December 1, 2025 • 58 mins
יפעת אלפסי, מנהלת הלמידה והפיתוח הארגוני במכבי שירותי בריאות, מספרת כיצד הארגון עבר טלטלה עמוקה עם פרוץ הקורונה לפני חמש שנים. העובדים, שאמורים להיות העוגן לבריאות ול־Wellbeing של מיליוני מטופלים, מצאו את עצמם נשחקים, מותשים, ומאבדים מחוברות.
במקום להסתפק באמירה “זה המצב”, יפעת והצוות שלה בחרו לעשות שינוי אמיתי: הם הפסיקו למדוד שחיקה והחלו למדוד חוסן. הם פיתחו מודלים, קיימו סדנאות, הרחיבו אפשרויות לעבודה מהבית, ושמו את האדם שמאחורי התפקיד במרכז. “אין לנו אבקת קסמים”, אומרת יפעת, “אבל יש לנו תהליכי עומק שנבנים יחד עם העובדים”.
למרות השנים המורכבות מהפכת ה-AI שמטלטלת את עולם העבודה, המלחמה שהשפיעה עמוקות על הצוותים, עלייה בביקוש לשירותים רפואיים לצד עובדים שנמצאים במילואים במכבי דווקא רואים עלייה מתמשכת ברמות החוסן.
יפעת מציגה ארבעה “איים” שהם עוגנים מרכזיים בפיתוח אנשים בארגון:
התפתחות מקצועית
פיתוח כישורי ניהול
חיזוק הכישורים האישיים
ארגז כלים מקצועי ומנטלי
בשיחה פתוחה ומעשית, יפעת מפרטת איך נבנה מדד החוסן, כיצד הפך לאחד הכלים הארגוניים השימושיים ביותר, כזה שניתן להטמיע גם בארגונים גדולים מורכבים וקשיחיםעם למעלה מאלף עובדים כמו מכבי שירותי בריאות.
Mark as Played
Transcript
Episode Transcript
Available transcripts are automatically generated. Complete accuracy is not guaranteed.
(00:00):
בסוף בסוף בשורה הכי תחתונה עובדים רוצים שיראו אותם.
חלק מהדברים שהפתיעו אותי, שלפעמים דברים מאוד קטנים שהם
לפעמים מהווים את הטריגר לדבר גדול יותר, שהעובד מרגיש שעשינו
איתם שיחות עומק זה היה מתנביס אוכל מיני דברים שקשורים לפרוצדורה
מטבונים חניה דברים מאוד קטעים אפרופו משמעות, אנחנו רואים עד
(00:24):
כמה חשוב להם להבין את ההקשר של העשייה שלהם.
כמה חשוב לעובדים לא להיות בורג. שלום לכולכם וברוכים הבאים לפרק
נוסף של הפודקאסט למצוא את הפלוס,הפודקאסט על אושר בעבודה בעולם
(00:46):
העיר משתנה ולעיתים גם מטלטל. איך מוצאים משמעות שמחה וקשר
אנושי כששום דבר כבר לא מובן מאליו?
לא יודע אם אתם יודעים, אבל ארגוןהבריאות העולמי מגדיר בריאות לא
רק היעדר מחלה אלא כשלמות גופנית.וחברתית ובמכבי שירותי בריאות
החליטו לקחת את ההגדרה הזו ברצינות, מאז הקורונה בשיא השחיקה
(01:08):
והעומס, מכבי בחרו בצעד אמיץ לא נמדוד שחיקה אלה למדוד ולנהל
חוסן, זו בחירה שמאותת שינוי עמוק, לראות את העובדים כבני אדם,
לשנות שפה ארגונית ולהטמיע תרבות של רולנס, ניהול קריירה, ניהול
כישרונות, פעולות שמחזירה אנושיות.
סופש רגוע יום עבודה מהבית ותוכניות התערבות.
(01:30):
מותאמות לכל מחוז אז היום איתנו יפעת אלפסי, חנן יפעת.
שלום, שלום. אז יפעת היא מנהלת תלמידה והפיתוח
הארגוני במכבי שירותי בריאות והאישה שהובילה את המהלך הזה
מבפנים. אז היום נדבר איתי על החזון, על
האתגרים, על הרתימה, על נקודות שבר אם היו וגם על רגעי ההצלחה
(01:50):
שמוכיחים שהשינוי קורה. מבחינתי זה הוא פרק על אומץ, על
מנהיגות אנושית ועל איך גם בארגוןענק אפשר לזוז ולהשתנות ולייצר
מקום בריא יותר. לאנשים שנמצאים בחזית של כולנו.
מה מרשים לשמוע את זה מהצד? נקווה שגם מבפנים.
אז וואי השאלה איפה מתחילים. אבל ככה רציתי לשאול אותך מה זה
(02:13):
הרגע הזה שבו הבנת שאין דרך חזרה שצריכה לעשות שינוי בתרבות
הארגונית? כי משהו פה כבר משתנה.
אני. חושבת שהבנה מתחילה ביחד עם
הקורונה אנחנו מתחילים 1000 מכבי ארגון רפואי מתמודדת עם משבר.
רפואי עולמי. עם עומס מאוד מאוד מאוד גדול על
(02:34):
העובדים שלנו ולמעשה שם מתחיל מה שנקרא שחיקה.
זה מתחיל לבוא אלינו מכל הכיווניםוהצדדים ואנחנו מבינים שאנחנו
צריכים רגע לטפל בזה. הדבר הזה בכלל לא השינויים שקורים
סביב הקורונה, נביאים להרבה מאוד שינויים בשוק התעסוקה, מונחים
ששירתו אותנו אז כמו התפטרות הגדולה ובכלל השינוי בגורמי
(02:58):
המוטיבציה של העובדים. ואנשים מתחילים לעזוב את העבודה,
כל הדברים האלה. ביחד, ואלה שנשארים מאוד לא פשוט.
להם. את זה במספרים ממש יש נטישה.
יש איך. איך את איך את מרגישה את הדופק
הזה. אנחנו רואים את זה למעשה בשתי
דרכים פעם אחת. כחלק.
(03:22):
זה עוד לא הופך להיות סדיר, אבל אנחנו מחליטים למדוד איזשהו סוג
של דופק ארגוני כי אנחנו שומעים קולות מכל הכיוונים.
אנחנו עושים את מה שיקרה לימים סקר.
החוסן הראשון, אבל זה מעין סקר אקלים ארגוני שרגע מודד את הדופק
ובתוך מדידת הדופק הזאת אנחנו מזהים שיש ירידה ברמת המחוברות של
(03:44):
העובדים, שיש ירידה בשביעות הרצוןשל העובדים, שהעובדים לא מרוצים
מההתפתחות שלהם. מתחילים לעלות כל מיני שיחים.
זרה וגם מכבי הייתה הארגון שאף פעם לא היה צריך לחפש את האנשים
שלו. אנשים באו אליו, אבל אנחנו
מתחילים. כניסה של ההייטק להיות שחקנים
(04:06):
בתוך המגרש הזה ופתאום כל הסיפור של המשכורות ובעשרים וארבע טעמי
גלידה וכל הזה משפיעים בסוף גם עלינו וגם אנחנו מתחילים לראות,
בטח לא מה שקורה בחוץ, כי זה עדיין ארגון מאוד יציב וחזק, אבל
אנחנו צריכים לראות עזיבה. עזיבה של מטפלים לצורך העניין,
אנחנו בסוף בעיקר ארגון שמוקם ממטפלים.
(04:28):
קצת מספרים מכבי כמה עובדים יש לכם?
אלפים עובדים שכירים, 7000 עובדיםעצמאיים, כאילו חלק גדול מהמטפלים
שלנו הם גם הם, גם עצמאים. אז אלה המספרים אנחנו בסוף מדברים
על מסות גדולות של אנשים. מתחילים, מבינים שמשהו צריך
להשתנות. שמשהו צריך להשתנות.
(04:52):
ואז אפרופו אפרופו חשיבה חיובית. יוצא, דרך אגב די במקביל סקר
השחיקה של משרד הבריאות. אנחנו פחות או יותר מדברים על
2000 18, אבל אנחנו מבינים שאנחנולא רוצים לדבר בשחיקה, כי שחיקה
בסוף. כשאומרים לך שאתה שחוק אז ככה אתה
(05:13):
גם מרגיש. אפרופו רגע תודעה.
ואנחנו מחליטים לבחור במילה חוסן.היא לא באה אז לא באה כמו היום
כאשר אנחנו מודעים לזה שהיא תעוררסקפטיות וציניות וגם חוסר הבנה של
מחיר. חוסן, אבל אנחנו לוקחים את זה
כאתגר כאשר אנחנו מתבוננים על חוסן כאילו לחוסן יש כל מיני
(05:36):
משמעויות, אנחנו לוקחים את היכולתלהתמודד עם משברים דאז, זה היה
משבר הקורונה, לימים זה הפך להיותעוד ועוד משברים, לצערנו המאוד רב
שחלקם משברים כמו לצערנו המלחמה שפקדה אותנו, אבל זה יכול להיות
גם משבר כמו איי איי לצורך הענייןוכמובן גם משברים אישיים אנחנו
למעשה. עובדים על.
(05:58):
היכולת של האנשים להתמודד עם מה שבא בפתחם בעולם של שינויים מוטרף
ומטורף. אז תן לי דוגמא בארגון בריאות מה
זה אומר חוסן? רגע, אני אתן לך איזשהו קדימון
לזה. למעשה, כפועל יוצא מהסקר אנחנו
עושים אחרי שיוצא יוצאים. הממצאים של הסקר אנחנו עושים
מעמקה נוספת ואז אנחנו מגלים. שהצרכים של העובדים מסתובבים סביב
(06:23):
4 עולמות עולם אחד הוא נקרא לעולםהוולבינג.
כל העולם של הרווחה שלהם. עולם שני הוא העולם של המשמעות,
המשמעות והעניין בתפקיד שלהם, שזהדי אפילו אבסורדי בארגון שהוא
ארגון בריאות שמטפל במגפה. אני רגע אגיד שיש ירידה בתחושת
המשמעות, אבל זה חלק מהגיל וחלק מאוד כל מיני סממנים שקורים.
(06:47):
הציר השלישי והמאוד מאוד מאוד מאוד מאוד משמעותי.
זה מה שלימים קרה שאנחנו נקרא לו אימפלויבטי.
כן. והציר הרביעי הוא למעשה לידר שיפ
הוא למעשה המנהל שלי ואיך הוא משפיע?
עליי על חיי היום יום שלי איך הואמוביל את הארגון, איך הוא מתייחס
(07:07):
לאנשים, איזה כישורים יש לו וכולי, והדבר הזה הופך להיות מודל
החוסן המכביסטי שאתם מה שמרכזת אותו.
רגע אני אגיד משהו לפני זה עוד משהו שאנחנו מזהים בצורה מאוד
מאוד מאוד חזקה את העובדה שהנושא של התפתחות אישית ומקצועית הופך
להיות גורם המוטיבציה הראשון. אולי שני.
