hatdas auch wieder, weil, was einem
regelmäßig begegnet, mituntermanchmal als Traum, wenn man so
darüber spricht, wie wäresozusagen die wirklich schöne,

(20:57):
gelingende, vollständigePartizipation?
no-transcript, weil ich glaube,partizipation ist zunächst

(21:31):
einmal wenn wir mal beiOrganisationen bleiben ja eine
Möglichkeit, schon beimEntwickeln von Plänen und
Vorstellungen davon, wie dieVeränderung aussehen soll, die
zu beteiligen, die später dieseVeränderung auch tragen und
umsetzen sollen.
Und das kommt mir immer wiedereinerseits wie ein eigentlich

(21:56):
total einfacher und logischerGedanke vor, von dem man aber
immer wieder zur Kenntnis nehmenmuss, wie wenig verbreitet der
mitunter ist, weil man so häufigfindet, dass die Leute erst zu
einem Zeitpunkt beteiligt werden, wo man so denkt na gut, aber
was sollen sie denn jetzt genaugestalten?
Und wie bitte kann man sichgleichzeitig erst überlegen, den
Plan schon mal fertig zu machen, um dann gleichzeitig darüber

(22:18):
zu klagen, dass die Leute nichtso einverstanden sind?
Dann würde ich sagen lass siepartizipieren.
Darüber zu klagen, dass dieLeute nicht so einverstanden
sind, dann würde ich sagen dannlass sie partizipieren.

Speaker 2 (22:26):
Also, ich finde, du hast jetzt hier also zwei Dinge
stellen sich alsHerausforderungen jetzt für mich
quasi im Prozess, den wir,glaube ich, immer wieder
begegnen in unseren Projektenund ich kann mir vorstellen,
euch geht es vielleicht ähnlichIst einmal ja diese
Definitionsfrage, weil ichglaube, der Begriff Beteiligung,

(23:08):
das ist ja so ein bisschen derrote Faden des Podcasts.
Wir nehmen irgendein Wort, derInhalte haben, aber eigentlich
gibt es hier keine Entscheidung,entscheidungsspielraum, also
weder über was ist das Problem,noch über was ist die Lösung
oder was ist der Prozess, zurLösung zu kommen.
Also, da sind dieEntscheidungen bereits gefallen,
und es geht dann eher darum, ja, worum eigentlich?
Also könnte dann auch wiederumsein, das zu vermitteln, aber

(23:29):
häufig, würde ich sagen, ist dasauch ein Wunsch nach.
Ich will, dass die Leute esdanach einfach akzeptieren.

Speaker 3 (23:36):
Positiv, könnte man das ja als eine sokratische
Methode verstehen.

Speaker 2 (23:39):
Genau.
Also, das ist ja dann jenachdem, welches didaktische
Konzept dann genutzt wird.
So könnte man das ja dannmachen.
Das ist ja dann je nachdem,welches didaktische Konzept dann
genutzt wird.
So könnte man das ja dannmachen.
Aber der Wunsch, der dann ineinem Veränderungsprozess, wenn
die Entscheidung bereitsgetroffen ist, ja da ist, ist,
dass die Leute es akzeptierenund umsetzen, Also dass man da

(24:00):
eine Verbindlichkeit aufbaut,eigentlich durch Konsens, dass
alle finden ja, tschakka, dasist das cool.
Oder eben das, was du jetztbeschrieben hast, Jens, zu sagen
, die Leute sind in derEntscheidungsfindung beteiligt.
Das heißt also quasi, ihrePerspektiven gehen damit rein.
Und auch dann ist natürlich dieFrage des Formats.
Also ist es dannMehrheitsentscheid, oder ist es
eigentlich was anderes, wo wirsagen, wir kommen zu einer guten
Lösung gemeinsam.

(24:21):
Wie formulieren wir das?
Und ich finde, da schwingt aberdirekt auch schon mal mit, und
du hattest es auch angesprochendie zweite Frage welche Rolle
nehmen wir dabei ein?
Also, und wir ist jetzt quasi.
Also ist es aus dem Perspektiv,also ist reine Moderation

(24:42):
möglich, Ist Moderation mitExperteninput möglich?
Also, können wir teilhaben andem Prozess?
Dann teilhaben im Sinne, wie dudas gesagt hast, dass wir auch
Inputs da vielleicht mitreinbringen?
Genau, was ist die Rolle vonjemand anderem?

Speaker 3 (25:01):
ihr mir sagen, ob das vielleicht später diskutiert
werden könnte oder nicht?
Bei Partizipation wenn wir nochso ein bisschen auf dieser
technischen Ebene bleiben wollenbedeutet ja, jemand entscheidet
, dass etwas partizipativ wird,Weil die Partizipation also ich
hätte technisch jetztargumentiert Partizipation zieht
ja eine Grenzsetzung zwischenPersonen, die normalerweise
exkludiert sind, dass sie jetztinkludiert werden sollen, Und

(25:24):
ich glaube, das ist,normalerweise sind sie
exkludiert.
Aber dann gibt es dieseEntscheidung, dass Partizipation
stattfinden darf, Und ich hättegesagt, das kommt sogar noch
rein technisch vor dem, was dugesagt hast, Mary, Und das
spielt alleine schon selbst einegroße Rolle.
Ich frage mich, ob ich mitdieser Frage das ganze Thema

(25:45):
jetzt sprenge.

Speaker 2 (25:46):
Nein, ich finde es super, Wir sollten sie auch
voranstellen.
Weil, also ja, weil, wenn esselbstverständlich wäre, dass
alle Leute dabei sind, dannwürde sich die Frage nicht
stellen, oder niemand würdesagen wir machen das
partizipativ.

Speaker 3 (26:01):
Ja, also, die Partizipation macht ja
eigentlich deutlich, dass es gesanderes das entscheiden dürfte.
Es gibt klare Linien derExklusion, und Partizipation
soll ja diese Linien leichtaufweichen, für eine bestimmte
Zeit.

Speaker 1 (26:18):
Ich glaube, das ist schon ein zentraler Punkt, den
ihr da aufmacht, und ich fragemich gerade, ob ich da
eigentlich so drauf gucke wieihr oder doch ein bisschen
anders.
Sehr gut, weil ich glaube, dassman auf jeden Fall das
Verhältnis zwischenPartizipation oder
partizipativen Prozessen undEntscheidung sauber angucken

(26:39):
muss.
Ich glaube, dass das eine aberim anderen nicht aufgeht.
Also, man kann partizipativeProzesse aufsetzen und enormen
Nutzen daraus ziehen, ohne dieEntscheidung über eine bestimmte
Frage in diesen partizipativenProzess verlagern zu müssen.

(27:00):
Es sollen in Organisationenruhig die Entscheidung treffen,
die sie auch verantworten müssenund die auch dafür bezahlt
werden, dass sie dieEntscheidung treffen.
Aber sie treffen möglicherweisedeutlich bessere Entscheidungen
, wenn sie das tun auf dem Fußund auf den Ergebnissen von
Prozessen, die partizipativangelegt sind und damit

(27:21):
zwangsläufig reicher sind anPerspektiven, reicher an Ideen,
reicher an Anregungen undMöglichkeiten, was man tun und
was man lassen kann.
Und ich glaube nicht, dassPartizipation erst dann vorliegt
, wenn man sagt, diejenigen, dieich beteilige, werden dann in
irgendeinem Verfahren, also quaWahl oder Konsens oder Mehrheit,

(27:42):
die Entscheidung treffen.
Ich kann in einer Organisation,die ob es jetzt einem gefällt
oder nicht also im Grenzfallmindestens Reste von Hierarchie
hat, komme ich ja nicht rausdaraus, dass es Leute gibt, die
für bestimmte Entscheidungenmehr Verantwortung tragen als
andere, und die müssen sich dagar nicht rausziehen wollen oder

(28:02):
müssen.
Und trotzdem macht es einenUnterschied, ob die glauben, in
ihrer Weisheit ganz alleine aufdie beste Lösung zu kommen, oder
ob sich daran andere beteiligen, im Wissen und der Überzeugung,
dass das erstens viel größereChancen generiert dafür, dass
kluge Ideen auch Raum kriegen,die es in der Organisation
offengestanden immer gibt,offengestanden immer gibt.

(28:23):
Den Dingen, die die Leuteangehen, haben die Meinung.
Die Frage ist nicht, ob diewelche entwickeln, die Frage ist
, ob man sie abfragt, ob man sieeinbringt in den Prozess.
Und das andere ist eben wiesetze ich das so auf, dass über
diese Dinge miteinander gerungenwerden kann, und zwar so

(28:44):
gerungen werden kann, dass diePerspektiven Raum kriegen, ein
gut Stück unabhängig von derFrage, über wie viele
rhetorische Grundkenntnisse ichverfüge und wie gut ich das zu
vertreten weiß Da kommen wirirgendwann vielleicht aufs
Methodische.
Nochmal anfängt mit diesenProzessen zu arbeiten, klar,
dass es, wenn dieser Prozess eindiskursiv geführter Prozess ist

(29:09):
, dann irgendwann Entscheidungenanstehen.
Das wird mitunter dann vonaußen diktiert, weil jetzt
müssen wir handeln, jetzt mussirgendwas passieren, und dann
ist jede Entscheidung einDiskursabbruch.
Und trotzdem bleibt der Diskursin der Welt, und die Leute
erinnern sich, dass diese Dingemal da waren, dass die schon mal
gesagt worden sind, und diehaben eine gewisse auch eine
Orientierungskraft.

