TV-Manager des Jahres 2024 & Chief Streaming Officer bei RTL: Henning Nieslony (#70)

Episode Transcript
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(00:00):
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von TV-Helden, der Branchen-Podcast
für alle, die sich professionell mit Fernsehen beschäftigen. Mein Name
ist Christian Heinkindermeyer.

(00:24):
Und jetzt freue ich mich auf einen ganz besonderen Gast. Als frisch
gekürter TV-Manager des Jahres verantwortet er
den schnellst wachsenden Streaming-Dienst Deutschlands. Die
Last auf seinen Schultern muss riesig sein, denn ein ganzer Medienkonzern
setzt seine Zukunft auf sein Produkt. Ihn unterscheidet
vom Stereotyp des Medienmanagers die Agilität

(00:46):
und die Baseball-Cap. Mit seinem Rudel von MitstreiterInnen
möchte er ständig neue Maßstäbe im Streaming-Land
setzen. Für ihn zählt die Energie, die Ideen, das Herzblut
und das gegenseitige Pushen. Und er weiß,
dass Performance kein gradliniger Weg ist.
Sein Chef hat in einigen Interviews vorgelegt, es wird höchste Zeit, mit ihm

(01:09):
hier und heute ins Detail zu gehen. Herzlich willkommen,
Henning Nieslohny, Chief Streaming Officer bei RTL
Deutschland. Lieber Christian, guten Morgen. Guten
Morgen. Herzlichen Glückwunsch zum TV-Manager des Jahres
2024, Henning. Ja, vielen Dank. Das war eine
große Überraschung für mich zum Jahreswechsel. Ich fühle mich und meine Arbeit sehr

(01:32):
wertgeschätzt, aber ich glaube, ich habe es auch schon an anderer Stelle gesagt, das ist
ja nicht die Leistung eines Einzelnen, sondern immer ein riesen Team-Ding, das
dahinter steht. Und am Ende wurde mein Team ausgezeichnet
und das Team von RTL Deutschland, Weil Streaming ist
Teamsport. Und deswegen an dieser Stelle auch vielen Dank für
das Team und die große Leistung. Und dass Sie immer jeden Tag die Extrameile

(01:53):
gehen. Und natürlich auch vielen Dank an Crest, dass Sie ein
kleines Schleifchen und diese Leistung gebunden haben und
das ausgezeichnet haben. Ja, so kann das ja losgehen.
Du hast es auch sehr sympathisch über LinkedIn
kommuniziert und auch dem Team besonders gedankt.

(02:13):
Ja, Crest Pro hat zum neunten Mal seine Awards für die besten Führungskräfte
in den Medien vergeben. Und die Leitfrage, wie man zum
TV-Manager oder zum Frauenmanager kommt, lautet dahinter, wer
hat im Jahr 2024 und darüber hinaus Außergewöhnliches
geleistet? Wer gibt der Branche durch seine Arbeit ein Stück
Zukunft. Mich interessiert ja immer, wie wird man TV-Manager

(02:36):
des Jahres? Da muss man ja ganz früh anfangen. Und
deswegen schaue ich ja immer bei einem beruflichen Werdegang und hake da auch
nochmal nach. Was hat derjenige alles richtig gemacht,
an die Spitze zu kommen. Und deswegen stelle ich auch immer gerne Fragen zur
Person. Also ganz mal zu den Anfängen deiner Karriere.
Nach deinem Studium, denke ich, bist du direkt zur IP Deutschland,

(02:59):
der ehemaligen Verwaltungsgesellschaft der RTL Medienruhe, gegangen
und warst dort Business Development Manager und Referent der
Geschäftsführung. War da dein Chef der 1 and only
Matthias Dang und war es im Rückblick die goldenen Zeiten
des linearen Privatfernsehens? Tja, die goldenen Zeiten. Also für mich
waren es damals die goldenen Zeiten des Privatfernsehens. Aber ich glaube, mit

(03:21):
Verlaub, es gibt Menschen, die haben früher angefangen und die haben Zeiten noch
deutlich goldener erlebt als ich von allein dem, was man so hört.
Aber es stimmt. Ich habe bei der IP Deutschland angefangen. Mein erster
Chef war Tim Nieland und Lars-Erik Mann. Schöne Grüße an dieser Stelle.
Arbeiten heute auch noch bei der Adelines. Und das waren Zeiten damals, die Abteilung
hieß Future Solutions. Da war das Internet noch eine Sonderwebbeform vom

(03:44):
Fernsehen. Und wir haben ganz verrückte Dinge gemacht. Aber die haben mir
sofort sehr viel und sehr schnell Verantwortung übergeben. Und
dann durfte ich, ich glaube, knapp zwei Jahre später,
nachdem ich dann den Bereich der IP Interactive
mit aufgebaut habe und einen Mandanten rangeholt haben, weil wir das ganze Digitalgeschäft aufgebaut haben,
zu Martin Kapp wechseln. Und dann war auch schon das Jahr, als Matthias Dang

(04:06):
stellvertretender Geschäftsführer wurde und übernommen hat. Und was, glaube ich, ganz spannend ist, es
war ja 2008, 2009, also voll das Jahr,
als die Finanzkrise auf dem Höhepunkt war.
Da mussten wir alle auch irgendwie durch. Rückwirkend war es ein ganz
spannender Punkt, in diese Industrie einzutreten, weil es für mich
immer schon der Startpunkt war, dass man sich komplett hinterfragen muss,

(04:30):
Dinge nicht für gegeben nehmen darf, gucken muss, wie man es auch mit
weniger und anderen mitteln irgendwie hinbekommen kann und das war mein erster berührungspunkt mit dieser
industrie der glaube ich für ganz ganz viele einen riesen umbruch war aber
mir so ein bisschen eigentlich die die baseline von normalität
gegeben hat wir haben es dann daher auch gut aus der krise raus geschafft zwar
wirklich eine wilde zeit und ja weil du matthias ansprichst matthias

(04:52):
verlässt uns jetzt ja ende januar Und deswegen ist es
mir an der Stelle auch noch mal ein Bedürfnis, ihm für diese Riesenzeit zu danken.
Ich habe mit Matthias wirklich seit Tag eins zusammengearbeitet. Und
ich muss sagen, Matthias war zwar ein Chef, aber er war vor
allem auch ein Mentor und ein großer Förderer und hat sich immer darum gekümmert,
dass ich mehr Verantwortung und andere Verantwortung komme und hat auch gut an mir

(05:15):
gezogen. Aber das macht einen ja auch stärker.
Dafür bin ich ihm wirklich sehr dankbar, habe ihm viel zu verdanken und
wünsche ihm privat und beruflich von Herzen
wirklich nur das Allerbeste. Schön, sehr schön. Schön, wenn man das so
sagen kann und zurückblicken kann. Für mich resoniert natürlich auch nicht
nur die gute Organisationskultur, die man immer wieder hört, die in

(05:38):
Deutsch vorherrscht, sondern was ich auch raushöre, ist, dass du
natürlich in New Kids on the Block immer ein Teil davon warst, wenn du sagst,
digital und online zu diesen frühen Zeiten. Ja. Eine
super spannende Zeit und ja auch bestimmt herausfordernde Zeit müssen ja
auch dann die anschließenden vier Jahre als Executive
Assistant für die damalige RTL CEO Anke Schäferkort

(06:00):
gewesen sein. Wie war denn die Zeit damals mit der
Anke? An was erinnerst du dich denn besonders gern zurück? Bis jetzt
wirklich weit zurück. Also absolut war
Matthias eine erste gute Schule, Weil er
sehr auf strukturiertes Denken und den viel zitierten sauberen roten
Faden besteht. Und ja, einfach möchte, dass Dinge klar

(06:22):
und gut durchdacht sind. Und ich dachte dann schon aus der Vermarktung, wenn
man so mit TV und den anderen Mediengattungen unterwegs ist, dass das eigentlich so das
größte Becken ist, in dem man schwimmen kann. Und ich wurde eines
Besseren belehrt, als dann Anke anklopfte und gesagt hat, ja,
sie braucht irgendwie Verstärkung in ihrem Büro. Und ich so gemerkt habe, ja,
neben der Vermarktung, da gibt es ja noch ein Inhaltegeschäft und eine Distribution und

(06:45):
Marketing und all die anderen unterschiedlichen Stäbe und eine gigantische
Gesamtkomplexität. Und das war dann für mich erstmal so eine riesen
Horizonterweiterung. Und der erste Task war dann für sie eine
Präsentation oder es wäre fast eine Show auf einem großen
Management-Meeting für der RTL Group bei Bertelsmann zu veranstalten und habe
ich dann gemerkt, dass RTL Deutschland auch noch in einem riesigen größeren

(07:07):
Kontext und sehr vielfältigen Unternehmen eingebettet ist.
Ja und die vier Jahre habe ich dann versucht so gut wie möglich zu nutzen,
all das zu verstehen und mir abzugucken, wie man so ein
großes Unternehmen führen kann, welche Komplexitäten
auf einen zukommen, welche Themen man hat, wie man manchmal
aushalten muss, dass man ganz viele Dinge will, aber Dinge dann auch sehr langsam brauchen

(07:28):
und dass man alle gut mitnehmen muss. Und es war natürlich super
spannend, das an der Seite von Anke damals zu machen. Wir hatten dann den Börsengang
der RTL Group. Anke hat angefangen, aus der Mediengruppe RTL damals
ein großes, schlagkräftiges Unternehmen aufzubauen. Und so die
unterschiedlichen Units, die ja auch am Anfang noch quer über die Stadt verteilt waren,
wirklich zu einem Unternehmen zu formen und dem eine Strategie zu

(07:49):
geben. Das waren große Projekte. Und ja, ich hoffe, dass von
ihrer Leidenschaft für diese Industrie einzustehen, für das Medium einzustehen und
ihrem Geschick und ihrer Ansprache und ihren Führungsprinzipien
ein bisschen was hängen geblieben ist, weil das eine sehr enge Zusammenarbeit
war. Und das gilt auch für die folgenden CEOs, die dann
da waren. Wie gesagt, Bernd Reichert hat dann ja übernommen. Dann kam Matthias Dang, Stefan