(07:31):
בסקרים שלכם. גם בארגון, דרך אגב, וגם ברמה
העולמית ומהמקום הזה אנחנו בונים את התמה שהופכת להיות מודל החוסן
שלנו שנקראת ממקום עבודה למקום הגשמה, והיא כוללת את 4 הצירים
שאמרתי למעשה זה ליטר שיפלאיביטי פרפס וולבינג.
(07:53):
איך אותן את ההנהלה הבאה, אם זה להנהלה?
איך מגיבים? זה היה תהליך, הוא לא קרה ביום
אחד, אבל גם ההנהלה מזהה את השחיקה של העובדים מזהה מתחילים
לבוא קולות מכל הכיוונים של עובדים שמתמודדים ולא פשוט להם.
(08:15):
ומתמנה, מנכלית חדשה הגברת סיגל דדון.
והיא מבינה שצריך להשקיע גם באנשים, ולמעשה.
ביחד איתה אנחנו מקבלים את ההחלטהשחוסן יהפוך להיות מיקוד אסטרטגי
של הארגון. אחד משבעת המיקודים האסטרטגיים של
הארגון. וזה מבחינתי יום היסטורי.
(08:38):
תגידי על זה רק כי מה? כי מה?
מה שמה היסטוריה? אני אגיד את תפיסתי, את תפיסתי
בכלל ארגון שרוצה להצליח, בטח בעידן הנוכחי, חייב להביא שילוב
בין. המיקוד נגיד את זה רגע ביעדים,
במטרות, באסטרטגיה מאוד מאוד יפה,אבל האסטרטגיה היפה הזאת לא תקרה
(09:00):
אם לא יהיה בסיס חזק ויציב של אנשים.
ולאורך השנים אני לא מדברת רגע עלמכבי, כי מכבי תמיד הייתה ארגון
של אנשים. אני עובדת בו 30 שנה, אז יש לי
פרספקטיבה, אבל שמו יותר פוקוס. ארגונים סביב ארגונים בכלל שמו
(09:20):
יותר פוקוס על מטרות, על יעדים העובד.
כן. ודרך אגב לדעתי המגמה הזאת השתנתה
ומי שלא מבין אותה. לא קיים.
או קיי כן. לא קוראת את המפה, נכון?
אז העובדה שמכבי חורצת את זה על הדגל שלה היא סופר משמעותית, אבל
(09:41):
גם זה, ולמרות שזה יום היסטורי, אם אתה משאיר חזון בגדר כתובת על
הקיר ולא מתרגם אותו לצעדים פרקטיים, אז.
בוא נדבר על זה. עוד ישאר על הקיר.
כמו חוסן. אז 10,000 עובדים החלטה יש חתימה
של ההנהלה, אבל יש מחוזות ויש רפואה ויש מגיפה בחוץ.
(10:02):
איך מתרגמים את זה מפה לתוכנית פעולה?
מבינים קודם כל שזה תהליך שינוי מאוד גדול וזה שתהליך שינוי תרבות
הוא הרבה יותר. מתהליך שינוי בקטנה ומבינים שכמו
תהליך שינוי אנחנו צריכים רגע לעבוד טופ דאון ובוטומ.
(10:26):
ומהמקום הזה אנחנו פועלים בשני העצירים האלה פעם אחת אנחנו
פועלים בציר של הטופ דאון מההחלטה.
על חוסן כמיקוד אסטרטגי, דרך פעולות שחלקן הזכרת פה, מה שקראנו
להם צעדים תומכי חוסן, כל מיני מכל מיני, כמו החלטה שכלל העובדים
(10:49):
במכבי עבדו יום עבודה, יום עבודה מהבית.
רגע, אני מתעכב פה כי זה ארגון בריאות שאנשים בקו החזית, ועל
הברנטים במעבדות והמרפאים בעיסוק בפוגשים את הילדים.
איך? איך מצליחים בתוך מערכת כזאת
להכניס יום עבודה מהבית? אז נעשה פה עבודה מטורפת של אגף
משאבי אנוש, שלמעשה לקח את כלל המקצועות של מכבי.
(11:11):
ומול כל סקטור מיפה את העבודות שאפשר לעשות מרחוק.
למעשה, רק שני סקטורים לא הצלחנו לגמרי למצוא עבודות מרחוק, ולאותו
אז היה רנטגן במעבדה. אבל בשאר כן נמצאו נמצאו מיפוי
(11:31):
כזה ואז עובד יש רשימה של משימות שניתן לעשות.
ואז הארגון דואג שיהיה להם מחשביםבבית ודואג כמו בהייטק דואגים
שיהיה להם ציוד קצה. לא לגמרי חלקית, חלקית.
לא יכולה להגיד שבצורה מלאה, אבל אז זה למשל אחת ההחלטות החלטה
נוספת. יש כל כך הרבה דברים במשמעות של
(11:53):
לעבור לבית. בקרב תחת מידע.
אתה יודע, זה מתגלגל זה לא שבדי, וואן היה הכל וידענו הכל, אבל זה
מתגלגל. ומכבי מאפשרת את זה.
זה בנצ'מרק לקופות אחרות זה משהו שהוא חדשני במכבי או שבאותו דבר
כבר מתחיל לקרות? מתחיל לא בדקתי את זה אבל אני
(12:18):
חושבת שזה שזה מתחיל אבל לאורך השנים בוא נגיד שהיו גלים לפה
ולשם גם בהייטק וגם לא. סך הכל מכבי נשארה יציבה אז זה
אחד מהצעדים תומכי חוסן. צעד נוסף היה מה שנקרא סוף שבוע
רגוע, הקורונה משבשת לנו את כל הנושא של בית עבודה שישי שבת.
(12:41):
זה, אז אנחנו מחליטים על זה שלא ישלחו מיילים אלא אם יש מקרים
סופר תכופים. בשישי-שבת והיו יש כל מיני
קוריוזים סביב הדבר הזה שאנשים חשבו שם יש להם מתקלקל כי הם לא
קיבלו. או שכשהם היו בחופש ובאמת לא
הטרידו אותם שם אז אז יש מקומות שבהם הצלחנו יש מקומות שפחות, אבל
(13:05):
אנחנו מתחילים בצעדים תומכי חוסן האלה, ובכלל בהקשבה של ההנהלה
לצרכים של העובדים. ומהצד השני.
בעקבות הסקר, סקר יורד ברזולוציה מכבים מחולקת למחוזות ואז
למרחבים. למעשה, אנחנו בונים ביחד עם
המחוזות תוכניות התערבות, הם צריכים לקחת את הנתונים של הסקר,
לזהות את אזורי החוזקה והעוצמה שלהם, את אזורי החולשה.
(13:32):
המקומות שהם צריכים להתפתח וממש לבנות תוכניות התערבות, את
תוכניות ההתערבות האלה. אפרופו מעורבות מנכל וזה רשם
המחוזות מציגים למנכלית הם צריכיםלהציג לה את התוכנית והארגון הופך
עובר לדבר חוב. מעבר לזה, אנחנו לוקחים, אנחנו
עושים המון פעילות גם כדי לדבר מהזה חוסן וגם כדי לתת כלים לחוסן
(13:58):
מכלים. דרך אגב למנהלים.
פתחנו. מסלול זה היה ממש בשביל הקורונה,
קראנו לו לידנג מאסטר שהוא עבד עלשתי איכויות מרכזיות.
אחת, המנהל כבאפר. השני, המנהל כמפתח.
(14:23):
ועשינו את זה רוחבי, חובה לכל המנהלים.
עברנו את הממש מסלול של לתת להם את הכישורים.
להתמודד עם העובדים שלהם בהיבטים בהיבטים האלה.
ואיפה הרגש שאת מתחילה לראות שינוי שאת שומעת כבר פידבק מלמטה
שהמספרים משתנים. צריך סבלנות קודם כל בהתחלה בכלל
(14:44):
כשסימני השחיקה נקרו. אחד הדברים שאני אמרתי דאז למנהל
שלי אין לנו אבקת קסמים, זה לא שעכשיו אנחנו נבוא, אנחנו נפזר
קסם והדבר הזה יקרה. אנחנו מדברים פה על תהליך שינוי
של הון אנושי, על תהליך שינוי תרבות.
הוא לוקח זמן, לוקח זמן לחלחל ולהטמיע את זה.
אחרי שנה אנחנו מתחילים לראות את.אחרי שנתיים אנחנו מתחילים לראות
(15:07):
יותר את הפירות, אבל כאילו לוקח לזה.
לוקח לזה זמן. יש דברים שזרענו לפני 4 שנים ורק
עכשיו אנחנו מתחילים לראות אותם. ואני גם חושבת שבתוך התהליך הזה
יש תהליך רכישת אמון רגע, גם של העובדים.
כי בשביל שהדבר הזה בין היתר יצליח אנחנו מתחילים לעשות סקירה
(15:31):
ארגונית. של מה שאנחנו קוראים לו סקר חוסן
פעמיים בשנה. וזה לא מספיק אם אתה רק שואל
שאלות אז באיזה שהוא שלב הפסיקו לענות לך אתה חייב גם לשאול שאלות
וגם לראות שאתה עושה משהו עם השאלות האלה וזה אתגר גדול.
אבל זה מה שאנחנו עושים. אז מה הפתיע אותך שאת קוראת את
(15:52):
הצרכים של העובדים או קוראת את המשובעים או את המספרים?
בסוף בסוף בשורה הכי תחתונה עובדים רוצים שיראו אותם.
אני לא יודעת אם זה הפתיע אותי, אבל אני חושבת שחלק מהדברים
שהפתיעו אותי, שלפעמים דברים מאודקטנים, הם יכולים להיות אפילו
משהו שחלב במטבחון בסדר, כאילו דברים מאוד קטעים או חנייה.
(16:14):
או טון לך במדפסת כזה. ולא דווקא איזה דברים גדולים.
ואני חושבת שזאת בכלל תובנה. שפעם להיסטוריה שבינינו היה דודו
טופז שדיבר על דברים קטנים אבל מעצבנים אז אז הרבה מאוד דברים
קטנים שהם לפעמים מהווים את הטריגר לדבר גדול יותר שהעובד
(16:35):
מרגיש. אבל כשעשינו איתם שיחות עומק זה
היה מתנדביס הגובה של הטן ביס או כל מיני דברים שקשורים לפרוצדורה.
מטבחונים, חנייה, כל מיני דברים. שהם לא בהכרח אתה יודע איזה דברים
אנחנו אומרים. לא משמעות להציל את העולם אלא זה
(16:55):
כן זה החלב במקרר. אנחנו רואים, אפרופו משמעות,
אנחנו רואים עד כמה חשוב לעובדים לא להיות בורג, עד כמה חשוב להם
להבין את ההקשר של העשייה שלהם. וזה משהו ש.