Speaker 3 (29:29):
Ja, ich würde da absolut mitgehen, dass die
Entscheidung kein notwendigerBestandteil in einer
Partizipation sein muss, und wasdu gerade gesagt hast, nochmal
deutlich unterstreichen, dassdie Form oder die Entscheidung
zu einer Partizipation als dudas durchgegangen bist, ist mir
so ein Beispiel mal durch denKopf gekommen, schon eine Weile

(29:50):
her.
Da hatte mal eine Führungskraftüberlegt so ja, ein paar Sachen
laufen nicht gut, ja, wirmachen jetzt mal eine Umfrage
unter den Mitarbeitern, diesollen mal dann auch mal
sozusagen Questionnaire, bla blabla, sachen sagen, alles, was
sie stört.
Und die Frage, die man danngestellt hat, war aber was
machen wir denn damit?
Und dann wurde es gemacht, dieSachen lagen vor, und man war so

(30:11):
oh scheiße, das ignorieren wirjetzt einfach.
Aber es ist halt raus.
Also, die Leute haben eskommuniziert, es ist
rausgekommen.
Man hat auch erwartet, dass einErgebnis weitergegeben wird.
Also, was haben denn die Leutegesagt?
wird Also, was haben denn dieLeute gesagt?
Ich glaube, das wäre ja genauso ein Fall von die Information
ist plötzlich draußen.
Aber der Diskursraum wirdvielleicht nicht so gut
durchdacht in dieser Situation.

Speaker 1 (30:33):
Ich finde, das ist eine sehr zuverlässige Methode,
akteure in Organisationennachhaltig zu frustrieren,
partizipative Prozesseanzukündigen, diskurse
anzukündigen, sie danneinzuladen, doch mal zu sagen,
wo man hingucken soll, und dannnichts zu tun.
Also, es mag an bestimmtenStellen für einen Moment die

(30:54):
Ankündigung von Aktivitäten, dieAktivität ersetzen können, aber
das ist kein langfristigtragfähiges Konzept.
Deswegen glaube ich schon, manist gut beraten, das so weit
vorzudenken, dass, wenn man denersten Schritt tut, man schon
eine Idee vom zweiten unddritten hat.
Das, finde ich, kann manerwarten, das kann man von
Manager und Managerin erwarten,und wenn man Berater fragt, erst
recht So.
Das ist Handwerk, und ich finde, partizipation und Diskurse

(31:20):
sind auch eine Handwerksfrage.
Da kann man nicht reinstolpern,da reicht auch guter Wille
nicht, sondern da muss man schonso eine Idee davon haben.
Was brauche ich dafür?
Und weil du vorhin Mary Janegefragt hast, was ist es dann?
Ist das reine Moderation?
Dann würde ich sagen, dasreicht mir nicht, auch wenn ganz

(31:40):
häufig die ein oder andereAnfrage glaubt, man brauche
eigentlich nur Moderation undder Rest ergebe sich entweder
von selbst, oder das wissen wireigentlich alles schon.
Wir als Metaplaner würden immersagen, wir können mehr, und wir
sind dann besonders wirksam,wenn man uns auch mehr machen
lässt als nur das Gespräch, dieAussprache in eine sinnvolle

(32:03):
Abfolge zu bringen.
Das ist schon manchmalanstrengend genug.
Wenn die Leute erst malanfangen, relevante Dinge zu
verhandeln, geht es schon rund.
Aber das Interessante, findeich, ist, dass ja partizipative
Prozesse, diskurse, die manführt, geführt werden mit
mehreren, meist inWorkshop-Situationen oder
vergleichbaren Formaten.
Aber das Interessante ist, dassdiese Art von Gesprächen als

(32:27):
eine VorbedingungEinzelgespräche hat,
vorgespräche, in denen esgelingt, die einzelnen
Perspektiven mehr oder wenigerin Reihenkultur jedenfalls
präziser, genauer zu verstehenund zu erheben.
Dann ist es unser Job, darauswiederum Inputs zu formen, die
man in solcheWorkshop-Situationen mitbringt,

(32:49):
um ihnen dabei zu helfen, überdie richtigen Dinge miteinander
zu streiten.

Speaker 3 (32:54):
Ja, das ist super wichtig.
Das muss sich auch vom Heianlernen, wie Metaplan das macht.
Es ist ja nicht so, dass manirgendwie in den Workshop-Raum
kommt und es fängt einfach so an, sondern da steckt ja super
viel Arbeit davor, ganz vieleGespräche, ganz viel ist schon
vorstrukturiert, hypothesenhaben stattgefunden.
also das ist ja sozusagentatsächlich ja keine reine

(33:15):
Moderation, sondern es ist jaschon auch eine gewisse Form von
Diskursstrukturierung,diskursanalyse, und ich glaube,
auch die Settings sind superspannend.
Einzelgespräche sind wiederumanders als Gruppengespräche.
Ich hatte auch mal mitbekommen,dass man auch mal in
Einzelgespräche fragt, da kommtirgendeine kleine brauchbare
Illegalität hoch, und dann sagtman, ob es okay ist, das auch in
einem Setup mal als Aussage zuverwenden, um zu schauen, wie
andere darauf reagieren.

(33:36):
Und das ist ja schon eigentlicheine Verkettung von viel
Kommunikation, die dannvielleicht in einem Workshop
dann so zusammenkommt.

Speaker 1 (33:43):
Das ist ja auch nur zu verständlich.
Also, man muss schon ziemlichorganisationsblind sein, um
einzelnen Übel nehmen zu wollen.
Dass sie als Erste in einerWorkshop-Situation, gefragt
danach, wie sie Dinge tun,anfangen sollen, zu erzählen, wo
sie überall wie stark von denVorgaben, regeln und

(34:07):
Vorschriften abweichen, das istvöllig nachvollziehbar.
Wie soll ich schon arbeiten,wie es vorgeschrieben ist?
Das ist doch klar.
Kennt doch die Prozesse, dasweiß doch jeder.
Das ganze Lesen alles gut.
Aber wenn du im Einzelnen dirvon jemandem erklären lässt, sag
doch mal genau, wie du dasmachst, ist das eine völlig
andere Situation.
Unter anderem auch deshalb, weildu dann, wenn du wirklich den

(34:29):
Detail nicht ausweichen willst,aber nicht nach den Regeln haben
willst was fast nie einer tut,weil die Regeln nie gut genug
dafür sind, um sich daranauszurichten im Alltag, oder zu
vielfältig ist, dass man auchwüsste, was man tun soll.
Wenn du dann trotzdem waserzählen willst, was irgendwie
den Regeln entspricht, musst dudir was ausdenken.
Das ist höllisch schwer, wirsind alle keine gelernten
Geschichtenerzähler.
Und dann erzählen die Leute,was sie konkret tun, und dabei

(34:52):
lernst du vor allem, dass mandas zwar Regelabweichung nennen
kann oder brauchbar illegal, wieLuhmann das tut, aber de facto
erzählen sie dir doch, weshalbsie es tun und auch tun müssen,
um gute Arbeit zu machen.
Die wollen einfach nur ihrenguten Job machen.
Und das zu verstehen, um es dannzu nehmen und in eine Runde zu

(35:16):
fragen, wo man das nebenPerspektiven anderer stellen
kann, und auch dafür zu sorgen,weil man die guten Gründe
nachvollziehen kann, sie gegendie guten Gründe der anderen zu
halten, dann, glaube ich,leistet man mehr, als nur für
eine ordentlicheRednerinnenabfolge zu sorgen,
weil man eben auch mitbringt,worum gerungen werden kann,

(35:39):
immer vor dem Hintergrund dessen, was man selbst verstanden hat.
Da kann man sich täuschen, aberes ist doch immer mehr als die
eine Perspektive des einzelnenAkteurs, und ich glaube, dass
das schon eine eigene Leistungist.
Wobei, wenn ich darf, habe ichnoch einen Punkt, der mir,
glaube ich, in dem Zusammenhangtotal wichtig ist, nämlich, dass

(35:59):
diese Vorgespräche ja auch Teileiner Suche sind.
Die am Anfang eines solchenProzesses stehen regelmäßig,
denen muss ich eigentlichwirklich am Diskurs beteiligen,
und es ist selten so, dassAuftraggeberinnen oder
Auftraggeber ganz am Anfang,wenn sie dir sagen, mit wem du

(36:20):
sprechen sollst, schon all dienennen, von denen du am Ende die
wesentlichen Informationenbekommst, schon all die nennen,
von denen du am Ende diewesentlichen Informationen
bekommst.
Deswegen ist eine derZauberfragen, wenn man so will,
immer die Frage mit wem müsstenwir deiner oder ihrer Meinung
nach noch sprechen, um das Themanoch besser zu verstehen?

(36:41):
Und dann kommen ganz häufigHinweise auf Leute, die hat
vorher kaum jemand auf demZettel, aber die können
wahnsinnig interessante undwichtige Dinge zu diesen Themen
beitragen Und die überhaupt erstmal aus dem Halbdunkel der
Organisation zu heben, ins Lichtzu stellen und deren
Perspektive einzubeziehen.

(37:02):
Das ist so eine Detektivarbeit,die vorher gemacht wird und
gemacht werden muss, sonst gehenwir wesentliche Perspektiven
verloren.

Speaker 3 (37:12):
Ich hatte vor kurzem mit dem Kollegen Breitenbach wir
sind ja gerade auf eingemeinsames Projekt und dann kam
er letztens aus einerRaucherpause hoch und meinte so
in der Rauchheilke.
da habe ich mal mit den beidengesprochen.
ich glaube, wir haben da nochein anderes Thema, das ist der
Klassiker.
Da hat man bei einer Zigaretteplötzlich zueinander gefunden
und konnte dann im Grunde aufein ganz anderes Level ein
Gespräch führen.