(08:12):
Schäfer. Und heute Stefan Schmitter, die
mich insbesondere dafür dankbar bin, dass er diese lange Reihe von schnell
und viel Verantwortung übertragen jetzt auch bei Streaming fortführt.
Und das glaube ich wirklich was, was dieses Unternehmen auszeichnet und da
bin ich dankbar für und versuche dieser großen Verantwortung jeden Tag irgendwie
gerecht zu werden. Also Vertrauen in die eigenen Mitarbeiterinnen

(08:35):
und Mitarbeiter und ja, ein großes
Projekt nach dem anderen, ein Riesenprojekt nach dem anderen hat sich da
in diesen Zeiten für dich als Herausforderung vorgestellt.
Du bist ja direkt dann in die nächste Verantwortung geschickt worden, ein großes
Projekt, nämlich RTL Plus und die vorgängige Plattform, also
TV Now, die zu einem Erfolg zu machen. Das

(08:58):
war dann auch vor acht Jahren. Wie war
damals oder wie hat sich der Streaming-TV-Markt seitdem verändert? Genau,
es kam noch eine Zwischenstation. Ich war noch bei Julian Weiß. Wir haben einen Digital-Marketing-Bereich
aufgebaut und dann kam Jan Wachtel, der damalige Digitalgeschäftsführer, und hat gesagt, du kannst doch
nicht dein Leben lang hier Marketing machen, komm mal auf Produktseite. Und da hat er
auch komplett recht gehabt, weil es damals dann genau losging,

(09:22):
aus TVNOW den heutigen Streamer
RTL Plus quasi vorzubereiten und den Grundstein zu legen. Vielleicht kurz zur Historie. Wir
waren ja schon seit 2006 am Markt mit Einzelsendermediatheken. Die
haben wir dann 2018 zu TVNOW zusammengeführt, haben dann die
Paywall eingeführt. Bin dann 2019
Co-Geschäftsleiter geworden, habe Produkte und Technik und die kommerzielle Gesamtverantwortung

(09:44):
übernommen Und dann war schnell die Frage, okay, der Markt explodiert hier wirklich. Wir
sehen, da geht sehr viel Nutzung, sehr viel Budgets in diesen Markt. Gleichzeitig
wissen wir, wir brauchen für das lineare Geschäft
eine Zukunftsperspektive, weil auch das wird sich alles verändern.
Also Wie groß können wir es eigentlich machen und welche Nordsterne wollen wir uns setzen?
Und was heißt das dann für das Business? Was heißt das für die

(10:06):
Organisation? Und wie wollen wir all das jetzt quasi beginnen aufzubauen?
Und glücklicherweise, und es ist ja auch immer viel Glück dabei,
wurde das dann meine Aufgabe, zusammen mit dem Team, mit der Geschäftsführung,
einen Plan zu machen, eine Strategie zu schreiben und diese Ziele zu formulieren.
Und dann wurde aus TVNOW das heutige RTL Plus, dann haben wir

(10:28):
2023 das damalige Video RTL Plus zu
der All-Inclusive-Entertainment-App aufgebaut. Und seitdem folgen wir
quasi diesem Plan. Auf ganz vielen Irrungen und Wirrungen, muss man auch sagen,
aber wir halten an diesem Ziel fest. Und ich glaube, das war auch total wichtig,
dass wir das damals formuliert haben. Und wenn du mich jetzt
fragst, wo steht der Markt heute, dann hast du recht, in den

(10:49):
letzten acht Jahren ist da super viel passiert. Wir hatten
damals ein sehr, sehr kleines Contentbudget. Und auch in der
Organisation war es so, dass das Streaming noch so ein bisschen das
unbequeme kleine Kind war und man nicht so
genau wusste, wie geht man da jetzt irgendwie mit Und heute ist es so, dass
Streaming im Herzen unserer Strategie steht. Das ganze Haus

(11:11):
arbeitet auf unserem Case, auf unserem Plan, auf unserer Strategie. Und ich kann gar nicht
mehr sagen, dass es unser Plan ist, sondern es ist quasi der Plan der gesamten
Unternehmung RTL Deutschland. Und das, glaube ich, ist auch ein Spiegelbild dieses
Marktes, dass es am Anfang eine kleine Gruppe gab von Leuten, die gesagt haben,
ja, ich habe eine gute Breitbandanbindung und ich kann das überhaupt bezahlen und ich möchte
das auch nutzen und ich habe vielleicht, das gab man doch gar nicht, Smart TVs

(11:32):
in nennenswerter Verbreitung. Und heute sprechen wir über einen echten Massenmarkt
mit 30 Millionen Streamern und Kundinnen und Kundinnen in Deutschland.
Letzten Zahlen waren 2, 4 Abos, die der Streamer, die
Streamerin so hat. Es werden 30 Euro pro Monat
ausgegeben im Schnitt ungefähr. Und VNET hat Ende des
Jahres Zahlen präsentiert, die lagen zwischen drei und vier Milliarden Euro

(11:54):
Nettovolumen. Also es ist ein Markt geworden, der so groß wie der komplette TV-Netto-Werbemarkt.
Und das ist auf jeden Fall, glaube ich, die Grundlage, dass alles ja wirklich in
die Höhe gewachsen ist in diesen acht Jahren. Was dann damit einhergegangen ist, und das
haben wir ja auch fast monatlich gemerkt, ist, dass der Markt auf Anbieterseite
sich total fragmentiert hat. Das wäre mein zweiter Punkt. Du
weißt, wie viele Player alle in den Markt gekommen sind und ja auch immer noch

(12:17):
kommen. Max startet nächstes Jahr. Das hört gar nicht auf. Und ich glaube, das
ist auch nachvollziehbar, wenn man sich so die Treiber des Geschäftsmodells anguckt, dass
du für ein Streaming-Paid-Geschäft einfach Scale brauchst. Und Scale geht
dann über mehrere globale Territorien. Davon ist Deutschland
eins der größten Märkte. Man trifft sich dann auch
hier. Und mit dieser Wettbewerbssituation und Position müssen wir irgendwie

(12:40):
umgehen. Netflix hat jetzt präsentiert, sie haben über 300 Millionen
Subs. Amazon Prime steht irgendwie bei über 200 Millionen.
Disney, Letzte Zahlen, die ich im Kopf habe, sind über 160 Millionen. Das
funktioniert ja auch gut. Aber das merkt man natürlich dann hier auch irgendwie im Markt.
Und diese Player formen für uns Erwartungen an,
was für Inhalte da drin sein müssen, welche Technische Exzellenz man haben muss

(13:01):
und welche Geschäftsmodelle auch da sind. Und das wäre mein dritter
Punkt. Dadurch, dass der Markt so groß ist und das eigentlich alle
Player, alle Strategien auch in Deutschland anwenden, finde ich,
haben wir eine riesige Ausdifferenzierung
dieser Industrie erlebt in einer sehr kurzen Phase. Ich meine,
Netflix ist 2014 hier in den Markt gekommen. Wir sind jetzt sechs Jahre am Markt.

(13:24):
Das ist ja nicht, dass wir das seit 50 Jahren machen. Das finde ich immer
noch, gemessen an TV, wirklich sehr, sehr kurz. Und wir haben
gesehen, dass sich Inhalte, Strategien komplett verändern.
Wir machen das alles nur global. Das gibt es jetzt auf große Territorien abgestellt,
überall lokale Inhalte. Bei uns ja sowieso. Wir sehen, dass Produktfeatures
sich komplett ausdifferenzieren, die Technik immer exzellenter wird. So was wie

(13:45):
Account-Sharing war ja vor fünf Jahren quasi auch noch nicht denkbar. Jetzt
merkt man, das ist ein wichtiger Wachstumstreiber. Wir haben schon immer, weil wir auch aus
der Werbung kommen, auf ein hybrides Angebot gesetzt. Wir sind aus der Werbung gekommen und
haben ein Paid-Angebot dazu gesetzt. Andere Player haben es andersrum gemacht. Jetzt sieht man,
dass es eigentlich immer eine gute Balance sein muss aus der Werbung
und dem Abo-Geschäft. Fast-Channels sind dazugekommen und so weiter und so

(14:07):
fort. Also, es wurde unglaublich kleinteilig, weil
jeder natürlich auch schauen muss, dass er seine Ziele erreicht und sich auf die immer
weiter ändernden Nutzungsbedürfnisse abstellt. Und der vierte Punkt
wäre dann, und das würde ich so ein bisschen den Bogen schlagen, zu, wenn der
Markt immer größer wird, immer mehr reinkommen und alle eigentlich ja auch
sich Platz verschaffen wollen für die eigene Proposition, dass ich jetzt

(14:28):
glaube, dass wir jetzt wahrscheinlich gerade oder in der Phase der nächsten zwei
bis drei Jahre, so eine Konsolidierungsphase
kommen. Und Konsolidierung muss gar nicht
schrumpfen heißen oder kleiner werden, sondern ich glaube, dass
dadurch, dass die Inhalte-Propositions der einzelnen Player, das
Nutzungsgewohnheiten, die mittlerweile geschärft sind, die Grundlage dafür

(14:51):
bilden, dass Kunden sich jetzt entscheiden, okay, wer ist denn eigentlich wirklich stark, auf wen
möchte ich nicht verzichten, was ist more of the same, was kann ich mir auch
leisten, was möchte ich mir auch leisten, und auf
welches Player, auf welches relevant Set von Anbietern verteile ich dann mein Geld. Und das,
glaube ich, wird nochmal eine sehr große gravitation in diesem Markt ausüben
weil du natürlich als anbieter trotzdem weiter wachsen muss du musst trotzdem deine