אגב משאבי אנוש משקיע בו השקעה מאוד מאוד גדולה בשביל שהאור
העובד ירגיש מחובר ומשפיע. עד כמה זה סופר קריטי בתוך הדבר
(17:17):
הזה? והנושא של התפתחות ואנחנו מתוך
ההבנה הזאת, למעשה מייצרים את מה שלימים ייקרא מהפכה מהפכת הלמידה
במכבי. אני רגע, רק יש לי משהו משהו אחד
שהתחלתי להגיד אנחנו למעשה עושים סקירה ארגונית ואנחנו עומדים בין
(17:37):
75% ל 80% מענה. זאת אומרת שאלף העובדים סומכים
עלינו. אנחנו.
זה עלה לאורך אמרת שמודדים כל חצישנה ואת רואה שיש אחוזי היענות
הולכים וגדלים. נכון?
וזה ביטוי לאימון. ואנחנו גם מתחילים לראות עלייה
במדדים שאני אשאיר אותה על הסוף, את את מה שנקרא, את התוצאות
(18:04):
שאנחנו שאנחנו כבר היום רואים ממשבימים האלה.
יש לנו עוד סקר ומעניין לראות לאןהוא הביא אותנו, אבל עוד אין לי
את התוצאות שלו. אבל בכל מקרה הזכרתי את זה עוד
קודם. הנושא של מוטיבציה מאוד גבוהה
להתפתחות אישית ומקצועית. אנחנו מבינים את זה ובסוף זה נמצא
(18:27):
בעיקר בידיים שלנו. אני אני אגיד אנחנו מערך למידה
ופיתוח ארגוני. ואנחנו מייצרים.
מהפכה ענקית שקודם כל מתחילה בתפיסת ניהול קריירה.
אישית לכל עובד או שהיא בשיתוף עםהמאה 1000 איך זה עובד טוב תספרי.
והיא למעשה מדברת על תפיסת ניהול קריירה להמונים, מתוך איזה שהיא
(18:52):
תפיסה שכל עובד טאלנט לכל עובד ישאת העוצמות שלו, את החוזקות שלו,
את הכישורים שלו ואנחנו רוצים לעזור לו לעשות רגע התבוננות לתוך
עצמו. לזהות אפרופו את המשאבים, את
הכוחות, את העוצמות, את הכישורים שלו.
ומהמקומות האלה ומהמקומות שהוא רוצה להתפתח, למעשה לבנות את
(19:17):
ההתפתחות שלו. כאשר אנחנו גם מלמדים אותו רגע
לקחת אחריות על ההתפתחות שלו, כאילו חלק מהעקרונות שמובילים
אותנו זה פעם אחת קריירה להמונים.ומה שאמרתי תפיסת הטאלנס שאנחנו
לא מדברים פה על טאלנט לפיו אלא טאלנט למני, אנחנו מדברים על
(19:37):
האחריות שהעובד צריך רגע לקחת. אנחנו מדברים על התפתחות כיר
טיפוס ולא התפתחות סולמית. זאת אומרת שברגע שאני יודע לזהות.
את הכישורים שלי, או אני רואה את כל המנעד שלי, אני יכול להתפתח
לכל מיני כיוונים ולאו דווקא באיזשהו איזה שהוא מדרג, וזה פותח
(19:58):
ופותח אפשרויות, ותחת הדבר הזה נוצרת מהפכת הלמידה שהיא מדברת.
אנחנו למעשה בונים 4 איים אחד שהוא האיש של ההתפתחות המקצועית.
אנחנו בסוף ארגון פרופסיונאלי 62%מטפלים. 84 נשים, דרך אגב.
(20:19):
כן. אנחנו רוצים להמשיך ולהיות ארגון
מוביל מוביל בידע מוביל במקצועיות, בעידן שבו זה עוד היה
מה שנקרא טום איי איי, אבל היום על אחת כמה וכמה בכל שבריר שנייה
יוצאת טכנולוגיה חדשה. רפואה חדשה, שיטה חדשה.
(20:39):
מחקר. אני בא לרופא ואני כבר יודע לא
פחות ממני. נכון?
וזה אתגר לאן אתה מגדל מקצועית אתאיש המקצוע בעידן הזה, בטח בעידן
הזה של הי, היא בטח בטח ובטח אבל גם איפה שהיינו שם.
אבל אנחנו גם מבינים שאנחנו לא יכולים להיות יוצרי הידע.
(21:00):
מה שהיינו פחות או יותר הדעה אז אלא אנחנו צריכים להפוך להיות
עוצרי הידע מהמילה אוצרות. וכי בתוך מנעד הרופאים המטפלים
שלנו יש. אפרופו טאלנטים, יש טאלנטים ויש
אנשים שמובילים מחקר, ויש אנשים שנמצאים בכל מיני ממשקים עם חול
ועם מעבדות ועם אנחנו אוספים רגע את הידע הזה.
(21:24):
העוצמה שלו היא הרבה הרבה הרבה הרבה הרבה הרבה יותר גדולה,
ולמעשה ההון האנושי שלנו הוא מכפיל כוח של הארגון.
אם אנחנו יודעים להשתמש בו נכון. את המשמעות של.
זה בונים וזה מערכת פנימית של של.ידע של קורסים איך?
איך זה קורה? אנחנו עובדים על כל הנושא של
(21:46):
הפיתוח המקצועי. משלב המיפוי צרכים.
אבל מיפוי. צרכים סופר מדוייק שבסוף מתבסס גם
על האסטרטגיה וגם על מה שקורה בעולם וגם על תהליך הבשלות של
העובד בתוך התהליך. בסדר עם בתחילה הם בסוף גם על
באיזה תת מקצוע הוא נמצא, איזה תתכאילו לצורך העניין אחות, אחות,
(22:09):
טיפת חלב, אחות, בריאות הנפש, אחוז בסדר.
וגם על על בנצמרק וידע עולמי ואנחנו פותחים פה סדרה של מובילי
למידה מקצועית קהילה. שכבר חיה.
(22:30):
ובועטת 3 שנים שרק הולכת ומעלה אתהרף המקצועי במקביל.
אפרופו אמפילטי, אנחנו מחזקים את כמות האנשים.
שהם אלה שמעבירים. את הידע אנשים מתוך מכבי יש לנו
היום 1000 מדריכים. אנחנו ארגון של 10,000 עובדים
(22:51):
1000 מדריכים. שאנחנו עובדים איתם דרך הכל.
אז אוקיי, במקביל גם על הכלים שהםצריכים.
ואנחנו מתחילים לאגם את הידע בתוךסביבות למידה בתוך מערכת למידה.
זה. יהיה אחד זה אחד של הפיתוח.
המקצועי האיר השני הוא האי הניהולי.
(23:17):
בסוף אמרתי ארגון שרוצה להצליח היה סדרת ניהול מובילה, חזקה, עם
כישורים ויכולות כל הזמן מתעדכנים.
אנחנו אז יוצאים עם סיסמה שאנחנו קוראים לה, מוכנים להיות מוכנים.
למה להיות מוכנים, להיות מוכנים בלי וודאות ליציאה מאזורי נוחות
לשינויים. זה המוכנים.
(23:39):
אין, אין, אין יותר משהו אחר מוכנים.
ואנחנו עובדים עם המנהל. על.
קישורים אפשר להגיד בשתי זרועות מרכזיות זרוע אחת שהיא נקרא לה
זרוע פרקטית שהיא כוללת בתוכה קישורים שהם קצת.
(24:02):
יותר ארד קור, נגיד, ניהול מבוסס נתונים כל הנושא של כל הנושא של
חשיבה ביקורתית וכו וכו. אבל זרוע שנייה לא פחות חשובה.
היא זרוע מה שנקרא לו אנושית או מנהיגות מהלב, שאנחנו הולכים
(24:24):
ומחזקים אותה. היא רק הולכת ומתעצמת והיא סופר
קריטית או השילוב הזה הוא סופר קריטי, בטח בתקופה שבה אנחנו
נמצאים. אני חושבת שהתקופה הזאת של המלחמה
העלתה את הצורך בפי כמה וכמה של פרסונליזציה.
של הסתכלות הוליסטית על כלל הצרכים של של העובדים ומתן מענה
(24:49):
ומציאת פתרונות וגם. גמישות והקשבה.
וחמלה וכל. המנהלים.
הגיבים. איך?
כי ממש משנים פה את תפיסת התפקיד המנהל, אני לא בטוחה.
עד כמה תמיד אנשים מבינים את כל האג'נדה אני אין מה לעשות, זה חלק
מהתפקיד שלי כל הזמן להתבונן מלמעלה על הכל ובכלל להיות מגדלור
(25:11):
זה מה שאני חושבת, תפקיד של מערך למידה ופיתוח ארגוני, בטח בארגון
כזה שתמיד נמצא שני צעדים קדימה ומוביל.
האם לגמרי אנשים מבינים את כל הדקויות של זה?
יש כאלה שכן, אבל גם יש כאלה שלא.עזיבה יש רואים שאני מפעל של
מנהלים, הבנה שהמנהל הזה לא מתאיםלשפה, אומרת הזאת לא מתאים כבר
(25:33):
לשפה החדשה וככה דורש החלפה של מנהלי מחוזות, מרחבים, אפילו
מנהלי מרפאה. פחות.
ארגון נקרא לזה שמפטר אני חושבת, אבל שיש דיוק של הדרך אני אתן לך
עוד דוגמה אם בסופו של דבר חלק מהתגמול של מנהלים יושב על מדידה
ארגונית של חוסן. בין היתר לא רק הוא יושב על כל
(25:55):
מיני דברים, אבל הוא יושב בין היתר על מדידה הארגונית של חוסן.
אז אין ברירה, למנהל. אם הוא לא יעבוד בזה, אתה אומר
זה. נכנס למדד זה לא רק מילים יפות
חלק. מהמדדים שלו וחלק מהתגמול שלו
מושתת גם על מימדים של חוסן. אז היינו באי השני של התפתחות
ניהול. שאנחנו מובילים 16 תוכניות ניהול
(26:17):
שונות בכלל אנחנו מובילים 1000 400 תוכניות למידה בשנה 16
תוכניות ניהול שונות ב-3 צירים כניסה לתפקיד כשירות בתפקיד והכנה
לתפקיד הניהולי הבא. כל אחד מהדרגים שלנו יש לנו כל
מיני פלטפורמות שחלק מהמטרה שלהם הוא הוא לתת יותר ספציפיקציה על
כל מיני כישורים שחשוב לנו שהמנהלים ידעו.
(26:39):
הציר השלישי. הוא האיש של הכישורים האישיים,
ופה אנחנו עושים מהפכה. כי.
אנחנו מסמנים את הטופ של הכישוריםמקישורים שמופיעים בפורום הכלכלה
העולמי ומכל מיני דוחות גם מקומיים ובכלל מבנגשמרק, ואנחנו
(27:03):
מזמינים את העובדים שלנו לבוא וללמוד מה.
מה נמצא ב-10 האלו הכל מהכל. מי סתם נגיד סטוריטלינג חשיבה
ביקורתית. כל נושא שאתה יכול.
