Episode #138 // High Performer, Störenfriede & die Ambivalenzen der Leistung // mit Dr. Sven Kette

Episode Transcript
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SPEAKER_05 (00:00):
And then have you sound by the positive formulier

(00:04):
to the high performance is thendysfunctional site where she
from Conservator a Conservator,also for organizations to taste.

SPEAKER_00 (00:43):
I don't even know why.

SPEAKER_01 (00:50):
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge
von Corporate Therapy.
Hallo an alle, die uns zuhörenund guten Morgen an meine beiden
Mitpodcaster im Studio.
Erstmal wie immer.
Hallo Humann, wie geht's dir?

SPEAKER_02 (01:05):
Guten Tag, Mary.
Mir geht's sehr gut.
Ich bin sehr gespannt auf dasheutige Gespräch, denn ich bin
schon mal so ein bisschenForeshadown.
Wir hatten ja letztes Mal diesesThema Paradoxie und dann ging es
ja sehr, ich mach mal wild hinund her.
Und weil wir dachten, es machtSinn, dieses Thema mal
vielleicht wieder auf die Füßezu holen, haben wir
passenderweise genau dasrichtige Thema jetzt hier in
dieser Episode.

(01:25):
Denn jetzt kannst du dieÜberleitung machen.
Perfekt, Überleitung.

SPEAKER_01 (01:29):
Sehr gut.
Denn wir sprechen heute überEngagement mit unserem gern
gesehenen, wiederholten Gast,Sven Kette.
Hi, wie geht's dir?

SPEAKER_05 (01:39):
Ja, hallo Mary, hallo Uman.
Mir geht's sehr gut.
Ich freue mich hier zu sein undja, bin gespannt auf das
Gespräch mit euch.

SPEAKER_01 (01:47):
Falls dich irgendjemand noch nicht kennt,
dann sei hiermit daraufhingewiesen, dass wir bereits
zwei Folgen mit dir gemachthaben, die wir natürlich auch
erlinken werden.
Und auch nochmal kurz, abgeholtalle, was du eigentlich machst,
also du bist Soziologe.
Das sind ja sowieso unsereliebsten Gäste hier.

SPEAKER_02 (02:05):
Die allerliebsten sind Soziologen mit
Systemtheorie-Hintergrund.

SPEAKER_01 (02:08):
Noch besser, Check, Check.
Und du bist aktuell Dozent ander Berner Fachhochschule für
Social Entrepreneurship undFührung sozialer Organisationen,
dass man dich so ein bisscheneinordnen kann.
Du bist aber auch assoziiert mitdem Metaplan-Universum, dem
Pickbonner Kreis und diversenKollegInnen, die wir auch schon
hier im Podcast hatten.

(02:29):
Das soll mal soweit deineVorstellung sein.
Ist das alles so richtig?

SPEAKER_05 (02:34):
Genau so ist es, ja.

SPEAKER_01 (02:36):
Sehr gut.

SPEAKER_05 (02:36):
Perfekt.

SPEAKER_02 (02:38):
Und vielleicht, ich weiß, das ist jetzt vielleicht
ein bisschen, keine Ahnung, wiedu selber das findest, aber ich
weiß noch, als wir den erstenPodcast mit dir gemacht haben,
das ist schon eine Weile her,ich glaube, wir haben schon
irgendwie drei oder vier, habeich gesehen, dass du ja ein, du
hattest dieses Buch geschrieben,eine sehr kurze Einführung in
Unternehmen.
Und ich fand dieses Buch damalssehr spannend, weil ich dann

(02:59):
auch so ein bisschen deinePerspektive verstanden habe,
dass du ja so, also wenn wirsagen, die
Organisationssoziologie gucktsich halt Organisation an, habe
ich diesen spezifischen Fokusnochmal auf Unternehmen und wie
du das sozusagen übersetzt hast,nochmal sehr spannend gefunden
und dann natürlich in denSpezialitäten, die so
Unternehmen am Ende ausmachen.
War das dein Schwerpunkt?
Weil ich weiß, du hast ja auchSachen zu Compliance und so
weiter auch geforscht, oder?

(03:20):
Ja, genau.

SPEAKER_05 (03:21):
Ich habe mit Unternehmen eigentlich
beschäftigt, eigentlich füreinen Handbuchbeitrag über
Organisationstypen.
Und dadurch habe ich mich mitUnternehmen beschäftigt und bin
dann davon auf so eineallgemeinere Frage gekommen, wie
sich Organisationen Geldbeschaffen und welches Problem
sie eigentlich haben, abhängigdavon, wie sie sich Geld
beschaffen.
Und dann habe ich dann hat dasviel mit Unternehmen zu tun und

(03:41):
von da guckt man in andereRichtungen.
Und insofern, genau, gab es einePhase, in der ich mich sehr viel
mit Unternehmen beschäftigt habeund da dann auch, du hast schon
gesagt, Compliance und anderenThemen.
Und ein bisschen ist es in demKontext, also, oder an
Unternehmen gewonnen, auchdieses ganze Thema Engagement.

SPEAKER_02 (03:59):
Jetzt fragt sich natürlich Heter, wie heißt denn
dieses Buch, wo du überOrganisationstypen geschrieben
hast?

SPEAKER_05 (04:04):
Aha, also da habe ich das Kapitel von über
Unternehmen zugeschrieben unddas Buch heißt Handbuch
Organisationstypen, ist von MayaAfelt und Veronika Tacke
rausgegeben und ich glaube,letztes oder vorletztes ja eine
zweite Auflage erschienen.

SPEAKER_02 (04:19):
Und ist es auch systemtheoretisch oder ist es
erstmal sozusagen breit, was diesoziologische Perspektive
ergibt?

SPEAKER_05 (04:26):
Also die Beitragenden, die haben jetzt
nicht alle einensystemtheoretischen Hintergrund,
aber man findet einige Beiträge,die die Systemtheorie mitlaufen
lassen.
Aber es ist jetzt, der Anspruchist gar nicht eine
systemtheoretischeAuseinandersetzung oder
Perspektive explizit zuentwickeln, sondern in den Typ
und die Spezifika einzuklangen.

SPEAKER_02 (04:47):
Sehr cool.
Sorry, Mary, ich bin schonwieder hier.
Gesegweit macht dich daraufbereit, das wird heute
wahrscheinlich ab und zupassieren.
Denn ich hatte es schon imVorgespräch gesagt, ich habe
gestern um 17 Uhr im Zugangefangen, mich in den Paper
reinzulesen, über das wir heutereden.
Achso, das willst duwahrscheinlich auch noch
einleiten, das macht Mary of malsauber.
Und dann habe ich mich gefunden,es ist 1 Uhr nachts und ich war
noch dabei und habe natürlichmal meine Notizen konsolidiert.

SPEAKER_01 (05:07):
Sehr gut.
Ich fange mal wieder ein.

SPEAKER_02 (05:09):
Das machen wir gemeinsam.

SPEAKER_01 (05:12):
Und leite historisch her, ja.
Nämlich haben wir, ich meine, eswar unser letzter Podcast, es
mag aber auch schon derVorletzte gewesen sein, am Ende
über Initiative gesprochen.
Und Initiative als quasi Begriffging dir damals so ein bisschen
durch den Kopf.
Und vor allem dieses Thema, wirwollen ja irgendwie, dass Leute

(05:32):
Initiative ergreifen, aberInitiative ergreifen ist
natürlich auch immer einbisschen ein Problem, weil wenn
du was sagst, dann hängt es amEnde an dir und lauter so
Folgeprobleme, die damitschwimmen.
Und quasi das so ein bisschen imHintergrund gehabt.
Und wenn wir jetzt heute auf dieLandschaft schauen, auf den
Diskurs, sowohl politisch alsauch quasi Delikt im Diskurs,
dann haben wir ganz, ganz vieldas Thema Leistung im Fokus

(05:54):
gerade.
Sei es irgendwie, ganzDeutschland soll mehr arbeiten
oder länger arbeiten oder wieauch immer.
Oder auch ganz klassischeThemen, wie wie kriege ich
eigentlich Mitarbeitendemotiviert?
Eigentlich hätten wir doch gerneganz viele High Potentials.
Ich meine, jede Person, die neuin irgendein Unternehmen
einsteigt, wird irgendwannmerken, es gibt Kategorien, in
die Leute eingeteilt werden,quasi und die sind abhängig

(06:15):
davon, wie oder was man leistet.
Aber da kommen wir gleichnochmal zu, quasi, ob man das
auch einfach sagen kann.
Und es gibt irgendwie immer sodiesen Wunsch, dass doch bitte
alle Leute mehr machen sollten.
Also zumindest, ich sag mal, ausdem Abstrakten oben kommt der
Wunsch, alle anderen sollen dochbitte auch jetzt endlich mal
richtig reinklotzen.

(06:36):
Und gleichzeitig haben wir dannaber so Sachen wie Leute, die
sich sehr stark engagieren, abergegebenenfalls ja nicht
unbedingt in dem Sinne, in demandere Leute das gerne hätten.
Also ich mache jetzt malpolitisch, wenn Leute
aktivistisch unterwegs sind unddas System damit angreifen, dann
wird das ja nicht so gernegesehen, obwohl das ja auch eine
große Form von Leistung ist,diese ganzen Leute

(06:57):
zusammenzutragen und zuorganisieren.
Und ähnliches haben wir auch inder Arbeitswelt.
Ich musste mich zum Beispielbeim Lesen deines Papers daran
erinnern.
Wir haben ja mal mit einem derMitgründer des agilen Manifests
gesprochen.
Und auch das war ja quasi einJa, es gibt, wie die
Organisation funktioniert, aberwir machen das anders.
Und jetzt schreiben wir einManifest quasi, wie wir das

(07:18):
komplett ignorieren möchten undselbst neue Wege finden wollen.
Und das macht vielleicht jetztso ein bisschen dieses Feld auf.
Wir werden nämlich heute mit dirüber Engagement sprechen.
Und der Anlass, beziehungsweise,ich würde fast so sagen, so eine
Weiterentwicklung aus diesemThema Initiative ist gemundet in
einem Paper, das wir natürlichauch nochmal verlinken werden.

Und zwar heißt das: Organisationale Ambivalenzen (07:40):
undefined
individuellerEngagement-Dosierungen von
High-Performern undStörenfrieden.
Und jetzt haben wir da natürlichschon so zwei Wörter drin.
Und jetzt übergebe ich dir aberdas Wort, um das von deiner
Seite nochmal einzuordnen.
Warum dieses Thema ab?
Warum ist das ein interessantesDing?

SPEAKER_05 (07:58):
Ja.
Ja, du hast das schon eigentlichganz richtig zusammengefasst,
was die Frage betrifft, wie ichauf dieses Thema gekommen bin.
Also ich hatte nämlich, ja, weißich gar nicht, vor zwei oder
drei Jahren mal mit Initiativebeschäftigt und gedacht, okay,
also was steckt da eigentlichhinter, dass viel Initiative
gefordert wird?
Und dann kommt man so aufverschiedene Dinge und so dieser

(08:18):
eine ganz große Stream istirgendwie der, naja, Initiative,
danach wird vielleicht vor allenDingen dann gerufen, wenn Dinge
zu tun sind, um die sich niemandkümmert und dann hat man so
einen starken Scheinwerfer aufeben unperfekte
Organisationsstrukturen.
Da würde man jetzt sagen, dasüberrascht ja nicht.
Also so diese Idee desMaschinenmodells, alles ist

(08:41):
vorstrukturiert, vorprogrammiertund muss nur noch durchlaufen
und abgearbeitet werden, die istja ohnehin etwas naiv, aber
trotzdem scheint das einer derAufhänger zu sein, wo so der Ruf
nach Initiative irgendwieherkommt.
Und da habe ich dann einbisschen drüber nachgedacht und
gesehen, okay, also wie kann maneigentlich Initiative begreifen
und was stecken da eigentlichfür Widersprüchlichkeiten drin.

(09:04):
Also du genau wie du es geradeschon angesprochen hast, Mary,
dass ja auch nicht jede Form vonInitiative uneingeschränkt
gewünscht und willkommen ist unddass da Risiken mit verbunden
sind.
Also sozusagen man eigentlich,wenn man Initiative ergreift,
immer schon sagt, so wie esjetzt ist, ist es nicht gut,
weil wenn es gut wäre, bräuchtees ja die Initiative nicht.

(09:24):
Also dieser kritische Moment istda immer drin angelegt.
Also das Ganze kommt, diesesInteresse an Engagement kommt
eigentlich aus der Beschäftigungmit Initiative, die man so ein
bisschen als überschießendesEngagement ja auch begreifen
könnte, ja, also Engagement, waseigentlich nicht von einem
erwartet wird, also weil es janicht Teil der formalen
Rollenbeschreibung ist oder seinkann.

(09:45):
Darüber habe ich nachgedacht undbin dann irgendwann an den Punkt
gekommen, als ich dachte, okay,Initiative, überschießendes
Engagement, was ist eigentlichmit diesem Engagement?
Welche Rolle hat Engagement oderspielt Engagement in
Organisationen?
Und dann kommt man schnell aneinen Punkt, oder ich bin
relativ schnell an den Punktgekommen, jedenfalls, wo ich
gedacht habe, okay, Engagementist eigentlich so ein Phänomen

(10:08):
oder ein Phänomenbereich, derauf dieses Standardproblem von
Organisationen verweist, dasssie halt Engagement oder
Motivation nicht sicherorganisieren können.
Also das ist eine Sache, dieimmer unsicher bleibt.
Man weiß nicht, wenn die Leutedurchs Werkstor kommen, arbeiten
sie dann wirklich oder verwendensie ihre Energie darauf, der

(10:30):
Arbeit auszuweichen oder Arbeitzu simulieren oder was auch
immer.
Und dieser Verdacht der, oderalso sagen, das heißt Verdacht,
aber diese Vorstellung, wennalle noch ein bisschen mehr
geben, dann läuft das hier auchalles ein bisschen besser oder
vielleicht sogar viel besser.
Das scheint sich mir jetzt inden letzten, weiß ich nicht,
zwei Jahren or so nochmal einbisschen verschärft zu haben vor

(10:53):
dem Hintergrund von einerseitsArbeitskräftemangel, wo es ihn
dann gibt and where erdiagnostiziert wird, and
andererseits dann aber auch einwirtschaftlicher Druck.
Also wenn man an dieEntlassungswellen denkt, die
Teile der Wirtschaft erfassthaben, dann sieht man eigentlich
Organisationen, wo man dasGefühl hat, okay, die haben

(11:13):
jetzt weniger Leute undvielleicht auch gar nicht die
Leute, die sie sich wünschen invollem Umfang.
Das erzeugt Probleme einer Art,von der man, von denen man
hofft, dass sie gelöst werden,wenn alle ein bisschen mehr
Engagement zeigen.
So, und das ist so der Anlass,wo ich angefangen habe, darüber
nachzudenken.