(15:12):
inhalte refinanzieren Du musst die ganze technik bezahlen das marketing und so
weiter und sofort Deswegen sieht man ja auch in den Staaten, was ja durchaus
schon stärker gesättigter Markt ist als Europa oder Deutschland im
Speziellen, dass man mehr in Bundles geht, dass man versucht darüber
Preisvorteile zu generieren und sich zu stärken und neue
Propositions zu schaffen. Und neue Propositions zu schaffen. Und ich glaube, dass das in

(15:34):
Europa und in Deutschland deswegen auch passiert. Es shoppt
ja immer irgendwann aus den anderen Märkten auch nach Deutschland. Und wenn ich mir
den Verdrängungswettbewerb hier angucke, dann glaube ich, sind das ungefähr die gleichen Rahmenbedingungen.
Das war jetzt ein langer Rundumschlag, aber das war ein
Da ist einfach echt viel passiert in den letzten acht Jahren, ja. Ja, wahnsinnig
Da reihen sich natürlich wahnsinnig viele Fragen an. Ich versuch mal, die

(15:57):
Punkte aufzugreifen, mit Fragen zu verknüpfen. Das Erste natürlich die
Fragmentierung, die du angesprochen hast, beziehungsweise auch die
Übermacht der globalen Player, die da einfach ist.
Wie würdest du jetzt die aktuelle Position von RTL Plus im Streamingmarkt
beschreiben? Was macht RTL Plus so
besonders im Vergleich zu anderen Anbietern? Vielleicht fange

(16:19):
ich einmal an und sage kurz was zum deutschen Markt, weil auch den finde ich
immer spannend einzuordnen. Wenn man sich mal anguckt, was so die
größten weltweiten Streaming-Märkte sind, dann ist Deutschland, je nachdem wie man jetzt
mit den asiatischen Märkten umgeht auf Platz 5 oder 6. Das
finde ich erst mal schon ein verrückter Funfact, weil man das vielleicht aus anderen
Mediensegmenten gar nicht so gewohnt ist in einem globalen Wettbewerb. Natürlich ist

(16:41):
USA der größte Markt. Dann ist wahrscheinlich China
oder Japan irgendwo auf Platz 2, Platz 3, dann kommt die UK, dann kommt Deutschland
und dann kommen andere europäische Märkte. Vom Gesamtumsatz. Vom Gesamtumsatz,
genau. Und gerade der chinesische Markt ist ein bisschen schwer zu greifen, weil hart
reguliert, wenig Daten etc. Etc. So, wenn man jetzt sagt,
Deutschland ist in Europa auf jeden Fall der größte Markt. Wie gesagt, V-Net sieht ein

(17:03):
Umsatzvolumen knapp bei 3, 5 Milliarden, wenn ich es richtig im Kopf habe.
Dann ist das, glaube ich, schon mal eine riesen Ausgangsbasis, die man sich vor allem
gegenwärtigen muss, in welchem Markt man unterwegs ist. Und wenn man sich dann diese anderen
Märkte anguckt und so auf die Strukturen eingeht, sieht man natürlich die Global
Player, die du gerade angesprochen hast. Netflix ist in 190 Territorien,
die wird man überall finden. Disney Plus und Amazon Prime sind auf dem besten Weg

(17:25):
dahin. Aber was man eben auch sieht, ist, dass in jedem
größeren Markt sich ein starker nationaler Player herausgebildet
hat. Das ist Videoland in den Niederlanden,
das ist Fireplane in den skandinavischen Märkten,
Player in Polen, C5 in Indien oder IT
in China, wobei, wie gesagt, China ist nochmal ein anderer Markt, aber man sieht diese

(17:48):
Struktur, du hast die Global Player und du hast jeweils einen Anbieter,
der das, was in dem Markt abgeht, nochmal für sich greift. Und das
finde ich, führt ziemlich gut zu unserer Marktposition und was uns besonders macht, weil wenn
ich mir dann unsere Rangreihen in Deutschland angucke, dann sind wir der
größte nationale Anbieter für all die Inhalte,
die einerseits auf einem vollumfänglichen Streamingdienst

(18:10):
zu erwarten sind, andererseits eben auch eine Genrefarbe oder
Inhalte mitbringen, die man jetzt vielleicht von den Global
Playern nicht erwarten kann, weil sie nicht so schnell oder so
gut adaptierbar sind, oder weil wir eben auch die Fähigkeit haben, über
unsere linearen Kanäle schon Inhalte und Marken aufgebaut zu haben, die man auch
einfach gar nicht haben kann. Und das all dann auf

(18:32):
einem Streamer anzubieten, in dieser Marktgröße, ist ziemlich genau
unsere Positionierung. Für Video, wir haben ja vorletztes Jahr
andere Inhalte noch ergänzt. Weißt du auch, wir haben Musik und
Audiobooks und Podcasts und die Magazine noch in das Bundle mit
reingegeben, weil wir auch darüber glauben, dass wir uns differenzieren.
Und, ja, das ist ganz am Anfang, glaub ich, gesagt, dieses Rezept funktioniert. Wir

(18:54):
sind ja am schnellsten wachsende Streamingdienst in Deutschland. Sind im
Moment auf Platz drei, auf Platz vier. Je nachdem, wie man's sieht, konzentrieren uns auf
Disney, Netflix und Amazon vor uns und
wollen weiter wachsen. Wenn du sagst, du konzentrierst dich auf die zwei,
die vor euch liegen, worum geht es euch? Geht es ums
Budget der Abo-Kunden oder den Anteil am Melbourne-Markt und

(19:16):
die spezifischen iBots? Warum sind es die Hauptwettbewerber? Also, wenn
es Hauptwettbewerber geht, dann hängt es glaube ich davon ab, auf welcher Ebene
wir Wettbewerb haben. Wenn es darum geht, das ist unser Haupt-KPI,
dass wir eine größtmögliche Menge von Time Spent generieren wollen, dann
ist das Wettbewerbsumfeld natürlich riesig. Dann bin ich auch im Wettbewerb mit YouTube, mit
TikTok, mit Social im Allgemeinen, mit den Mediatheken der

(19:39):
Öffentlich-Rechtlichen, mit allen privaten S-Wort-Anbietern und so weiter, ein Riesenfeld.
Wenn ich mir angucke für einen einigermaßen lokalen Werbemarkt
in Deutschland. Bei wem konkurriere ich Werbebudgets?
Dann geht es die privaten Anbieter, dann geht es vielleicht auch
Social, YouTube, Amazon. Aber dann bin ich im Wesentlichen im
Videosegment, dann ist das Wettbewerbsumfeld wieder ein anderes. Und wenn

(20:02):
es da einen Wert wie, ich sag mal, Share of Wallet geht, wie viel
kann ich von den 30 Euro abhaben und bin ich da im relevant Set,
dann sehe ich die Daten so, dass Amazon Prime vorrangig
auch über Shopping gesetzt ist, ist aber vielleicht auch ein anderes Budget, zählt bei manchen
vielleicht rein, bei manchen nicht. Dann geht es meistens Netflix
und dann geht es je nach Kundengruppe, je

(20:25):
nach Inhalte vorlieben Disney Plus,
RTL Plus oder andere. Und das ist dann, da
wir maßgeblich gerade das Paid-Geschäft aufbauen, dann auch das
Set von Anbietern, wo wir uns genau angucken, was machen die Player
in der Distribution, im Marketing, in der Content-Ausrichtung und wie können
wir inkrementell wachsen. Du hast die Fragmentierung des Marktes

(20:47):
angesprochen, du hast aber auch gesagt, es gibt immer eine nationale
Plattform, die sich da durchsetzt oder die sehr stark
in dem Markt agiert. Was glaubst du denn jetzt auf den
Blick auf den deutschen Markt, der ja auch mit nationalen Plattformen
noch sehr fragmentiert ist. Wie viele nationale Plattformen wird es denn in
Zukunft geben in Deutschland? Wenn ich das wüsste, würde ich das sehr, sehr

(21:10):
teuer verkaufen. Nee, ich kann es dir nicht sagen, weil ich nicht gut in die
Zukunft gucken kann. Ich sehe, wie gesagt, dieses Muster, dass es in
allen großen Märkten eine starke Position gibt. Ich
weiß aus der eigenen Erfahrung, dass Streaming ein Scale-Business ist und dass es
Größe geht, weil man Inhalte, Plattform, Marketing, alles
refinanzieren muss. Und dass es dann meistens hinter dieser

(21:32):
starken Einmarke, die wir ja
sind, großen Longtail- und Nischenanbieter-Set
gibt, weil es ja auch durchaus in kleineren Segmenten sehr spitze
Bedarfe gibt. Immer so was wie Anime, Da gibt es ja auch große
Anbieter, aber die haben halt auch nur einen Vertical sozusagen. Wir
wollen dieser Player sein. Ich glaube, die Formel, die man dafür

(21:54):
braucht, ist, dass es Reichweite und Auffindbarkeit im
Allgemeinen geht. Mal Engagement, mal Monetarisierung
und auch mal Operational Excellence. Das darf man nie vergessen. Wie gut ist eigentlich
das Team, das daran arbeitet? Und das ist genau das, was wir
machen. Wir machen Partnerschaften, die sich darum kümmern, diese
Reichweite und diese Auffindbarkeit sicherzustellen. Wir haben exzellente

(22:16):
Inhalte-Teams, die sich das Engagement auf der Plattform kümmern. Natürlich
vorrangig ein Video, aber auch für all die anderen Inhalteverticals, die wir
haben. Dann geht es ein wettbewerbsfähiges Produkt, gut balancierte
Geschäftsmodelle und ein Sahneschnitten-Team. Du hast gesagt,
die Konsolidierungswelle wird kommen. Es geht darum, eine starke
Marktposition zu haben und die auszubauen. 2024

(22:39):
ist RTL Plus eine Million Abos auf nunmehr jetzt sechs
Millionen zahlende Abonnentinnen und Abonnenten gewachsen. Damit
seid ihr der stärkste wachsende Streaming-Dienst in Deutschland, jedenfalls sagt ihr das
selber. Woher kommt das Wachstum? Kommt es organisch durch
eigene Werbung oder kommt es durch Distributionspartnerschaften wie
MagentaTV oder GigaTV von Vodafone? Ja, genau da kommt es