להעלות על דל עכשיו. ולא רק זה, אלא שחלק מהתהליך של
מה שאנחנו עושים בכל שנה אנחנו ממפים את הכישורים המרכזיים, ואז
(27:27):
אנחנו מסתכלים גם על תוכניות הניהול שלנו, אבל גם על כל
הפלטפורמות. יש לנו כל מיני פלטפורמות שאנחנו
מציעים לעובדים, שהם פלטפורמות רישום ללמידה.
ואנחנו גם שם. הולכים לאור הקישורים האלה.
זאת אומרת, אנחנו מאוד. לוק דה טוק כאילו אתה רוצה לא
(27:51):
משנה בעידן הזה אתה צריך לדעת שיהיה לך סטוריטלינג ופרזנטציה אז
הנה אז יש לך אתה רוצה? קריאת נתונים.
איסוף נתונים, ניהול מבוסס נתונים, שדרך אגב זה אחד
הכישורים. אז הנה יש לך פלטפורמה בסדר שהיא
גם אונליין. והיא גם פיזית והיא גם אונליין
(28:13):
והיא גם. פיזית.
יש לנו. לא ניכנס לזה כי לא ניצן.
אבל אני רק אגיד את זה. במשפט יש לנו למעשה כל מיני
פלטפורמות רשות. אחת מהן קוראים לה.
טריינים שהיא מלשון טריין רכבת ומשון טריינ אימון והרעיון הוא
(28:36):
שהעובד יכול בוא תעלה לרכבת ותתאמן במה שאתה רוצה כאילו יש לך
חדר כושר של חיזוק שרירים רק תחליט מה אתה רוצה לחזק.
ומגיעים. אליהם והם מגיעים.
לא תמיד פשוט, אבל הם מגיעים. יכולה דוגמאות מאתמול של אנשים
ששלחו לי משהו אבל אני רוצה להגידאמרתי שהייתה פה מהפכה.
(28:57):
כשהתחלנו ויצאנו לדרך. אחוז למידת הרשות עמד על 3%.
היום אנחנו. עומדים על 42% ולמעשה חלק מאוד
נכבד מהעובדים. בוחרים לבוא וללמוד, זה יכול
להיות אנגלית, זה יכול להיות כאילו באמת.
מאוד מאוד מאוד רחב, של כישורים שונים שאנחנו נותנים לעובדים, בטח
(29:20):
כישורי חוסן. אפרופו רגע חוסן באופן חד משמעי
והציר השלישי. הוא למעשה איש של.
הכלים וגם פה זה למעשה התשתית שמובילה את כל מה שאנחנו עושים.
אחת אנחנו לוקחים את מערכת הלמידהשלנו שלמעשה מערכת למידה מבוססת
קורנרסטון. אצלנו הכול נקרא בטא.
(29:43):
בטא מלשון גרסת בטא עדכון להיות בעדכון גרסה מתמיד אז המערכת שלנו
נקראת בית האונליין אבל היא למעשהקורנר סטון ואנחנו.
למעשה. לוקחים את כל חומרי הלמידה שלנו
וזה הרבה זה מעל 10,000 פריטים במערכת.
אותם קורסים שאנחנו מקליטים אותם,סדנאות אותם חומרים אותם זה פעם
(30:07):
אחת. אנחנו מסדרים אותם בסביבות למידה
מסודרות ביחד עם מובילה למידה, אבל פעם שנייה אנחנו מתייגים
אותם. זאת אומרת שכשאתה מחפש עכשיו
חומרים על גמישות מחשבתית, אז אתה.
תמצא חומרים. על גמישות מחשבתית, כל מיני דברים
שהעברנו וגם קצת תחפש על חבישת פצע אתה תמצא על חבישת פצע שזה
אולי יותר סטנדרטי אבל. יש לך עולמות תוכן שלמים שאתה
(30:32):
יכול רגע למצוא אותם. הדבר השני אנחנו נכנסים לאיזה
שהוא תהליך של דיזיין פרטנר עם חברה.
שלצערנו הרב לפני שנה קרה איתה פחות משנה.
סיימה את העסקים שלה בישראל, אבל אנחנו זה חברה מבוססת.
(30:53):
איי איי אנחנו מתחילים איתה את. התהליך לפני 5 שנים ומתחילים
למפות את כלל העיסוקים במכבי, למפות אותם לכישורים מתוך שוב
אותה תפיסה אני רגע מחברת את כל החוטים ביחד כי דיברנו על העובד
כטאלנט ודיברנו על על קיר טיפוס ואנחנו אומרים.
(31:14):
אנחנו לא. אנחנו רוצים בכלל לדבר בתפקידים
בתפקידים? אנחנו בעידן משתנה.
אנחנו רוצים לדבר כישורים רק זה כשלעצמו זה פודקאסט נפרד.
לדבר על ארגון מבוסס כישורים ועל הפעולות שעשינו, שאת חלקן אני
מציינת. אבל.
בהיבט של ארגון מבוסס כישורים, אבל אנחנו למעשה ביחד עם אותה
חברה ממפים 561 עיסוקים במכבי, ממפים את הכישורים שלהם ולמעשה זה
(31:39):
יושב באמצעות אותה חברה. אנחנו מקבלים למעשה בנצ מרק של
קישורים מבוססים. תפקידים לצורך העניין אחות
בישראל, אחות, במאי או קליניק אחות בניו זילנד לא משנה כישורים
כמו שהם זה הם למעשה מנתחים לנו את כל הגדרות התפקיד שלנו במכבי
(32:03):
וממפים אותם להיות כישורים והעובדים מתחילים להיכנס למערכת
ולמפות בעצמם את הכישורים. כל הדבר הזה יוצר איזה שהיא תמונה
כוללת של מה הם הכישורים שלך ובהתאם לזה.
זה מה שאמרתי קודם. ההתבוננות על עצמך והכרות של
מערכת ההפעלה שלך ואיך וכו וכו. שמזה זה הבסיס שמקשר אותך.
(32:27):
לשלושה דברים הוא יכול לקשר אותך ללמידה, את אומרת.
יצא שאני אולי יכולה להתפתח, לא יודעת למנהלת פניות ציבור, אבל.
אולי רצוי שאני. אחזק.
לא יודעת, תקשורת מקרבת אני סתם זורקת עכשיו רגע איזה שהוא משהו.
אז אם זה מה שיצא במיפוי, אז זה מה שהמערכת הציעה לי.
(32:52):
בסדר, אפילו חיבור בין הזה. הדבר השני זה שאם המערכת זיהתה
שיש לי פנסיה להיות מנהלת פניות ציבור אז שתהיה.
משרה פתוחה. היא תציע לי והדבר השלישי שעליו
אנחנו עוד עובדים, אבל הוא חלק מהעניין, הוא גם לעשות התנסויות.
זאת אומרת שאם אני עכשיו צריכה לחזק את הראייה האסטרטגית שלי,
(33:15):
נגיד, אז יש לי אפשרות להתנסות בפרויקטים ארגוניים שאולי יחזקו
לי את האמת. לא פחות ממדים אני אשב פה ככה
עלסת נשמטת. אז.
אנחנו עובדים 4 שנים עם עם אותה חברה ואז למעשה מסיימים את העסקים
שלהם בישראל. והיום.
(33:40):
אנחנו לקראת סיום של לאתר חברה אחרת שתמשיך מהמקום שבו.
אז. זה מה שנקרא.
היה לנו איזה פגיעה קלה בכנף בדרך, אבל.
אני אחזור רגע אלייך כמי שמובילה את התהליך כמובן או לבד, אבל
מובילה את זה בתוך המערכת על רגע כזה של קושי וייאוש, שזה תקוע וזה
(34:00):
צריך לרתום. ואחר כך איזה רגע של הצלחה שאת
אומרת אני רואה את השינוי ככה איךזה לח לעובד את הדבר הזה בתוך
מערכת גדולה. קודם כל לכל מי.
שבדרך כלל כששומעים אותי מדברת זהנשמע הכל נורא קל, זה לא.
קל. אבל כשיש חזון ואמונה.
(34:23):
שאתה הולך להורם אז חוסמים לך את הדלת, אתה נכנס מהחלון, סוגרים לך
את החלון, אתה נכנס מהחריץ. אבל זה מהר.
מי אני מבין אבל רגע כזה שאתה אומר די נמאס לי עשיתי את כל הדבר
הזה מהחברה למשל סגרה, עברתי עם כל הנהלים ואז הם לא באים לצרוך
את זה או עבדתי עם משהו כזה רגש שאת אומרת זה גדול, זה מורכב, זה
(34:45):
מסובך, זה סיזיפי. יש עשרות רגעים.
כאלה. באמת יש 10.
כאלה אני תמיד אומרת שאם היו עושים לי צילום רנטגן היו מגלים
את כל החבטות כי בסוף בכלל שאתה מנסה לנהל שינוי בתוך ארגון, אתה
צריך להשפיע פה גם על התפיסה של ההנהלה הבכירה, אבל גם על התפיסה
של העובדים. זה הרבה יותר.
(35:08):
כאילו זה לא רק לשנות את התפיסה שלהם, זה לשנות את ההתנהגות שלהם.
זה לא דבר קל. וכמו כל מישהו שמוביל מהפכה, אז
יש המון רגעים לא קלים, אבל אני אני כאילו אומרת.
נותן לך כוח. באמת במקומות האלה שאת נתקלת בקיר
פעם אחר פעם כאופיים של תהליך שינוי כמו שאמרת אמונה מאוד
(35:30):
גדולה. בדרך ובסוף בסוף אתה יודע איך
שאני מסתכלת על התפקיד שלי. אני חושבת שיש לי שליחות מאוד
מאוד גדולה בלעשות טוב לאנשים. שזה ערוץ שמצאתי דרכו לעשות את
הדבר הזה, אבל. לא נרתעת.
גם כשקשה. יש.
(35:53):
תמיד, אתה יודע, יש. את הרגעים החשוכים.
ואז, אבל אני יודעת שאנחנו רגע לפני הפריצה, כי זה הרגעים הכי
חשובים. הכי חשוך לפני עלות.
השחר. ואני גם בחורה אופטימית עם יופי
ואיש חזון, כאילו מאוד גדול, אז. חשוב חשוב יהיה אפרופו כישורים
שלך, אני אלך רגע עכשיו רגע על התוצאות לפירות את המאמץ, את
(36:16):
השינוי העמוק החכם השלוש מאות 60 האסטרטגי היורד לפרטים איפה
הרגעים האלה שאת מתחילה כשאת מגיעה לסניף מסויים ואת מתחילה
לשמוע, לראות שאת רואה את המספריםשאת מקבלת, איזה וואטסאפ תודה
מאיזה שהוא מחלקה או מחוז. משהו שריגש אותך?
בדרך. שעבר בשביל זה היה שווה במיקרו.
(36:37):
אתה מקבל אנשים, רואים אותי במעלית, אנשים כותבים לי
וואטסאפים אנשים מדברים. בחרוצאפ כזה.
שהגיע לך כזה היא אומרת יאללה הכיטוב כן.