SPEAKER_02 (11:33):
Du machst aber in dem Paper ja noch einen zweiten
Link, das, was du ja geradebeschreibst, das ist dieses
Heute ist schwierig, und dannwünscht man sich die Personen,
die, wie Rail and Mary auch indem letzten Podcast gesagt hat,
die extra Meile gehen.
Was ich aber auch sehr spannendfand in dem Paper, war die
andere Perspektive mit dieserBewegung von mehr Freiheit in
der Organisation.
Sei es eine Holocracy orHumanocracy oder wie man, also

(11:57):
diese ganzen, oder einfach seies eine agile, oder was man auch
immer unter diesem Begriffenverortet, dass ja in dem Moment,
wo man Freiheit postuliert, ja,gewisse Dinge nicht mehr in that
form kontrollieren kann, wie mansie gerne kontrolliert.
Und dann man ja irgendwasbraucht, das ja wiederum auch
einfängt und sogar ja auchverargumentierbar macht.

(12:21):
Und das macht man ja auch in derLogik vor der Argumentation,
dass ja sozusagen die Leute dannauch mehr Engagement zeigen.
Und dann kommen wir genau zu dergleichen Situation.
Was ist Engagement in dem Fall?
Oder wie beobachtet manEngagement, oder?

SPEAKER_05 (12:34):
Ja, genau.
Also es gibt natürlich so, alsoaus meiner Sicht hängt das eng
mit der Frage derOrganisationsstrukturen
zusammen.
Also das Extrembeispiel istnatürlich irgendwie das
Fließband, wo man sagen kann,okay, ausbleibendes Engagement
geht sofort sichtbar.
Es stockt oder die Schraube istnicht festgezogen, es geht nicht
weiter.
Das so, ne, also externvorgegeben und man hat kaum

(12:57):
Möglichkeiten, dem auszuweichen.
Und dann gibt es da soAbstupungen.
Also wenn man jetzt sehr starkarbeitsteilig eingebunden ist,
also das müssen ja nicht malVorgesetze sein, da reicht es ja
schon, wenn es Kollegen sind,die regelmäßig erwarten, dass
von einem selbst irgendetwaskommt, mit dem sie
weiterarbeiten können, auch dannfällt auf, wenn das Engagement
oder der Einsatz abfällt oderso.

(13:20):
Also das ist schon so einbisschen dieses, wenn ich
Freiheiten zuweise und dasentweder zur Ideologie oder auch
nur zur Organisationsstrukturmache, dann wird es ein bisschen
unsicherer, wie hoch diesesEngagement wirklich ist.
Wie viel wäre denn möglichgewesen, wenn die Person nur
alles gegeben hätte?
Das ist eine Frage, die man sicheigentlich weder als Kollege

(13:42):
oder Kollegin noch alsVorgesetzte oder Vorgesetzter
sicher beantworten kann.

SPEAKER_04 (13:48):
Hey, Patrick hier.
Patrick Breitenbach von 1789Consulting.
Sorry, dass ich diesen Podcasthier unterbreche.

Aber ich wollte nur sagen (13:55):
Wenn du diesen Podcast wirklich,
wirklich liebst, dann wirst duganz sicher auf Spotify oder
Apple Podcast eineFünf-Sterne-Bewertung
hinterlassen und das Ganze nochmit einem positiven Kommentar
garnieren.
Und wenn du dich dafürinteressierst, was wir als
Unternehmensberatung so machen,dann schau doch mal auf unserer

Website vorbei: www.89-consulting.de oder sprech (14:14):
undefined
uns direkt bei LinkedIn an.
Wir freuen uns und jetzt geht'sweiter mit den Erkenntnissen.
Viel Spaß!

SPEAKER_01 (14:29):
Ich frag mich auch, das ist ja, also es muss ja
logisch mit diesenOrganisationstypen auch
irgendwie, also nichtOrganisationstypen im Sinne von
Unternehmen oder nicht, sonderndie Art der Organisation
irgendwie zusammenhängen, weilmeine erste Berührung mit
soziologischem Theorierahmen fürOrganisationen war Weber.
So, und da haben wir ja dannquasi die Bürokratie, die ja

(14:51):
sehr genau versucht vorzugeben,oder quasi der Idealtyp, es ist
genau vorgegeben, was wir, wopassiert, und dann kommen aber
bestimmte Fragestellungen unddie müssen dann quasi,
wenn-dann-mäßig abgearbeitetwerden.
Und da gibt es eigentlich kaumRaum für überhaupt den Begriff
Engagement, würde ich sagen.
Weil also entweder jemand machthalt Arbeitsverweigerungen, weil

(15:13):
diese Person nicht ihreWenn-Dann-Geschichten macht.
Oder das war's.
Aber es ist quasi gar nicht so,aber sobald man dann irgendwie
aus dem Bereich entweder soeinem Gedankenkonstrukt
rauskommt oder anerkennt, dasses ja auch Dinge gibt, die nicht
perfekt organisiert werden, dannwird das ja überhaupt erst
relevant und dann versteht manauch, dass es so ein bisschen so

(15:35):
diffus ist, weil man das nichtgenau vorgeben kann, wie viel es
jetzt oder was genau, wie vielEngagement braucht man, bis es
gut ist.

SPEAKER_02 (15:43):
Weber nennt das auch Paragrafenautomaten, eine
Bürokratie, die Kontingenzen desPersonals versucht, wieder
einzuhegen.
Das ist sozusagen das eineExtrem.
Und dann wäre ja das andereExtrem dieses, keine Ahnung,
Taylorism, wo nicht dieBürokratie es einhegen soll,
also diese postbürokratischeStrukturen, sondern, nein, du
hast gerade Ideologie gesagtoder Ideologie gegossenen

(16:05):
Struktur.
Aber vielleicht, wo ich nocheinen Schritt noch hänge, was
ist Engagement?
Weil auf der einen Seite sagstdu ja auch in dem Text, wir
können sozusagen abhaken, istjemand auf dem Werksgelände oder
ist er nicht auf demWerksgelände?
Also das ist das, was wir aufjeden Fall beobachten können.
Und dann wäre ja die Frage, unddann kannst du sagen, ob die
Person jetzt sich mitUrlaubsplanung beschäftigt oder

(16:27):
was anderes macht.
Das kann in unterschiedlichenArbeitskontexten immer diffuser
werden.
Aber würde er, also istEngagement schon sozusagen, ich
mache das Mindeste meinerArbeit, also sozusagen das, was
formal von mir verlangt wird.
Ist Engagement auch dieses, wasdu gerade gesagt hast, so dieses

(16:49):
Initiative im Sinne vonÜberschießen oder ist es die
ganze Band Bandbreite?

SPEAKER_05 (16:54):
Ja, genau, also ich glaube, entweder kann man das ja
definieren, wie man möchte, sound sagen, also für mich ist
Engagement XY und damit schaueich auf die Welt und gucke, was
ich entdecke.
Wir gucken die Organisation inOrganisation.
Genau, auf die Welt inOrganisationen und gucke, was
ich entdecke.
Das ist so das eine.
Und das andere, was man jamachen kann, ist, dass eher so
als Feldbegriff oder Feldbegriffbehandeln und sagen, also das

(17:17):
heißt vielleicht nicht immerEngagement, sondern manchmal
auch Motivation oder Leistungoder Performance oder wie auch
immer.
Aber im Wesentlichen geht esdarum, ja einen Begriff zu haben
oder das Phänomen zu erfassen,dass Menschen, Mitglieder in
Organisationen sichunterschiedlich stark einbringen
können.
Also, wenn man das vielleichterstmal so sagt, dass es darum

(17:39):
geht, dann ist es eigentlich,würde ich denken, eine
nachgeordnete Frage zu schauen,wie kann man sich denn
einbringen?
Und dann kann man das eher inRichtung der Zwecke, der Ziele,
der Strukturen der Organisationtun.
Oder man kann es eher abweichentun.
Und wieder, wenn man esempirisch wendet, würde ich
denken, ist eine der Fragen, dieschnell Relevanz gewinnt.

(18:02):
Macht man das so ungefähr aufdem Level dessen, was
durchschnittlich erwartet wird?
Genau.
Oder liegt man deutlich darüberoder darunter?

SPEAKER_02 (18:11):
Dieser Punkt ist natürlich für mich so schon
zentral, dass sozusagen, alsoich finde, es ist ein
Feldbegriff, macht völligvollkommen Sinn und es ist jetzt
gar nicht zu sehr zu versuchenzu überanalysieren und sagen, wo
ist sozusagen, das ist derPunkt, das ist da und der Punkt
ist es dann nicht mehr.
Wie ist Motivation hier jetztangerufen?
Ja, weil auch natürlich daskomplett abhängig ist von einem
Unternehmen.
Also weil die Frage ist ja, inder einen Organisation wird

(18:35):
immer erwartet, dass dieformalen Anforderungen immer auf
diese Weise überdehnt werdenmüssen.
Und dann, wenn man das nichtmacht, dann ist man schon
sozusagen raus und in deranderen Organisation freut man
sich, wenn die Leute einfach nurdas tun, wofür man sie
eingestellt hat.
Ja, genau.
Und dann ist schon, also weildas, und dann ist es natürlich
immer abhängig vom Unternehmen.
Ich glaube, deswegen ist daswichtig, diesen
Engagementbegriff super breit,also als, wie du sagst, als Fels

(18:57):
zu sehen.
Und dann natürlich dann mit derOrganisation dann Interaktionen
treten, um überhaupt zuverstehen, was ist das, was die
Organisation als Durchschnitt,als das kommen wir schon in
diese Typisierung, HighPerformer oder die anderen
Kategorien, die du definierthast.
Ich will nichts vorweggreifen.

SPEAKER_05 (19:14):
Ja, genau, so würde ich es eigentlich auch sehen.
Ja, es ist eine empirische Frageund stark abhängig von dem, was
in konkreten Organisationenvorherrscht.
Und das ist dann vermutlich zueinem nicht unerheblichen Teil
auch davon abhängig, welche Artvon Arbeit da gemacht wird.
Eben wieder, einfach nur, weilso hilft zur Illustration, in

(19:35):
diesen Fließbandkontexten gibtes halt eine Geschwindigkeit und
das ist dann das erwarteteEngagement.
Und das ist für den einenvielleicht easy und der oder die
andere muss sich da richtigstrecken, um damit zu kommen.
Oder für alte Hasen ist eseinfacher als für Neulinge oder
so.
Aber da gibt es irgendwie eineneindeutigen Zustand von dem

(19:55):
erwarteten Engagement.
Und in anderen Organisationenoder in anderen
Arbeitskontexten, anderenStrukturen von Arbeit, da ist
das dann viel diffuser und daist das vielleicht nur noch so
ein sozialer Vergleich, der dastattfindet.

SPEAKER_02 (20:10):
Und ich hatte nämlich spannenderweise direkt
für mich zwei Kontextezusammengeführt, wo ich sagen
würde, die prinzipielle Arbeit,also zumindest die, die ich
jetzt im Kopf habe, ist garnicht so krass divergent.
Also weil ich beideOrganisationstypen jetzt längere
Zeit beobachtet habe, istsozusagen so ein großes
Beratungsunternehmen versus eineVerwaltung, die jetzt nicht so,

(20:32):
also sozusagen ein Amt oder so,was auch intern zum Beispiel
Feindungsprojekte und sowasverantwortet.
Ich würde sagen, die haben eineähnliche Arbeitsstruktur,
ungefähr, also die haben keineKunden und prinzipiell, wenn ich
sage, was muss ich tun, um eineAufgabe, die ich bekomme, gelöst
zu bekommen.
Aber ich würde sagen, dieErwartungsstrukturen, was
Durchschnitt und darüber hinausist, sind ja signifikant

(20:55):
abweichend innerhalb der beidenOrganisationen.

SPEAKER_05 (20:59):
Okay, also da sieht man, dass Engagement einfach
eine hochsoziale Sache ist,gerade wenn es in organisierten
Kontexten, wenn man sich das daanschaut, weil diese Sache
Beratung, was du sagst, also esmacht ja sicher einen großen
Unterschied, wenn man sichfragt, wer leidet eigentlich
unter verringertem Engagementoder zurückgehaltenem Engagement
oder so, ne?
Und sind das Vorgesetzte, istdas die eigene

(21:22):
Leistungsbeurteilung, dieeigenen Karriereausrichten, die
darunter leiden, oder sind esKolleginnen und Kollegen, die
einfach, wo klar ist, jedesEngagement, was ich nicht
bringe, wird jemand anderesbringen müssen.
So, ne?
Das heißt, es ist immer schoneingebettet, diese ganze Frage
nach Engagementbewertung, nachdurchschnittlichem Engagement,
nach Zuschreibung vonEngagement, Erfüllungsgraden in

(21:46):
dem ganzen organisationalenGroß-Talk, sage ich mal, der so
auf strategischer Ebene,Management-Ebene, Top-Management
kommt, da hat man ja kaum eineandere Möglichkeit, als
Hochengagement zu propagieren,was will man anderes tun.
Engagementstheater schon, ne?
Genau, interessanter wird esdann eher, was passiert auf den
Ebenen darunter.
Also, wie wird das ausgehandelt,wie wird dann auch sozusagen

(22:10):
Chancen geschaffen, Engagementzu dosieren in einer
nachhaltigen Weise oder so, ja.

SPEAKER_01 (22:15):
Ich finde es super gut, wenn du das gerade
aufbringst mit dem sozialenVergleich.
Also jede, jeder, der sich schonmal, die sich schon mal
beschäftigt hat mit PerformanceManagement-Systemen, steht ja
immer vor dieser Frage, was istüberhaupt messbar?
Und ich glaube, überall dort, wodu.
Bitte?

SPEAKER_02 (22:35):
Messbar ist das, was gemessen wird.

SPEAKER_01 (22:37):
Ja, aber die Art der Messung ist ja dann doch
manchmal sehr subjektiv.

SPEAKER_02 (22:42):
Ich würde sagen, sag mal, die es nicht ist.

SPEAKER_01 (22:46):
Es gibt ja Bereiche, wo es nicht so ist.
Also es gibt Bereiche, da machstdu Stückzahlen zum Beispiel und
da kannst du die Stückzahlenmessen.
Oder Sachen, wo die sehr.
Ja, okay, aber wo Sachen sehrtechnisch vorgegeben sind, gibt
es eher eine Vergleichbarkeit,als wenn du jetzt zum Beispiel
sagst, also wir stellen Leuteein als Consultants.
Was soll das bitte bedeuten?
Also wann ist es ein guterKonsultant, wann ist es ein

(23:08):
schlechter Konsultant?

SPEAKER_02 (23:10):
Abrechenbare Stunden.

SPEAKER_01 (23:12):
Ja, genau.
Und das ist dann ja der Versuch,das zu machen mit abrechenbaren
Stunden.
Aber was jemand in einer Stundeleistet oder nicht leistet, ist
ja dann wiederum totalunterschiedlich.
Bleiben wir mal bei demConsultingbeispiel.
Also, wie häufig sind es Sachen,wo man sagt, boah, also im
Nachhinein denke ich mir aber,das hätte viel schneller gehen
sollen, diese abrechenbarenStunden sind nicht okay.

(23:33):
Und dann ist sozusagen dasEngagement zeigen, wäre ja dann,
ich schreibe diese Stunden nichtauf, mache die Arbeit aber
trotzdem, zum Beispiel.
Also, das ist so eine Art, danndarum zu gehen, wo du Engagement
zeigen kannst.
Aber ich frage mich halt, istdas als Vokabel oder als Konzept
dort nochmal mehr relevant, wodu quasi Wissensarbeit,

(23:53):
Interaktionsarbeit hast, dieseArten von Arbeit, weil es eben
weniger leichte Vergleichbarkeitgibt, also weil diese
Erwartungslinie schwerer zuziehen ist, weil man das
schlechter formulieren kann, wasder Benchmark ist sozusagen, von
wo du sagst, das ist hier derStandard und alles drüber wäre
sozusagen higher Performance undalles drunter wäre so Low

(24:16):
Performance.