(23:02):
her, aus den beiden. Es ist
ein guter Mix aus organischem Wachstum und natürlich auch den
Partnerschaften, weil wir gesagt haben, wir müssen diesen Markt schnell
durchdringen. Wir müssen schnell dafür sichern, dass wir Marktanteile
generieren und diese Nutzungsgewohnheiten, die entstehen, auch schärfen und
besetzen. Das ist immer so eine Phase im Markt, wo man dann auch, finde ich,

(23:24):
sehr, sehr flink sein muss. Und das organische Wachstum kommt natürlich
daher, dass wir als Haus, die den riesen
Wettbewerbsvorteil haben, eine gigantische Media Power im Rücken zu haben. Das heißt,
an bestimmte Kundensegmente können wir sehr einfach und zum Nulltarif
unsere Marktposition auch kommunizieren. Wir haben aber auch sonst Marketingbudgets,
das zu ergänzen, wo wir inkrementell wachsen müssen, wo es vielleicht

(23:48):
nicht so effizient wäre, in den eigenen Kanälen. Und dann
haben wir natürlich die Inhalte im Rücken, dieses gigantische
Markenportfolio, das RTL Deutschland besitzt, die linearen Kanäle,
ergo auch die Budgets dahinter, diese Proposition zu schärfen.
Das ist vielleicht für das inkrementelle organische Wachstum, dann, wenn
du 6 millionen kundinnen und kunden hast geht es natürlich auch Darum den bestand zu

(24:10):
schärfen An anderer stelle schon mal gesagt dass ich glaube dass die eigentlichen
streaming wars die immer so zitiert wurden eigentlich schön war sind
ja weil dein Geschäft ist dir halt einfach nicht geschenkt. Du
hast zwar schöne Flowcharts, wo
Säulen immer wachsen. Das sieht immer so aus, als wäre das letzte Jahr einfach
safe, aber ehrlicherweise kann dein ganzer Bestand ja auch zum Monatsende

(24:32):
kündigen. Wider nicht tun, keine Sorge. Aber es gilt halt
immer erstmal darum, den Vormonat wieder generiert zu haben und
dann on top Wachstum draufzulegen und ich finde an Shurnwerten und an
der Fähigkeit, wie gut kann man diesen KPI bedienen,
sieht man wie stark ein Angebot eigentlich wirklich ist, wenn es eben inkrementell wächst.
Das ist alles der organische Teil. Der anorganische Teil kommt dann durch

(24:55):
Partnerschaften, weil wir gesehen haben, es gibt bestimmte Kundensegmente, bestimmte
Geschäftsmodelle und bestimmte Strukturen, die sind für
uns sehr, sehr vorteilhaft, wenn wir uns denen ebenfalls aussetzen und das
ist insbesondere ein Vertriebsnetz von großen Distributoren wie der
Telekom oder auch anderen, auch starke Partnerschaft mit Sky
oder mit Vodafone hast du angesprochen oder Amazon und

(25:16):
Apple, aber die helfen uns dann on top das, was wir
organisch schon designt und gebaut haben,
eben mit zu vertreiben und dann andere Kundensegmente auszurollen, an die wir so vielleicht
organisch gar nicht so gut dran kämen. Du hast es angesprochen, Chern.
Als ich 2006 als Produktmanager für Pay
TV angefangen habe, da war ein guter CIRN-Wert 12

(25:40):
Prozent, allerdings im Jahr. Und man geht ja von den S-Wort-Diensten
von sechs Prozent im Schnitt pro Monat aus. Das heißt, die wechseln
wirklich einmal im Jahr teilweise ihr gesamten
Bestand aus. Da hilft natürlich so eine Kooperation mit einem
großen TV-Plattform, die im Zweifel auch
noch Mindestvertragslaufzeiten über einen Monat an die

(26:03):
Kundinnen und Kunden bringen kann. Jetzt habt ihr gerade euren Vertrag mit der Deutschen
Telekom über das Bundling von RTL Plus mit Magenta TV bis
2030 verlängert. Ein Großteil eurer
Abos ist bei dem Kunden Deutsche Telekom. Ein
Großteil eures Wachstums kommt auch aus der Partnerschaft mit
Agenta TV. Jetzt mal Blick auf die Zahlen, die die

(26:24):
Magenta ja sicherlich auch machen, wissen die ja auch, wie viel Macht sie haben.
Wie abhängig macht euch das denn von der Telekom und wie geht ihr
da in die nächste Verhandlungsrunde und was passiert, wenn 2030
die den Stecker ziehen? Also die x-te Verhandlungsrunde ist jetzt ja
gerade erstmal vorbei und wir haben sie erfolgreich zu einem Abschluss geführt. Stefan
hat es ja schon in dem DWDL-Interview gesagt, dass zwei deutsche Mega-Brands

(26:47):
ihre Erfolgsgeschichte fortschreiben. Ich finde, das bringt es ganz gut auf den Punkt,
weil es zeigt, wie sehr wir uns auf Augenhöhe befinden. Ohne Inhalte
verkauft Magenta TV keine Zugänge. Und wir liefern
genau diese Inhalte und sorgen für das Engagement auf der Plattform. Das
ist ein wichtiger Teil dieser Gleichung. Gleichzeitig bringt die
Telekom uns eben Reichweite, weil das Kundensegment, das die Telekom und die

(27:10):
Kollegen von Magenta TV ansprechen, noch mal inkrementell
anders ist als das, was wir organisch mit unserer On- and Operated-Plattform vergleichen.
Jetzt sehr schematisch haben wir eher ein junges weibliches
Publikum und die Telekom eher ein älteres männliches Publikum.
Und deswegen ergänzt sich das auch sehr gut, wenn man es dann zusammen nimmt und
kommt sehr inkrementell. Deswegen investieren wir auch stark, weil wir

(27:33):
auch wissen, dass gerade die Plattform von Magenta TV noch mal
andere Konsegmente anspricht. Wir haben ja zum Beispiel den Stefan-Rab-Deal
gemacht, ist ja auch schon viel geschrieben worden. Da sieht man, dass es ein junges
und männliches Publikum bedient, hat auch
gigantisch funktioniert und funktioniert auch gigantisch weiterhin, hat einen sehr hohen
Neukundenanteil und hilft dann auch der Sichtbarkeit auf einer Plattform

(27:54):
wie Magenta TV oder auch ein Deal wie die MMA-Kämpfer
im Octagon Fight, sichern sich nochmal an ein anderes Segment, als wir das
vielleicht auf unserer On- and Operated-Plattform haben. Es hilft auch da inkrementell für
Reichweite, aber es hilft eben auch einem Segment wie bei der Telekom
nochmal extra bedienen zu werden. Und deswegen glaube ich geht es nicht so sehr darum,
wer zieht wann wem den Stecker, sondern das ist eine Partnerschaft, die ja beide machen

(28:17):
wollen. Deswegen haben wir sie beide sehr lang verlängert und ist kein
reiner Gütertausch, sondern wir arbeiten da extrem vertrauensvoll
auf mehreren Ebenen zusammen. Nicht nur im S-Wort Bereich, auch im Inhaltebereich, auch
im Technikbereich, auch im Ad-Tech Bereich. Ja, das macht eine Menge Spaß.
Ich glaube, Arne Butzen hat mit seinem Team die wahrscheinlich beste,
aber auf jeden Fall die größte Aggregationsplattform in Deutschland von S-Wort

(28:40):
Anbietern etabliert. Und da wollen wir natürlich integriert und
vertreten sein. Du hast ja schon gesagt, du siehst die Zukunft
im Bundling. Das siehst du auch schon in anderen Märkten. Genau. Und da habt ihr
natürlich euch einen tollen Vertriebskanal auch
gesichert, beziehungsweise sagen wir mal eine stabile
Basis. Jetzt wollt ihr 2026 mit RTL Plus profitabel

(29:03):
werden. Wenn ich es richtig verstanden habe, dann braucht ihr dafür ungefähr 8 bis
8, 5 Millionen Kunden. Woher kommt dann das
zusätzliche Wachstum? Ja, also du hast es angesprochen.
Das ist der große Nordstern, den wir jetzt für das Team haben. Auch für die
Gesamtstrategie von RTL Deutschland ist das ein wesentlicher Baustein,
die Investments auch zurückzugeben, die wir getätigt haben. Und darauf konzentrieren

(29:26):
wir uns jetzt bis Ende 26. Der Fahrplan, den wir haben,
setzt sich aus mehreren Bausteinen zusammen. Einerseits sind es die Partnerschaften, die
wir schon eingegangen sind oder die wir auch noch eingehen werden in diesem Zeitraum.
Dann geht es natürlich im Großteils über Inhalte. Das
ist der Kern dieses Produktes und das, was unsere Kundinnen und Kunden

(29:46):
da draußen kaufen. Deswegen investieren wir weiterhin auch sehr gezielt in Kundensegmente,
die wir einerseits sichern müssen für die Genres, die schon gut funktionieren,
oder da, wo wir eben noch Wachstum sehen. Das kann dann zum Beispiel große
Partnerschaft mit Stefan Raab sein, die ja auch permanent weiterlebt und ausgebaut
wird und wo neue Shows und Formate draus entstehen.
Das kann, wie gesagt, die MMA sein. Das sind aber für das Samstagsspiel in der

(30:09):
zweiten Liga oder die Highlight-Rechte, die wir ab der neuen Season
haben. Und viele andere Ideen, die wir haben. Inga Leszek und ihr
Team sprudelt vor Ideen, vor Konzepten,
vor Maßnahmen, die man machen kann, auf diesen einzelnen Segmenten,
die wir sehen, jeweils sinnvolle und sprudelnde
Content-Pipelines zu bauen. Es geht in die Fiction, es geht in den