לוקחת אוויר וממלא אותך ממש ממש. אותנטי רגע דקה דקה.
תוך כדי יופי את. האותנטי משהו.
(37:01):
על הדרכה, הדרכה של בית המרקט שבכלל נתנו לעובדים על לנהל את
הוואטסאפ כאילו שהוואטסאפ לא ינהלאותנו אז כותבת עובדת כרגיל היה
מעולה אתם פשוט אדירים שם בביתא אמרתי שזה השם שלנו באמת חוזקה
ללא תחרות. תודה רבה רבה רבה עם איזה 15 סימ
(37:21):
קריאה זה רגע של נחת בלעצור בזה שנגענו בעובד שם בקצה הצלחנו
להשפיע עליו. מכיר.
תודה והוא גם יודע שאת קשורה לדברהזה, אבל.
אתה יודע מה? אני לא מחפשת בהכרח אני להיות
קשורה לדבר הזה. אני לא גם לא יודעת אם תמיד אנשים
(37:41):
יודעים לקשור שאתה יודע שאני מאחורי זה זה לא זה לא זה לא משנה
עשינו טוב למישהו האיש הזה או במקרה הזה זאת אישה הלכה הביתה
חייכה לבעלה, חייכה לילדים חייכה לחמותה חייכה לאיש במכולת.
אנחנו. לגמרי.
אנחנו עושים, מייצרים אדוות, משהולא יודעים מה שנקרא את הגלגול של
(38:05):
האדוות האלה, אבל הקראתי על המספרים.
קצת למקרו מה? מה אתם רואים במדדים אז?
אז במקרו, כמו שאמרתי קודם, הנתונים שיש לי הם מלפני בערך
משהו כמו 8 9 חודשים כי עכשיו יש לנו סקר.
ממש בימים אלה הוא התחיל בתשע, 10לנובמבר.
(38:26):
אז אני מניחה שעוד חודש וחצי וחצייולי נתונים יותר עדכניים.
אבל נכון לעכשיו יש כמה פרמטרים שאנחנו מודדים, שנמצאים בהתקדמות
מאוד מאוד גדולה. אחד מהם הוא כל הנושא של מחוברות.
אנחנו בסוף נמצאים בעידן שבו כשאתה הולך לבנטק אתה רואה
שמנצמרק העולמי היום מדבר על ירידה של 23% ברמת המחוברות של
(38:50):
העובדים. תופעה כלל עולמית.
אני יותר. מגהה לעמוד פה יותר נכון לשבת
ולהגיד. שמכבי.
בסקר. האחרון שאנחנו מנתחים אותו על פני
ציר הזמן עלינו בשבע 10 וחצי אחוזברמת המחוברות כאילו זה הישג
(39:12):
מטורף, ואם דיברנו על תחלופת עובדים אז.
לאורך המספר של מכבי. בתחלופת עובדים עובד על מספר חד
ספרתי, גם על אחוז יחסית מאוד מאוד נמוך. 6.9 אם אני לא טועה
והוא הולך ויורד משנה לשנה. לבדוק את זה ביחס לעולם הרפואה,
(39:34):
איפה אתם נמצאים ביחד? דיברנו.
על כמה חשוב לעובדים שההנהלה תראהאותם?
יש לנו סט של שאלות שנקראות מכוונות מכבי לעובד.
היא מורכבת מכל מיני שאלות בהיבט הזה עלינו ב-10 וחצי אחוז.
(39:56):
אנחנו מודדים מוואל בינג. אפרופו, זאת אומרת לפני הכל שאלות
שאנחנו שואלים הם לא שאלות. כעובד, אלא על שאלות שקשורות לאיך
הוא מרגיש רגשית, פיזית, מנטלית, קוגניטיבית.
לאורך השנתיים. האחרונות עלינו בהיבט הזה ב-5
10%. איזון בית עבודה דיברנו על עבודה
(40:19):
מהבית. בתוך תקופת מלחמה.
מוותרת אנחנו, דרך אגב, והעברנו סקר.
המלחמה פרצה באוקטובר 23 בדצמבר 23.
אנחנו היינו עם סקר כי היה חשוב לנו לדעת ולהבין מה העובדים
מרגישים גם אם. גם אם הוא יוצא נמוך אז אנחנו מה
שנקרא המדידה שלנו לא נעצרן. אני חושבת שזאת פתרון מאוד גדול
(40:42):
של הארגון ואומץ מאוד גדול של הארגון שהוא מודד את עצמו גם
בתקופות לא פשוטות. ומסתכל מה שנקרא במראה של עצמו.
באמת משהו. על המלחמה איך כל התשתית שהכנתם
בלי לדעת פוסט קורונה, בשביל לבנות פה חוסן ארגוני מדהים.
כאילו. אנחנו כן.
(41:04):
עשינו, אנחנו כן עשינו במלחמה איזה שהוא שיפטינג קטן אני כבר
אדבר עליו אבל אני חושבת שכל התשתית שבנינו.
גם אנחנו כמערך אבל בכלל אגף משאבי אנוש בסופו של דבר, מה
שנקרא ברגע האמת שימשה אותנו ביג טיים.
אנחנו היו. לא היינו צריכים להתאמץ בכל מה
(41:27):
שנקרא מחלקות האגף. לגמרי היינו מוכנים.
להיות מוכנים. בצורה מדהימה בצורה מדהימה באמת
אני אומנם עובדת בארגון אבל אני מורידה בפניו את הכובע על על מה
שהוא עשה. אני כן אגיד שאנחנו בתוך הדבר
הזה. אמרתי שאתם או שהובילו אותנו זה
(41:49):
מקום עבודה למקום הגשמה. אנחנו ממש כמה ימים בודדים אחרי
המלחמה. אומרים לעצמנו אנחנו עושים כאילו
מי מי בכלל מדבר עכשיו? על הגשמה אתה אפילו לא יכול.
בדרום ובצפון לא? אתה בכלל לא יכול.
לדבר את הדבר הזה, ואנחנו עושים שינוי לתקופה של חצי שנה.
(42:10):
לא ידענו לכמה זמן. באותה נקודת זמן זה היה נראה
שינוי קבוע, הוא בסוף הפך להיות זמני ואנחנו משנים את התמה הזאת
ללבחור לצמוח. כאשר אנחנו אומרים שגם בתוך השבר
הכי גדול אנחנו צריכים רגע למצוא את התקווה, את האמונה, את היכולת
שלנו רגע לצמוח מתוך המקום הזה, למצוא את המשאבים שיחזקו אותנו.
(42:35):
ואנחנו מוסיפים עוד עוד נדבך למודל המכביסטי שלנו וזה הנושא של
ביטחון, כי הביטחון הפיזי מתערער והביטחון הכלכלי.
אז אנחנו אוספים גם את ה, את ההיבט של הביטחון ומתחילים לנוע
לאורך כל 5 הצירים האלה בשביל לתתמענה לעובדים שלנו והמענה.
(42:59):
יכול להיות מה שנקרא כל מיני מכל מיני, אנחנו עושים דברים מטורפים.
בשביל. לתת איזה שהוא.
אפילו בועה שבה רגע העובד יכול לדבר את הרגשות שלו, את התחושות
שלו, את הקשיים שלו, את הצרכים שלו.
אנחנו בכלל מקימים ועדת חוסן. אנחנו קוראים לו וועדת חוסן רגשי.
(43:28):
ואנחנו ממפים את העובדים לאוכלוסיות, אבל לא לצורך העניין
אחיות, רופאים, מטפלים, אלא דווקאלא משנה, עובדים בחזית.
כן. לפי מעגלי הפגיעה.
או פוטנציאל לפגיעה רגשית, כן. נשות מילואים לשם מילואים.
כן. ומתחילים ממש לעשות קבוצות מיקוד
(43:52):
שממפה את הצרכים שלהם ומתוכם אנחנו גוזרים את מה שלימים יהיה
צעדים תומכי חוסן הבאים כי אנחנו מבינים מה הצרכים שלהם עכשיו זה
יכול להיות כל מיני. למשל אנחנו מדברים על תחילת
המלחמה, בסדר, עכשיו זה הפך להיותשגרתי, אבל כשאנחנו מביאים את זה,
זה עוד מאוד מאוד חדשני. למשל, אנשים אומרים אנחנו.
(44:14):
מתו היקירים שלנו, אנחנו רוצים שתעזרו לנו רגע בתוך.
אוסף המתים. אלה.
רגע, לעלות את בני המשפחה שלנו ברמה של זיכרון וכולי ונעשות.
פעולות מדהימות אחרי זה הן גם נעשות בכלל הארץ, אבל צריך רגע
להבין את הראשוניות של. את מתארת פה איזה.
שיטה שמיושמת כרגע באירוע כמו מלחמה, אבל היכולת למדוד, למפות
(44:39):
צרכים, לתת מענה דיפרנציאלי כולל כמשהו שהתחיל בקורונה, אבל עכשיו
גם גם במלחמה, ונכון עכשיו אתם מוצאים איזה תוכנית וולנס אני
מסתכל קדימה על האתגרים מספרי קצת, על על מה עובד לפניכם ב-20.
26. אז אתה אני.
רגע אחבר לפתיח שלך כי אמרת שארגון הבריאות העולמי מסתכל על
(45:02):
בריאות לא רק כמניעת חולי, אלא באמת על מה שנקרא קידום שנות חיים
בריאות. אנחנו אז קודם כל מכבי כמכבי
פועלת לקידום הוולנס של לקוחותיה הנקודה.
נקודה. כאן אנחנו מכירים את זה, כן.
(45:22):
אנחנו. בסוף מערך למידה ופיתוח ארגונים
מסתכלים על הונס של העובדים שלנו כמשהו שהוא לא פחות חשוב כתשתית,
דרך אגב. בסיסית לצמיחה של הארגון,
להתפתחות של הארגון, לשירות של הארגון למה שזה לא?
מדבר. מחוסן לווולנס.
זה לא. לגמרי עובר מחוסן לוולס, אלא וולס
(45:43):
תופס יותר נפח בתוך חוסן. חוסר יהיה הגגה גדולה של כל הדבר
הזה. ולס למעשה עם חוסן זה היכולת שלנו
להתמודד עם משבר או שינוי שבא בפתחנו.
ובלס מדבר על המשאבים שאני מפתח בתוכי ומחזק כדי שיהיה לי יכולת
להתמודד עם המשבר זה למעשה. הדרך לשם.
(46:11):
ואפרופו, זה נשמע. בהתחלה נורא נורא אמורפי, אבל
אנחנו לוקחים את הדבר הזה שנקרא וולס.
קודם כל מגדירים לעצמנו מה אנחנו רוצים ואז מפרקים אותו.
מפרקים אותו. למה זה אומר עושים בנצ'מרק לומדים
שוולנס מורכב משישה צירים של. משישה צירים, דרך אגב.
(46:35):
מרכזיים. בריאות גופנית, בריאות נפשית.
איזון כלכלי התפתחות אישית ומקצועית, שייכות חברתית ובכלל
אורח חיים ובכלל לאורח חיים בריא.אנחנו.