SPEAKER_02 (24:16):
Aber ich würde gerne eine Schärfung machen.
Wir reden, ich habe es schonwichtig, dass wir unterscheiden
zwischen der formalen Erwartungund der informalen Erwartung,
weil ich würde sagen, auf einerinformellen Ebene ist das schon
deutlich klarer, als derVersuch, Dinge messbar zu machen
und sie dann runter über formaleStrukturen zu verhandeln.
Also was ich anders sagen willist, wenn ich auf einem Projekt

(24:38):
bin und ich arbeite nicht sogut, dann werden die Kollegen im
Zweifel, weil das hast du mirgerade so ein bisschen noch
meinen Kopf eingepflanzt, Sven,weil ich habe ja zwei
Sanktionen, also es gibt ja zweiSanktionsmechanismen.
Es gibt die formaleSanktionsmechanismus über
Performance Management, aber esgibt ja auch, also da kann mein
Chef basierend auf das, was dieFirma vielleicht als gut
definiert, aber wenn ich einenscheiß Job mache, das Projekt

(24:59):
kommt nicht vorwärts und ichsage, ach scheiß drauf, Leute,
ich gehe jetzt nach Hause, danngibt es ja noch die zweite
Dimension der Sanktionen, dassind ja meine Kollegen.
Ja, genau.

SPEAKER_05 (25:06):
Also da stecken jetzt viele Punkte drin, glaube
ich so.
Das eine ist diese Frage derMessbarkeit und da würde ich
auch sagen, dass das halteinfach sehr schwierig wird,
wenn es jetzt so um sehrweiträumige Ziele umfassende
Aufgaben geht.
Also je unklarer ist, waseigentlich gut ist oder was
getan werden muss, damit es gutwird, desto schwieriger ist es,

(25:30):
das irgendwie zu messen und zuvergleichen und zu
quantifizieren und zuvergleichen.
Unglücklicherweise wird das jaaber trotzdem viel versucht in
Organisationen.
Also das schreckt ja diewenigsten davon ab, solche
Systeme zu etablieren.
Und da fände ich, oder finde iches dann immer eine interessante
Frage, was macht das mitOrganisationen?

(25:53):
Und ich finde, besonderstragisch wird es dann, oder
sagen wir mal so, das, was indiesem Paper, was jetzt schon
mehrfach angeschnitten wurde,was da eigentlich vorbereitet
wird oder was der nächsteSchritt für mich wäre, wäre
jetzt eigentlich zu fragen, wasrichten eigentlich so
Führungskompasse, formaleVerfahren der Leistungsbewertung

(26:13):
und so etwas, was richten dieeigentlichen Organisationen an?
Und ich glaube, dieserFairness-Gedanke, der schwingt
da immer mit, aberOrganisationen verlieren ganz
viel auf dem Weg dahin, sich umFairness zu bemühen in der
Leistungsbewertung oder in derobjektiven Leistungsbewertung,
sagen wir mal so.

SPEAKER_01 (26:30):
Ja, es ist super cool.
Ich habe nur eine ganz kurze,als wir unsere letzte Folge
veröffentlicht haben zuParadoxien da, und dann habe ich
natürlich auf LinkedIn gepostet,dass die Folge rauskam, hat mir
eine drunter kommentiert undmeinte, ja, voll wichtig.
Gerade in der Leistungsbewertungsagt sie, irgendwie ist es so
blöd, weil du brauchsteinerseits irgendwie so eine
kollektive Vergleichbarkeit,aber du musst auch auf das

(26:51):
Individuum eingehen und auf diebesondere Situation.
Und du kannst aber die besondereSituation immer nur vor dem
Hintergrund irgendwie von soeiner allgemeinen Vorstellung
von Situationen bewerten.
Aber das ist ja auch nur eineVorstellung davon.
Also es ist so, ja, ja.

SPEAKER_02 (27:06):
Human.
Ich würde nämlich tatsächlichjetzt den Link machen und
eigentlich auch den nächstenSchritt gehen, weil, was du
gerade gesagt hast, Mary,Paradoxien, ist ja eigentlich,
worüber wir gerade diskutierenund darauf weist ja auch dein
Paper hin, ist es ja dieVerhandlung von Paradoxien auf
der, ne, weil das, was du jabeschrieben hast mit dem, also

(27:26):
Sven beschrieben hat, mit demFührungskompassen und so weiter,
ist ja eigentlich dieVerarbeitung einer bestimmten
Paradoxie, einer, ich sehr hohenEbene, die nicht gelöst werden
kann.
Und zwar ist es ja die Paradoxiezwischen Exploration und
Exploitation, glaube ich.
Ja, genau.
Glaube ich, das hattest du imPaper, ne?
Das kann ja dort nichtentschieden werden.
Man kann dort auf der höchstenEbene nicht entscheiden, ja, wir

(27:49):
machen jetzt Exploitation oderExploration.
Die muss im Grunde auf eineranderen Ebene verhandelt werden.
Und das ist ja die Ebene, woraufdu gerade hingewiesen hast.
Deswegen, vielleicht kannst dujetzt jemand mit
Systemtheorie-Hintergrund und duhast mir erzählt, du hast die
Folge auch schon zwei Drittelgehört.
Kannst du da mal diesen Linkmachen zwischen, was wir mir

(28:09):
auch in der letzten Episodeversucht haben zu erklären, was
das bedeutet?
Man hat auf der Top-EbeneParadoxie und das erscheint dann
auf einer Dilemma-Ebene und dannmuss die Organisation damit
umgehen.

SPEAKER_05 (28:19):
Ja, genau.
Also vielleicht noch, also wieist der Zusammenhang zwischen
Engagement und Exploration,Exploitation?
Also so wie ich das sehe, ist esja ungefähr so, und das ist
jetzt weniger die Frage nach,wie hoch oder niedrig ist das
Engagement, sondern wie starkist das Engagement aligned mit
den Zielen und Strukturvorgabender Organisation.
Also das hat mir ja ganz amAnfang schon mal kurz

(28:42):
angesprochen, dass man sichEngagement vorstellen kann als
die Person, die sozusagen jedestrategische Wendung mitmacht,
für sich ausdeutet, versucht zuverstehen, was da drin steckt
und dann losmarschiert mit allerKraft.
Oder man kann sich auch, daskann man jetzt irgendwie stärker
oder weniger starkromantisieren, aber man kann

(29:04):
sich auch Personen vorstellen,die sagen, ja, das ist ja gut,
aber wenn ich die Welt dadraußen angucke, müssten wir uns
eigentlich um andere Dingekümmern, damit es der
Organisation gut geht, um maldas allerabstrakteste Ziel zu
wählen.
Und deswegen investiere ichmeine Kraft jetzt nicht darin zu
tun, was vorgesehen ist, sonderndarin, was ich für sinnvoll

(29:25):
halte.
Im Sinne der Organisation.
Also es geht jetzt nicht um dieLeute, die sagen, ich schaue,
wie ich hier möglichst sparsamdurch den Arbeitstag komme,
sondern es geht um die, diesagen, ich glaube, wir müssten
anderes tun, und deswegen nerveich meinen Chef oder meinen
Chefin, deswegen nutze ichFreizeit, also Freizeit, nein,
aber Lücken in derArbeitsauslastung dafür in diese

(29:48):
Richtung mich zu bewegen und soweiter.
Und wenn man das jetzt sozusagenabstrahiert, dann kommt man an
dieses Exploitation,Exploration-Ding so ein
bisschen, wo man sagen würde,also wenn man jetzt sehr stark
aligned, ist, auf die formalenZiele, auf die Strukturen der
Organisation, dann reproduziertman die eigentlich.
Das mit ganzer Kraft.
Und das ist dann aber etwas, wasin der Tendenz eher

(30:09):
stabilisierend wirkt oder ebenauf die Exploitation-Seite
einzahlt.
Und die anderen, die sich jetzteher sozusagen divergent
verhalten zu den formalenVorgaben, die würden ja so
Flexibilität, Innovation,Wandel, Exploration, Potenziale
der Organisation erkunden.
Und das ist also so, ne?

(30:30):
Das würde ich sagen, ist, wennman sich diese
Richtungsdimension von AngoldSchumann sich anschaut,
eigentlich die Dualität oder dieParadoxie, die da angesprochen
wird.
Und das ist, also das würde ichgenau so sehen, wie ihr das
beschreibt.
Das ist etwas, was man alsOrganisation gar nicht auflösen
kann.
Also sozusagen, es braucht immerbeides.

(30:51):
Und wenn man das eine versuchtzu kriegen, kann man das andere
nicht haben oder nichtgleichzeitig, jedenfalls.
Und dann muss damit irgendwieumgegangen werden.
Und auf der Talk-Ebene ist dasja unproblematisch.
Da ist man dann halt, derInnovative fällt in der Brandung
oder so, ja, und hat irgendwiebeides, Stabilität und Wandel.
Aber praktisch ist das natürlichnicht gleichzeitig zu haben.

(31:12):
Und dann würde ich denken, fälltes an auf unteren Ebenen in der
Organisation.
Also konkrete Mitarbeitende oderMiddle Management, die sich dazu
verhalten müssen.
Und wo Organisationen ganzunterschiedliche Lösungen
finden.
Also man kann das ja, man kanndas entweder zeitlich lösen und
sagen, also wir haben Phasen, indenen arbeiten wir ab und andere

(31:34):
Phasen, in denen versuchen wirNeues zu ergründen.
Man kann das sozial lösen undsagen, die einen dürfen ein
bisschen freier unterwegs sein,die anderen machen halt
Routinearbeit.
Und man kann das auch sachlichlösen und sagen, bestimmten
Themen, die sind für uns gesetztund in anderen Themen, da sind
wir offen für Ideen.

(31:54):
Aber das sind auch nur so, ja,Wunschkonzepte.
Ja, genau, so die Überführungvon Paradoxien in Dilemmata oder
die Festlegung, aber man kommtda ja nicht raus.
Also was, wenn man die falschenThemen hat, was wenn man zur
falschen Zeit auf Stabilitätoder Wandel setzt, was, wenn man
die falschen Leute die Freiräumegibt oder ihnen nicht gibt.
Und das heißt, wenn man sichjetzt überlegt, wie es in

(32:18):
Organisationen zugeht und LeuteIdeen entwickeln, sagen, ohne
dass sie danach gefragt werden,darum sollten wir uns kümmern,
dies sollten wir tun, dann liegtdas Problem im nächsten Schritt
eigentlich bei den Vorgesetzten,die sagen müssen, genau, nutz
die Zeit dafür, also let's gofor exploitation, oder die sagen

(32:39):
müssen, ja, good idea, but notyour job.
Und dann würde sozusagen derFührungsimpuls in die Richtung
gehen, Exploration,Entschuldigung, Exploitation zu
machen, statt wie in dem erstenFall Exploration.

SPEAKER_01 (32:52):
Ich wollte nämlich gerade nachfragen, aber ich
glaube, du hast gerade schonbeantwortet, wer ist Mann?
Also, so wenn man sagt, manlässt das mal laufen oder man
bindet das ein, wer ist Mann,wer kann das überhaupt machen?
Weil Leute, die quasi dieseInitiative oder dieses
Engagement zeigen, die habensich ja schon entschieden, dass
sie A oder B machen wollen,quasi.
Und dann geht es aber, dann hastdu es am Ende selber

(33:13):
beantwortet, quasi.

SPEAKER_05 (33:14):
Also genau, das ist, also es gibt natürlich so
Grenzfälle, wo man sagen kann,ja, ich mache das jetzt halt,
ich habe hier irgendwie so einenTweak für mich gefunden, so geht
das effizienter mit den Akten,das merkt niemand.
Easy.
So Privatinnovation.
Da würde ich sagen, das ist ganzwichtig für Organisationen im
Effekt, aber jetzt soorganisationssoziologisch der

(33:36):
weniger interessante Fall,sondern interessanter sind die
Fälle, und die, denke ich, sindauch häufiger, wo Initiative
eigentlich ja auch selbst einsoziales Geschehen ist.
Also wo es darauf ankommt,andere in die eigenen Ideen zu
verwickeln, weil es darum geht,mehr in der Organisation zu
bewegen, als nur die Frage, wiehandhabe ich jetzt hier meinen

(33:57):
Aktenstapel oder meinenMailbox-Eingang.

SPEAKER_02 (34:02):
Manche Leute machen das ja auch mit den Aktenstapel,
um dann einfach früher nachHause gehen zu können.
Dann haben sie sozusagen fürsich die Innovation gemacht.
Und die Organisation sieht dasja am Ende gar nicht, ob sie für
sie Mehrwert hat oder nicht.
Das ist doch das, was Dingsgesagt hat, irgendwie Bill Gates
Zitat, man ihm das andichtet mitdie besten Programmierer sind
die faulen Programmierer, weildie finden schnell einen Weg,

(34:23):
den Code zu machen, damit siehalt Freizeit haben.
Aber, und ich würde, vielleichtkönnen wir direkt den nächsten
Schritt schon gehen, weil ichhatte jetzt doch schon im
Vorgespräch genannt, man kann jaüber das, was du dann gemacht
hast, aus Versehen stolpern.
Denn eine Sache, die ich ganzinteressant war und die mich
auch direkt zum Nachdenkengetriggert hat, ist, dass du bei
dieser, ich sag mal,Engagementanalyse eine

(34:46):
zweidimensionale, ich sag mal,Engagementdosierung eingeführt
hast.
Also einmal hast du eineDimension, das nennt sich
Intensität.
Das ist halt so etwas wie überoder es ist so über unter den
Erwartungen.
Und dann die Richtung.
Und ich würde dich direktwarnen, das ist der Teil, wo ich
am meisten gestolpert bin.

(35:06):
Die Richtung, ist eszweckkohärent, was hier
passiert?
Oder zweckdivergent.
Und wenn man jetzt böse ist,sagt man, oh, das hört sich an
nach einer 2x2-Matrix.
Und so ist es.

SPEAKER_01 (35:21):
Hast du da etwa ein Managementinstrument gebaut?

SPEAKER_02 (35:26):
Ja, das kann man nicht.
Kann man das mal kaufen?
Aber vielleicht hört sich schonfast organisationspsychologisch
an, was passiert, abervielleicht kannst du uns das
einmal herleiten.
Also warum hast du das gemachtund was hast du damit gemacht?

SPEAKER_05 (35:36):
Ja.
Genau, also gemacht habe ich es,weil ich nicht angefangen habe,
mich mit Engagement zubeschäftigen, sondern mit
Initiative und dann mitEngagement.
Und da ist mir aufgefallen,okay, Engagement oder diese
ganze Debatte auch umPerformance, die ja irgendwie
eng verwoben ist, die setztirgendwie voraus, dass mehr
gleich besser ist.