(30:31):
Reality-Bereich, der ständig weiterentwickelt wird, es geht
in die Stärkung von einem Family-Angebot. Wir haben ein gigantisches Potenzial, noch da
draußen zu wachsen. Noch haben wir nicht alle im Bestand, nicht alle 30 Millionen.
Und das gilt es irgendwie, jeden Tag gut über die Bühne
zu bekommen. So, das ist der zweite Teil. Der dritte Teil bezieht sich dann aufs
Produkt. Wir haben ja auch angekündigt, dass wir mit den Kollegen und Kollegen

(30:53):
von BadRock, die Teil der RTL Group sind und all die anderen Streaming-Dienste der
RTL Group betreiben, uns technisch zusammenschließen werden.
Das heißt, wir haben auch da nochmal, das versprechen wir uns davon, einen großen
Experience-Vorteil, den wir nutzen wollen. Aber auf jeden Fall
einen Investment-Vorteil, weil wir eben als RTL Group nicht mehr
in zwei technische Plattformen investieren, sondern zukünftig in eine. Und

(31:17):
das kommt dann allen Streamingdiensten der RTL Group auch zugute und auch
uns. Und das hilft dann eben auch so ein Ziel, die 2026
zu untermauern und zu erreichen. Und das funktioniert natürlich nur, wenn
die Kunden euch treu bleiben, der besagte, diskutierte
John Niedrig bleibt. Du hast jetzt immer wieder Time Spent angesprochen,

(31:37):
beziehungsweise Engagement. Das ist ja einer der wichtigsten
Gründe, warum ein Kunde wahrscheinlich nicht gerade kündigt.
Es scheint auch für euch eine sehr wichtige Kennzahl zu sein. Ich zitiere
mal deinen CEO. Der entscheidende Maßstab für den Erfolg
einer Plattform ist nicht die Nettoreichweite, sondern das monatliche
Nutzungsvolumen. Was versteht ihr denn genau unter Engagement und

(32:01):
warum ist die Kennzahl so wichtig? Also es ist genau so, wie ihr beide
sagt. Wir lesen an dem Engagement ab, wie zufrieden unsere Kundinnen und
Kunde sind. Unzufriedene Kundinnen und Kunden kündigen nicht. Und
das haben wir am allerliebsten. Und in der KPI gibt es eine ganze Menge
davon. Man kann sich Playdates angucken, also von wie viel Tagen im
Monat wurde der Service eigentlich aufgemacht und genutzt. Da haben

(32:22):
wir von dem Branchen-Schnitt, den ich jetzt hier nicht zitieren will, aber von dem
was wir so wissen, einen sehr sehr hohen Wert, weil
Dadurch, dass wir Daily Soaps auf dem Service haben, dass wir einen
Großteil von Formaten haben, die weekly releasen, dass wir natürlich von
allen großen Free-TV-Sendern, die Daily Schedules im Rücken haben, gibt
es einfach sehr, sehr viele Nutzungsanlässe, immer wieder in die App zu kommen und

(32:45):
dann sein Format zu schauen und hoffentlich noch ein weiteres so
in unser Inhalteportfolio reinzustreuen. Gibt aber auch
Viewing Time. Wie lange hat das denn eigentlich stattgefunden, weil es ja auch nicht
zählt, nur einmal morgens die App aufzumachen und wieder zuzumachen, sondern
wollen ja dann auch über den kompletten Tag Begleiter sein
oder Daily Active Users oder Monthly Active Users je

(33:07):
nachdem, ob es jetzt das Werbegeschäft gerade unterfüttert oder das
S-Wort-Geschäft, gibt es glaube ich eine ganze Menge. Aber es gilt genau,
den größtmöglichen Teil von der Aufmerksamkeit, die zur Verfügung steht,
abzugreifen. Und je nach Geschäftsmodell sind es dann die KPIs. Übrigens auch ein
Grund, warum wir mehr als nur Video-Inhalte in das Produkt mit
reingenommen haben, weil wir eben sehen, Video ist nach wie vor ja auch ein Abendprodukt.

(33:29):
Und über die Podcast-Nutzung, über die Audiobook-Nutzung, über die Musik-Nutzung haben wir
auch die Möglichkeit, wenn man morgens zur Arbeit fährt oder wenn man nachmittags zurückkommt,
da Tagesbegleiter sein zu dürfen. Und auch diese Inhalte ergänzen sich ganz
gut und helfen uns, einen größeren Share von der Nutzung da draußen zu
generieren. Das mit den Daily Soaps leuchtet mir natürlich komplett
ein. Jetzt bin ich auch von euch Kunde,

(33:52):
natürlich, insbesondere weil, ich glaube, meine Frau, euer Kunde Nummer
eins von Tag eins von TV Now, war wahrscheinlich eure treueste
Kundin. Aber für mich sieht der Startbildschirm eigentlich immer gleich
aus, Wenig personalisiert. Stimmt das
oder bin ich da einfach mit meiner Filter-Echo-Blase
zu wenig bei euch auf der Plattform? Das müsste ich mir jetzt mal über den

(34:14):
Wochenverlauf angucken. Was du guckst und was du deswegen
empfohlen bekommst. Kann schon sein, dass ihr
Reality oder Soap oder Sportultras seid und deswegen euch auch in der
Bubble befindet. Aber ob das stimmt oder nicht,
die Personalisierung auf einzelne Kundensegmente ist
wahrscheinlich neben Churn mit die schwierigste Nuss, die es zu knacken gilt. Weil

(34:37):
zu sehr in dem Kapillarsystem gefangen ist auch
schwierig, weil es wahrscheinlich dann nicht mehr möglich ist, dir die Inhaltebreite anzuzeigen oder du
dich irgendwann langweilst. Gleichzeitig ist es einfach wichtig, dich ja auch in die
Folgenutzung zu ziehen. Sind wir da die Besten am Markt? Würde ich sagen
nein. Auch deswegen habe ich gerade vom Potenzial gesprochen. Auch deswegen ist es wichtig,
dass wir unsere Tech-Investments bündeln, auf genau solchen

(34:58):
Disziplinen schneller und besser zu werden. Aber ich kann ja aus eigener
Nutzung sagen, bei mir ändert sich der Startbildschirm jeden Tag. Von daher lassen wir uns
gleich mal nach dem Gespräch gucken, was da los ist.
Alles klar. Du bist ja auch einer meiner Lieblingsthemen und ich kann dir auch
sagen, lass einer gute Gesellschaft. Ich finde, das hat doch niemand
gut gelöst. Aber genau wie du sagst, ist einer der größten Herausforderungen.

(35:21):
An dieser Stelle ein großes Dankeschön an Agile Content, die
diese Folge des TV-Helden-Podcast möglich machen. Agile Content ist ein
führender Anbieter von Technologie für die TV-Branche.
Agile Content-Produkte sind in nahezu allen Tier-One-Operatoren im
Dachraum eingesetzt. Werden sehr große Plattformen für ihre
individuellen TV-Produkte zum Beispiel das CDN oder die Backend-Technologie

(35:44):
von Agile Content einsetzen, verlangen andere TV-Anbieter
Best of Breed aus einer Hand. Und für genau die, die eine
Komplettlösung suchen, denen bietet Agile Content eine in
vielen Märkten auf der Welt bewährte White-Label-Plattform
an. Also per One-Stop-Shop auf einen Schlag mit
Tier-One-Technologie auf Augenhöhe mit den

(36:05):
Marktführern. Mehr über Agile Content hörst du übrigens im
TV-Helden-Podcast Folge 62 oder
aber unter agilecontent.com. Eine
weitere sehr gute Möglichkeit ist natürlich die MediaHall vom 2. Bis
3. April 2025 in Frankfurt, wo auch
hier die Vertreterinnen und Vertreter von EtchA konnten vor

(36:27):
Ort sein werden. Jetzt nochmal
zum Engagement, Kennzahl. Schaut ihr bei den
Engagements, unterscheidet ihr da zwischen Direct-to-Consumer-Abos,
also Abos, die ihr direkt gewonnen habt und Abos, die ihr über Partner
wie MagentaTV gewonnen habt, unterscheidet ihr da? Weil ich kann mir
vorstellen, die Engagements von Kundengruppen, die

(36:49):
bei Magenta sind, unterscheiden sich von denen, die sich bewusst für ein
Abo entschieden haben. Also gucken wir uns auf jeden Fall an,
weil man hat ja nicht einfach sechs Millionen Kunden in Kunden und
das ist ein Segment und alles was man macht strahlt man an alle aus und
dann hast du ja mehrere Bubbles und Audience Sizes
auf deinem Streamer drauf, die individuell bespielt werden wollen. Manche sind

(37:11):
größer, manche sind kleiner und Wir gucken uns
das Engagement pro Segment an. Da kann man auch nicht sagen, da gibt es
D2C und Non-D2C und das ist schon eine sinnvolle Schneidung von
Segment, sondern es gibt genauso junge Frauen bei
Magenta TV, die ein ähnliches Nutzungsverhalten haben wie junge Frauen,
die sich Soaps anschauen bei der On- and Operated-Plattform.