מחליטים לא לגעת בהכל, כי בהתפתחות אישית ומקצועית לצורך
העניין סיפרתי פה זה לא. צריך.
(46:57):
להמציא הכל קיים. אנחנו.
למעשה מחליטים להתמקד. מתוך הנושאים האלה ב-4 נושאים.
בריאות גופנית, בריאות נפשית. גמילה מעישון ואיזון ורוגע.
את מדברת תוכנית. קדימה.
(47:17):
כאשר. אנחנו תמיד תמיד תמיד שמים.
תמונת עתיד. שאין אנחנו רוצים להגיע זו תמונת
עתיד, זאת מפרקים לאבני דרך. מדידות.
אז גם פה. יש לנו תמונה סדורה וברורה מה
אנחנו רוצים למצוא בסוף התהליך הזה.
(47:42):
פה, יש לכם את הכלים. כי כבר הובלת שינוי לא פעם ולא
פעמיים. לנו חלק.
מהכלים זה עדיין מאוד מאוד היה מאוד מאוד מאתגר לפצח את הוולנס
הזה, כי אם אני שנייה אעשה את ההבדל בין חוסן, אני יכולה לא
משנה להחליט שאוקיי, אנחנו עושים שינוי בחוסן פה ממש מדובר על
שינוי הרגלים והתנהגות של העובדים.
(48:04):
אתה צריך רגע לקום בבוקר ולצורך העניין להחליט.
לא. יודעת שאתה מוצא רגעים של שקט עם
עצמך. שאתה נגמל מסיגריה שאתה.
לצורך העניין מתחיל פעילות גופניתזה לא כזה פשוט.
לייצר שינוי התנהגות אצל האחר. וזה.
(48:27):
אתגר מאוד מאוד גדול ואפרופו אתגר, אנחנו מחליטים לגשת לזה.
בצורה קצת שונה. למעשה, ב-26 לאוקטובר השקנו את
אתגר האתגרים. שבו זה היה מיד אחרי סוכות, שבו
אנחנו אומרים לאנשים. כולנו רוצים.
(48:50):
כל אחד מאיתנו יש לו משהו שהוא רוצה לשנות, משהו שהוא רוצה לקדם.
אחד רוצה להיגמל מסיגריות, השני רוצה איזון ביומיום שלו וקצת יותר
רוגע שלישי רוצה לרדת במשקל. תבחרו לכם אתגר קטן או אתגר גדול
ואנחנו נלווה ונתמוך אותכם בתוך הדבר הזה.
(49:12):
למעשה, אנחנו מזמינים אותם לקחת על עצמם אתגר או אישי או קבוצתי
סתם רגע. אני אתן דוגמה למה זה קבוצתי
אנחנו כאגף. לקחנו אתגר שנקרא צועדים אל
המיליון. האגף כולו צריך לעשות מיליון
צעדים בפרק. משאבי אנוש, כן.
(49:35):
לא המערך שלי, האגף המערך שלי הואבתוך האגף.
למשל, לצורך העניין ועובד יכול לקחת על עצמו.
לא יודעת לרוץ 5 km להפסיק לעשן או רק להפחית?
לבטל את זה. במערכת והמנהל שותף באיזה שהוא
מערכת. ויש לנו מה שנקרא שורטרן ולונגראן
(49:58):
כאילו בשורטרן כרגע. או, בוא נגיד, רגע.
בלונג ראן בסוף הכל יכנס לתוך איזה שהיא מערכת ממוחשבת אחת עם
חנות הטבות ועם הוא ממש עצבור מטבעות של וולנס שיהיה זקוק של
הוולנס פשתית הטכנולוגית הזאת נמצאת בבנייה אז לא את הכל אנחנו
(50:20):
יכולים לתת בסטיי פואן אז אנחנו נותנים כרגע.
יש כמו מעין סוג של משחוק, תחרות שהיא בסוף הסיפורים של השראה על
מישהו שעשה שעשה משהו. סופר מעניין סתם למשל קבוצה.
של פיזיותרפיסטים שלקחו את הטנדיסשלהם והחליטו שפעם בשבוע הם קונים
(50:45):
אוכל בריא לכל השבוע, לירקות וכאלה.
אז כל מיני יש כאלה, יש כל מיני, יש כל מיני מכל מיני.
צריך להבין שמה שסיפרתי עליו זה רק נדבך אחד מתוך תוכנית ענק.
שבתוכה יש תוכנית ניהול ויש אירועי וולס מחוזיים.
(51:09):
ויש. רגע.
שהבלק אאוט שלי יש כל כך הרבה. לשלוט בכל הפרטים האלה זה.
להסיט כל פעם את המוח למקום הנכון, אבל גם פה בסוף יהיה לנו
מדדים קמיתים ממדדי ממדדים קלים שהם מדדי שימוש בסדר.
כמה אנשים נכנסים? אני סתם אני יכולה להגיד לך פתחנו
(51:33):
אתר של האתגר הזה, נכון, השקנו אותו ב-26 לאוקטובר, היום אנחנו.
ב-20 סליחה ב-26 לאוקטובר היום אנחנו נמצאים ב-24 לנובמבר, יש
לנו 6000 400 אקטיב היוזרס זאת אומרת 6000 400 עובדים נכנסו
בצורה פעילה ודרך אגב היו בממוצע דקה 39 בתוך בתוך האתר.
(52:01):
אנחנו עוד לא יודעים אם זה שינה להם את ההתנהגות.
הדבר הזה ימדד הולך להיות שלא נרגלי בריאות.
זה לא ישאר ככה. אבל.
ולתוך סקר החוסן שכבר אמרתי שהוא עכשיו פעיל באוויר, יש שאלות שגם
קשורות לוולנס בסוף אין ברירה, בחלק מהמקרים אנחנו חייבים למדוד
(52:21):
את זה כדי שלא להשאיר את הדברים הגדולים האלה שאנחנו עושים.
לוקח אותך זום אאוט ככה אני יש לימלא שאלות כמו שאמרת אפשר על כל
אחד מהנושאים האלה לפתוח פרק. ונוסף וגם שואל אותך על מה למדת
על עצמך בהסתכלות על כל התקופה הזאת, בכל הובלת השינויים ולקחת
(52:42):
מילים גדולות ולהפוך אותם למשהו חי, לתרבות ארגונית חיה.
מה למדת על עצמך? 1000 חלק מהשאלה שאלת אותה היא
כמו סוג של רטורית? כי כבר נתת את התשובה בתוך זה,
אבל אני אגיד שקודם כל זיקקתי לעצמי את השליחות שלי.
(53:04):
שתיים את העובדה שיש לי יכולת לנהל שינוי אצל המונים.
ושלוש. שבאמת.
השורשים שמניעים אותי הם לעשות טוב, אז גם שאלת אותי קודם על על
קשיים, על אתגרים. זה לא שאין.
אנחנו בסוף ארגון גדול, פוליטי, תחרותי.
(53:29):
יש. אתגרים אבל.
כשחקן במגרש, ואתה כל הזמן לנגד עיניך מה אתה רוצה רגע להשיג?
בתור שחקן במגרש. התמונה מאוד.
ברורה לי תמונה. מאוד ברורה.
לי והיא רק הולכת היא רק הולכת ומתבהרת עם השנים האלה.
(53:51):
מקסים. מה לא שאלתי מה חשוב לך להגיד למי
שמאזין וזה אולי למנהל, לא מנהלת משאבי אנוש שרוצים להוביל זה
שינוי אבל כאילו אומרים זה גדול וזה מורכב, אני חושבת.
דיברתי על זה קצת אבל אני חושבת שבסוף המשהו יש פה שילוב של כמה
דברים. אחד, איזה שהיא ראייה אסטרטגית או
היכולת רגע לראות. מרחוק ולסמן את תמונת העתיד אני
(54:15):
יכולה להגיד שאין דבר שאני מובילהקטן וגדול שבו אין תמונת עתיד.
זה לא ברור לנו לאן אנחנו רוצים ללכת, כי אם אנחנו לא יודעים לאן
אנחנו רוצים ללכת, אנחנו לא נגיע לשם שתיים.
להבין מה הם אבני הדרך של הדבר הזה.
ואפרופו, למדוד אותם, לראות אותם כדי לגרום להם לקרות 3.
(54:37):
כשאתה מוביל תהליך ניהול שינוי, אתה צריך אומץ.
צריך רגע להבין זה מתחבר. לשחקן במגרש.
שלפעמים אתה תחטוף חבטות כשאתה מנסה לשנות פה את המשחק במגרש.
אני מצליח במקרה שלך. את גאה אתה.
יכולה להסתכל מהצד ולהגיד וואו. תראה, אני אגיד שאני.
(55:00):
לומדת את זה עם הזמן. אני אגיד שאני לא מספיק עוצרת.
אפרופו, אמרת לי תביאי רגע קטן, אני לא מספיק עוצרת על הצלחות.
אני. תמיד רגע עם הפנים לאו קיי מה
הדבר הבא שצריך רגע לעשות אבל. אפרופו רגע חסן ואפרופו אלנס אני
מלמדת את עצמי שניה לעצור שניה לנשום שניה להסתכל שנייה, להגיד
(55:27):
וואו. מדהים.
הייתה לי סיטואציה השבוע עם הסגנית שלי שיש במכבי איזה שהיא
פלטפורמה שנקראת עדכונים, לא משנהעדכונים להנהלה.
זה פעם בשבוע אנחנו שולחים עדכונים להנהלה.
ואמרתי לה שתרכז והיא שלחה ואז הגבתי על זה ואמרתי לה וואו אני
(55:50):
שניה מסתכלת אני אומרת איזה דבריםמטורפים אנחנו מובילים כאילו
אנחנו לא מספיק עוצרים על זה. אבל.
במדי פעם שאנחנו עוצרים יש נחת מאוד מאוד גדולה, זה חשוב.
אז אני פה גם קצת כחוצן שבר רגע, להגשים מהצד ולראות ולעצור.
יכול להגיד לך שזה ממש מעורר השראה, גם ביכולת בחזון ולסמן
(56:12):
ולקחת. מושגים.
של העתיד שבחזית ההתפתחות ולשים אותה בארגון שהוא ארגון מסורתי
גדול, מורכב ובעיקר בעיקר לדעת להוביל את זה גם פוליטית בתוך
הארגון, לרתום את ההנהלה, לרתום את ההנהלה, לרתום את העובדים,
לרתום את המנהלים וגם לדעת, למדוד, להמשיך.
(56:34):
אני חושב שזה ממש מעורר השראה ואני שם פה את ה וואו.
גם בשמי וגם בשם המאזינים וממש תודה שהסיפור הזה.
לאור כי הוא מעורר השראה ואני מקווה שהוא זוכה לעוד במות כי יש
פה משהו גדול דווקא בגלל שהוא יודע גם לראות את הקטן.