(37:33):
Aber jetzt, was michinteressieren würde, ist du
redest ja über Organisation, dubenutzt ja Begrifflichkeiten,
wie miteinander ringen, in denDiskurs gehen.
Das ist ja nicht nur, abfolge,meinungen oder so Zitate
irgendwie zu zeigen, sondern esgeht ja, dinge in Bewegung zu
bringen und so weiter.
Das ist ja ein Blick auf eineOrganisation, die vielleicht in

(37:54):
meiner begrenzten Perspektivemit Unternehmen, die ich in
Kontakt komme, jetzt nichtunbedingt die klassische
Begrifflichkeit ist, wie zumBeispiel Führungskräfte oder
Manager oder Geschäftsführerüber ihre Organisation verstehen
.
Gleichzeitig ist es ja für deinoder eure Arbeit ja essentiell,
dass dieses Verständnis da ist,dass die Kraft der Organisation
und vielleicht auch das Problem, was eine Geschäftsführung

(38:16):
formuliert, sich vielleicht ganzstark reformuliert in dem
Moment, wenn man in dieseInteraktion geht.
Wie sehr ist denn oder wie istdeine Erfahrung an dieser
Schnittstelle?
Oft sind es ja auch dieAuftraggeber und die
Auftraggeberinnen.
Ich frage mich, wie vielÜberzeugungsarbeit muss denn
überhaupt stattfinden?

Speaker 1 (38:34):
Das ist eine Frage, die wird gerade in den Seminaren
, die wir machen, ganz häufiggestellt.
Aber was tust du, wenn deinAuftraggeber schon in Lösungen
denkt und eigentlich schonfertig ist?
du sollst es nur noch umsetzen.

Speaker 3 (38:49):
Würde ich sagen, das ist der falsche Berater.

Speaker 1 (38:52):
Naja, das ist das eine.
Was ich nur ehrlich gesagtwirklich haschend nach Wind
finde, ist, eine Diskussion miteinem potenziellen Auftraggeber
darüber zu führen, was denn nunder Auftrag genau werden soll,
weil das hat auch was wirklichVermessenes.
Der kann ja verpeilt sein, aberder hat trotzdem ja eine

(39:12):
Organisationskenntnis, die ichin aller Regel nicht habe, und
wer bin ich die mal?
das erste ist zu sagen, du hastkeine Ahnung, aber ich kann dir
kurz erklären, was dein Problemist.
Das mögen wir alle nicht, undzwar zu Recht.
Aber als Berater würde ich immersagen, das Entscheidende für
uns ist, anfangen zu können miteinem Diskurs, anfangen zu
können, damit, dass wir mitanderen Leuten in der

(39:34):
Organisation also nur ihm alsAuftraggeber Gespräche führen
können, dass wir derenPerspektive kennenlernen können.
Wenn wir das dürfen, gelingt esuns in ganz vielen Fällen will
nicht sagen, in allen, aber inallermeisten aus diesen
Gesprächen relevante Einsichtenzu generieren, die dann auch
schwerer zurückzuweisen sind alsdas altkluge Gerede des

(39:57):
Beraters, weil es aus seinerOrganisation kommt, weil die
Organisation selbst inverdichteten Perspektiven, die
wir dann anbieten können, andereFragestellungen zur Verfügung
stellt, und daran gehen dieallerwenigsten Auftraggeber dann
vollständig blind und dummvorbei.
Dann würden sie nämlich garkeinen Prozess erst aufsetzen
wollen, und insofern glaube ich,das ist einer meiner

(40:21):
Lieblingssprüche von CharlesSanders Peirce.
Der sagt immer der Anfang istein Prozess des Beginnens, und
da ist irgendwie schon was dran,so diffus das irgendwie auch
klingt.
Aber anfangen können ist dasEntscheidende.
Nicht die Bedeutung des fünftenSchrittes vorher geklärt zu
haben, sondern die anderen vierdavor zu machen und machen zu

(40:42):
können.
Und das glaube ich ist, wennman das schafft, dann hat man
relativ gute Chancen.
Wenn man da nicht hinkommt,dann sind wir tatsächlich
wirkungslos und nicht gut.
Das ist einfach so.

Speaker 2 (40:58):
Ich glaube, man selber geht ja auch mit ich
meine bestenfalls halt einer aufMustern basierenden Hypothese
in solche Projekte rein.
Also wie du sagst, es ist jaauch anmaßend zu sagen, es ist
schon alles klar.
Und dann gefällt mir das, dassdu sagst, das ist das Handwerk,
eigentlich auch derPartizipationsprozess.
das ist das Handwerk, dass manmit Leuten spricht, weil man
muss ja sein eigenes Argumentschärfen oder belegen.

(41:21):
Du brauchst ja die Kremissenfür dein Argument, und das
kannst du ja nicht aus denFingern sagen, vielleicht kann
man noch eine Schleife machen zudiesem Handwerksaspekt?

Speaker 1 (41:34):
Während wir hier so reden, habe ich mich
zwischendurch gefragt okay, dasmachen wir jetzt schon ein paar
Jahre, ich mache das jetzt schonein paar Jahre, warum macht das
eigentlich immer noch so einenSpaß?

Speaker 2 (41:44):
Nur.

Speaker 3 (41:45):
Gott weiß.

Speaker 1 (41:46):
Und ich glaube, das hat viel damit zu tun, dass,
wenn man diese Diskurse, vondenen wir sagen, diesen Ausdruck
von Partizipation so aufsetzt,wie wir das machen, dann wird
einem nicht langweilig, weil manhalt auch nach vielen Jahren
immer noch total überraschendeAntworten kriegt.

Speaker 2 (42:08):
Also, so ähnlich sich viele Organisationen auf so
einem Meta-Level sind, sounterschiedlich sind die ja in
ihrer Kernigkeit, quasi in ihrenAusprägungen.
Und diese Phasen, wo man dieOrganisationen so kennenlernt
und dann so merkt ach witzig,das ist so wie so eine

(42:28):
Entdeckungsreise in ein neuesLand.
Also klar, es gibt irgendwieErde und Wasser und Luft und so,
aber das ist ja trotzdem anderszu treten.

Speaker 1 (42:37):
Ganz genau Das geht mir ganz genauso.
Das, finde ich, ist ein totalwichtiger Aspekt.
Und gleichzeitig muss man nichtso tun, als ob man nicht nach
ein paar Jahren in die Gefahrgerät, mit seinen Hypothesen
früher einzusetzen, schnellerschon zu glauben, ich habe hier
was verstanden, und dagegenkonsequent anzukämpfen und sich
dafür zu interessieren, was dieLeute wirklich zu sagen haben,

(42:59):
und denen zuzuhören, statt wasin sie reinzufragen, weil man eh
schon glaubt, klar zu haben,wie es ist, das finde ich die
Herausforderung.
Aber wenn man der nachkommt,dann wird es einfach immer aufs
Neue total spannend.

Speaker 3 (43:14):
Also, ich habe dafür einen ganz natürlichen
Mechanismus.
Meine Therapeutin nennt das.
Ich habe einen sehr starkenImposter-Syndrom.
Deswegen denke ich meistens eh,ich liege falsch, wenn ich mit
Leuten rede, und habe in derRegel immer Angst, und ich
sollte ganz genau zuhören, damitich bloß nicht in die falsche
Richtung renne.
Aber das ist ein anderes Thema,ein anderer Podcast.
Ich hätte nämlich folgendeFrage, weil was mir ja jetzt
einleuchtet ist ja, wir habendiese Episode Partizipation

(43:36):
genannt, und eigentlich müssenwir doch jetzt feststellen, dass
ja Partizipation für die Formder Beratung, die ihr macht und
vielleicht auch andereBeratungen gerne anbieten, ist
ja die Grundvoraussetzung fürBeratung Im Vergleich zu und ich
glaube, hier kann manvielleicht eine kleine
Dichotomie aufmachen, weil ichsag mal, der klassische

(43:58):
betriebswirtschaftlichfokussierte Berater geht ja in
der Regel mit so einemnormativen Bild wie sollte die
Organisation sein?
Also das ist dasSquatify-Modell oder die Agile,
was auch immer, und so weiter.
Und wenn man ganz böse ist undbei einigen diesen Beratern
reinschaut, ist eigentlich dieInteraktion mit der Organisation
so mittelrelevant, sondernPowerPoint verkaufen,

(44:19):
implementieren und dasKlassische.
Und am Ende muss also, wenn dieOrganisation nicht gut genug ist
, das nicht hinkriegt, dannliegt es halt an der
Organisation, nicht so sehr amModell.
Leute müssen sich halt mehranstrengen.
Aber genug Zynismus, aber dieGrundvoraussetzung.
Aber hier ist also, also, dortist sozusagen Partizipation ein
Übel, was gemacht werden muss,um in den Zielzustand zu kommen.
Und so wie du ja redest und ichwürde sagen, eine Perspektive,

(44:58):
die wir ja teilen ist, umüberhaupt beraten zu können, ist
die Partizipation eineVoraussetzung.
Das gesagt, was bedeutet dasfür die Organisation, wenn sie
anfangen, oder Menschen inOrganisationen, wenn sie
anfangen, probleme zuformulieren?
hat ein normatives so sollte essein Aber sowas wie Metaplan
und vielleicht auch hier und da.
Wir gehen ja ran und sagen,keine Ahnung, was euer Problem
ist, so erzählt uns davon.

Speaker 1 (45:17):
Also, das eine ist, dass man, glaube ich, erst
einmal festhalten muss, was ichnicht kaufen würde Da versuche
ich sozusagen, diesen Anflügenvon Hochmut zu widerstehen ist
zu sagen, ich brauche das alles,so wie wir arbeiten, um
überhaupt beraten zu können.
Dann würde ich das mal ganzfaktisch sagen es ist ein
Vielfaches von Menschen inOrganisationen unterwegs und

(45:40):
wird da als Berater eingeladen,beauftragt und bezahlt und
arbeitet völlig anders.
Die Anzahl von Leuten, diedurch Organisationen laufen und
dann Benchmarks entlang Beratungmachen, die ist ja sozusagen
nicht klein.
Aber ja, du hast völlig recht,das ist nicht unser Ansatz So
arbeiten wir nicht.

Speaker 3 (46:00):
Ja, ich hätte jetzt natürlich argumentiert über und
es gibt ja keine guteWirksamkeitsforschung in diesen
Kontexten, aber wir lassen dasThema stehen und gehen lieber
weiter.