(37:34):
Aber natürlich aufgrund der generellen Sozius, die ich gerade
schon gesagt habe, eher jung und weiblich und eher älter und männlich, gibt es eben
andere Inhalte, die in den Teaser sollen, andere Rekurs, die
vielleicht gebaut werden müssen oder in der Höhe
variieren oder redaktionell übersteuert werden wollen,
das Engagement hochzuziehen. Genau. Und deswegen haben wir Teams, die sich das auch

(37:56):
angucken. Und deswegen ist es auch gut, dass wir so einen engen Draht mit
dem Team von Magenta TV haben, weil das ist ja Tagesgeschäft dann zu
sehen, wo passiert gerade was und wie können wir redaktionell dann auch darauf
antworten und was liefert die Maschine dazu. Und ich denke mir
auch dieses Primordiale, also Audio,
Bewegbild und Magazine hilft natürlich dem Engagement auch

(38:18):
und lädt ein, wenn ich mal keine Lust auf ein Video habe, dass ich dann
mir den Stern anschaue oder sonstiges. Ja genau, das war
ja der Hauptbewegung, warum wir das gemacht haben, weil wir gesagt haben, erstmal haben wir
die Inhalte im Haus, Es ist also sinnvoll, das
auch anzubieten. Dann können wir über die Geschichten, die
sich vorrangig natürlich aus Video ergeben, mit anderen Medien auch

(38:41):
verlängern und vertiefen. Das gelingt gerade mit einem Format wie
Podcast, super. Aber wir könnten auch, das, was ich gerade schon meinte, über den
Tagesverlauf deutlich mehr Anlässe geben, die App zu öffnen
und andere Formen von Medien zu konsumieren, die nicht eben abends und big
screen zentriert sind, wie eigentlich alles was Audio ist.
Und das funktioniert bei uns gut und bei der Telekom. Gehen wir mal zu den

(39:03):
Inhalten. Streamingdienste zahlen ja mittlerweile Unsummen,
gerade für Sportrechte. Wie wichtig sind Live-Sportrechte,
wie etwa die zweite Bundesliga, die ihr jetzt anbieten werdet, die
Highlight-Clips der ersten und zweiten Bundesliga, direkt nach dem
Abpfiff, die Euroleague, Europa League und das
NFL Spiel. Wie wichtig sind die Inhalte und wie wichtig

(39:26):
sind die Inhalte, dass sie exklusiv auf RTL gezeigt
werden? Kurze Antwort, super wichtig. Das ist für uns
als Haus wichtig und war es auch im Linearen, aber es ist es auch für
uns in Streamingland, weil es eine starke Differenzierungsmöglichkeit
bietet, weil es auch ein starker Treiber für das Werbegeschäft sein kann, weil sehr
schnell sehr viele unterschiedliche frische

(39:48):
Kundinnen und Kunden auf den Service kommen und da freut sich ein Ad-Server
darüber, wenn er dann auch schnell viele Kampagnen ausliefern kann und deswegen haben wir das
Portfolio, das du gerade auch angesprochen hast, einerseits gestärkt
mit der UEFA Conference League und Euro
League, dann auch mit der Partnerschaft mit Sky für Formel 1,
2. Bundesliga, Premier League, dann MMA, Octagon, der

(40:10):
NFL, jetzt am 9.2. Mit dem großen Super Bowl, unbedingt
einschalten. Und eben den neuen DFL-Rechen, 2.
Bundesliga. Und den Highlight Clips, was auch ein Riesen-Engagement-Treiber
sein wird, weil es Minuten nach Abpfiff für alle Spiele zur Verfügung steht. Ich glaube,
auch da kann man starken Habit aufbauen, den wir dann für eine ziemlich lange
Zeit auch zur Verfügung haben. Und das ist für uns super wichtig.

(40:33):
So, Punkt. Ich glaube, es ist auch für alle anderen super wichtig. Deswegen hast
du ja auch von Unsummen gesprochen. Auch Netflix wird jetzt über den Dezember letzten
Jahres festgestellt haben, dass es für gigantische Peaks sorgt, dass das
auch für das Werbegeschäft spannend ist. Das haben sie in den Q4-Zahlen ja
auch gesagt, Amazon, Apple, YouTube, alle investieren global
in solche Rechte und das wird es auch für uns dann nicht einfacher

(40:55):
machen, die zu bekommen und ich finde, man muss auch mit Augenmaß
schauen, was noch ein sinnvoller Preis ist und wenn du dir die
Fußballrechte 2026 anguckst, die jetzt zu meinem
Wissen noch nicht vergeben sind, dann kann es auch irgendwann sein, dass ein Bogen überspannt
ist, weil es muss ja auch alles noch gebaut werden. Und ich finde, wenn dann
selbst ARD, ZDF nicht zuschlagen, dann war es wahrscheinlich zu teuer.

(41:18):
Ja, wir werden genau über dieses Thema auf dem Sportsummit und auf dem Media Hall
diskutieren. Jetzt, Henning, im Moment ist die
Durchschnittszuschauer von RTL 58 Jahre
alt. RTL Plus ist mit einem Durchschnittsalter von 38 Jahren zwar
der jüngste deutsche Streamer, aber auch schon recht alt.
Wie schafft ihr das denn, Gen Z und Gen Alpha

(41:41):
für euch zu gewinnen? Wie schafft es denn RTL, genau
diese Zielgruppen, die ausschlaggebenden Generationen der
Zukunft an RTL zu binden? Ja, also auch da
würde ich wieder mit Kundensegmenten und so Audience-Bubbles antworten.
Das Segment, das du ansprichst, ist ja das, das wahrscheinlich schon am
meisten über Streaming und ein Paid-Modell in Deutschland sozialisiert ist. Das ist

(42:03):
auch das, was, glaube ich, perspektivisch, zumindest, wenn das jetzt die Zahl in
24 gar nicht mehr so stark wächst, wie das mal der Fall war. Das heißt,
einerseits ist es für uns total wichtig, dass wir in diesem Segment gut
vertreten sind, weil das das Segment ist, das jetzt sukzessive mit uns älter
wird und irgendwann dann mal ihre Kinder, ja, bei
den Alphas ist es noch sehr früh, aber du weißt, was ich meine, diese Nutzungsgewohnheiten

(42:25):
auch weitergeben wird. Andererseits, und das darf man auch nicht vergessen, gibt es ganz viele
Audiences, die mit Streaming noch gar nicht so durchdrungen sind und die sind für uns
für das Wachstum auch erst mal genauso wichtig. Aber deine
Frage zu beantworten, jetzt habe ich nicht genau auf der Pfanne wie
alt die Alphas sind, aber es müsste ja so
15 und jünger mal mindestens sein. Ja, Chenxi ist

(42:46):
jetzt 25, sowas. Also bis zu 25. Dann
sind wir da ja schon sehr gut vertreten, sonst wären wir im Schnitt nicht 38
Jahre jung. Das kommt auch über Sport.
Sport ist einfach sehr jung, wenn auch noch meist sehr männlich, auch sowas wie
MMA sehr, sehr jung. Auch Reality ist eher
jünger, die Soaps sind eher jünger, aber auch die großen Formate, den

(43:07):
Dschungel zum Beispiel, ist so breit, dass auch viele sehr, sehr Junge dabei
sind. Das hilft uns dann, wenn wir zwischen 15 und 25
sind, für das Segment darunter. Schauen wir uns genau
gerade an, wie können wir eigentlich mit einer Marke wie Togo, die wir ja auch
im Haus haben, die jetzt vielleicht nicht für 16-Jährige gerade besonders
relevant ist, aber sich auch darunter fokussiert, wie können wir die

(43:28):
noch stärker auch in unser Bundle aufnehmen und damit klar machen, dass wir ein wirklich
starkes Familien- und Kids-Angebot haben. Und deswegen haben wir die
Inhalte dort ja auch nochmal ausgebaut. Wir haben mit Uferparken jüngeren GZS-Set-Ableger
gestartet. Wir machen viele Kooperationen mit Influencern, die gerade in
diesem Kundensegment auch stark sind. Sei es, was Kommentarfunktionen
angeht, bei Sportrechten oder bestimmte Auftritte

(43:51):
oder Cameos. Und man darf auch
die Nicht-Video-Inhalte nicht vernachlässigen, weil wenn ich
jetzt Künstler nehme, die gerade in der Zielgruppe einfach abgehen, haben wir auch die
auf dem Service für auch einen Preispunkt, den man sich gerade da leisten
kann. Und daraus wird, glaube ich, eine ganz gute Gesamtproposition,
die auch dafür sorgt, dass wir bei den jüngeren Segmenten direkt eine

(44:13):
Relevanz aufbauen. In Summe ist es aber für mich ein Kundensegment
neben ganz vielen anderen Kundensegmenten, die wir sauber bespielen müssen, unsere Wachstumsziele
zu erreichen. Also ich sehe schon von den Inhalten her, breiter
geht es eigentlich kaum. Ihr wollt wirklich jeden ansprechen.
Neben den ganzen Bewegbild-Inhalten auch die anderen
Formate, die ihr anbietet mit Musik, Podcast und Magazin.

(44:38):
Jetzt hast du auch gesagt, die Alten treiben mehr oder weniger das
Wachstum, sage ich jetzt mal so. Du hast es nicht gesagt, aber sage ich jetzt
mal so. Das Wachstum natürlich im Streaming, das sieht man auch ganz klar bei den
Videotrends 24. Jetzt habe ich gestern die RTL-App
geöffnet, so viel zu Personalisierung, und es hat mich der Bergdoktor
angelacht. Mit Bergdoktor und Raumschiff gewinne ich

(44:59):
ja definitiv keine Gen-Set. Ist das der Lizenzdeal mit
dem CDF? Ist es genau dafür, gerade die Elternpublikums dann oder ein
breiteres Publikum anzusprechen? Wie gesagt, wir müssen uns gleich mal hinsetzen und
mal deine Nutzungshistorie angucken, dann kann ich dir mehr zum Werkdoktor sagen.
Aber es ist ein fantastisches Format und ist genau das Ergebnis von
der Arbeit von Inga Lescheks Team zu sagen, wir haben hier 5, 6,

(45:22):
7, 8, 9 große Audience- und Kernzielgruppen definiert.
Wie sehen strukturierte und sehr gut
durchrhythmisierte Content-Pipelines aus, dass diese Audiences immer
was finden. Es können Männer sein, es können Frauen sein, können älter oder
jünger sein, und dann macht die Reko, was sie dafür richtig hält, und mal übersteuern
wir, mal übersteuern wir das nicht, auch Themen zu setzen, oder Leute