(35:57):
Und also, dass man eigentlichdiese Intensitätsskala, die
würde ich sagen, ist relativetabliert.
Und das, was ich dann gemachthabe, ist zu gucken, okay, wo
gehört Initiative dahin?
Und dann habe ich gedacht, ja,okay, es ist irgendwie etwas,
was je nachdem, wo manhinschaut, mehr oder also als
mehr Engagement gilt.

(36:18):
Aber es ist ja trotzdem nichtimmer das, was mit so High
Performance oder so gemeint ist.
Sondern das hat noch so einenrebellischen, so einen
divergierenden Aspekt, so einenja auch strukturelle Schwächen
oder strukturelleUnzulänglichkeiten aufzeigenden
Aspekt, wenn man so möchte.
Und dann habe ich gedacht, esbräuchte eigentlich, eigentlich
sind es zwei Dimensionen, genaudie, die du genannt hast.

(36:40):
Es gibt einmal die Intensitätdes Engagements, die kann halt
über oder unter den Erwartungenliegen.
Und es gibt die Richtung desEngagements, die eher eben so
Zugrichtung, formale Zweckegehen kann oder den Schritt zur
Seite geht und sagt, eigentlichmüssten wir uns um anderes
kümmern als das, was imVordergrund steht.
Und das kann man natürlichmachen und zweimal zwei, man

(37:02):
kann da vier Felder draus machenund kann den Feldern Namen geben
und immer gucken, wie die beidenKombinationen auf diesen
Dimensionen zusammenhängen.
Und dann kommt man eigentlichdahin das, oder ich bin ja
jedenfalls hingekommen, zusagen, also das, was so als
High-Performer gelten kann odervielleicht gesehen wird, das
sind eigentlich die, die dieZwecke der Organisation

(37:24):
verfolgen und da oberhalb derErwartungen liegen, in der
Intensität des Engagements.
Und dann gibt es, ja,Entschuldigung, Humann, sag mal.

SPEAKER_02 (37:33):
Nee, ich wollte nur sagen, du hast nicht, wenn man
ganz ehrlich ist, hast du nichtvier, sondern du hast ja
eigentlich acht entwickelt.
Weil es gibt ja sozusagen, alsoes gibt halt diese vier
Dimensionen und wenn man diejetzt sozusagen einspielt, haben
ja einmal, entschuldige.

SPEAKER_01 (37:46):
Vielleicht nennen wir erstmal noch alle vier
Dimensionen, damit wir dann alleauf dem Kinder.

SPEAKER_02 (37:49):
Da war ich gerade auf dem Weg hin.
Also, ich sag mal, die vierGrundtypen, wenn man es so
nennen will, ist Intensität isthoch und die Richtung ist
zweckkohärent.
Und das ist jemand, den du alsHigh Performer bezeichnen
würdest.
Das ist im Grunde, wenn man esmal vereinfacht erklärt,
übererfüllt Anforderungen imRahmen formaler Vorgaben und

(38:12):
normativ einer, der präferiertist, vielleicht erkennt man das
auch schon an dem Namen, danngibt es sozusagen jemanden, der
die Intensität eher niedrig hat.
Das bedeutet, also jemand, derin den oder um die Erwartungen
herum mehr oder weniger agiert,aber zweckkohärent agiert
gleichzeitig.

(38:33):
Und das wäre jemand, derunterstützt Ziele, aber hat es
nicht jemand, der sozusagenvorne mitrennt.
Der wird vielleicht oft alsTalent, Potenzial, aber auch
schon vielleicht alsLore-Performer markiert.
Das ist der sogenannteMitläufer.
Dann kommt aus meiner Sichtnatürlich die spannendste
Kategorie.
Und zwar die Person, die einehohe Intensität hat.

(38:56):
Das heißt, die macht Sachen, dieerwartet man vielleicht nicht
davon von der Person.
Aber, und das ist der spannendeTeil tatsächlich, die Richtung
ist zweckdivergent.
Also jemand mit hohemEngagement, aber gegen
bestehende Strukturen oder Zieleagiert und wird dann oft als
Opposition wahrgenommen, derstören feind.

(39:17):
Und dann noch die vierte Gruppe,die es ja immer geben muss, wenn
man vier Fälle hat, jemand, dereine niedrige Intensität hat und
die Richtung ist zweckdivergent,jemand, der gleichgültig ist,
reduziertes Engagement, läuftformalen Zielen, nicht unbedingt
entgegen.
Kann man als Opposition, ne, dasist, glaube ich, der, wo man
sagen würde, hat innerlichgefühlt, ich hatte keinen Bock
mehr und so weiter.
Aber was ich dann spannendfinde, ist, du machst ja noch

(39:39):
auf den Sprung.
Du sagst ja, die existieren janicht alleine, weil man muss ja
die auch immer gucken, ob das,was sie tun, funktional ist für
die Organisation.
Und daraus ergibt sich jairgendwo eine Doppelung, denn
der High-Performer kann auch derKonservative sein.
Und der Störenfried kannplötzlich der Initiator sein.
Der Mitläufer kann der Reservistsein und der Gleichgültige, und

(40:02):
das ist auch dann plötzlich eineganz spannende Kategorie, ist
ein Latenzakteur.
Vielleicht kannst du uns dieseLogik oder diese Dualität auch
nochmal beschreiben.

SPEAKER_05 (40:11):
Genau, also die Vorstellung oder die Idee, die
ich hatte, also über dieBegriffe kann man natürlich
streiten, so lange wie manmöchte, das ist klar.
Aber die Grundidee ist, dass esdiese vier Konstellationen gibt.
Und die Doppelfigur kommt dazustand, dass ich gedacht habe:
also, was ich erstmal in diesenersten vier Kategorien versucht
habe zu beschreiben, ist soungefähr das, was im normativen

(40:35):
Management-Diskurs wieder draufgeschaut wird oder würde, wenn
man so eine Tafel oder so einemVierfelder-Schema anlegen würde.
Und dann habe ich gedacht,vielleicht kann man aber, wenn
man jetzt soziologisch nochmalmit einem zweiten Blick drauf
schaut, vielleicht kann man nochmehr zu diesen Figuren sagen.
Vielleicht ist es ebenambivalent, was da drin steckt.

(40:55):
Und dann habe ich sozusagen beiden Positivenformulierungen
jeweils nach den Gegenteilengesucht.
Also bei dem High-Performer istes dann nämlich eher so eine
dysfunktionale Seite, wo er odersie zum Konservator,
Konservatorin wird.
Also für Organisationen dann dieGefahr in die Kompetenzfalle zu
tapen.
Und schon an der Stelle, hierkönnte man schon einen Punkt

(41:16):
oder einen Semikolon machen undsagen: Also, schon wenn man
diesen Schritt mitgehen würde,also schon wenn man nur
anerkennt, dass High Performerdiese dysfunktionale Care-Seite
haben, schon dann kann maneigentlich keiner Organisation
raten, all ihre Mitglieder zuHigh Performance zu entwickeln.

(41:37):
Und dann so kann man auf dieanderen schauen.
Also der Störendfried, der zumInitiator wird, also zu
jemandem, der Impulse gibt, diesich in the long run oder
vielleicht auch gerade nochrechtzeitig, also sehr
kurzfristig, als höchstfunktional für Organisationen
erweisen können.
Diese Kategorie Mitläufer, alsounter den Erwartungen, aber im

(41:57):
Prinzip aligned auf dieOrganisationsziele.
Genau, ich habe das dann, alsodie funktionalen Aspekte dieses
Typs Reservist genannt, weilwenn man davon ausgeht, dass
Organisationen, egal welche,also Verwaltungen, die mal mehr,
mal weniger Anträge haben,Unternehmen, die Peaks haben in
der Auslastung.

(42:17):
Also, wenn immer es darum geht,dass in Organisationen in Phasen
mehr zu tun ist, dann sind dasdie einzigen, die es tun können.
Also diejenigen, die noch nichtalles geben, sind die, die man
aktivieren kann in Phasen, wo esmehr Engagement braucht.
Man wird die, die schon am Limitsind, nicht noch weiter belasten
können.
Oder halt unter Inkaufnahmedieser ganz fatalen Konsequenzen

(42:41):
von Burnout oder was weiß ich,so Selbstruinierung.
Und dieses Feld zweckdivergentund unter den Erwartungen.
Mit dem habe ich am längstengerungen, weil ich dachte, ja,
gibt es, also kann es dasüberhaupt geben?
Also, wenn man so weit unter denErwartungen ist, interessiert
man sich dann überhaupt noch fürZwecke oder ist das halt so
Apathie oderquiet-quitting-Phänomene und so?

(43:03):
Also, was sind das für Leute mitwas, ja, was trifft dazu?
Ich habe das dann mal denGleichgültigen oder die
Gleichgültige genannt.
Und wenn man da noch einenfunktionalen Aspekt reinlesen
wollte, dann glaube ich, gehtdas logisch auf, wenn man sagt,
naja, falls sich die Initiatorenund Initiatorinnen irgendwie
durchsetzen undRichtungsänderungen in der

(43:26):
Organisation tatsächlichanstoßen, also sich die
Verhältnisse verändern, dannsind das vielleicht ja Personen,
die auch bereit sind, sichdurchaus wieder stärker zu
engagieren oder mit den neuenZielen stärker zu
identifizieren.
Also sozusagen, wenn manOrganisationen jetzt nicht
punktuell betrachtet, sondernals ein Geschehen, das im Wandel
ist, dann ist das, dann sind dieda nicht zementiert in diesem

(43:49):
Feld zwingen.
Aber das ist natürlich.
Und man könnte sie vielleichtsogar für so einen Wandel
nutzen.
Also wenn so ein Diskursentsteht in Organisationen in
Richtung Wandel, sind dasvielleicht die Personen, die da
bereit wären, sich mobilisierenzu lassen.
Aber das ist eine empirischeFrage.
Also da würde ich sagen, also dawird man auch Fälle finden, wo
Leute sagen, also ihr könnt euchhier sonst was ausdenken, das

(44:12):
findet alles ohne mich stattoder jedenfalls ohne mein
faktisches Engagement.
Aber das ist die Idee unterdiesen Feldern.

SPEAKER_02 (44:19):
Ja, und ich möchte wirklich, also allein dieses
Durchgehen einmal, und wenn manjetzt sozusagen diese
Argumentation folgt, gibt es jaganz viele wirklich spannende
Erkenntnispunkte.
Also erstmal, was du schongesagt hast, der High Performer,
der in die Dysfunktionalitätplötzlich der Konservator wird.

(44:40):
Und ich finde aber diese Drehunghinten raus, also wenn man das
erste Mal, wenn man den Pepperja durchlicht, du stellst ja
erstmal diese vier Typen dar,und dann denkt man sich, ja, der
Gleichgültige, der ist jaerstmal, ist so ein, ja, müssen
wir auch noch irgendwiekategorisieren, Gruppe.
Aber in der Umkehrung wird dasplötzlich super spannend, weil
ich würde schon alsBeobachtungsheuristik sagen,
dass es ein Typ, den ich hierund da auch schon mal sozusagen,

(45:03):
oder, oder in Projekten mir malFührungskräfte gesagt haben,
hey, der war doch, der ist dochdie ganze Zeit Anti gewesen,
dass der jetzt voll motiviertdabei ist, ist spannend.
Deswegen glaube ich schon, dassman, also weil das macht ja
vollkommen Sinn, wenn plötzlichman, wie auch immer, der
Initiat, das hat allesFahrtabhängigkeit, ne?
Man hat schon dreimal erlebt,dass es ist, und beim vierten
Mal sagt man, ja, ich glaube daeh nicht mehr dran, dass jetzt

(45:24):
Wandel kommt.
Aber also aus der Logik heraus,wenn man plötzlich anfängt,
diese Zwecklogik derOrganisation verändert und man
war in Opposition vielleicht zudiesem Zwecklogik, die Drehung
jetzt plötzlich ein, etwasAttraktives ist, ist natürlich
super interessant.
Aber, und jetzt kommt ein sehrgroßes Aber, weil ich meine, die
ein oder andere Person, dieCorporate Therapy hört, würde

(45:45):
jetzt sagen, aber Human, du bistdoch der, der all diese
Typen-Modelle kritisiert.
Ich habe mal, glaube ich, inirgendeiner Episode erzählt, ich
war mal auf einem, ich war malso Heroesbreaker auf einem
Uni-Event und da war auch einPersonalprofessor, der hat
irgendwas vorgestellt und er hatja so ein Modell vorgestellt, wo
er sagte, ja, Mitarbeiter kannman kategorisieren nach Katze,
ist unabhängig, eigensinnig,macht, was sie selbst möchte.

(46:08):
Hund, loyal, fleißig, möchtegefallen, fährt, belastbar,
zuverlässig und affe, verspieltund kreativ.
Ich würde sagen, das ist ja,hätten wir einfach deine
Typologien in der Formbeschreiben können.
Ist das nicht der Hund und dieKatze?
Und bewegen wir uns hier jetztnicht gerade auf so ein Feld,
was ich ja immer verteufle, derorganisationspsychologischen

(46:28):
Typisierung.
Man könnte ja drüber stolpern.

SPEAKER_05 (46:31):
Also ich kann nicht beruhigen.
Dieser Typologie kann ich schonvertrauen.
Nein, Schwert beiseite.
Also, jetzt auf so einerMeta-Ebene kann ich deinen
Hinweis gut verstehen und sehedas auch bei mir, dass ich
denke, gut, alsoTypologisierung, da sind
eigentlich die Stricheinteressanter als die Kästchen

(46:52):
in diesen Vier-Felder-Schemata.
Hier ging es mir jetzt ja darum,eigentlich so ein bisschen
soziologische Reflexion undnormativen Management-Diskurs
miteinander zu verbinden.
Und es ist erstmal derAusgangspunkt gewesen, zu sagen,
also es gibt schon diese Ideevon Richtung und Intensität des

(47:13):
Engagements, die legt das schonein bisschen na, dass man das so
ein bisschen ins Verhältnissetzt.
Und dann aber zu sehen, diesernormativen Management-Diskurs,
diese ersten Typen, die wiraufgezählt haben, der hätte ja
gar keine Schwierigkeiten, sichda einzusortieren.
Und dann kann man das mal machenund dann aber die soziologische
Frage stellen, was wird damitnicht gesehen oder was wird da

(47:35):
nicht mitgesehen, ohne dassdamit die Diskussion
abgeschlossen wäre.
Oder ich würde jetzt auch nichtsagen, dass schaut euch diese
Abbildung an und vergesst denText oder vergesst andere Texte,
weil da steht alles drinüberhaupt nicht.

SPEAKER_02 (47:49):
Ja, und ich meine, du schreibst das ja auch selbst,
ich habe in eine der Fußnotenrein, was wir hier haben, ist ja
analytische Heuristik, wo manzumindest, also und das haben
wir schon kurz besprochen, ichmeine, wenn ich das als eine
analytische Heuristik nehme undmir dann angucke in meinen
Projekten, wie Führungskräfteoft über bestimmte Personen
reden, sind das schonHeuristiken, die man beobachten

(48:12):
kann.
Aber genau, dass diese Typennicht in der Form so existieren.
Oder auch jemand ist, wenn manjetzt das typisieren würde, was
wir natürlich nicht tun, aberman könnte ja sagen, naja,
jemand ist am, die eine Wocheist High-Performer, dann ist er
vielleicht nur noch, keineAhnung, der andere, also wird
der High-Performer, aber danngenervt von der Organisation,
ist dann der Resignierte, derdann plötzlich zum Initiator

(48:34):
wird.
Also ich glaube, aber so tun wires ja nicht, weil wir ja sie
jetzt nicht auf Personen münzen,sondern es sind, da kann auch
Mary vielleicht ihrePerspektive, glaube ich, sagen,
weil sie auch in solchen Fehlenaufsteckt, schon heuristische
Beschreibungsformen, dieMenschen in Organisationen
verwenden, um bestimmte Dinge zubeschreiben.