Speaker 1 (46:10):
Naja, also, auch das, auch die Wirksamkeitsforschung.
Ich versuche, immer wiederdabei zu bleiben, dass das, was
wir tun, tun wir aus Überzeugung.
Wir beraten, wie wir beraten,weil wir glauben, dass es so
besser ist, uns geht es damitbesser, wir sehen, dass es
Leuten irgendwie hilft.

(46:31):
Also warum soll ich was anderesmachen?
Aber ich will die Augen nichtdavor verschließen, dass da
draußen ganz viele Leuteunterwegs sind, die mit
Benchmarks gut zurechtkommen,und zwar auf allen Seiten.
Und wenn alle zusammen dieBeraterinnen und Berater, die

(46:55):
Auftraggeber und dieOrganisation irgendwie
zurechtkommt damit, dann ist dafür uns zunächst mal nicht viel
Platz Ansatz deshalb wirksamerist, weil er halt schon am
Anfang beim genauen Fassen derFragestellung über das
Entwickeln von Lösungsstrategienbis zur Umsetzung der dann

(47:16):
gefundenen Strategien Leuteeinbindet, die am Ende, wenn es
um die Umsetzung geht, für dieOrientierung im alltäglichen
Leben der Organisation an dem,was man da gefunden hat, eine
Rolle spielen, und zwar dietragende Rolle haben Und die so
ein Stück weit weniger zu hören,sondern ihnen die Aufgabe zu

(47:38):
geben, jetzt nur noch zuüberlegen, was heißt jetzt die
Umsetzung der Benchmark für dichganz konkret?
Das kann man dann auch nochPartizipation nennen, weil sie
immerhin gemeinsam darübernachdenken dürfen, wie sie das
in Detail umsetzen.
Das ist immer noch mehr alsnichts, aber ich würde sagen, es
reicht im Zweifel nicht.
Insofern glaube ich, rühranzusetzen und es breiter

(48:00):
anzulegen führt dazu, dass dubessere Entscheidungen treffen
kannst, aber du brauchstEntscheiderinnen und Entscheider
, die bereit sind, diesenProzess mitzugehen.

Speaker 3 (48:11):
Ganz kleiner Remark zu dem, weil ich würde sagen,
teilweise, wenn ichwahrscheinlich die Argumentation
schärfe stimme ich dir an derStelle zu, dass ich absolut
glaube, dass Beraterinnen undBerater, die zum Beispiel, sagen
wir mal, sehr starkframework-orientiert sagen, das
ist das beste Modell, und dasdann in eine Organisation, in

(48:34):
eine Implementierung bringen,glaube ich natürlich, dass sie
eine Form von Wirksamkeitbringen, weil natürlich eine
Organisation mit diesen Modellendann neu verhandeln muss.
Also es gibt Dinge, diepassieren, und dann wird das
auch noch verpackt als etwas,was was gebracht hat oder nicht.
Und natürlich dürfen wir nichtvergessen, auf der
mikropolitischen Ebene,insbesondere auf der
Führungsebene, hat das natürlichsuper viel Wirkung, wenn ein

(48:55):
Plan da ist und Dinge reportedwerden und Zahlen an der
richtigen Stelle in denrichtigen Farben stattfinden.
Deswegen würde ich sagen,absolut.
Die Frage ist ja immer, woraufwill man hin?
Also, was ist die Aspiration,die eine Organisation
wahrscheinlich anschrebt?
Aber da will ich gar nicht sotief einsteigen, und ich sehe
schon, mary holt aus.

Speaker 2 (49:14):
Ja, also, ich glaube, wir und ich denke, viele
unserer HörerInnen stimmen jaüberein quasi in dieser
Notwendigkeit, dass es sinnvollist, frühzeitig diese
verschiedenen Perspektiveneinzuholen, zu verarbeiten, ins

(49:42):
Ringen zu bringen, dass siemiteinander ringen können.
Also, jede Organisation hatirgendwie seine eigene
Vokabelliste, die da benutztwird, und die eigenen Logiken.
Du hast vorher schon gesagt,die können in den gleichen
Prozessen zur gleichen Fragekommen, unterschiedliche
Abteilungen oder andereunterschiedliche Gruppen zu
unterschiedlichen Antworten.
Jetzt geht es ja dann aberhäufig darum, eben diese Sachen

(50:05):
zu integrieren in irgendeinerForm.
Also, es muss ja gar nichtheißen, dass es dann quasi wir
machen A oder B oder wir macheneinen Kompromiss, sondern es
muss aber irgendwie ja somiteinander verhandelt,
gesprochen oder, wie du sagst,gerungen werden.
Das finde ich eigentlich ganzgut so, ein bisschen so
Wrestling, aber ohne Punches,dass man damit dann arbeiten
kann.
Wrestling aber ohne Punches,dass man damit dann arbeiten
kann.

(50:25):
Das bedeutet aber ja schon auch, dass die Perspektiven der
anderen jeweils zu so einemgroßen Grad verstanden werden,
dass daraus dann weitergehendArgumente geformt werden können,
also dass man sich dannentscheiden kann irgendwie für A
oder B oder X oder Y, obwohl esja unterschiedliche Logiken

(50:59):
gibt und obwohl ja Sachen auchteilweise einfach
widersprüchlich sind, und wirwissen das alle, also
Organisationen könnte man jaauch einfach als Verarbeitung
von Paradoxen bezeichnen.
Also die sind halt einfachdazelgespräche sind schon durch,
und jetzt kommen wir wirklichals Gruppe zusammen, und das
muss man ja gar nicht jetztunbedingt in einem
Beratungsprojekt nur sehen,sondern in allen möglichen
Situationen.
Also ich erinnere mich an ja,okay, wieder ein Projekt von uns
, aber die machen ja immer noch,wo 35 Geschäftsführer innen

(51:22):
über strategische Sachenentscheiden müssen für die
Gruppe.
Also auch da jeder hat einelokale Logik, die da
funktioniert.
Es gibt eine externe Sicht,eine interne Sicht, je nachdem
um welches Problem es geht, wastun.

Speaker 1 (51:35):
Ich glaube, ein Aspekt, der finde ich, ganz
wichtig ist, wenn man der Fragenachgeht wofür tut man das
eigentlich?
Wofür ist diese Partizipationda, wofür führe ich diese
Diskurse?
Es ist, sich möglichst klar zumachen, wirklich klar zu machen,
dass das Ziel dieses Prozessesim gemeinsamen Handeln besteht,

(51:58):
nicht im Konsens.
Also, man kann am Ende einessolchen Prozesses weiter ganz
unterschiedlicher Meinung sein.
Man muss nicht dasselbe wollen,aber man muss es hinkriegen,
gemeinsam handeln zu können.
Und meine Erfahrung undÜberzeugung ist, dass bestimmte

(52:18):
Dinge deutlich leichterauszuhalten sind.
auch wenn ich mich nichtvollständig mit meiner Meinung
habe durchsetzen können in einemsolchen Diskurs, wenn es
gelungen ist, mir eine Chance zugeben, deutlicher und genauer
zu verstehen, weshalb anderehandeln, wie sie handeln, oder
wollen, was sie wollen, glaubeich so bauen, dass diese

(52:44):
unterschiedlichen Perspektivenda wirklich zu Wort kommen, dass
man eine Chance hat, sichwechselseitig verständlich zu
machen.
Das heißt nicht, dass man sicheinigen muss, aber man muss
besser verstehen warum ist derandere, ist die andere anderer
Meinung als ich?
Es gibt ein, fällt mir geradeein, es gibt einen kleinen Text

(53:05):
in so einem Büchlein von ArminNasehi.
Da beschreibt er so eine ichglaube, eine Ethik-Arbeitsgruppe
ist das in einem Krankenhaus,und beschreibt dann da sitzen
dann der Krankenhauspfarrer, diePflegeleiterin, der Chefarzt,
der kaufmännische Direktor undso weiter um einen Tisch und
versuchen herauszufinden, wastun wir jetzt Und so weiter um
einen Tisch und versuchenherauszufinden, was tun wir

(53:25):
jetzt.
Und was ich interessant finde,ist die Perspektive, dass Nasehi
sagt naja, aber jetzt fangenwir doch mal an, uns
vorzustellen, was für einDurcheinander es gibt, wenn der
Krankenhauspfarrer wie derkaufmännische Leiter spricht,
die Pflegeleiterin wie derChefarzt und so weiter, also die
sozusagen nicht mehr ihrePerspektive einbringen, sondern

(53:47):
jeder irgendwie die Perspektivevon anderen übernimmt, und am
Ende kennt es überhaupt niemandmehr aus.
Sondern, der Diskurs musserstmal einer sein, glaube ich,
bei dem die Chance besteht, dassman A zur Kenntnis nimmt.
wir haben zu bestimmtenzentralen Fragestellungen
unterschiedliche Perspektiven imRaum.
Darüber sind wir noch nichteinig.
dann sollten wir darüber ringen, wie das gehen kann.

(54:08):
Und das Zweite ist für dieseunterschiedlichen Perspektiven
lassen sich Gründe angeben, diesind nachvollziehbar, und dann
hat man noch nicht zwingend eineLösung, aber man ist weiter,
weil man eine Sache von da abnicht mehr gleichzeitig, finde
ich, mit derselben Vehemenz, wiedas mitunter vorher passiert,

(54:29):
vortragen kann.
Nämlich, das liegt nur daran,dass Roman oder Mary Jane oder
Jens zu blöd sind zu verstehen,worum es geht, oder einfach
naturgewachsene Querulanten sind.
Sondern, wir sind in diesemSinne ganz natürliche Akteure

(55:00):
mit Interessen, aufgaben unddaraus erwachsenen Perspektiven.
Und dann wird irgendwiedeutlicher, wenn wir dann die
Rolle tauschenutlich genausosehen.
Wenn ich daran gemessen werde,wenn ich auf diesen
Kooperationspartner angewiesenbin, würde ich auch Rücksicht
auf den nehmen.
na klar, das macht, glaube ich,die Voraussetzung dafür, dass
man da nochmal entspannter alsam Anfang eines solchen
Prozesses raufgucken kann undsagen kann das ist immer noch
schwierig, aber wir haben jetztbessere Chancen dafür,

(55:24):
miteinander weiter zu handeln.
Aber wir haben jetzt bessereChancen dafür, miteinander
weiter zu handeln.
Und das bedeutet nicht, dassich danach die Perspektive des
anderen einnehme, die Erwartunghabe, der findet jetzt alles
toll, was ich will.
Das wäre seltsam.
Aber wir haben für eine Zeitlang geklärtere Verhältnisse,
auch im Übrigen über die Frage,wo ist die Belastungsgrenze für
alle, also wo hat der andereauch überdeutlich markiert bis

(55:49):
hierhin.
aber dann kann ich wirklichnicht mehr mitmachen, und das
ist eine Frage, die es am Endesolcher Prozesse regelmäßig sehr
viel klarer beantwortet, sehrviel präziser abschätzbar als
vorher.
vorher ist das diffus, der istirgendwie dagegen.
jetzt weiß ich nicht, das wirdwohl gehen.
Das ist aber dann wirklichjenseits dessen, wofür er gerade

(56:10):
stehen kann, und dafür hat erGründe.