(45:44):
aus Bubbles rauszuholen. Aber genau, ich glaube, es geht
die möglichst breite Palette, aus der man dann ein sehr feines Bild zeichnen
kann. Und das funktioniert eben nicht, wenn man nur einen Deal oder nur ein
Recht hat oder auch gar keine exklusiven Inhalte.
Man braucht einfach ein sehr, sehr großes Portfolio, dann schnell
spitze Nachfragen zu bedienen, von denen wir sehr viele bedienen wollen. Und ihr habt

(46:08):
jetzt nicht nur ein breites Portfolio, sondern ihr habt auch verschiedene
Tarife, die ihr anpasst oder anbietet.
Genau, wahrscheinlich auch auf die Zielgruppen. Was ist denn euch lieber, wenn ihr
einen Kunden gewinnt? Soll der ins Werbe basierte RTL
Plus Basic oder wollt ihr den ins Abo ohne
Werbung, ins Max Abo haben? Also erstmal Kundin oder

(46:30):
Kunde werden. Das ist erstmal das Wichtigste. Dann sind
die Tarife so aufgestellt und ausgesteuert. Ich
will nicht sagen, dass es mir egal ist, aber das ist dann unterschiedlicher
Kundenbedürfnisse und auch Geschäftsmodelle bedient.
Der Basic ist für ein Kundensegment gebaut, das

(46:50):
vielleicht nicht so sehr an der Live-Verbreitung interessiert ist und
auch eine andere Zahlungsbereitschaft hat und auch vielleicht eine
andere Werbeakzeptanz. Und wir wissen über die Adload in dem
Tarif, dass wir damit der Adeline sehr viel Fläche generieren können und dass
die dann quasi kompensiert, was wir vom Endkunden als
direkte Ausgabe nicht bekommen. Im Vergleich zum Beispiel zum Premium,

(47:13):
wo das Mischungsverhältnis zwischen Werbung und
Endkonsumentengeldern wieder ein anderes ist Oder eben im
Max, wo es komplett werbefrei ist, aber man dann auch ein bisschen
mehr bezahlt. Und das war, was ich ganz am Anfang meinte mit der
Ausbalancierung. So ist unsere Antwort auf die
aktuellen Bedürfnisse, die wir sehen. Und deswegen ist erstmal wichtig, dass du

(47:35):
auf der Offerpage bist und dich informierst und dann auf kaufen
klickst. Und den Rest kümmern wir uns. Sehr gut. Ihr seid
natürlich die absoluten Profis, wenn es Werbung geht.
Manche S-Wort-Dienste haben die Werbung neu für sich erkannt,
wandelnde Geschäftsmodelle. Es würde mich mal interessieren, aus deiner
Erfahrung, wie viel Werbung verträgt denn ein Abo-Kunde, der 5, 99

(47:57):
im Monat zahlt? Also wenn ich zurückblicke und
selbstkritisch bin, dann glaube ich, dass ich immer unterschätzt habe, wie viel das eigentlich
ist. Und vielleicht gab es auch
unterschiedliche Meilensteine in der Entwicklung des deutschen Marktes, wo sich das sprunghaft
verändert hat, weil auf einmal es alle Angebote haben und es dann vielleicht
normaler wurde. Deswegen würde ich heute sagen, dass

(48:19):
es wahrscheinlich noch viel mehr Werbung verträgt, wenn ich mir angucke, was im Wettbewerb und
im Markt auch passiert. Und wir testen das ja auch ständig an, diesen
Punkt besser herauszufinden. Genau
kann ich es dir nicht sagen, aber ich würde sagen,
die Minute, die wir im Premium haben, und die 4 bis 5 Minuten, die wir
im Basic haben an Werbung, wenn voll ausgelastet, die wird sich in den

(48:41):
nächsten Jahren wahrscheinlich noch entwickeln. Es ist aber dann eben sehr wichtig,
das sehr genau anzutesten und auch ein bisschen zu beobachten,
weil es eben am Ende ja eine Balance sein muss. Es hilft mir nicht, jetzt
zwölf Minuten wie im Fernsehen in den Tarif reinzunehmen, wenn es dann
dadurch keiner mehr kauft. Aber die Frage zu beantworten, Ich glaube, perspektivisch
werden wir deutlich mehr Werbung auch vermischt

(49:04):
mit Paywall-Geschäften sehen in Deutschland.
Fakt ist, ich meine, die anderen ziehen jetzt natürlich auch Werbevolumen
aus dem Markt. Alle suchen immer, also die Geschäftsmodelle
sind stark im Wandel und alle suchen natürlich nach den neuen,
nächsten Monetarisierungsquellen. Eine ganz
spannende, die ich bei euch gesehen habe, ist die Instream-Shopping-Möglichkeit.

(49:30):
Wie groß ist in Zukunft der Bereich des In-Streams Shopping? Jetzt
stresste wieder meine nicht vorhandene Prognosefähigkeit.
Ich kann es dir nicht sagen. Ich kann dir nur sagen, dass der Test für
uns erfolgreich war, weil wir auch da
starke Partner hatten, sei es, weil sie die Technologie
gestellt haben oder das Shopsystem oder für Reichweite

(49:52):
gesorgt haben. Von daher war dieser Versuch für uns erstmal spannend. Wir haben aber auch
super viel gelernt, was die Prozesskomplexität angeht, was die technischen
Voraussetzungen angeht und wo man wie genau viel Druck drauf geben
muss. Jetzt, glaube ich, gilt es, das mal in einem größeren
Maßstab nochmal zu wiederholen. Dafür suchen wir gerade den richtigen
Zeitpunkt. Und dann, glaube ich, können wir gucken, ob da

(50:14):
ein Geschäft draus werden kann oder nicht. Wir haben gemerkt, dass die Nachfrage hoch
war, dass wie gesagt auch so eine Gesamtconversion gut
war, auch wenn wir bestimmte Dinge auch gelernt haben, die wir zukünftig besser machen
müssen. Und ob das dann von Kundinnen und Kunden inkrementelles
Geld ist oder ob es eine andere Form der Werbung ist und deswegen sich umverteilt.
Das sind ja all dann so Effekte, die dir die Antwort geben, ob es wirklich

(50:37):
eine neue Form der Monetarisierung ist. Und das finde ich im Moment noch
sehr schwer absehbar. Aber ich sehe, dass es sehr wichtig ist, solche Cases auch
auszuprobieren, weil alle beteiligten Parteien sehr viel
lernen. Und manchmal lernt man ja auch Dinge, die man vorher nicht
dachte, dass man sie lernt. Und das war auch da der Fall. Und deswegen machen
wir das auch weiter. Wie groß das wird, I don't know. Ist es auch etwas,

(50:58):
wo dann komplett die Wertschöpfungsketten durcheinanderbringt, weil du
eigentlich ganz früh schon in der Produktion anfangen musst, dass die
Schauspieler die richtigen Kleider anhaben etc., was du dann nachher kommerzialisieren
musst, oder stelle ich mir das gerade falsch vor? Nee, aber das ist genau
so ein Punkt, was man dann auf einmal alles durchdenken muss, weil es
hilft nichts, wenn vorne jemand was anhat, was der Partner hinten nicht verkaufen

(51:20):
kann. Gleichzeitig kann man auch nicht die sehr
kleinteilige, ja und ja auch zeitlich nicht sauber synchronisierte
Verwertungskette von vorne bis hinten deswegen auf einmal streamlinen.
Ein bisschen muss man das aber und das sind genau die Learnings, die wir gemacht
haben in den Prozessen zu gucken, wie kann man diese lange Kette von ganz vorne
bis ganz hinten so durchstrukturieren, dass das auch skaliert und nicht

(51:42):
10.000 Kunden am Ende betrifft, sondern willst es dann ja irgendwie auch sechs Millionen Menschen
anbieten. Sehr cool, also wir werden sehen, wir werden das, ich werde es
verfolgen, Neue Monetarisierungsquellen sind ein ganz wichtiges
Thema. Also jetzt geht ja die RTL
Mediengruppe sehr, sehr forsch und sehr mutig voran,
indem sie sich eigentlich mit RTL Plus auch teilweise selbst

(52:03):
disruptiert, bevor die Disruption sie schluckt oder
angeht. Wo muss RTL Plus denn noch besser werden,
den hohen Zielen der RTL Mediengruppe und den Konsumentinnen und
Konsumenten gerecht zu werden? Das ist eine schwierige Frage. Also
erstmal glaube ich, müssen wir als Haus, als Team
und wahrscheinlich auch jeder für sich immer besser werden. Und ich

(52:26):
glaube, das klingt so platt, aber deswegen war mir vorhin auch Operational
Excellence in dieser Gleichung so wichtig, weil es hilft dir nicht, wenn du ein gutes
Produkt hast, aber es dann durch deine Strategie, durch Reibungsverluste,
Prozesse, schlechte Governance irgendwie versupst und die ganze
Energie sich nach innen konzentriert. Deswegen glaube ich auch ist,
wie RTL Deutschland aufgestellt ist, wie Stefan das mit seinem Team

(52:48):
führt, ist ein echter Wettbewerbsvorteil, weil er es ja schafft, dass das
ganze Unternehmen sich auch sowohl das lineare Geschäft,
was wir Protect nennen, als auch das Streaminggeschäft Boost, den Kopf
zu zerbrechen. Das heißt aber auch nicht, dass das jetzt überall
schon Endstufe ist und wir nicht überall noch eine Schippe drauflegen könnten, wenn wir
ja sehr wenig Zeit haben, diese Ziele bis 26 noch zu erreichen.