SPEAKER_05 (48:54):
Ja.
Vielleicht noch ganz kurz, alsoanalytische Heuristik meint an
der Stelle auch gar nichtHeuristik, um näherungsweise an
solche Kategorisierungenranzukommen, sondern eine
Heuristik, mit der man dieempirisch vorkommenden
Kategorisierungen verstehen,dekonstruieren und auf ihren
nicht intendierten Folgen hinbefragen kann.

(49:15):
Also, das ist eigentlich derGehalt, weil ich würde sagen,
also die Dramatik, die da drinsteckt, ist ja die, dass man
einerseits genauso sehen würdewie du.
Das ist alles super fluide.
Also heute bin ich derGefeierte, morgen bin ich der,
der nicht genug gibt.
Die einen Kollegen sehen michso, die anderen sehen mich
anders und so weiter.
Also ganz viel Bewegungen drin.

(49:36):
Trotzdem, wenn wir jetzt nochmalwieder an diese formalen
Bewertungs- undLeistungsbeurteilungen denken,
am Ende bin ich ja trotzdem einePerson, die in der Gesamtheit
sozusagen irgendwo kategorisiertwird.
Das heißt, diese ganzeKomplexität an Dynamik, die da
drin steckt, wird eigentlich beiden formalen Bewertungen

(49:56):
neutralisiert.
Oder das ist das Dilemma, wennman so möchte, in dem diese
ganzen Bewertungssystemestecken, dass sie die
Multidimensionalität gar nichtabbilden können.

SPEAKER_02 (50:05):
Ja, aber ich finde, das, wie du es gerade
beschrieben hast, nochmal, aberich wollte tatsächlich genau auf
das hinaus, was du sagst.
Also wir brauchen ja irgendwas,um dann diese Differenzen
analysiert zu bekommen.
Und das ist ja nicht sowas wie,strukturiert mal eure
Organisation in diesen vierGruppen.
Ist, glaube ich, nicht.

SPEAKER_05 (50:19):
Nein, darum geht es nicht.

SPEAKER_02 (50:21):
Genau, aber ich glaube, das ist halt der
springende Punkt, weil wirmüssen ja irgendwie bei dieser
Beschreibungsform auftauchen undman dann im Grunde überhaupt die
Analyse machen kann.
Und ich finde, das ist aber, ichwill jetzt nichts zu sehr,
Professor, aber das ist dir indem Text aus meiner Sicht schon
sehr gut gelungen, dass man dannversteht, was ist die

(50:41):
analytische Kraft, wenn mandamit weiterarbeitet.
Aber Entschuldigung.

SPEAKER_01 (50:46):
Also im Prinzip sagst du ja, diese vier Felder
werden bereits so beschrieben,in vielleicht den gleichen
Worten oder in anderen Worten,und du sagst jetzt, aber die
erfüllen damit eine Funktion,und es ist schon mal ganz
wichtig, darauf zu gucken,welche Funktion sie denn
eigentlich erfüllen.
Weil wenn man diese Funktionnicht erfüllt haben möchte, kann

(51:08):
man auch nicht darauf setzen,sozusagen.
Und das wäre sozusagen dieseKehrseite.
Also die Funktion, die einHyper-Farmer erfüllt, ist, dass
bestimmte Normen und bestimmteVerhaltensweisen reproduziert
werden.
Und wenn man aber eben nichtdarauf setzen möchte, dass quasi
das System immer genau so weiterreproduziert, dann hat man ein
Problem, wenn man quasi nur mitden Hypos arbeitet oder nur die

(51:28):
immer hervorstellt.
Also es ist ja quasi so einReflexionstool sozusagen.
Und ich finde, das ist superwichtig, weil das bedeutet ja
auch, dass die, also dass es garnicht so relevant ist jetzt für
uns hier, was machen dieseLeute, sondern was relevant ist,
ist, wie werden diese Leutebewertet in dem, was sie tun.

(51:51):
Und dadurch, also quasi diePerspektive da drauf zu setzen.
Und da du machst ja auch da drindann nochmal diesen Connect zu,
deswegen hattest du das, glaubeich, ja, vorher gesagt, die
Privatinnovation, dieinteressiert uns gar nicht so
sehr, sondern wie verarbeiteteine Organisation denn, wenn
sich Leute auf eine bestimmteArt und Weise verhalten, lassen
die das zu oder unterbinden diedas oder versuchen die, dass

(52:13):
Leute da wegkommen, darauskommen, sie, ne, du hast
auch voll gemeint, sie irgendwohinzuentwickeln und so weiter.
Und ich glaube, man hat das jahäufig mit den Störenfrieden,
wenn sie mal irgendwann danntotal Erfolg hatten.
Also, wenn man irgendwie merkt,boah, ja, aber das ist so einer,

(52:33):
der stwimmt immer voll gegen denStrom und der ist so cool und
guck mal, was der gemacht hat.
Und der hat gesagt, wir müssenes so machen, jetzt machen wir
das alles so.
Okay, also so, Ex post, totalviel Begeisterung über diese
eine Person, die quasi irgendwieso ultra cool war und das
geschafft hat.
Es gibt aber 50 andere, dieEcken total viel an und die

(52:54):
haben vielleicht auch total guteIdeen, die werden aber
interpretiert als eben störend,weil sie ja eben nicht sich an
quasi diesen Normbereich haltenoder sogar diesen Normbereich
noch schillernder, noch schönermachen.

SPEAKER_02 (53:08):
Aber die eine Person war vielleicht auch störend, ne?
Also ich glaube, die können wirnicht mehr so gut.

SPEAKER_01 (53:11):
Das meint ja als im Nachhinein finden wir dann,
wenn, also gibt es dann haltmanchmal Menschen, die waren
irgendwie erfolgreich.
Aber die Frage ist, also derinteressante Moment ist ja, in
der initialen Bewertung, könnenwir das da überhaupt rausfinden,
ob das gerade sinnvoll ist odernicht, beziehungsweise jemand
muss bewerten, weil es wirddanach ja weit Ressourcen

(53:33):
gegeben oder auch nicht.
Und dann klar gibt es manche,die können sich da so
durchwursteln, aber am Ende wirdja auch sehr viel unterbunden,
dass gegebenenfalls irgendwannmal sinnvoll gewesen wäre.
Und du gehst ja darauf auch ein,so von, also wenn jemand so ein
extra Engagement zeigt oderextra Initiative zeigt, dann ist
es ja immer, dass wir dann soeinen kritischen Moment haben.

(53:55):
Und also ein kritischer Momentbraucht Führung, weil da ist,
weil der, da ist es unklar, wiesoll die Organisation jetzt
damit umgehen.
Verweist dann auch den Podcastzur Führung mit Judith.
Das heißt, jemand machtirgendwie was extra, jetzt ist
es ein kritischer Moment, jetztmuss irgendwie, jetzt braucht es
einen Führungsimpuls, um zusagen, toll, mach super, finden

(54:16):
wir alle geil, weitermachen odernee, es geht echt nicht.
Also bitte, das muss jetzt hieranders funktionieren.
So, Unterbindung.
Und du sagst ja, also quasigerade, wenn es um
Mitarbeiterführung geht, dannwird ja erwartet sozusagen von
Vorgesetzten, dass sie in diesemMoment dann auch Führung zeigen.
Aber die Frage ist ja, woranorientieren die sich denn?
Also machen die das quasi nachBauchgefühl, nach eigenem

(54:38):
Moralverständnis, nach Gewissenoder ja, woran orientieren die
sich?
Weil das ist ja wiederum was,was die Organisation irgendwie
beeinflussen möchte.

SPEAKER_05 (54:47):
Genau.
Also das finde ich einenwichtigen Punkt, an dem deutlich
wird, dass das zwar ganz viel soPersönliches hat.
Also die einzelne Person, dieman da einsortiert oder nicht,
aber jedenfalls Engagement istja, oder das, von dem ich
ausgegangen bin, ist jetzt jaerstmal individuelles
Engagement.
Ich schaue ja jetzt nicht aufGruppendynamiken oder so in
diesem Text.

(55:07):
Und dann ist die Frage, also wasist eigentlich, welches
organisationale Drama steckt dadrin, wenn man so möchte.
Und ich würde sagen, an derStelle ist genau der Punkt, an
dem dieses Scharnier steht odersteckt.
Also die Frage, wer filtert, werselegiert, welche Initiative
weiterverfolgt wird, mitRessourcen ausgestattet wird,
wie du sagst, und so weiter.

(55:30):
Und typischerweise dürften dasVorgesetzte sein.
Also je nachdem, welcheReichweite das hat und wie groß
das wird, kann das natürlichnoch vorvorgesetzte und so
weiter involvieren.
Aber erst der erste Gatekeeperoder die erste Gatekeeperin wird
der und die Vorgesetzte sein.
Und dann ist die Fragetatsächlich: auf welcher

(55:50):
Grundlage trifft diese Personihre Entscheidung?
And dann würde ich denken, kannman sich vorstellen, dass sie
das einfach macht, so dass quasiVerantwortungsübernahme in der,
wenn man es jetztsystemtheoretisch sagen wollte,
in der EntscheidungsprämissePersonal sozusagen.
Man kann sich vorstellen, dassKommunikationswege aktiviert

(56:11):
werden und die Person sicherstmal Zeit erkauft, also die
Führungs- oder vorgesetztenPersonen sich Zeit erkauft und
sagt, uuiui, da muss ich michjetzt aber selber mal
vergewissern, dann baue ichselber einen Führungsimpuls und
dann geht das so an die nächstehöhere Ebene.
Und also in den ganzpathologischen Fällen kann man
sich vorstellen, dass es dannbis ganz nach oben geht und dann
hat man auf einmal eineOrganisation, die unten ganz

(56:34):
viel Agilität,Eigenverantwortung, Initiative
einfordert, Mitarbeitende, dievielleicht sogar bereit sind,
das zu liefern, wo faktisch aberjede dieser Initiativen ganz
oben entschieden wird, weilsozusagen diese
Gatekeeping-Funktion, dieVerantwortungsübernahme der
Vorgesetzten nicht erfolgt,wofür es ja Gründe geben kann.
Also wenn sozusagen dieseVorgesetzten befürchten müssen,

(56:58):
selber auf der Grundlagebewertet zu werden, ob diese
Initiativen, die siedurchgewogen haben, sind dann am
Ende erfolgreich sind odernicht, dann werden sie schon
irgendwie eine Art vonRisikomanagement betreiben.
Oder man hat weiter oben Leute,die sehr stark Mikromanagement
machen, die dann sowiesoeigentlich selber genau diese
Art von Entscheidungen treffenwollen.
Also man kann sich vorstellen,dass in der Tendenz solche

(57:19):
Phänomene in Organisationenvorkommen.
Es sind Kommunikationswege undman kann sich auch vorstellen,
dass die Orientierung dieserVorgesetzten in diesen
Filterfällen, in diesenSelektionsfällen, vor allen
Dingen durchEntscheidungsprogramme geliefert
wird.
Und das können natürlichStrategien sein, das können aber
auch, und das finde ich, wiegesagt, einen interessanten

(57:40):
Fall, der jetzt in diesem Textund auch in meinem Kopf noch gar
nicht ausgedacht ist.
Aber das können eben auch sowassein wie Führungsleitsätze,
Führungskompass, formaleVerfahren der
Leistungsbeurteilung, also auchder Leistungsbeurteilung der
Vorgesetzten, nicht nur derMitarbeitenden, but auch deren.
Wo dann die Orientierungeigentlich schon vorfest

(58:02):
geschrieben is.
Weil das sind dann Programme,man hat dann die
Führungsgrundsätze, die dannentweder sagen, wir fördern die
Besten oder we fördern alleIdeen oder was auch immer da
drin steht.
Oder man hat so Schemata, diehalt ganz gruselig sein können.
Also ich kenne aus der BeratungOrganisationen, die unfassbar

(58:23):
viel Energie darauf verwendethaben, zu definieren, was meinen
wir denn mit Führung, was solldenn Führung sein?
Welche Kategorien haben wir?
Wie bewerten wir dieFührungskräfte in unserer
Organisation?
Und jede Idee ist natürlichunzureichend so.
Also, das meinte ich vorhinschon mal mit dieser Idee von
Fairness, von Standardisierung.

(58:44):
Also da würde ich denken,bräuchte es ein bisschen mehr
Mut zu sagen, wir rechnen dasnicht aus, welche Leistung hier
jemand hat, sondern wir bewertendas.
Und das ist dann eben immersubjektiv, kontingent.
Es ist, genau, es ist sozialerVergleich und nicht alle
vergleichen gleich und so.
Also man kann da gar nicht, mankann da gar nicht die

(59:06):
Standardeinstellung einstellen,dass alle die gleichen Dinge
wichtig finden in derBeurteilung ihrer Mitarbeitenden
oder so.
Und das müsste man eigentlicheher annehmen und auch da müsste
man wieder herausarbeiten, warumda eigentlich auch eine
Funktionalität drin liegt indiesem random Moment, der da
eingeschwiegen ist.
Genau.
Aber so, das greift jetzt schonein bisschen aus.

(59:27):
Im Kern geht es eigentlich vorallem darum zu sagen, dieses
Problem, dieses Dilemma oderdiese Paradoxie von
Exploitation, Explorationschlägt eigentlich bei den
Vorgesetzten auf, die dieseRichtungsentscheidung für
Initiativen geben müssen.
And dort als Dilemma, in dem sieauf einmal sehr stark selber
betroffen sind, weil inZweifelsfall ihre eigene

(59:47):
Leistungsbeurteilung oderKarrierechancen davon abhängen,
wie viel Glück oder Pech theydamit have.
Ob man at, This was a genialmove and you have this talent
erkanned.
Oder ob man sagen wird, also Dumusst deinen Laden in den Griff
kriegen, sonst brauchen wireinen anderen Teamleiter,
Abteilungsleiter, Bereichsleiteroder was auch immer.

SPEAKER_01 (01:00:06):
Ich finde, das ist, also das ist das erste Mal, auch
in ihrer gesamtenUnzulänglichkeit, und dass sie
nicht perfekt ausformuliertwerden können.
Aber gerade wenn es um soLeitlinien geht, ne?
Oder so, wenn Leute irgendwieWerte an die Wand schreiben oder
so, das ist das erste Mal, womir jemand plausibel sagen kann,
das hat einenOrientierungsmoment quasi.

(01:00:26):
Also, ich weiß nicht, Leutenehmen das als Argumentation ja
in vielen Situationen, aberquasi, warum braucht man das
eigentlich als Argumentation?
Und hier ergibt sich quasi ja,also das ist quasi der Rahmen,
in dem man das manchmal braucht,wenn Sachen nicht organisiert
sind und so ein kritischerMoment auftaucht quasi und dann
gelten die alsOrientierungspunkte oder können

(01:00:46):
als solche gelten.