Speaker 2 (56:11):
Ich finde total wichtig, was du gerade zu Anfang
gesagt hast, dieses Klären.
Wofür sind wir gerade hier?
Und dazu gehört für mich dieGovernance, die da außenrum
kommt.
Also, wie du ja meinst, es mussnicht heißen, partizipation,
muss nicht heißen, dass wirjetzt hier drin entscheiden.
Aber ich glaube, es muss schonehrlich kommuniziert sein vorher
, wo wird entschieden und wannwird entschieden.

(56:34):
Ich sage mal so wir sind häufigin Situationen reingelaufen, wo
dann an Stellen kommuniziertwurde, ihr könnt das dann alles
entscheiden, und das stimmt aberja nicht in den meisten Fällen,
und das ist auch nicht sinnvollin den meisten Fällen, dass
alle alles entscheiden, und mankann ja ganz anders dann darin
agieren.
Quasi oder das, was du auchvorher meintest mit diesem, dass

(56:54):
es dann natürlich Frust ist,garantiert.
Aber im Prinzip sind doch dieseDinge, die wir versuchen, durch
so Diskursformate herzustellen,eigentlich ein Verfahren zu
schaffen, in dem nachherLegitimation für bestimmte
Entscheidungen getroffen wird.
Also weil du meintest ja auchvorher, wir müssen keinen
Konsens finden, und wenn wirjetzt einmal kurz zu Luhmann

(57:14):
spiegeln, dann sind ja quasi.
Also Voraussetzungen fürVerbindlichkeit sind drei
verschiedene Sachen.
Entweder ist es Konsens, wirdenken eh alle, dass es das
Richtige ist, dann werden wirdanach auch entsprechend handeln
.
Zwang okay, ja, also eineSanktion droht, dann mache ich
das halt.
Oder die Handlungsoption oderdie Option wurde durch ein

(57:39):
Verfahren legitimiert, und ichmuss nicht inhaltlich
übereinstimmen, nicht inhaltlichübereinstimmen, aber durch das
Verfahren bin ich sozusagen soberuhigt, dass ich trotzdem
damit weitermachen kann.
Und in dem Verfahren, das findeich auch so spannend.
Also, was ist ein Verfahren?
Ein Verfahren ist ja quasi einregelbasierter Ablauf, in dem
Leuten Rollen zugewiesen werden,und man hat dann ja auch

(58:01):
irgendwie so einen Zwang, indieser Rolle auch zu agieren,
oder aber auch eine Erlaubnis,in dieser Rolle zu agieren.
Und das ist, glaube ich, ja was.
Was man in Partizipationherstellen muss, ist, dieses
Verfahren aufzusetzen, einmal,dass es quasi Regeln gibt.
Also, wie kommunizieren wirjetzt hier miteinander?
Das habt ihr ja bei Metaplanextrem.
Also du hast vorher schoneinmal ganz kurz gesagt, wenn
ich jetzt metaplankonform blitze.

(58:23):
Also für alle, die das nichtkennen Blitzen ist quasi eine
Methode, die ihr anwendet, wo,wenn Dinge vorgestellt werden,
leute blitzen können, sodass manweiß oh, hier müssen wir
nochmal drüber sprechen, dakommen wir später nochmal drauf
zurück, und dann werden dieseBlitze abgearbeitet.
Also, ein Blitz bedeutet, dasist so wichtig, dass wir hier
nochmal drüber sprechen, das isteine Regel sozusagen.

(58:43):
Oder auch, wie Dinge alsArgumentstruktur vorgetragen
werden, aber auch, wie sie imDiskurs dokumentiert werden.
Auch das ist sehr starkregelbasiert, Wann wird
gesprochen, wann wird nichtgesprochen.
Alle diese Dinge geben mir jaeinmal quasi mehr Constraints.
Aber die Rolle, die ich habe inso einem Format, das kann jetzt

(59:04):
Metaplanmethode sein oderandere Methoden, wo man dann ja
auch also ich meine, es gibt jaMethoden, koffer voll mit
Methoden, wo man dann sagt okay,und hier hast du jetzt aber
auch die Möglichkeit und dieBerechtigung, zu sprechen und
eben deine Argumente sovorzutragen, dass andere sie
auch hören sollen, müssen,zuhören müssen quasi, und über
dieses Verfahren dann unabhängigvom Outcome trotzdem eine

(59:27):
Legitimation zu schaffen, sodassdanach Verbindlichkeit besteht,
und dass wir sagen okay, ja,damit machen wir weiter.

Speaker 3 (59:32):
Und dann ist es ja dieses gemeinsames Handeln,
nicht gewisse Verfahren geradein parlamentarischen Prozessen
anscheinend dieseLegitimationshürde nicht
übergehen könnten, sodass ja dieLeute auf Prinzipien

(59:53):
zurückgreifen mussten, umEntscheidungen durchlaufen zu
lassen oder nicht.

Speaker 1 (59:59):
Ja, aber das ist, wenn du das sagst, finde ich,
dann können wir im Moment daraufschauen, dass es Partizipation
und partizipative Prozesse, auchdie Anwendung von Methoden wie
unserer, aber auch anderer inganz unterschiedlichen
Zusammenhängen gibt.
Und ich finde, was nichtuninteressant ist, ist, in

(01:00:22):
Organisationen, bei denen wir jaklassischerweise dann immer
Unternehmen vor Augen haben odereine Verwaltung oder so etwas,
in mancherlei Hinsicht geradezueinfacher ist, partizipationen
umzusetzen.
Du kannst sozusagen quaEntscheidung der Hierarchie
Räume dafür schaffen, du kannstdie Dinge aufnehmen, du kannst

(01:00:43):
auch Relevanz und Beschäftigungmit Themen durch solche
Entscheidungen herbeiführen.
Wenn man sich mal anguckt, dassbestimmte andere
gesellschaftliche Phänomene jageradezu nach Gesetzeswortlaut
partizipativ zu begleiten sind,dann kommt man auf ganz andere
Probleme die Bürgerbeteiligungherzustellen beim Bau von

(01:01:05):
Trassen, beim Bau von Windrädernund dergleichen mehr.
Da hat man zunächst einmal eineganz andere Herausforderung,
nämlich zu einem Zeitpunkt, zudem man eigentlich die
Beteiligung braucht, fürdiejenigen, die später davon

(01:01:26):
betroffen sein werden, überhauptein Bewusstsein herzustellen,
dass hier eine relevante Fragejetzt zu verhandeln ist, weil
das Problem, das die haben, istja, dass permanent der Moment,
in dem Akteure, betroffene, wenndu so willst wahrnehmen, dass
da, was für sie Relevantespassiert, für den Gesamtprozess
viel zu spät stattfindet.

(01:01:48):
Zu dem Moment, zu dem esgesetzlich vorgeschrieben ist,
bietet man die Möglichkeit zurPartizipation, und keiner geht
hin.
Dann sagt man Bürgerbeteiligunghat stattgefunden, der Bürger
ist einverstanden, lässt denProzess weiterlaufen, und dann
wird der Bürger plötzlich wachund merkt, das habe ich
überhaupt keinen Bock, dieseTrasse in meinem Vorgarten, das
kommt nicht in die Tüte.
Und dann entstehen quasispontan Phänomene, die dann nur

(01:02:16):
noch halb oderviertelpartizipativ sind,
jedenfalls ganz schwer zubeherrschen, weil sie zu einem
Zeitpunkt kommen, wo sieeigentlich den Fortgang des
Prozesses aufhalten und nichtgrundieren.
Und da finde ich, haben wir esin Organisationen in Teilen echt
leichter.
Wenn wir als Berater irgendwohinkommen, ist die Frage ist das
gerade relevant?
schon mal entschieden, und imZweifel werden die Leute zu den

(01:02:38):
Workshops sozusagen abgeordnet,und da geht in der Regel auch
keiner nicht hin, wenn der Chefsagt da ist Workshop, das machen
wir beiBürgerbeteiligungsverfahren.

Speaker 2 (01:02:46):
Ja, also ich glaube, das Ding, was natürlich in der
Organisation immer somitschwingt, auch wenn es
natürlich nicht explizit gemachtwird, ist, wenn Konsens nicht
hält, wenn Verfahren nichtfunktioniert, zwang ist möglich,
also Zwang ist insofern möglich, genau weil dann also.
Letztinstanz Mitgliedschaft,oder kann ja auch was leichteres

(01:03:07):
, softeres sein, wie Versetzungoder so.
Also das ist ja schon Strafegenug oder überhaupt eine Rüge,
eine öffentliche.
also es gibt ja viele Sachen.
Das ist natürlich impolitischen Feld was ganz
anderes, weil ich kann ja jetztnicht den Leuten sagen Leute,
das ist relevant für euch, ihrmüsst jetzt da hingehen, Ich
muss doch nirgends hingehen.
Was willst du machen?
Willst du mich des Landesverweisen?