(53:11):
Das sieht man zum Beispiel daran, dass wir bei RTL Plus so im Schnitt alle
12 bis 18 Monate unsere Strukturen hinterfragen. Und das ist
schmerzhaft und das mache auch ich als Verantwortlicher nicht
gerne, aber wir als Team haben uns darüber auch eine Resilienz
antrainiert, dass man weiß, okay, die Lösung für die Struktur vom letzten Jahr, wo
Werbung vielleicht noch nicht so groß war, kann ich die Struktur sein dieses Jahr, wo

(53:32):
wir darauf einen Schwerpunkt legen und so weiter und so fort. Das ist glaube ich
so eine Mindsetfrage, wie viel Growth Mindset habe
ich, wie viel kann ich auch aushalten, dass es
unterschiedliche Tempi, ist die Mehrzahl von Tempo,
in so einer Unternehmung gibt. Wie kann ich mir diese Ambiguität gut
umlegen, dass es nicht immer schwarz-weiß Entscheidungen gibt und ich das auch nicht bis zu

(53:54):
diesem Punkt ausdiskutieren muss, sondern manchmal weiß man es nicht so genau und lässt es
mal ausprobieren. Hauptsache Action. Und dann gibt es natürlich
mittlerweile auch Tools. Und ich glaube, das betrifft uns als RTL Deutschland,
aber auch als Industrie. Du hast es, glaub ich, ganz am Anfang gerade mal gesagt,
du bist mit dem Internet groß geworden. Ja, das stimmt, aber jetzt kommt eine
AI-Native-Generation auf den Arbeitsmarkt. Und

(54:16):
diese Disruption, glaub ich, gilt es sehr, sehr schnell für alle
teilnehmenden Player wahrzunehmen und ernst zu machen. Und
deswegen bin ich auch froh, dass wir als Haus das tun, dass Stefan das mit
seinem Team tut, dass wir große Partnerschaften angekündigt
haben, wo es auch jetzt sehr schnell und sehr
unangenehm für uns selber ist, weil wir sagen, okay, was heißt das? Ich brauche

(54:37):
Phantasie, mir einen guten Prom zu schreiben. Ich muss all
meine Creative Writing Skills nochmal rausholen, diese
Maschine auch gut zu bedienen. Und dann merke ich, was sie kann und was sie
nicht kann. Aber diese Neugier, diesen Drang,
den musste Fynn, ich erst mal in dem Team haben und dann musste er schnell
diese Tools bereitstellen und dann glaube ich, wird das uns noch so viel mehr besser

(54:57):
machen, jetzt seine Frage zu beantworten, dass man vielleicht heute noch gar nicht absehen kann.
Was heißt das für Inhalteerstellung, für Marketing, für das Produkt und für die
Monetarisierung? Aber ich weiß, dass es wahrscheinlich all diese Bereiche
zu einem gewissen Bestandteil auf den Kopf stellen wird. So, und
das sind, glaube ich, zwei große Themen von, wie gut ist deine Kultur,
wie gut sind deine Leute, wie offen kannst du reden, wie viel Safe

(55:20):
Space ist da drin, dass du Fehler machen darfst, auch zu sagen,
deine Idee war einfach doof und du kannst das auch besser. Geh da mal raus,
komm da mal rein. Wir machen das als Team. Und wie gut ist
dein Handwerkszeug, gerade was AI angeht und die
Offenheit, dann solche Werkzeuge auch zu nutzen, bis es nicht mehr geht.
Ich fand es deswegen so schön, dass wir am Anfang

(55:43):
deinen Werdegang besprochen haben, weil genau das, was du gerade
gesprochen hast, dieses Mindset, dieses Growth
Mindset, das du ja auch brauchst oder diese auch die
Agilität, die du vorlegst, die du hast, die du
gelernt hast auch in diesen vermeintlich goldenen Zeiten, wo aber klar
war, es wird einen Umbruch geben und man dich von

(56:05):
einem neuen Thema ins nächste geschickt hat. Ja,
das hat dich wahrscheinlich, also das merkt man total, dass das dich geprägt hat.
Und wie wichtig auch das, was du gesagt hast, was du beschrieben hast, deine
Organisationskultur, so wie wichtig das ist für die Transformation, in
der wir jetzt sind, über die wir heute auch biobal gesprochen haben. Ja.
Zum Abschluss, Henning, kannst du uns noch ein paar Einblicke geben in

(56:28):
die Pläne der Weiterentwicklung der Plattform? Welche Features, Genres,
Medienarten können wir in Zukunft erwarten? Und insbesondere
meine Abschlussfrage immer, wo steht RTL Plus
in fünf Jahren, also 2030? Genau dann, wenn ihr wieder
mit der Telekom die Verlängerung des Vertrages verhandelt. Auch wenn
ich am Anfang gesagt habe, dass wir uns vor ein paar Jahren hingesetzt haben und

(56:51):
einen Plan gemacht haben, für wo wir mal stehen wollen, eigentlich bin ich kein wirklicher
Freund von Pläne machen, weil wenn ich auch eins gelernt
habe, dann, dass immer wieder so viel schnelle, verrückte Sachen passieren,
dass die Pläne eigentlich eher eine gute Form der Vorbereitung waren, als dass man sie
dann wirklich auch umsetzt. Und deswegen versuche ich auch im Team, dass wir uns
eher auf Chaos vorbereiten und dann

(57:13):
trainiert sind oder Szenarien durchdacht haben, aber das schon
mal alles irgendwie intellektuell vorgekaut haben, weil irgendwas davon tritt wahrscheinlich
ein. Aber zu denken, man macht einen Plan und setzt ihn dann führt meistens
nur zu Überraschungen und zu irgendwelchen verpassten Chancen.
Was wir deswegen gemacht haben, ist uns ja mit unserer Gesamtstrategie
von Shine 2030 einen Endpunkt gesetzt zu haben. Wo wollen wir in der

(57:36):
Businessgröße stehen? Wo wollen wir in der Relevanz in unseren Zuschauern
und Kundenmärkten stehen? Und dann haben wir einen Startpunkt und wissen, dass wir
relativ wenig Zeit für dazwischen haben. Und es gibt
unterschiedlichste Hypothesen, was das für das Produkt, was das für die Inhalte
und was das für unsere Marken bedeutet. Ein paar haben wir vorhin ja auch angesprochen.
Aber lass uns einfach einen Terminblocker für 2030 reinsetzen und dann

(57:59):
blicken wir zurück und dann kann ich dir sagen, ob unsere Thesen aufgegangen sind oder
nicht, weil ich bin mir sicher, es wird nicht ganz so kommen, wie wir
es heute denken. Und das macht ja auch den Reiz an der Sache aus, dass
wir das Potenzial einfach nutzen und die Möglichkeiten. Und deswegen ist es auch gut, dass
man so viel Verantwortung tragen darf, dass man es gestalten kann.
Aber für RTL Plus kann ich dir sagen, ist das Ziel, dass wir einen riesen

(58:21):
Umsatzsprung machen werden, durch die Größe in dem Kundenbestand, den du vorhin ja auch
angesprochen hast, irgendwo zwischen 8 bis 10 Millionen Kunden,
glauben wir, sind wirklich drin. Und Wir haben das Zeug dazu und die
Inhalte und die Teams, das zu erreichen. Ein
Großteil davon wird auch Werbung sein, weil ich glaube, dass der Markt sich dahin hin
entwickelt. Und damit werden wir eine wichtige und

(58:43):
große Säule in der Strategie dieses Hauses
sein. Das wahrscheinlich ganz anders aussehen
wird als heute, weil die Märkte ganz anders aussehen, weil es andere Wettbewerber geben
wird, weil es andere Rahmenbedingungen geben wird, weil die Wirtschaftskraft
wahrscheinlich in einer anderen Situation ist. Und da schauen
wir mal. Ich bin guter Dinger, dass wir das positiv gestalten werden.

(59:05):
Ich auch. Mega. Vielen, vielen Dank, Henning. Ich habe den
Blockoffer 2030 direkt jetzt im Kalender mal gesetzt.
Es waren viele Fragen, ein sehr intensives Gespräch. Wir
haben so viele verschiedene Bereiche der schönsten Branche der
Welt gestriffen. Also Konsolidierung,
fragmentierter Markt, Zukunft des Streamings,

(59:28):
Organisationskultur, Kundengruppen, Also das ganze Mindset, was dafür
wichtig und ausschlaggebend ist. Operation Excellence, Engagement, die
wichtigen Kennzahlen, was wichtig ist als Kernkompetenz
der Zukunft. Mir ist vieles klarer geworden. Ich finde, vielen
Dank dafür. Ich finde Die Transparenz, die
gefühlte Transparenz, die ja zurzeit an den Tag liegt, ist auch sehr hilfreich, insbesondere

(59:50):
für die Verbreitungspartner. Das ist ja auch nach wie vor eine Stärke von den
Broadcastern, diese Disziplinationseinheiten, die die Partnerschaften
mit den TV-Plattformen und Netzbetreibern herstellen.
Also danke für die Transparenz. Vielen, vielen Dank dir,
Henning, TV-Manager des Jahres 2024 für deine Zeit und
die gebotenen Blicke hinter die Kulissen. Sehr, sehr gerne,

(01:00:12):
Christian. Es war mir ein Fest. Bis bald. Und dir danke ich fürs
Zuhören. Und ich möchte dir noch die Media Hall als den Innovationstreff
der TV-Branche vom 2. April bis 3. April in Frankfurt
ans Herz legen. Dort werden sie alle sein. Die Verantwortlichen von
Magenta TV, Vipu TV, Netflix, Funke Channels, RTL,
DAZN, Ossilien, Tele AG, Vonovia, Fraunhofer Focus,

(01:00:34):
Agile Content, Kanalblus, Satu, Red Bull und
viele, viele mehr. Eine super Gelegenheit, die ganze TV-Branche
aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zu treffen und natürlich sehr
viele TV-Heldinnen und TV-Helden live zu erleben.
Eine wundervolle Atmosphäre, für dich zugeschnittene
Themen, die besten Expertinnen und Experten, ausschließlich

(01:00:56):
hervorragende Moderatorinnen und Moderatoren, bereichernde Diskussion,
eine sensationelle Abendveranstaltung am 2. April.
Also die Media Hall vom 2. Bis 3. April in der Messe
Frankfurt während den Fiber Days. Ich freue mich auf Dich.
Bis dahin, auf Wiederhören Dein Christian Heimkelle.

(01:01:39):
SWR 2021

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