SPEAKER_02 (01:00:47):
Ja, ich würde sagen, Orientierungspunkte, aber sie
sind darüber hinaus ja so eineArt Argumentationsreservoir.
Also jetzt kann ich mich, kannman ja daraus schöpfen, weil ich
glaube, am Ende, insbesondereauf dieser Führungskraft-Ebene,
muss man ja eine Begründungfinden, warum man das eine
zulässt oder nicht, sowohlgegenüber Mitarbeitenden,
gegenüber auf dem gleichen Levelund natürlich gegenüber den,

(01:01:11):
weil das ist natürlich spannend,weil wenn wir sagen, wenn wir
die Hierarchie schauen, erlebeich das ja, es gibt, sagen wir
mal, Vorstand und vielleichtGeschäftsführung, die gucken ja
immer auf, boah, wir brauchenschon irgendwie mehr
Innovationen.
Aber das Operative, das ist jasehr weit weg.
Also postulieren sie Innovation,aber dazwischen ist ja noch ganz

(01:01:34):
viele Management-Ebenen, bisdann unten irgendwas sozusagen
Initiative stattfindet.
Und deswegen habe ich das ofterlebt, dass bis das die ganzen
Managementstufen hinkommt zu derPerson, die zum Beispiel
vielleicht dieseFührungsverantwortung hat, wo so
eine Initiative stattfindenkann, muss man ja auch zum
Beispiel gegenüber seinerdirekten Führungskraft braucht

(01:01:56):
man einen Begründungsrahmen oderReservoir, um zu sagen: Naja,
guck mal, das hat doch derHans-Peter ganz oben gesagt,
dass wir das machen.
Lass die Leute mal hier XY maldurchziehen oder so.
Weil ich glaube, das muss manwirklich in der ganzen
Komplexität auch betrachten oderder ganzen Kette betrachten.

SPEAKER_05 (01:02:12):
Dazu in der ganzen Komplexität betrachten, gehört
dann auch, dass man empirischwieder natürlich trotzdem eine
gewisse Unsicherheit darüberhat, wie erfolgreich man sich
auf diese Leitlinienorientierenden Werte beziehen
kann.
Und beziehen sich das.
Kommt auch noch.
Ja.
Ich würde das genauso sehen,dass das ein Begründungs- und

(01:02:33):
Rechtfertigungsreservoir ist.
Und gleichzeitig muss man sehen,das ist auch ein riesiges
mikropolitisches Spielfeld.
Und ob dann der einen eigenenAusdeutung gefolgt wird oder ob
andere nicht sagen, ja, nee, dasist kein Fall von der
Kreativität, die wir unsvorstellen.
Das hängt ganz viel dann damitzusammen, wie gut man sich

(01:02:54):
kennt, wie gut man informell dieOrganisation einschätzen kann
und auch von ganz konkretenpersönlichen Interessen der
Beteiligten.

SPEAKER_02 (01:03:02):
Weil hier kommen ja wieder Paradox und Dilemma
zusammen, weil der Vorstand kannja nicht das so
runterdeklinieren, dass siesagen, so muss das sein und so
ist sozusagen, die müssen jaeine gewisse vage Formulierung
machen.
Und das bedeutet ja auf deranderen Ebene, auf den anderen
Ebenen erstmal auch, also es istnicht nur sozusagen, äh, keine
Ahnung, der gute Manager, dernur darauf wartet, dass

(01:03:23):
Initiative entsteht, sondern amEnde hat ja auch jeder Manager
seine eigenen Ziele.
Und das ist natürlich dann auchimmer die Interpretationssache,
wie zum Beispiel, wir wollen,keine Ahnung, Wachstum in XY,
Wachstum heißt ja, 20 Prozentmehr Umsatz, hau die Leute durch
und der andere sagt, nee, dasschaffen wir ja nur über
Innovation oder so.
Ich glaube, das ist dann genauwie du sagst, dann kommt diese

(01:03:45):
Eigendynamik, insbesondere aufder mikropolitischen Ebene, was
ja meine These war im letztenPodcast, dass die Paradoxie
entparadoxiert oder verhandeltoder verschoben oder wie auch
immer werden kann auf dermikropolitischen Ebene.
Aber das, genau.
Mary, das ist ein neues Punkt.

SPEAKER_01 (01:04:03):
Ja, ich wollte noch einmal darauf hinweisen, weil
ihr am Anfang angesprochenhattet, dass du auch einmal den
Verweis machst in deinem Paperauf so neuere
Organisationsformen, dieenthierarchisieren, Agilität,
Humanocracy und so weiter.
Und also dass da dann passiert,das sehen wir ganz häufig auch

(01:04:26):
in solchen Projekten oder auchin Veränderungsprojekten, wo
quasi gerade die Hierarchie nochnicht wieder geklärt ist, zum
Beispiel, ne?
Also wenn das gerade sodazwischen ist.
Und dass man dann häufig hat,dass die Sachen ganz hoch
eskalieren, weil eben unklarist, wer hat überhaupt Mittel,
die man mobilisieren kann unddie man wofür einsetzen könnte.
Oder also alle diese Sachen, wodu sagst, da gibt es in der

(01:04:49):
Regel dann, das geht erstmal zumVorgesetzten oder zur
Vorgesetzten, die dann bestimmteMittel hat, die sie einsetzen
kann.
Wenn aber alle ähnlich gleichsind, dann muss das ja über ganz
andere Sachen funktionieren unddann geht das oft so ganz hoch.
Und wir haben, also das habenwir andauernd in Organisationen,

(01:05:10):
mit denen wir zusammenarbeiten,auch die schon, die mit solchen
Organisationsformen ausprobierthaben, dass ganz häufig dann,
also ich meine, unsereAuftraggeber sind natürlich dann
in der Regel auch in derGeschäftsführung, dass die
sagen, etwas, was mich sofuchst, ist, dass alle Themen zu
mir kommen.
Alles, also jede, alle, immerwenn was unklar ist, kommen die
bis zu mir, warum kann dasniemand anderes angehen?

(01:05:33):
Und das ist ja dann auch einPhänomen davon.

SPEAKER_05 (01:05:36):
Das ist Teil dieser Stören-Fried-Seite, also das ist
eben auch etwas, was belastetdie Organisationen.
Also einfach vom Aufwand her,wenn Leute immer wieder neue
Ideen haben.
Und ich meine, die, also dasfinde ich jetzt einen super
spannenden Forschungsfall auch,genau da hinzuschauen,

(01:05:57):
Organisationen im Wandel, die daeigentlich solche Initiativen
ablaufen.
Und gleichzeitig sieht man, dassdie Organisationen, die gerade
in eher so einer stabilerenPhase sind, ja ganz viel
versuchen, diese Initiativendann doch organisatorisch
einzuhegen.
Also zum Beispiel durch, alsodann gibt es so die Linie und es
gibt Projekte.
Und wenn eine Initiative, danngibt es irgendwie ein

(01:06:18):
Staging-Modell oder so.
Oder so ein InnovationLab-Projekt.
Ja, genau, ne?
Und also genau, das wäre diezweite Möglichkeit, die sie ja
zumalisieren, ja.
Und all das muss man sagen, ja,also man sieht sofort die
Gründe, warum sowas entsteht,aber es verliert natürlich auch
ein bisschen an dem Potenzial,was in diesem Handlungsmodus

(01:06:43):
Initiativhandeln drinsteckt,weil es dann schnell wieder in
die eigenen Projektlogiken oderwas auch immer kommt mit den
eigenen Hindernissen, die damitverbunden sind.

SPEAKER_02 (01:06:53):
Ich hätte nochmal eine Frage oder eine
Perspektive, weil jetztirgendwie hat sich das gerade so
angehört, dass im Grunde derVorgesetzte sozusagen der
Gatekeeper ist und sozusagendiesen Argumentationsreservoir
bekommt, bei so Leitlinien undso weiter, das kann man doch
auch drehen und sagen, derStörenfried nimmt das als

(01:07:17):
Argumentation gegenüber seinerFührung oder Vorgesetzten, dass
das doch, okay, ist fast schonwie so eine kleine
Semi-Unterwachung, aber wenn esja von dem Vorstand kommt, oder
von dem Vorstand, weil sosozusagen Top-Level gibt diese
Leitlinien, Leitbilder raus,dann kann ja jeder Mitarbeiter
das Simular verwenden, weil icherinnere mich gerade in meiner

(01:07:37):
Zeit bei PWC haben wir dieVision 2020, hieß das, immer als
Begründungsrahmen genommen fürDinge, die für die Organisation
vielleicht ein bisschenirritierend waren.
Ja.

SPEAKER_05 (01:07:49):
Also das würde ich auch denken.
Das ist, wenn man jetzt sodiskursstrategisch clever
unterwegs ist, wären das diePunkte, wo man versuchen kann,
anzudocken.

SPEAKER_02 (01:07:58):
Das ist doch wieder mikropolitisch, ja.

SPEAKER_05 (01:08:00):
Und ja, weil es ist, also ich glaube, es bleibt am
Ende immer eine Frage vonDiskursstrategie oder
Mikropolitik, weil es ebennichts ist, wo man sich darauf
berufen kann.
Man kann nicht sagen, ja, danngehe ich halt zu deinen
Vorgesetzten und erinnern denenan unsere Vision.
Sondern man würde eher alsinkompetentes
Organisationsmitgliederscheinen, das nicht versteht,
welchen Status Visionen haben inOrganisationen.

(01:08:23):
Aber trotzdem würde ich denken,ja, genau so müsste man es
machen.
Man bräuchte eine Geschichte,die es der vorgesetzten Person
ermöglicht, dieser Ideezuzustimmen oder sie zu
ressourcieren oder wie auchimmer.

SPEAKER_02 (01:08:37):
Ich würde sagen, das ist der Vollidiot, der die
Vision ernst nimmt.
Ja, genau.

SPEAKER_05 (01:08:42):
Aber das kann man ja trotzdem probieren, weil auch
niemand sagen kann, man ist derVollidiot, der die Vision ernst
nimmt.
Aber man muss damit rechnen,dass sich die Organisation so
verhält, als sei man derVollidiot, der die Vision ernst
nimmt.

SPEAKER_01 (01:08:54):
Super cool.
Also, was für mich so derKern-Aha-Moment, glaube ich, bei
diesem Paper oder bei deinenÜberlegungen war, war, also
dieses ganze Thema Performanceund insbesondere
High-Performance-Kultur, ne?
Also, so quasi Leute, ja, jederwill ins Hype-Pro-Programm und

(01:09:14):
so weiter und so fort.
Also, das ist ja irgendwie soein Ding.
Und das ist ja sehr personal,also es ist sehr
personenzugeschrieben und jederguckt immer quasi so, als wäre
das eine Eigenschaft dereinzelnen Person, was ist, also
natürlich hängt es mit einerPerson zusammen, ja.
Aber quasi so diesenPerspektivwechsel zu machen, zu
was bedeutet das für dieOrganisation, welche Funktion

(01:09:35):
erfüllt das gerade?
Und welche Funktionen erfüllenvielleicht die anderen Sachen,
hat mir, also das fand ich supercool.
Und ja, auch dieses, ne, alsowas wir jetzt am Ende, wie wird
eigentlich bewertet, was istZweckkonvergenz oder
Zweckdivergenz, ne?
Also das ist ja nicht eindeutig,das ist ja nicht klar.
Und es ist quasi deswegen, mussdas immer so eingeordnet werden

(01:09:56):
und dass deswegen Engagementoder Initiative, also zumindest
ein Mehr davon, immer so einenkritischen Moment aufwirft.
Ja, finde ich sehr cool.
Human?

SPEAKER_02 (01:10:06):
Ja, ich meine, jetzt kommen wir vielleicht zu dem
Teil, wo ich vielleicht ein paarFragen habe.
Bei ein paar Sachen natürlichdann ein bisschen gestolpert und
vielleicht beim Stolpern einpaar Ideen oder Inspirationen
gehabt, aber deswegen das mal soein bisschen mit den durchgehen,
wo ich nicht sagen, wo ich hing.

(01:10:28):
Aber doch, wo ich am meistensozusagen hängen geblieben bin,
ist der Begriff derZweckkohärenz und
Zweckdivergent.
Kannst du warum diese Dimension?
Man könnte sich ja auchsozusagen auf der Ebene auch
andere Dimensionen vorstellen.
Ich habe vielleicht auch einedabei, aber vielleicht kannst du

(01:10:48):
mir da nochmal reingehen.

SPEAKER_05 (01:10:50):
Ja.
Also diese Begriffe, die sindjetzt sehr stark aus der, oder
die Begriffe vielleicht nichtmal, aber das Phänomen, was ich
damit im Blick habe, ist wiedersehr stark so aus dem, wie ich
den normativenManagement-Diskurs wahrnehme,
gesehen.
Wo man unterscheiden kann, istdas jetzt etwas, was auf unsere

(01:11:12):
Ziele einzahlt oder nicht.
Das wäre eigentlich diePraxisformulierung, die dahinter
steckt.
Die natürlich auch ja auch nichtganz theorie inkompatibel ist,
weil es den Zweckbegriff gibtund damit arbeiten kann.

SPEAKER_02 (01:11:26):
Aber weil den gibt es ja, deswegen ist es ja
Variablen.
Also ein Zweck ist ja nichtimmer fest.

SPEAKER_05 (01:11:30):
Ja, genau.
Aber das würde ich auch sagen.
Das ist, also in dem Moment, wojetzt entweder das Management
entscheidet, wir machen wasanderes oder so eine Initiative,
Erfolg hat von unten und dazuführt, dass man was anderes
macht, dann müsste man dieses,also die personale Zurechnung
natürlich, die wird dannkomplett durchgeschüttelt.

SPEAKER_02 (01:11:51):
Also schau mal, wenn wir sagen, wenn wir den High
Performer nehmen, er istzweckkohärent und er ist über
den Erwartungen.
So, wo ich so ein bisschenhänge, ist der Zweckbegriff,
weil der ist dann dochBeobachterabhängig, wenn wir ihn
variabel setzen, oder?
Oder verstehe ich mich jetzt?

SPEAKER_05 (01:12:11):
Ja, also ich glaube, er ist variabel in dem Sinne,
als dass er änderbar ist.
Es gibt natürlich immer diesenarrative oder interpretative
Ebene, wo man sagen kann, ja,das ist doch auch noch Teil des
Zwecks.
Also das kommt man nie raus.
Aber im Grundsatz habe ich jetzteher daran gedacht, dass Zwecke
zwar geändert werden können,aber im Grundsatz jetzt mal

(01:12:34):
gesetzt werden.

SPEAKER_01 (01:12:35):
Ne, ich glaube, vielleicht ist doch auch, also
ein Teil davon ist doch auch,dass je nachdem, wo du gerade
bist im Unternehmen, bist duhalt in einem Subsystem, das
wiederum andere Zwecke verfolgtals ein anderes Subsystem.
Und deswegen ja schon abhängigist, quasi, wo du.