Speaker 1 (01:03:28):
Aber das Mischen, das ist so.
Das eine, Was mich imZusammenhang mit Partizipationen
total beeindruckt hat, war inmeiner Zeit, als ich noch im
Verlag war in Wien.
Es gibt in Österreich Leute,die wirklich abgefahrene
Spezialistinnen und Spezialistenfür Beteiligungsverfahren im
öffentlichen Raum sind.

(01:03:49):
Die hatten Non-Conform heißendie Roland Gruber, Christoph
Isop und andere, Und Non-Conform, da ist der Name schon Programm
, Und die machen wirklich irregute Beteiligungsprozesse finde
ich.
Und was ich aber im Gesprächmit denen wahnsinnig spannend
fand, war bestimmte Dinge habenbei denen super gut funktioniert

(01:04:10):
, weil die haben viel imländlichen Raum gearbeitet, in
kleineren Gemeinden.
Da geht es noch relativ leicht,Aufmerksamkeit dafür zu
erzeugen, dass hier irgendeinProzess stattfindet, den man
sich vielleicht doch nichtentgehen lassen sollte.
In einem katholisch geprägtenÖrtchen passiert am Wochenende
irgendwie auf dem Weg zur Kircheoder am Marktplatz immer noch

(01:04:32):
irgendwas.
Und wenn du dort auffälliggenug interessante, irritierende
Dinge hinstellst undveranstaltest, dann bleiben doch
Leute stehen und fragen, wasdas jetzt soll.
Und in dem Moment, als die wasich ihnen von Herzen gegönnt
habe an vielen Stellenerfolgreich gearbeitet hatten,
wurden sie gefragt nach solchenProzessen in größeren Städten

(01:04:54):
und Gemeinden.
Und dann stehen die plötzlichvor einem ganz anderen Dilemma.
Wenn du dann in einer größerenStadt mit sechsstelliger
Einwohnerzahl einenBeteiligungsprozess machen
sollst für die Umgestaltung desBahnhofsviertels, dann find mal
Akteure, die das gerade fürrelevant halten, was du da tust,
Und das ist Vorfeld.

(01:05:18):
Da fangen wir immer schon an anStellen, wo wir sagen, wir
müssen die Richtigen heraussuchen.
Das stimmt auch, Aber manchehaben es da viel schwerer als
wir, wenn wir in Organisationenarbeiten.

Speaker 2 (01:05:27):
Ja, und da hilft natürlich auch Freiwilligkeit
nicht viel, weil also, wenn ichdurchs Bahnhofsviertel laufe,
dann sind da gleichzeitig zweiDemos, ein Straßenfest, und ich
habe die Airpods drin mit NoiseCancelling, damit mich bloß
keiner anspricht, der mirirgendwas weiß nicht ein Abo
anbringen will.

Speaker 3 (01:05:45):
Im.

Speaker 2 (01:05:45):
Frankfurter Bahnhofsviertel wahrscheinlich
noch ein bisschen mehr als nurein Abo.
Ich meine jetzt nicht, ichmeinte so Greenpeace und Co,
quasi, die dann soSpendenaufrufe machen.
Es gibt natürlich auchschwierigere Abos im
Bahnhofsviertel.
Gibt es das im Abo?
Das weiß ich nicht.
Ich kenne die Geschäftsmodelleleider nicht.
Das würde ich aber gerne maluntersuchen.

(01:06:07):
Das fände ich lustig.

Speaker 1 (01:06:21):
Insofern glaube ich, man kann bei diesen Leuten eine
Menge darüber lernen.
Das fände ich lustig.
Akteur in meinem Diskurs, undwer hat was dazu zu sagen?
und habe ich eigentlich dieerwischt, die das wirklich
nachher angeht?
Das ist in Organisationenrelativ leicht zu sagen.
Wenn du eine Strategie machstfür einen Vertrieb, ist
irgendwie klar, das wird dieVertriebler treffen.

(01:06:41):
Wenn du dieProduktionsstrategie änderst,
wird es die Produktioner treffen, Immer auch andere, aber die
auf jeden Fall.
Aber das ist sozusageneigentlich schon eine relativ
sortierte Ausgangsbedingung, diedu an anderen Stellen gar nicht
hast.

Speaker 3 (01:06:55):
aber Partizipation heißt das dann auch Murray hatte
ja erwähnt, ich habe diesekritische Liste, nennen wir sie
mal.
Und ich kann mir vorstellen,dass eine oder andere Person,
die zuhört, sagt alles cool.
Aber was ist denn bei diesemSachverhalt, wo die
Führungskraft sagt cool, ichwill Partizipation, mach das mal

(01:07:17):
.
Und man macht, und macht esvernünftig.
Aber dann kommt dieser Momentder Mikropolitik, Und torpediert
oder nicht, ist die große Frage.
Was ist das?
Wie spielt denn Mikropolitik insolchen Verfahren plötzlich
rein, Wenn zum Beispiel der Chefsagt darüber können wir doch
gar nicht reden, Das sollten wirdoch weglassen.

Speaker 1 (01:07:37):
Was auch immer, Da würde ich wieder die
Formulierung blitzen.
Und dann kommt die Mikropolitik.

Speaker 2 (01:07:45):
Die ist immer schon da.

Speaker 1 (01:07:48):
Mein Verständnis von Organisationen ist, die sind die
ganze Zeit mikropolitischgeprägt.
Mikropolitik heißt ja für unsAkteure haben Interessen und
Meinungen, die von Interessengeprägt sind, perspektiven.
Akteure haben Macht.
Macht ist für uns nicht gutoder böse, macht ist einfach

(01:08:11):
Macht hat, wer Probleme fürandere lösen kann oder die
Lösung verweigert.
Und es gibt zwischen AkteurenVertrauensverhältnisse, und es
gibt die Notwendigkeit, immerwieder auch zu schauen und zu
kontrollieren ist dasVertrauensverhältnis eigentlich
eins, das ich zurecht sehe, odernicht?
Und das bringst du immer schonmit, das ist immer schon da.
Und schon die Frage wie geheich vor, mit welcher Methode

(01:08:35):
will ich arbeiten, welches Toolwill ich benutzen, wen will ich
holen?
Das ist alles schonmikropolitisch geprägt, von den
Interessen, die man hat, und eswäre doof, wenn das Akteure
nicht machen.

Speaker 3 (01:08:49):
Du sagst, übersetzt für die Person, die sich das
jetzt gerade anhört, würde esbedeuten, ja, es ist naiv zu
denken, dass das nicht immer derFall ist, und es muss doch
immer auch Teil derPartizipation sein oder der
Ansatz ist, dass das etwas ist,was relevant ist, ich denke, was
ja spannend ist.
Ich würde mal sagen, mindestensals Berater stößt man ja

(01:09:11):
manchmal an einen Punkt, wo manetwas anspricht, was die
Organisation vielleicht schonweiß, aber man darf es noch
nicht laut sagen.
Ich glaube, das ist ja so einbisschen der Moment, wo der
Berater, der wahrscheinlicheBerater sagt ah, da ist
Mikropolitik, vielleicht dernoch nicht versierte Berater.
Aber ich glaube, hier muss man.

(01:09:53):
Also wäre jetzt meine Frage andich Ist das so ein Moment von
Fingerspitzengefühl, was man soein bisschen austariert?
Welche zwei Schritte kann mannoch gehen, dass die
Organisation diese Botschaftmittragen kann oder was auch
immer?
Oder wie verhält sich dannsozusagen die moderative
Beratung an der Stelle, wenn manan diesen Punkt stößt und man
merkt oh, das ist vielleicht einThema, wie auch immer man das
dann verarbeiten muss.

Speaker 1 (01:10:09):
Sorry, diesen Satz noch, weil dann ist ja der
beratende Moderator odermoderierende Berater, ist ja
dann doch schon ein bisschenauch Gestalter, wenn ihr darüber
nachdenkt, was damit passiert.
Oder Wenn ich hinten anfange,würde ich sagen, diskurs oder
Prozessgestalter.
In dem Sinne sind wir schon.
Ich glaube, dassFingerspitzengefühl, weil das
die Vokabel ist, die duverwendest, richtet jetzt selten
Schaden an.
Ich finde es hilfreich.

Speaker 2 (01:10:26):
Lieber haben als nicht.

Speaker 1 (01:10:27):
Ich finde, es hilfreich, wenn man
Fingerspitzengefühl hat.

Speaker 3 (01:10:30):
Ich würde das Luhmann nennen, frage ich mich dann.

Speaker 1 (01:10:33):
Ja, das würde man ihn gerne fragen.
Aber ich glaube, einFingerspitzengefühl hilft total,
sich klarzumachen.
Es hat niemand versagt.
Es ist nichts Schlimmespassiert, wenn man auf
Mikropolitik in Organisationentrifft.
Man kann die Augen versuchen,zuzumachen und sie zu ignorieren
, aber man kriegt sie nicht weg.

(01:10:54):
Und das ist nicht schlimm.
Denn aus meiner Sicht ist auchdas Ziel von Partizipation und
von Diskurs ja nicht, dass manendlich mal Harmonie herstellt,
dass man verhindert, dass manhier irgendwelche Widersprüche
zur Kenntnis nimmt, sondern dassman zivilisierter als sonst an
diesen Unterschieden undKonflikten entlang miteinander

(01:11:15):
streitet.
Organisationen sind keinebesonders friedlichen
Veranstaltungen.
Das können sie gar nicht sein.
Das ist auch überhaupt nichtschlimm.
Aber es wäre gut, man machtsich das klar, weil man dann
aufhören kann, darunter zuleiden, dass jetzt jemand kommt,
der immer noch nicht meinerMeinung ist.
Verfliegste Axt.