קודם כל תודה רבה על. הפלטפורמה, אנחנו משתדלים, אתה
(56:55):
יודע, גם בשביל לאחסן זה הרבה יותר מסיפור, אבל גם בשביל לאחסן
כזה סוג של תהליך שינוי, אתה צריךלעבוד בזה ולפעמים אנחנו אנחנו
יותר עובדים בזה בשנים האחרונות. אבל באופן יחסי לא מספיק.
אבל הנה אתה נתת לנו. פלטפורמה.
(57:18):
אחת שדרכה אנחנו עושים אנחנו מדי פעם לא מידי פעם אנחנו מ זוכים
כאן. בפרס מצונות ופרס המצוינות.
של עמותת משאבי אנוש ובאמת מידי שנה זוכרים בפרס פורץ דרך.
ואני חושבת אבל שגם זה בא מהמקום של.
(57:41):
להסתכל קדימה. במאקרו, אבל גם לא לשכוח את
המיקרו כל הזמן ובסוף בסוף. לא לשכוח שזה הכי חשוב בעיניי.
אתה עובד מוקצה שם. כן, אתה אדם זה אפילו לא את העובד
זה האדם. לגמרי.
אני מסכימה עם התיקון שעשית לי ואני חושבת שזה הטייטל התפקידי
(58:07):
שלנו. בכלל לא רלוונטי.
אנחנו נמצאים פה בשביל. גם אופטימי, אז תודה ויישר כוח
וישר לב להמשיך להתמודד עם האתגרים הלא פשוטים שם בחוץ, אבל
לייצר פה מערכת בריאות שיודעת לייצר גם וולנס וחוסן ורווחה.
תודה רבה לך. יפעת תודה רבה לכם המאזינים, אם
(58:27):
קיבלתם כמוני השראה מהפרק הזה אז אתם מוזמנים להפיץ אותו הלאה ולתת
בעוד אנשים תקווה אנחנו נתראה בפרק הבא.
להתראות.
בסוף בסוף בשורה הכי תחתונה עובדים רוצים שיראו אותם.
חלק מהדברים שהפתיעו אותי, שלפעמים דברים מאוד קטנים שהם
לפעמים מהווים את הטריגר לדבר גדול יותר, שהעובד מרגיש שעשינו
איתם שיחות עומק זה היה מתנביס אוכל מיני דברים שקשורים לפרוצדורה
מטבונים חניה דברים מאוד קטעים אפרופו משמעות, אנחנו רואים עד
(00:24):
כמה חשוב להם להבין את ההקשר של העשייה שלהם.
כמה חשוב לעובדים לא להיות בורג. שלום לכולכם וברוכים הבאים לפרק
נוסף של הפודקאסט למצוא את הפלוס,הפודקאסט על אושר בעבודה בעולם
(00:46):
העיר משתנה ולעיתים גם מטלטל. איך מוצאים משמעות שמחה וקשר
אנושי כששום דבר כבר לא מובן מאליו?
לא יודע אם אתם יודעים, אבל ארגוןהבריאות העולמי מגדיר בריאות לא
רק היעדר מחלה אלא כשלמות גופנית.וחברתית ובמכבי שירותי בריאות
החליטו לקחת את ההגדרה הזו ברצינות, מאז הקורונה בשיא השחיקה
(01:08):
והעומס, מכבי בחרו בצעד אמיץ לא נמדוד שחיקה אלה למדוד ולנהל
חוסן, זו בחירה שמאותת שינוי עמוק, לראות את העובדים כבני אדם,
לשנות שפה ארגונית ולהטמיע תרבות של רולנס, ניהול קריירה, ניהול
כישרונות, פעולות שמחזירה אנושיות.
סופש רגוע יום עבודה מהבית ותוכניות התערבות.
(01:30):
מותאמות לכל מחוז אז היום איתנו יפעת אלפסי, חנן יפעת.
שלום, שלום. אז יפעת היא מנהלת תלמידה והפיתוח
הארגוני במכבי שירותי בריאות והאישה שהובילה את המהלך הזה
מבפנים. אז היום נדבר איתי על החזון, על
האתגרים, על הרתימה, על נקודות שבר אם היו וגם על רגעי ההצלחה
(01:50):
שמוכיחים שהשינוי קורה. מבחינתי זה הוא פרק על אומץ, על
מנהיגות אנושית ועל איך גם בארגוןענק אפשר לזוז ולהשתנות ולייצר
מקום בריא יותר. לאנשים שנמצאים בחזית של כולנו.
מה מרשים לשמוע את זה מהצד? נקווה שגם מבפנים.
אז וואי השאלה איפה מתחילים. אבל ככה רציתי לשאול אותך מה זה
(02:13):
הרגע הזה שבו הבנת שאין דרך חזרה שצריכה לעשות שינוי בתרבות
הארגונית? כי משהו פה כבר משתנה.
אני. חושבת שהבנה מתחילה ביחד עם
הקורונה אנחנו מתחילים 1000 מכבי ארגון רפואי מתמודדת עם משבר.
רפואי עולמי. עם עומס מאוד מאוד מאוד גדול על
(02:34):
העובדים שלנו ולמעשה שם מתחיל מה שנקרא שחיקה.
זה מתחיל לבוא אלינו מכל הכיווניםוהצדדים ואנחנו מבינים שאנחנו
צריכים רגע לטפל בזה. הדבר הזה בכלל לא השינויים שקורים
סביב הקורונה, נביאים להרבה מאוד שינויים בשוק התעסוקה, מונחים
ששירתו אותנו אז כמו התפטרות הגדולה ובכלל השינוי בגורמי
(02:58):
המוטיבציה של העובדים. ואנשים מתחילים לעזוב את העבודה,
כל הדברים האלה. ביחד, ואלה שנשארים מאוד לא פשוט.
להם. את זה במספרים ממש יש נטישה.
יש איך. איך את איך את מרגישה את הדופק
הזה. אנחנו רואים את זה למעשה בשתי
דרכים פעם אחת. כחלק.
(03:22):
זה עוד לא הופך להיות סדיר, אבל אנחנו מחליטים למדוד איזשהו סוג
של דופק ארגוני כי אנחנו שומעים קולות מכל הכיוונים.
אנחנו עושים את מה שיקרה לימים סקר.
החוסן הראשון, אבל זה מעין סקר אקלים ארגוני שרגע מודד את הדופק
ובתוך מדידת הדופק הזאת אנחנו מזהים שיש ירידה ברמת המחוברות של
(03:44):
העובדים, שיש ירידה בשביעות הרצוןשל העובדים, שהעובדים לא מרוצים
מההתפתחות שלהם. מתחילים לעלות כל מיני שיחים.
זרה וגם מכבי הייתה הארגון שאף פעם לא היה צריך לחפש את האנשים
שלו. אנשים באו אליו, אבל אנחנו
מתחילים. כניסה של ההייטק להיות שחקנים
(04:06):
בתוך המגרש הזה ופתאום כל הסיפור של המשכורות ובעשרים וארבע טעמי
גלידה וכל הזה משפיעים בסוף גם עלינו וגם אנחנו מתחילים לראות,
בטח לא מה שקורה בחוץ, כי זה עדיין ארגון מאוד יציב וחזק, אבל
אנחנו צריכים לראות עזיבה. עזיבה של מטפלים לצורך העניין,
אנחנו בסוף בעיקר ארגון שמוקם ממטפלים.
(04:28):
קצת מספרים מכבי כמה עובדים יש לכם?
אלפים עובדים שכירים, 7000 עובדיםעצמאיים, כאילו חלק גדול מהמטפלים
שלנו הם גם הם, גם עצמאים. אז אלה המספרים אנחנו בסוף מדברים
על מסות גדולות של אנשים. מתחילים, מבינים שמשהו צריך
להשתנות. שמשהו צריך להשתנות.
(04:52):
ואז אפרופו אפרופו חשיבה חיובית. יוצא, דרך אגב די במקביל סקר
השחיקה של משרד הבריאות. אנחנו פחות או יותר מדברים על
2000 18, אבל אנחנו מבינים שאנחנולא רוצים לדבר בשחיקה, כי שחיקה
בסוף. כשאומרים לך שאתה שחוק אז ככה אתה
(05:13):
גם מרגיש. אפרופו רגע תודעה.
ואנחנו מחליטים לבחור במילה חוסן.היא לא באה אז לא באה כמו היום
כאשר אנחנו מודעים לזה שהיא תעוררסקפטיות וציניות וגם חוסר הבנה של
מחיר. חוסן, אבל אנחנו לוקחים את זה
כאתגר כאשר אנחנו מתבוננים על חוסן כאילו לחוסן יש כל מיני
(05:36):
משמעויות, אנחנו לוקחים את היכולתלהתמודד עם משברים דאז, זה היה
משבר הקורונה, לימים זה הפך להיותעוד ועוד משברים, לצערנו המאוד רב
שחלקם משברים כמו לצערנו המלחמה שפקדה אותנו, אבל זה יכול להיות
גם משבר כמו איי איי לצורך הענייןוכמובן גם משברים אישיים אנחנו
למעשה. עובדים על.
(05:58):
היכולת של האנשים להתמודד עם מה שבא בפתחם בעולם של שינויים מוטרף
ומטורף. אז תן לי דוגמא בארגון בריאות מה
זה אומר חוסן? רגע, אני אתן לך איזשהו קדימון
לזה. למעשה, כפועל יוצא מהסקר אנחנו
עושים אחרי שיוצא יוצאים. הממצאים של הסקר אנחנו עושים
מעמקה נוספת ואז אנחנו מגלים. שהצרכים של העובדים מסתובבים סביב
(06:23):
4 עולמות עולם אחד הוא נקרא לעולםהוולבינג.
כל העולם של הרווחה שלהם. עולם שני הוא העולם של המשמעות,
המשמעות והעניין בתפקיד שלהם, שזהדי אפילו אבסורדי בארגון שהוא
ארגון בריאות שמטפל במגפה. אני רגע אגיד שיש ירידה בתחושת
המשמעות, אבל זה חלק מהגיל וחלק מאוד כל מיני סממנים שקורים.
(06:47):
הציר השלישי והמאוד מאוד מאוד מאוד מאוד משמעותי.
זה מה שלימים קרה שאנחנו נקרא לו אימפלויבטי.
כן. והציר הרביעי הוא למעשה לידר שיפ
הוא למעשה המנהל שלי ואיך הוא משפיע?
עליי על חיי היום יום שלי איך הואמוביל את הארגון, איך הוא מתייחס
(07:07):
לאנשים, איזה כישורים יש לו וכולי, והדבר הזה הופך להיות מודל
החוסן המכביסטי שאתם מה שמרכזת אותו.
רגע אני אגיד משהו לפני זה עוד משהו שאנחנו מזהים בצורה מאוד
מאוד מאוד חזקה את העובדה שהנושא של התפתחות אישית ומקצועית הופך
להיות גורם המוטיבציה הראשון. אולי שני.
(07:31):
בסקרים שלכם. גם בארגון, דרך אגב, וגם ברמה
העולמית ומהמקום הזה אנחנו בונים את התמה שהופכת להיות מודל החוסן
שלנו שנקראת ממקום עבודה למקום הגשמה, והיא כוללת את 4 הצירים
שאמרתי למעשה זה ליטר שיפלאיביטי פרפס וולבינג.