SPEAKER_02 (01:12:51):
Ja, aber jetzt kommt, also weil wir sagen, also
der High Performer kann man jasehen, das ist der
Systemstabilisierende.
Und der Störenfried ist ja derSystemirritierende.
Ich meine, jetzt bringe ichwahrscheinlich so, dass das
wirklich das erste Ding, was mirdurch den Kopf gegangen ist.
Was ist mit der Person, die inder Organisation

(01:13:13):
Change-Verantwortung hat undderen Aufgabe ist irritieren?

SPEAKER_03 (01:13:17):
Yeah.

SPEAKER_02 (01:13:19):
Der wäre aber ein High Performer.
Also ich würde sagen, der wärekein Störenfried, er wäre ein
High Performer, dessen Aufgabeaber Systemirritation ist.
Und ich hatte mir eigentlichüberlegt, anstatt Zweckkohärent
und Zweckdivergent, wäre er dannnicht, aber dann würde ich den
Change Manager sauberereinordnen können, Rollenkohärenz
und Rollendivergent.
Ja, sehr gut.

(01:13:40):
Ja, wir fällt mir gut.
Ja, weil ich glaube, dann hastdu die Setz, weil die Setzung
ist für mich super wichtig, weildann wird für mich ein Schuh
draus, weil der High Performerist high performer, weil er die
formalen, die formal gesetztenRollen übererfüllt.
Aber innerhalb des Rollen, alsodas ist, und das ist halt für

(01:14:00):
mich der große Sprung, dieÜbererfüllung ist innerhalb der
Rollen, des Rollenframeworks.
Und jetzt kommt für mich dieDrehung, der Störenfried macht
mehr, aber außerhalb desRollenframeworks oder anders
formuliert, das ist doch garnicht dein Job, dich darum zu
kümmern.
Genau.
Das machen doch die und die.
Also diese Person kenne ich nur.

(01:14:22):
Der sitzt da und sagt so, ichhabe voll, also geht dann zu den
Produktleuten und diskutiert mitdenen und sollte sagen, ey, was
machst du hier?
Du bist Vertriebler, geh mal inden Vertrieb.
Was erzählst du uns, wie Produktfunktioniert.
Genau, also ja, finde ichrichtig gut.
Weil dann kommt für mich dochnämlich ein großer Ersprung.
Das ist der kleine Sprung zumgroßen Sprung.

SPEAKER_05 (01:14:40):
Also in der Genese, in der Entstehung, dieser
Beschäftigung mit dem Thema unddann letztlich auch mit diesen
Feldern war ja meinAusgangspunkt immer die
Initiative.
Und von der habe ich mal gesagt,die hat immer einerseits was
Oppositionelles und sie ist aucheigentlich nur von unten nach
oben möglich.
Also es macht keinen Sinn zusagen, mein Chef hat eine

(01:15:01):
Initiative gestartet, weil erhat Formalisierungskompetenz.
Also, das ist eigentlichFormalisierungsversuche von
unten.
Das ist eigentlich Initiative.
So, und deswegen war ich starkan diesen Begriffen, an diesen
Begriffen, die aus derFormalstruktur kommen,
orientiert.
Aber das gilt ja für allegenauso.

(01:15:22):
Und insofern.
Weil ich mach jetzt den großenSpring.
Ich mach den großen Sprung.

SPEAKER_02 (01:15:28):
Ich muss doch einen Seitensprung machen.
Weil das ist natürlich, weil,also ich habe lange Zeit bei PWC
gearbeitet und sie sieht sich jaals eine
High-Performance-Organisation.
Und ich würde sagen, auf einerstrukturellen Ebene kann man
gewisse Dinge schon beobachten,dass sie zum Beispiel anders
laufen als Organisationen, dienicht so sind.

(01:15:49):
Aber und dann hatte ich wirklicheine Anekdote im Kopf.
Und Mary hat ja über dieseHigh-Performance-Programme
gesprochen.
PWC hat auch dieseHigh-Performance-Programme.
Da kommt man im Grunde rein,wenn man zum Beispiel bei seiner
Projektbewertung oder bei, esgibt regelmäßige Beurteilungen
und das ist fast wie so einNotensystem.

(01:16:09):
Und da muss man im Grunderegelmäßig die Bestnote bekommen
und dann wird man irgendwann vonseiner Führungskraft sozusagen
geflaggt für dieses Programm.
Die Führungskraft macht diesesFlagging basierend auf einem
Framework, um zu beurteilen, obdas das ist oder nicht.
Das ist für die im GrundeÜbererfüllung.
PWC bedeutet Übererfüllung,jemand hat die A-Note und ist

(01:16:31):
geflaggt für dieses Programm.
Und ich habe eine Weile füreinen sehr, sehr, sehr senioren
Partner gearbeitet, der so einbisschen über den Dingen
schwebt.
Also wie die Geschäftsführung,die gerne mehr Innovation hätte,
sie aber nicht anordnen kann imSinne von, das ist jetzt das
Programm.
Und er hat immer gesagt, was erin seiner Zeit immer am
Spannendsten findet, sind nichtdie High-Par, also wenn er sich

(01:16:52):
die besten Leute anguckt, diebei ihm durchgelaufen sind, sind
es nicht die, die durch einHigh-Performer-Programm gelaufen
sind.
Es sind die, die überraschthaben, die sozusagen nicht vom
System eingehegt werden konnten.
Und das war sozusagen meineÜberlegung, wenn ich sozusagen
bei der Intensität bin, hätteich gesagt, über Untererwartung.

(01:17:13):
Und dann müsste es eigentlichdie Kategorie geben außerhalb
der Erwartungen.
Weil das ist das, was er als,das war für ihn sozusagen die
wahren High Performer, sind die,die außerhalb der Erwartungen
agiert haben, und aber jetztkommt der wichtige Teil, das hat
Mary Offman gesagt, aber immernur rückblickend.
Also ich wurde High Performerretroaktiv.

(01:17:35):
Das hat auch ganz viel mitBeziehungs und Netzwerken und
das hat Vertrauen zu tun.
Ich glaube nicht, dass man dasübernacht wird, sondern das baut
sich auf oder nicht.
Oder es hat so viel mitNarrativen zu tun am Ende, also
mit vielen Diskursen.
Aber ich glaube, das ist eineretroaktive Sache.
Also dann ist man sozusagen, ichglaube, in deren Welt ist man
dann High Performer Plus.

(01:17:55):
Das mehr als High Performer,weil, und ich glaube, das ist
der wichtige Teil, und ichglaube, das kann man auch
systemtheoretisch ganz guteinsortieren, und jetzt kommt
der größere Sprung.
Ich würde argumentieren, dassdiese vier Felder oder diese
vier Typen eine leichte, ja, wiebezeichnet man das?
Die sind unterschiedlich, alsoes gibt einen und dann gibt es

(01:18:17):
die anderen drei, was rede ichsuper aufsage und gleich komme
ich zum Punkt.
Das, was eine Organisation inder Regel definieren kann und
auch in der Regel definiert, istder High-Performer.
Und die anderen Kategorienergeben sich ja in der Regel als
Differenz zum High-Performer,weil der High-Performer ist ja
der Einzige, der wirklich, derformalisiert werden würde.

(01:18:38):
Also das, was ich geradebeschrieben habe, wie PWC das
macht mit den Noten und dannkommt nochmal ein Framework, um
das andere zu machen.
Das heißt, über die Differenzzum High-Performer entstehen die
anderen Kategorien erst.
Und der Störenfried ist jasozusagen der, der außerhalb der
Kategorie agieren will.
Das würde man im Grunde sagen,der High Performer ist eine
zweckrationale Fantasie derOrganisation, wie der

(01:19:00):
Mitarbeiter sein soll.
Um dann jetzt den ganzen Sprungzu machen, dass ja im Grunde die
Fantasie dadurch ja performativeKraft bekommt.
Also das Modell bekommt dieperformative Kraft.
Und definiert damit allesandere.
Oder anders formuliert, esstrukturiert die symbolische
Ordnung der Organisation.

(01:19:20):
Jetzt geht es in Richtung Zizekein bisschen, aber ja.
So, das war mein, das war, warumich gestern bis ein Uhr nacht
wach war.

SPEAKER_05 (01:19:26):
Ja, hat sich gelohnt, das Ausbleiben.
Also das mit der Rollenkohärenzund Zweckkohärenz, äh oder
Rollenkohärenz, Rollendivergenzversus Zweckkohärenz,
Zweckdivergenz, das finde icheine gute Idee.
Weil es, also solange man dasIndividuum im Fokus hat, weil
das beschreibt es ganz genau,was da passiert.
Also Initiatoren, die die Rolledehnen und andere, die die Rolle

(01:19:48):
nicht genau ausfüllen und denScope des eigenen Handelns halt
entweder kohärent dazu habenoder abweichend.
Die Richtung ist dann natürlichtrotzdem eine, die sich auf die
Organisation bezieht.
Also sozusagen, man will, alsoman will, es wird sehr
intentionalistisch, aber dieEffekte dieses Handelns von
Initiatoren, Initiativhandeln,die beschränken sich ja nicht

(01:20:11):
unbedingt darauf, die eigeneRolle zu verändern, sondern die
sind oft auf die Organisationgerichtet.
Und das ist vielleicht noch einAspekt, der deutlicher wird,
wenn man Zweck.
Also, man kann da auch, darüberkann man trotzdem streiten.
In diesem Rollenkohärz,Rollendivergenz nicht ganz
aufgeht.
Anyway, das ist nur der einePunkt.
Der andere ist diese Asymmetrie,dass der

(01:20:32):
Halbverfallsymmetriekategoriendefiniert.
Also da würde ich auch sagen,das ist bestimmt das, was man
beobachten kann.
Und dann kann man halt hoffen,dass man Leute wie deinen
ehemaligen Chef oder so in derOrganisation hat, die dafür
wichtig sind, diese anderenAspekte zu sehen und deren
Funktionalität zu sehen.
Es spricht ja erstmal nichtsdagegen, zu sagen, wir wollen

(01:20:56):
Leute, die über den Erwartungenengagieren, sich für unsere
Zwecke, Strukturen oder imRahmen ihrer Rollen engagieren.
Schwierig wird es nur, wennSituationen eintreten, in denen
es eigentlich auf diese latentenFunktionen der anderen Typen
ankäme.
Und da ist die Frage, welcheMechanismen haben
Organisationen, um diese Raum zugeben.

(01:21:18):
Situativ, fallweise, wie auchimmer.
Und das können solche, jetztsage ich heroisch, aber das
können solche Einzelfigurensein, wie dann ehemaliger.
Das könnten auch irgendwelcheMechanismen sein, die man sich
ausdenken kann.

SPEAKER_02 (01:21:32):
Ja, ich bin voll bei dir, weil du jetzt beschreibst,
ist, glaube ich, genau das, istein, ist die Ableitung dieser
Herleitung.
Weil, guck mal, warum ich beidiesem High Performer, also dass
der High Performer im Grunde alsZweck rationale Modelllogik, die
man, wenn man sie so bekommenwürde, ja nicht das bekommt, was

(01:21:54):
man, also die, die dieseParadoxien nicht auflösen würde.
Also eine Organisation kann janur das am Ende formalisieren,
was es innerhalb seinesErkenntnishorizonts existiert.
Und das, was sie ja braucht mitExploration, ist außerhalb des
Horizonts.
Klar, jetzt kann ich sagen, derHigh-Performer, schreibe ich
sozusagen in den Bewertungen-,der mich überrascht.

(01:22:15):
So versuchst du jetzt,Überraschung einzuhegen.
Und dann ist aber, was istÜberraschung?
Also das wird schwierig.

SPEAKER_05 (01:22:21):
Genau, also der Initiator wäre dann der, der
sagt, das funktioniert nicht mitdieser Überraschung.
Wir können da nicht einfachreinschreiben, überrasch mich.
Also es hat immer diesenoppositionellen Charakter.
Es verschiebt sich nur in derDefinition des
High-Performances, wasInitiative ist oder wo
Initiatoren andornen.

SPEAKER_02 (01:22:39):
Ja, aber der High-Performer würde auch sagen,
dann gib mir mal das Programm,wo ich überraschen kann.
Also, weil der.

SPEAKER_01 (01:22:44):
Aber man braucht ja die Linie, ne?
Also du kannst ja nicht dieLinie überschreiben ohne die
Linie.

SPEAKER_02 (01:22:48):
Ich meine, eine Organisation, das ist ja, das
ist das Nicht-Organisierbare,müssen wir einfach so
festhalten.
Da endet die Organisierbarkeitder, aber die Organisation ist
darauf angewiesen, dass siepassiert.
Und ich glaube, das ist haltsozusagen der spannende Teil,
dass wo ich halt extrem drinwar, dass sozusagen, weil dein
Punkt mit der High Performer istder Konservator, ja, absolut.

(01:23:10):
Also wenn dieser, wenn ich sage,ich modelliere mir den besten
Mitarbeiter der Welt, der kannja nur auf das basieren, was ich
weiß, wenn ich es formalisiere.
Also bekomme ich das, was ichschon immer hatte.
Und was ich dann aber spannendfinde, weil ich eine Sache
nochmal für mich durchgegangenbin aus meinen ganzen
Projekterfahrungen, was dannschon relevant ist, ist nicht
nur diese Führungskraft, dieInnovation braucht, weil er ist

(01:23:35):
sozusagen auf der Top-Ebene, ihmreichen ja nicht nur immer ein
paar Prozentsteigerungen, erwill auch mal größere Sprünge
haben.
Also weiß er, ich muss, und dasist auch ein bisschen Erfahrung,
was er beobachtet hat.
Aber was PWC im Vergleichvielleicht zu, ich sag mal,
klassischer Produktionsfirmahat, sagen wir mal, das
Auftreten des Störenfrieds kannman bedingt irgendwie

(01:23:58):
bespiegeln.
Man könnte jetzt überlegen,Strukturen, wo das jetzt ein
bisschen mehr möglich ist.
So Google 20 Prozent, könnte mansagen, aber jetzt mal
weggelassen.
Die größere Frage, die ich mirgestellt habe, ist, hat die
Organisation aber dannStrukturen, um es wieder
einzuhegen?
Oder um diesen Störenfried, derdann nicht mehr Störenfried,
sondern Initiator ist, jetzt mitihm weiterzumachen, weil zum

(01:24:19):
Beispiel bei PWC geht das superleicht.
So, da kommt der Störenfried,der wird jetzt High Performer
oder der ist jetzt derInnovator.
Und jetzt PwC hat gar keineProbleme, innerhalb ihrer
Strukturen zu sagen, ah, cool,wir schaffen für dich jetzt eine
Rolle.
Ah, cool.
Also die Organisation hat eineso hohe Flexibilität innerhalb
ihrer sozusagenKarrierefahrtmöglichkeiten, die

(01:24:41):
sind super flexibel gestaltbar,dass er einfach sozusagen da
reingebracht wird und man zumBeispiel mit dieser Person
weitermachen kann oder wie auchimmer.
Wohingegen ich das erlebt habe,eher in so größeren Konzernen,
Produktionsbetrieben, wo jemandplötzlich kommt und der Chef
findet oder wer auch immerfindet, das ganz cool.
Aber die Organisation muss sichjetzt einen abbrechen, um zu
überlegen, ja, was machen wirjetzt mit denen?
Also der passt ja nicht indieses Gehaltsband und wir

(01:25:03):
können ja nicht dahin tun, daspasst ja in der Hierarchie
nicht.
Und du hörst natürlich.
Ja, vielleicht schicken wir denmal auf so einen Safari-Trip
nach Silicon Valley.
Die Organisation hat gar keineMittel, also andersrum, ich
überdehne das jetzt so einbisschen, aber wenn wir
sozusagen so zwei archetypischeOrganisations definieren, ist
die Frage, was sind dieEinhegungsstrategien dieses

(01:25:25):
Initiators, dass das nichtwieder zurückfällt wie, ja, der
hat mal so ein Feuer gemacht,ist aber am Ende auch irgendwie
nur ein Störenfried.