Speaker 3 (01:11:32):
Absolut zu leiden, dass jetzt jemand kommt, der
immer noch nicht meiner Meinungist, verfliegste Axt Absolut.
Der wichtige Punkt ist ja, ichhatte vor kurzem eine Situation,
da ging es darum, etwaspartizipativ zu gestalten, und
auf der Auftraggeberseite hattedann die Hoffnung, dass wir
damit die Mikropolitik schwächen, weil wir ja Transparenz
schaffen.
Und Transparenz ist jasozusagen die andere Seite der

(01:11:52):
Mikropolitik.
Und genau dieses klar machenmit das ist nicht dafür da, das
ist nicht sozusagen Medizingegen die Mikropolitik, sondern
Mikropolitik ist ein Teil vonganz vielen, was ja in
Organisationen passiert.
Und ich glaube, das ist oft inOrganisationen so ein bisschen
die Hoffnung, dass sozusagen dieHinterzimmergespräche weniger

(01:12:12):
werden, wenn wir einenpartizipativen Prozess haben.
Da kommen ja Transparenz,erkenntnisse raus, und dann
müssen die ja mitmachen und soweiter.
Und ich glaube, hier kannvielleicht ein bisschen ja nur
mangelndes Verständnisvielleicht hängen.

Speaker 1 (01:12:27):
Was das Schöne an Organisationen und vor allem an
den Akteuren in denOrganisationen ja ist die sind
doch alle zu lebensklug und zuclever, als dass irgendwelche
Banausen ob das jetzt Beratersind oder Managerin oder wer
auch immer, die einfach so überden Löffel balbieren könnten,
dass sie sich einen Prozessausdenken.
Dann spielen wir ein bisschenDiskurs, und eigentlich kommt im

(01:12:49):
Diskurs am Ende genau das raus,was man sich vorher schon
ausgedacht hatte.
Das merken die Leute, und ichglaube, das sollte man auch
lassen.
Diskurs spielen, partizipationspielen produziert außer Frust
wenig.
Also Partizipation ausrufen undsagen, jetzt überlegen wir uns
mal was und so, und am Endekommt das raus, was man vorher

(01:13:10):
schon wusste, weil man auch garnichts anderes hören wollte.
Wofür tut man das?
Das ist Verschwendung vonEnergie, ressource und
Lebenszeit, das braucht keinMensch.
Also insofern, dann finde ichden Rücken gerade machen,
entscheiden und sagen, so ist esjetzt.
Und wenn du die Leute erst mallange reden lässt, um dann
einfach zu entscheiden, unddabei überhaupt kein Bezug
erkennbar ist zu dem, was dubesprochen hast, dann ist die

(01:13:32):
einzige Frage, die man sichstellt ja, was sollte das denn
jetzt?

Speaker 3 (01:13:35):
Aber darauf hätte ich eine Antwort, Und die wäre
Verantwortung abgeben.
Weil wenn die Gruppe etwasentscheidet, was ich eigentlich
will, ich aber nicht dieVerantwortung dafür tragen will,
sondern sagen, ja, es hat jadie Gruppe entschieden, dann ist
es ja wohl eineVerantwortungsdiffusion.

Speaker 1 (01:13:51):
Ja, aber versuchst du jetzt gerade zu sagen, dass das
irgendwie in ein positivbesetztes Bild?

Speaker 3 (01:13:57):
irgendwie des Geschehens passt.
Also ich würde sagen, eineFührungsperson, die das aktiv
als Managementstrategie sieht,kann prinzipiell dazu führen,
dass ihre Organisation mitdieser Person irgendwann gewisse
Herausforderungen, vielleichtProbleme formulieren wird.

Speaker 1 (01:14:14):
Ja, das Problem kann ich auch kaum sehen.
Ja, Kurzfristige.

Speaker 3 (01:14:19):
Strategien wären das wahrscheinlich dann eher.
Aber ich glaube, das ist haltFrust, und Zynismus ist, glaube
ich, ja was bei sowas ja ganzschnell passiert.

Speaker 2 (01:14:27):
Und ich glaube, deswegen ist das Thema ja auch
so mit Frust oder mit Zynismusals Buzzword quasi behaftet auch
ein bisschen, dass manirgendwie also das ist ja dieses
auch die Leute abholen und soweiter.
Also alle diese Sachenbeteiligen Partizipation, ja,
wenn man das nutzt, also alsergebnisoffen, also

(01:14:48):
ergebnisoffen da reingeht quasiund nutzt als Verbesserung des
eigenen Denkwegs auch Und dasannimmt, dann cool.
Sobald das aber ebenvorgehalten wird, ist es
natürlich eine Farce, einTheater.

Speaker 1 (01:15:07):
Also, was ich nochmal interessant finde ich finde,
die Schleife kann man vielleichtnoch machen.
Ich glaube, es gibt auch einegar nicht so selten vorkommende
Art von Partizipation undpartizipativen Prozessen, die
nicht so wahnsinnigergebnisoffen sind.
Also ich finde, wenn du ineiner größeren Unternehmung
arbeitest und dieGesamtstrategie neu beschlossen

(01:15:27):
wird, dann kannst du ja nicht inDiskurse zur Umsetzung dieser
Strategie gehen und allesoffenstellen.
Die Strategie ist beschlossen,aber wenn sie alle orientieren
soll, ist sie hinreichendallgemein formuliert, weil sie
unmöglich für die einzelnenBereiche und die einzelnen
Akteure sagen kann, was Sacheist.
partizipativ sein, wenn maneinen Diskurs darüber führt, die

(01:15:55):
Umsetzung dieser Strategie, washeißt das konkret für uns?
Und das, finde ich, ist eineHerausforderung, der man sich
stellen muss, am Anfang solcherProzesse präzise anzugeben, was
ist hier eigentlich besprechbar,was ist gestaltbar und was ist
gesetzt.
Und damit kommen die Leutetotal klar.
aber das, was mich hilft, ineinen gut geführten Diskurs zu

(01:16:17):
kommen, wenn unklar ist, worübereigentlich der Diskurs geführt
werden kann und worüber auchnicht, Ich hatte ja gerade so
ein bisschen scherzhaft gesagt,mit sozusagen
Verantwortungsdiffusion.

Speaker 3 (01:16:28):
Aber was ich auch schon erlebt habe, sind
Situationen, wo Mitarbeitendesich auch irgendwann mal fragen
warum werden wir überhaupt ineine Partizipation mit
einbezogen?
Das ist ja eigentlich dieVerantwortung, da müsste doch
die Entscheidung getroffenwerden und da ja auch
Partizipation, aber auch imSinne von aber das ist doch

(01:16:49):
eigentlich seine Aufgabe oderderen Aufgabe Hier.
Warum wird die Aufgabe an unsdelegiert?
Und ich glaube, hier mag sein,das ist so ein bisschen
postmoderne Führung gewesen derletzten zehn Jahre, die so ein
bisschen hochgekommen ist,irgendwie alles partizipativ
sein musste, weil ich glaube, dakann man auch schon so eine
Form von Verantwortungsdiffusionsehen.

(01:17:10):
Also irgendwo muss ja dieFührungskraft sagen, also
irgendwo muss ja eineFührungskraft, ein Vorgesetzter
seine Verantwortung ja auchwahrnehmen und nicht immer die
oder nur zu versuchen zudelegieren.

Speaker 1 (01:17:20):
Ja, das glaube ich aber ganz sicher auch.
Also deswegen vorhin schondieser Punkt die Entscheidung,
sondern ruhig von denengetroffen werden, die dafür auch
sozusagen ausdifferenz, denengetroffen werden, die dafür auch
sozusagen ausdifferenzierteStellen besetzen, die dafür
bezahlt werden, und die solltendas nicht an andere delegieren.
Aber an anderen Stellen ist eseben so, dass man, glaube ich,

(01:17:45):
enorm davon profitieren kann,und zwar sowohl als
Führungskraft als auch alsMitarbeitender, wenn eine
Führungskraft vor derEntscheidung die
unterschiedbeitender, wenn eineFührungskraft vor der
Entscheidung dieunterschiedlichen Perspektiven
und Lösungsoptionen, auf die sieselbst nicht kommt, einholt Und
die kann man dann auch ablehnenDann wird man im Idealfall
wahrscheinlich ein paarBegründungen angeben.
Ich glaube, die Leute habenauch ein feines Gespür dafür,

(01:18:07):
dass sie kein Anrecht haben alsMitarbeitende für sozusagen auch
gestimmte Entscheidungen, abersie haben mindestens gefühlt,
häufig sozusagen mindestens einAnrecht, auch eine Erklärung an
eine Entscheidung.
Warum ist die so?
Aber damit kommen sie zurecht,glaube ich, in den meisten
Fällen.

Speaker 3 (01:18:26):
Ich glaube, das ist auch etwas, was man
wahrscheinlich unterschätzt.
Und das wollte ich an euchfragen Seht ihr das dann auch
als Partizipation?
Weil es gibt ja auch sowas wieProjekte, wo eine Reorganisation
stattfindet, und man kennt oftso einen Modus von Close Job Man
wartet, man hat sozusagen dieseMeilensteine, und dann werden
alle in so großen Townhallseingeladen, wo sich ja alle nur

(01:18:46):
überfahren fühlen.
Und ich habe das auch malanders erlebt, wo, und ich habe

(01:19:08):
das auch mal anders erlebt, wodas früh kommuniziert wurde,
auch wenn ich jetzt keine großeMöglichkeit habe, einfluss zu
nehmen.
Aber der Weg ist so durchdacht,dass man zumindest nicht
komplett Kontrollverlust hat,sondern versteht.

Speaker 1 (01:19:24):
Also, da wird es dann irgendwann ein Stück weit zum
einen auch so einSemantikproblem.
Da würde ich sagen, das hängtdann immer auch ein bisschen
davon ab.
Hilft es sozusagen der Sache,es so zu nennen, oder hilft es
der Sache eher, diesen Terminusan der Stelle konsequent zu
vermeiden?
Ich finde interessant in demZusammenhang, den du beschreibst

(01:19:46):
, dass da eins dieser wirklichgravierenden Dilemmata
aufscheint, die man inVeränderungsprozessen in
Organisationen immer hat.
Es gibt diese Forderung nachTransparenz, die völlig
abgesunken ist auf die Ebeneeines nicht hinterfragbaren
Wertes.
Transparenz ist gut Punkt, unddas ist überhaupt nicht dadurch

(01:20:08):
in Frage zu stellen, dass, wennman genau hinguckt, man
wahnsinnig schnell auf ganzviele Fälle kommt, in denen
Transparenz überhaupt nichthilfreich wäre.
Wenn du transparent machst, wases alles an Optionen gibt, wenn
du immer schon transparentmachst, über welche
Teilschließungen, verlegungen,sonst irgendwas du nachdenkst,
du kannst darüber nicht mehrnachdenken.
Da kommst du nur weiter, wenndu halt einen Diskurs führst in

(01:20:34):
einem begrenzten Feld mitbegrenzt vielen Akteuren und das
nicht sofort über alle in derOrganisation hin verbreitest,
und das ist wahnsinnig schwerauszuhalten auf allen Seiten,
weil das ist ja allesintransparent.
Aber ich kenne kein einzigesgeglücktes Change-Projekt, in
dem immer alles für alle, zujeder Zeit transparent war.

Speaker 2 (01:20:58):
Ja, also ich fand das wahnsinnig eingängig.
Roman hat das irgendwann malquasi aufgemacht und meinte, das
Gegenteil von Transparenz istVertrauen.
Und damit wird Transparenz aufeinmal zu gar nicht so einem
positiven Begriff, wie maneigentlich immer die Konnotation
damit hat.
weil natürlich, ich braucheTransparenz nur, wenn ich
entweder also entweder das istso Datentransparenz, und ich

(01:21:19):
brauche die selber, um eineEntscheidung zu treffen, okay,
alles klar.
Aber so vollständigeTransparenz ist ja eigentlich
eher ein Kontrollinstrument, umzu sagen nee, nee, aber ich
gucke jetzt mal hier undvielleicht doch nicht, und dann
ist das das Gegenteil von klar.

Speaker 3 (01:21:32):
Das hat man in einem kleinen Unternehmen mit ein paar
hundert Leuten, wo jedeAbteilung plötzlich alles
transparent machen sollte, undjeder hat das sozusagen verlangt
von dem anderen, und dann ineinem Führungsworkshop haben wir
genau diese Frage gestellt.
Aber dann, das ist das eine,oder ihr vertraut an anderen
Stellen den Kollegen und schautauf gemeinsame Ergebnisse, ziele
, und auf der Ebene könnt ihr jadiskussieren, nicht auf alle

(01:21:53):
Daten.
Aber ich glaube, da würde mandas Transparenzthema zumindest
ein bisschen diskutierbar machen.

Speaker 1 (01:21:59):
Aber ich finde, wo du das ja auch immer hast, ist,
wenn du also jede größereVeränderung in Organisationen
kommt ja in Projektform auf dieOrganisation zu.
Man setzt ein Change-Projektauf und macht all das, was zu
Projekten gehört, am Anfang, amEnde ein erklärtes Ziel und so
weiter.
Und jedes Change-Projekt sollder reinen Lehre nach dann auch

(01:22:24):
von guter Change-Kommunikationbegleitet sein, und es ist
wirklich enorm lehrreich, sichdann die Auseinandersetzung
zwischen denChange-Kommunikationsexpertinnen
und denjenigen, die das Projektvoranbringen sollen, im Detail
anzusehen.
Das sind in Teilen nicht gutauflösbare Spannungsverhältnisse

(01:22:47):
, müssen, finde ich, auf soetwas wie Transparenz bestehen.
Wie sollen sie sonstkommunizieren?
Wenn sie jede Woche alleswieder vom Tisch ziehen und von
vorne anfangen müssen, könnensie ihre Arbeit nicht machen.
Aber Leute, die das Projektvorantreiben, das, gerade weil
es ein Veränderungsprojekt ist,an ganz vielen Stellen mit noch
unklaren, ungeklärten Fragen zutun hat, verbauen sich

(01:23:10):
Gestaltungsspielräume, wenn sieden Stand von heute immer schon
weitergeben, und man kann sichdann nicht auf eine Seite
schlagen.
Man kann nicht sagen,transparenz ist von übel,
sollten wir vermeiden.
Wir sagen zum Schluss was ist?

Speaker 3 (01:23:23):
Das ist überhaupt nicht die Position, aber das
Gegenteil ist auch bloß falsch,und hier kann man wieder den
Begriff nutzen, den du ja vorhinverwendet hast Organisation ist
hier auf einer Projektebenesind halt ein Ring miteinander,
was ja was Produktives sein kann.
Das ist ja sozusagen nichtsNegatives, dass es der Fall ist,
sondern dann ist ja auch wiederdie Frage wie ist

(01:23:44):
wahrscheinlich wieder diesesRingen, ist es sehr
antagonistisch, oder kann mandiese Spannung auch mal sagen
okay, es existiert halt auchdiese Spannung, und das Reden
muss stattfinden, ja, und dannwird halt gerungen, aber es wird
ja eh gerungen, unabhängigdavon.

Speaker 2 (01:23:59):
Ja, und was ist so die notwendige Information, die
bereitgestellt werden muss,damit, wenn jemand auch merkt,
da passt was nicht, das auchrückmelden kann.
Also so eine grobeProzesstransparenz ist ja
vielleicht gar nicht so schlecht, dass man weiß, ach so, da
sollte ich keinen Urlaub nehmen,weil da kommt dann mal
irgendwann mal.
Okay.
Also aber dieses Mittelmaß zufinden, ist natürlich wahnsinnig

(01:24:20):
schwierig.

Speaker 3 (01:24:21):
Es ist wahrscheinlich kein absolutes Mittelmaß.
Es ist wahrscheinlich immer einwöchentliches oder tägliches
Austarieren, was gerade Leuteauf dem Flurfunk wieder
rumgekommen ist und wo dasProjekt irgendwas wieder falsch
kommuniziert hat, und es hatdrei Runden gering, weil eine
PowerPoint irgendwo hingeschicktwurde, und Leute wissen nicht,
was meinen die eigentlich damit.
Das ist ja wahrscheinlich dannechte Change-Kommunikation.

Speaker 2 (01:24:40):
Ja sehr lustig.
Also, wir sind jetzt so einbisschen am Schluss bei der
Kommunikation quasi aus demProjekt raus gelandet, aber
eingestiegen sind wir eigentlichmit dem, ich würde mal sagen,
mit demPartizipationsverständnis.
Von da kommt Information reinins Projekt, Ob das dann quasi
auf einer Entscheidungsbasis istoder in einer Informationsbasis
, als Handwerk quasi das zunutzen.
Aber ja, das ist jetzt alsogenau sind die relevanten

(01:25:10):
Stimmen, Perspektiven so gehörtund verarbeitet, dass am Ende da
qualitativ was Gutes beirauskommt, das dann auch
anschlussfähig ist und womit dasdann weitergeht?
Das ist, glaube ich, so dieFrage, um die wir uns heute
gedreht haben, mit der wirgerungen haben.
Kann man mit einer Frage ringen?
Kann man nur mit anderenArgumenten ringen?

Speaker 1 (01:25:24):
Mit vielleicht nicht, aber offengestanden die häufig
dann am faszinierendstenlaufenden Projekte.
In denen wird am Anfangwahnsinnig lange um die Frage
gerungen, und ich finde dasenorm produktiv, obwohl wir
sozusagen ja alle in Zeitenleben, in denen es ständig
weitergehen muss.
Wir müssen jetzt malvorankommen, wir müssen handeln,

(01:25:46):
es muss alles aktiv werden.
Aber einen Prozess soaufzusetzen, dass man sich die
Zeit nimmt, die es braucht unddas ist regelmäßig mehr, als man
am Anfang dafür meint zurVerfügung stellen zu müssen, um
die richtige Frage miteinanderzu finden, eine Frage zu haben,
wenn man dann die Arbeitversammeln kann, sagen kann ja,

(01:26:06):
das versuchen wir wirklich zulösen.
Wie sorgen wir dafür, dass?
Wie machen wir möglich, dass?
Wie machen wir möglich, dass?
Wenn die Frage eine ist, zu deralle sagen, ja, darum geht's,
dann hast du einen zentralenKnoten in all diesem
Gestaltungsfeld vonOrganisationen, von Miteinander,
von Akteuren durchschlagen.

(01:26:27):
Und das klingt wenig, weil dieFrage am Anfang steht.
Aber wenn das nicht sitzt, dannbrauchst du wahnsinnig viel
Glück, dass du danach auch dierichtigen Dinge bearbeitest, und
die Kernkenntnis für mich heutewar auch, als wir angefangen
haben.

Speaker 3 (01:26:41):
also als Mary erzählt hat, wir reden über
Partizipation, dachte ich mir,so bin ich eigentlich der
Falsche für das Thema.
Je weniger ich mit Menschen zutun habe, desto glücklicher bin
ich nicht.
Jedoch haben wir im Prozess fürmich das so weit austariert,
dass ja im Grunde ich jetzt auchanerkenne, dass ja
Partizipation dieGrundvoraussetzung zumindest für
unsere Form der Beratung ist,weil diese ganzen Gespräche mit
den Leuten das ist ja sozusagendie Grundlage jeglicher

(01:27:06):
Ausgangsfragestellung, wie dusie richtig gesagt hast, und
alle Ableitungen darauf und wiewir da denken und die
Organisation zusammenbringen undwie da nicht.
Von daher habe ich auf jedenFall viel zu danken heute.

Speaker 2 (01:27:15):
Vielen, vielen lieben Dank, dass du da warst, hat
großen Spaß gemacht.

Speaker 1 (01:27:18):
Ja, das mit dem Spaß kann ich nur zurückgeben.
Und wie ich gesagt habe, vielenDank für eure Fragen.
Da fällt mir dann endlich auchmal was ein.

Speaker 3 (01:27:28):
Sehr gut, alles klar dann vielen Dank und adios und
tschüss, bis zum nächsten Mal.