SPEAKER_01 (01:25:31):
Ich glaube, was halt zum Beispiel bei einer
Organisation wie PwC oderüberhaupt bei Beratungen ein
Thema ist, ist, dass dieeinzelnen Akteure nicht so stark
voneinander abhängig sind, umihre Arbeit zu machen.

SPEAKER_02 (01:25:45):
Also wenn du mit fünf Leuten auf einem Projekt
ist, ist es und der Störenfriedgerade.

SPEAKER_01 (01:25:49):
Ja klar, das schon, aber quasi um eine Rolle zu
schaffen, wie wenn du zumBeispiel hast als Störenfried
und dann schafft man halt eineRolle für dich.
Das ist für die Leute, die,keine Ahnung, diese 30.000
Projekte da hinten machen, istfein.
Die können trotzdem irgendwieweiterarbeiten.
Während natürlich, wenn du in soeiner Ablauforganisation drin
bist und da schlägst jemand queroder sagt, wir machen jetzt das

(01:26:09):
hier alles neu.
Auch zum Beispiel, also wirkönnen ja zum Beispiel, wenn du
jetzt sagst, ganz neuerBeratungsansatz, okay, wir
können ja einfach mal dreiProjekte so testen und das, was
jetzt schon läuft, läuft halt soweiter.
Das ist ja trennbarer, als wenndu jetzt sagst, Proctor
O'Gamble, wir machen jetzt diegesamte Ablauforganisation neu.

(01:26:29):
Schwierig.

SPEAKER_05 (01:26:30):
Yeah, genau das meine ich.
Ja, also das ist bestimmtrichtig.
Also, das haben wir ja auch amAnfang so ein bisschen
besprochen, als es darum ging,so wie Engagement eigentlich
beobachtet wird oder was sichschwer macht, Engagement zu
beobachten und so.
Und ich glaube, das sindvielleicht auch zwei Seiten
einer Medaille, dass in denFällen, in denen es schwierig
wird, Engagement zu messen, zubewerten, gleichzeitig die

(01:26:51):
Chancen für so eine Verstetigungvon Initiatoren mit guten Ideen,
indem man ihnen Rollen schafftoder so, tendenziell am größten
sind.
Und da würde ich auch denken,was beide Bereiche dann wieder
vereint, ist genau der Punkt,Mary, den du ansprichst, dass
man in der Tendenz eher autonomaschaffen kann.
Also das erschwert dieBeobachtung und die Bewertung

(01:27:13):
von Engagement und gleichzeitigmacht es es einfacher, so
rausgeschnitten zu werdensozusagen und wie als Experiment
mit weiterzulaufen und zugucken, ja, dann mach mal und
ja.

SPEAKER_02 (01:27:25):
Aber jetzt kommt die eigentliche Pointe für mich.
In dem Moment, wo das passiert,was wir gerade beschrieben
haben, wird ja der Innovatoroder Initiator oder wie wir ihn
nennen, ja jetzt, also das, wasman bei ihm gesetzt hat, wird ja
jetzt überführt als Anforderungdes High Performance und damit

(01:27:47):
sozusagen.

SPEAKER_01 (01:27:48):
Der neue Standard wird gesetzt sozusagen.

SPEAKER_02 (01:27:50):
Der neue Standard wird gesetzt.
Und dann muss ich würde sogar ander Stelle sagen, das ist, kann
man auch wahrscheinlichanalysieren, ist, was ist das,
was dann der neue Standard ist?
Und ich will mal, wenn es okayist, ein, ich habe ein Beispiel
die ganze Weile im Kopf gehabt,weil, weißt du, als ich das
gelesen habe, und das istsozusagen, weil ich das in so
vielen Unternehmen gesehen habeund auch bei PWC und so weiter.

(01:28:13):
Ich versuche das malbeispielhaft einmal zu zeichnen,
dann kannst du, könnt ihr mirvielleicht so sagen, wie ihr das
analysieren würdet.
Und zwar, wann ist jemand einStörenfried und wann nicht?
Und dann habe ich überlegt,okay, sagen wir mal, ich arbeite
in Unternehmen A und ich habevollligale Idee und ich mache
das während meiner Arbeitszeit,dann würde man sagen, ey,
kümmere dich um deine Arbeit,Störenfried.

(01:28:35):
Würde ich das in meine Freizeitmachen, dann wäre es ja wieder
in Ordnung wahrscheinlich.
Sozusagen, wo ich Störenfriedbin oder wie ich
verargumentiere, dass ichStörenfried bin, das kann ja in
der einen Situation sein, ichbin Störenfried, hat zu nichts
geführt, schlecht, abersozusagen, ich bin zu meiner
Freizeit, hat zu nichts geführt,zeigt zumindest Motivation oder
irgendwas.
Aber was ich mir dann dachte,ist sowas wie, was?

(01:28:58):
Ein ganz einfaches Beispiel, manist in einem Unternehmen, dieses
Unternehmen hat so einen sehrExpertenmodus.
Das bedeutet, Dinge, dieerarbeitet werden, werden von
Experten erarbeitet und soweiter.
Und diese Person entdeckt jetztoder warum auch immer, findet,
sag mal, die Methode DesignThinking jetzt super spannend.
Setzt sich hin, lernt sie dasselber, was auch immer.

(01:29:18):
Und dann überredet diese Personvielleicht irgendjemand in einem
Projekt im Unternehmen, ey, lassdoch mal diese Methode anwenden.
Weil natürlich dieExpertenmethode, Lösung und
Probleme und irgendwann kann sieauch bestimmte Probleme ja nicht
mehr lösen, die aber DesignThinking jetzt adressieren kann.
Das heißt, diese Person wirdjetzt damit erfolgreich.
Wenn sie nicht erfolgreich wird,ist es so dummes Post-it

(01:29:40):
abreißen, sowas machen wir janicht.
Wenn es erfolgreich wird, istso, oh, diese Methode löst uns
ja wirklich ein Problem und wirkönnen dieses Problem jetzt
weiterverhandeln.
Und dann wird aber diese, dannwird der Initi der zum
Innovator, das ist sozusagenjetzt der neue Standard, man
will das jetzt reproduzierthaben.
Man nimmt jetzt sozusagen diesagt, ey, die Methodik ist ja
das, was Innovation erzeugt undwürde jetzt im Hypo-Programm

(01:30:01):
sagen, Design Thinking ist jetztTeil des Hypo-Programms, weil
das ist jetzt Innovation.
Was ja im Grunde dieInnovationskraft wieder
aushöhlt, weil die Methode warennicht die Innovation, sondern
eigentlich das, was dieOrganisation jetzt gut
sinnvollerweise produziert,Abweichler von der
Formalstruktur oder von denFormalantforderungen.
Aber jetzt bin ich ein bisschenweit genannt.

SPEAKER_05 (01:30:22):
Ja, also ich würde sagen, das fasst eigentlich ganz
vieles gut zusammen und machtnur nochmal deutlich, dass
Initiativen halt nichtformalisierbar sind.
Also egal wie man es macht, indem Moment, wo man es überführt,
das wäre ja die Formalisierung.
Wäre der Effekt, dass das, wasgestern noch die große
Initiative war, ab morgen schonRoutine ist und damit aber der

(01:30:45):
Bereich dessen, was nun alsInitiative erscheint, ein
anderer ist.
Also diese Dynamik ist da drinund gleichzeitig der Grund,
warum Initiative per se nichtformalisierbar ist.
Also egal, ob man welcheStaging-Modelle und welche
Projekteformen man sichvorstellt, das geht nicht.

SPEAKER_02 (01:31:05):
Dann ist es einfach ein Projekt.
Und es zeigt ja auch in derLogik, dass der einmal Initiator
irgendwann vielleicht oderInnovator irgendwann selber zum
Konservator werden kann.

SPEAKER_05 (01:31:19):
Ja, genau, also dann ist überhaupt nicht gebunden.
Das ist ja sogar wahrscheinlich,das beobachte ich ja an mir
selbst, wenn ich denke, wie ichvor 20 Jahren noch unterwegs
war.

SPEAKER_02 (01:31:27):
Weil er jetzt verstetigt wird und wenn er
immer Innovator sein will,müsste er ja jetzt permanent
außerhalb Erwartungsstrukturenagieren.
Und was ist schon, wiereproduziere ich Überraschung?
Ist jetzt die große Frage.

SPEAKER_01 (01:31:38):
Andererseits genauso ja auch umgekehrt, wenn man das
quasi so anerkennt und jemand dazum Beispiel, wie du gerade
sagtest, Human, wenn ich dasaußerhalb meiner Arbeitszeit
mache, dann wird das vielleichtirgendwann so als Wow-Ding
anerkannt oder sonst irgendwas.
Wenn ich das aber in dieOrganisation einhege, kann ja
auch sein, die ganze Motivationgeht flöten dadurch, weil man
sagt, nee, nee, ich mache das jagerade außerhalb, weil es mich
gerade packt, irgendwie sointrinsische Motivation, was

(01:32:01):
auch immer, weil ich gerade Bockauf dieses Thema habe.
Wenn ich jetzt aber das in einProjekt überführen muss, quasi
und da plötzlich Leute draufschauen, ja, dann will ich das
nicht mehr, weil dann sind da soviele Sachen, die eine
Organisation ja tut, neben deminhaltlichen Arbeiten, das ja
auch vielleicht Sachen kaputtmacht, ne?

SPEAKER_05 (01:32:18):
Ja, genau.
Also das finde ich auch nochmaleinen wichtigen Punkt.
Wie kann man diese Motivationeigentlich aufrechterhalten,
wenn die Bereitschaft da ist?
Aber eine Nebenbemerkung vondir, wo man, da hast du gesagt
hast, der kann nicht immerInitiator bleiben oder Innovator
bleiben.
Ich würde auch gar nicht sagen,dass da so eine, dass da

(01:32:39):
irgendwie eine normativePräferenz drinsteckt.
Das ist ja kein Zeiten.
Und das, also auchkarrieretechnisch empfiehlt es
sich ja nicht unbedingt.
Also der Stachel, der ewigeStachel im Fleisch gewesen zu
sein, dafür wird man inLebenspreise, dafür bekommt man
Lebenspreise oderLebenswerkpreise, aber keine
Bonuszahlung und so.

SPEAKER_02 (01:32:57):
Vielleicht, was ich dabei auch betrachten würde,
ist, dass ich glaube, was oftpassieren kann, ist, wenn das
mal eintritt und der Störenfriedwird umgedreht zu dem, der, der
uns überrascht hat und dannLernen ja stattfindet.
Ich glaube, das sollten wirnoch, das haben wir komplett
nicht gesagt, ne?
Der Störenfried ist ja der Quelldes Lernens der Organisation in

(01:33:19):
dieser Logik.
Dass aber auch eine Organisationnachvollziehen sollte, dass
dadurch, dass es nur außerhalbvon Erwartungskategorien
stattfinden kann, man jetztnicht eine Erwartung formulieren
sollte, dass das jetztreproduziert wird.
Weil die Reproduktion ist jasehr frustrierend, wenn ein
Mensch jetzt sozusagen permanentunter dem Erwartungshorizont

(01:33:42):
agiert von Überraschung, ja,aber was ist gute Überraschung,
schlechte Überraschung?
Also, ich dachte, das überraschteuch.
Also, ich hab, das wäre der,also wenn der Mitarbeiter
sozusagen die fehlendenRahmenbedingungen der Erwartung
plötzlich jetzt internalisierenmuss.

SPEAKER_05 (01:33:57):
Total.
Also ich glaube, das ist einePosition, also High Performer
kann man sich vorstellen, dawollen Leute rein und die
Organisation will, dass Leute darein wollen und die, die da drin
sind, wollen da auch irgendwiebleiben oder so beobachtet
werden.
Störentreet, das ist, glaubeich, etwas, was, also ja klar,
auch das kann sich so verdichtenund an Personen irgendwie

(01:34:17):
ankleben, dass man sowahrgenommen wird.
Aber das ist, glaube ich, keineIdentitätsfolie, die sich lange
durchhalten lässt, sondern manwird dann halt entweder
frustriert und rutscht in dieseMitläufe oder gleichgültigen
Kategorien ab oder wird haltgewürdigt und wird dann selbst
zum High Performer oder HighPerformer out of Expectations

(01:34:40):
oder keine Ahnung.
Aber eben eigentlich würde iches gar nicht an Personen
anheften, sondern eher sagen,das ist ein Schema oder eine
Brille, durch die Organisationihre Mitarbeitenden beobachtet.
Und wie plausibel das ist, findeich, steht auf einem ganz
anderen Blatt.

SPEAKER_02 (01:34:54):
Also die Plausibilität absolut.
Da muss man, da muss ich auchimmer aufpassen, wenn man
sozusagen ein Analysewerkzeug zusehr umdreht.
Was ich aber vielleichtbeobachte, ist ja, wenn man so
in Narrative denkt, istvielleicht der Störenfried, der
nicht Störenfried, also das istja sowas wie der Mythos von dem
einen Vorstand, der es geschaffthat, mit 30 ganz oben zu sein,

(01:35:17):
sozusagen, außerhalb desRahmens.
Oder die Geschichte, die mansich von dem einen Kollegen
erzählt, der plötzlich keineKarriere macht, der aber am
Anfang voll gut war und jetztist jeder genervt, weil in dem
Termin versucht er irgendwiealles out of the box, outside
the box zu denken.
Diese Form von Zuschreibung istmir doch gerade durch den Kopf
geschossen.

(01:35:38):
Aber ich gucke mit Mary auf dieZeit.
Und es ist Zeit.

SPEAKER_01 (01:35:41):
Es ist Zeit.
Aber es war auch eine sehr guteZeit.
Sven, vielen, vielen liebenDank, dass du hier warst und mit
uns überPerformance-Zuschreibungen,
nenne ich es jetzt einfach,gesprochen hast und wie
ambivalent die sind und was dasauch für eine Organisation
bedeutet in allen ihren Facettenund Konsequenzen.
Ja, danke dir.

SPEAKER_05 (01:36:00):
Tausend Dank euch.
Wie immer eine Freude.
Ciao.
Adios.

SPEAKER_00 (01:36:05):
Money, money, I want more, money, I want more.
I don't even know why.
Why, why, why, why, why, why,why, why, why, why?

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.css-14f5ked{margin:0;word-break:break-word;display:-webkit-box;-webkit-box-orient:vertical;box-orient:vertical;-webkit-line-clamp:2;overflow:hidden;}Episode #138 // High Performer, Störenfriede & die Ambivalenzen der Leistung // mit Dr. Sven Kette

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Episode #138 // High Performer, Störenfriede & die Ambivalenzen der Leistung // mit Dr. Sven Kette

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