(07:53):
איך אותן את ההנהלה הבאה, אם זה להנהלה?
איך מגיבים? זה היה תהליך, הוא לא קרה ביום
אחד, אבל גם ההנהלה מזהה את השחיקה של העובדים מזהה מתחילים
לבוא קולות מכל הכיוונים של עובדים שמתמודדים ולא פשוט להם.
(08:15):
ומתמנה, מנכלית חדשה הגברת סיגל דדון.
והיא מבינה שצריך להשקיע גם באנשים, ולמעשה.
ביחד איתה אנחנו מקבלים את ההחלטהשחוסן יהפוך להיות מיקוד אסטרטגי
של הארגון. אחד משבעת המיקודים האסטרטגיים של
הארגון. וזה מבחינתי יום היסטורי.
(08:38):
תגידי על זה רק כי מה? כי מה?
מה שמה היסטוריה? אני אגיד את תפיסתי, את תפיסתי
בכלל ארגון שרוצה להצליח, בטח בעידן הנוכחי, חייב להביא שילוב
בין. המיקוד נגיד את זה רגע ביעדים,
במטרות, באסטרטגיה מאוד מאוד יפה,אבל האסטרטגיה היפה הזאת לא תקרה
(09:00):
אם לא יהיה בסיס חזק ויציב של אנשים.
ולאורך השנים אני לא מדברת רגע עלמכבי, כי מכבי תמיד הייתה ארגון
של אנשים. אני עובדת בו 30 שנה, אז יש לי
פרספקטיבה, אבל שמו יותר פוקוס. ארגונים סביב ארגונים בכלל שמו
(09:20):
יותר פוקוס על מטרות, על יעדים העובד.
כן. ודרך אגב לדעתי המגמה הזאת השתנתה
ומי שלא מבין אותה. לא קיים.
או קיי כן. לא קוראת את המפה, נכון?
אז העובדה שמכבי חורצת את זה על הדגל שלה היא סופר משמעותית, אבל
(09:41):
גם זה, ולמרות שזה יום היסטורי, אם אתה משאיר חזון בגדר כתובת על
הקיר ולא מתרגם אותו לצעדים פרקטיים, אז.
בוא נדבר על זה. עוד ישאר על הקיר.
כמו חוסן. אז 10,000 עובדים החלטה יש חתימה
של ההנהלה, אבל יש מחוזות ויש רפואה ויש מגיפה בחוץ.
(10:02):
איך מתרגמים את זה מפה לתוכנית פעולה?
מבינים קודם כל שזה תהליך שינוי מאוד גדול וזה שתהליך שינוי תרבות
הוא הרבה יותר. מתהליך שינוי בקטנה ומבינים שכמו
תהליך שינוי אנחנו צריכים רגע לעבוד טופ דאון ובוטומ.
(10:26):
ומהמקום הזה אנחנו פועלים בשני העצירים האלה פעם אחת אנחנו
פועלים בציר של הטופ דאון מההחלטה.
על חוסן כמיקוד אסטרטגי, דרך פעולות שחלקן הזכרת פה, מה שקראנו
להם צעדים תומכי חוסן, כל מיני מכל מיני, כמו החלטה שכלל העובדים
(10:49):
במכבי עבדו יום עבודה, יום עבודה מהבית.
רגע, אני מתעכב פה כי זה ארגון בריאות שאנשים בקו החזית, ועל
הברנטים במעבדות והמרפאים בעיסוק בפוגשים את הילדים.
איך? איך מצליחים בתוך מערכת כזאת
להכניס יום עבודה מהבית? אז נעשה פה עבודה מטורפת של אגף
משאבי אנוש, שלמעשה לקח את כלל המקצועות של מכבי.
(11:11):
ומול כל סקטור מיפה את העבודות שאפשר לעשות מרחוק.
למעשה, רק שני סקטורים לא הצלחנו לגמרי למצוא עבודות מרחוק, ולאותו
אז היה רנטגן במעבדה. אבל בשאר כן נמצאו נמצאו מיפוי
(11:31):
כזה ואז עובד יש רשימה של משימות שניתן לעשות.
ואז הארגון דואג שיהיה להם מחשביםבבית ודואג כמו בהייטק דואגים
שיהיה להם ציוד קצה. לא לגמרי חלקית, חלקית.
לא יכולה להגיד שבצורה מלאה, אבל אז זה למשל אחת ההחלטות החלטה
נוספת. יש כל כך הרבה דברים במשמעות של
(11:53):
לעבור לבית. בקרב תחת מידע.
אתה יודע, זה מתגלגל זה לא שבדי, וואן היה הכל וידענו הכל, אבל זה
מתגלגל. ומכבי מאפשרת את זה.
זה בנצ'מרק לקופות אחרות זה משהו שהוא חדשני במכבי או שבאותו דבר
כבר מתחיל לקרות? מתחיל לא בדקתי את זה אבל אני
(12:18):
חושבת שזה שזה מתחיל אבל לאורך השנים בוא נגיד שהיו גלים לפה
ולשם גם בהייטק וגם לא. סך הכל מכבי נשארה יציבה אז זה
אחד מהצעדים תומכי חוסן. צעד נוסף היה מה שנקרא סוף שבוע
רגוע, הקורונה משבשת לנו את כל הנושא של בית עבודה שישי שבת.
(12:41):
זה, אז אנחנו מחליטים על זה שלא ישלחו מיילים אלא אם יש מקרים
סופר תכופים. בשישי-שבת והיו יש כל מיני
קוריוזים סביב הדבר הזה שאנשים חשבו שם יש להם מתקלקל כי הם לא
קיבלו. או שכשהם היו בחופש ובאמת לא
הטרידו אותם שם אז אז יש מקומות שבהם הצלחנו יש מקומות שפחות, אבל
(13:05):
אנחנו מתחילים בצעדים תומכי חוסן האלה, ובכלל בהקשבה של ההנהלה
לצרכים של העובדים. ומהצד השני.
בעקבות הסקר, סקר יורד ברזולוציה מכבים מחולקת למחוזות ואז
למרחבים. למעשה, אנחנו בונים ביחד עם
המחוזות תוכניות התערבות, הם צריכים לקחת את הנתונים של הסקר,
לזהות את אזורי החוזקה והעוצמה שלהם, את אזורי החולשה.
(13:32):
המקומות שהם צריכים להתפתח וממש לבנות תוכניות התערבות, את
תוכניות ההתערבות האלה. אפרופו מעורבות מנכל וזה רשם
המחוזות מציגים למנכלית הם צריכיםלהציג לה את התוכנית והארגון הופך
עובר לדבר חוב. מעבר לזה, אנחנו לוקחים, אנחנו
עושים המון פעילות גם כדי לדבר מהזה חוסן וגם כדי לתת כלים לחוסן
(13:58):
מכלים. דרך אגב למנהלים.
פתחנו. מסלול זה היה ממש בשביל הקורונה,
קראנו לו לידנג מאסטר שהוא עבד עלשתי איכויות מרכזיות.
אחת, המנהל כבאפר. השני, המנהל כמפתח.
(14:23):
ועשינו את זה רוחבי, חובה לכל המנהלים.
עברנו את הממש מסלול של לתת להם את הכישורים.
להתמודד עם העובדים שלהם בהיבטים בהיבטים האלה.
ואיפה הרגש שאת מתחילה לראות שינוי שאת שומעת כבר פידבק מלמטה
שהמספרים משתנים. צריך סבלנות קודם כל בהתחלה בכלל
(14:44):
כשסימני השחיקה נקרו. אחד הדברים שאני אמרתי דאז למנהל
שלי אין לנו אבקת קסמים, זה לא שעכשיו אנחנו נבוא, אנחנו נפזר
קסם והדבר הזה יקרה. אנחנו מדברים פה על תהליך שינוי
של הון אנושי, על תהליך שינוי תרבות.
הוא לוקח זמן, לוקח זמן לחלחל ולהטמיע את זה.
אחרי שנה אנחנו מתחילים לראות את.אחרי שנתיים אנחנו מתחילים לראות
(15:07):
יותר את הפירות, אבל כאילו לוקח לזה.
לוקח לזה זמן. יש דברים שזרענו לפני 4 שנים ורק
עכשיו אנחנו מתחילים לראות אותם. ואני גם חושבת שבתוך התהליך הזה
יש תהליך רכישת אמון רגע, גם של העובדים.
כי בשביל שהדבר הזה בין היתר יצליח אנחנו מתחילים לעשות סקירה
(15:31):
ארגונית. של מה שאנחנו קוראים לו סקר חוסן
פעמיים בשנה. וזה לא מספיק אם אתה רק שואל
שאלות אז באיזה שהוא שלב הפסיקו לענות לך אתה חייב גם לשאול שאלות
וגם לראות שאתה עושה משהו עם השאלות האלה וזה אתגר גדול.
אבל זה מה שאנחנו עושים. אז מה הפתיע אותך שאת קוראת את
(15:52):
הצרכים של העובדים או קוראת את המשובעים או את המספרים?
בסוף בסוף בשורה הכי תחתונה עובדים רוצים שיראו אותם.
אני לא יודעת אם זה הפתיע אותי, אבל אני חושבת שחלק מהדברים
שהפתיעו אותי, שלפעמים דברים מאודקטנים, הם יכולים להיות אפילו
משהו שחלב במטבחון בסדר, כאילו דברים מאוד קטעים או חנייה.
(16:14):
או טון לך במדפסת כזה. ולא דווקא איזה דברים גדולים.
ואני חושבת שזאת בכלל תובנה. שפעם להיסטוריה שבינינו היה דודו
טופז שדיבר על דברים קטנים אבל מעצבנים אז אז הרבה מאוד דברים
קטנים שהם לפעמים מהווים את הטריגר לדבר גדול יותר שהעובד
(16:35):
מרגיש. אבל כשעשינו איתם שיחות עומק זה
היה מתנדביס הגובה של הטן ביס או כל מיני דברים שקשורים לפרוצדורה.
מטבחונים, חנייה, כל מיני דברים. שהם לא בהכרח אתה יודע איזה דברים
אנחנו אומרים. לא משמעות להציל את העולם אלא זה
(16:55):
כן זה החלב במקרר. אנחנו רואים, אפרופו משמעות,
אנחנו רואים עד כמה חשוב לעובדים לא להיות בורג, עד כמה חשוב להם
להבין את ההקשר של העשייה שלהם. וזה משהו ש.
אגב משאבי אנוש משקיע בו השקעה מאוד מאוד גדולה בשביל שהאור
העובד ירגיש מחובר ומשפיע. עד כמה זה סופר קריטי בתוך הדבר
(17:17):
הזה? והנושא של התפתחות ואנחנו מתוך
ההבנה הזאת, למעשה מייצרים את מה שלימים ייקרא מהפכה מהפכת הלמידה
במכבי. אני רגע, רק יש לי משהו משהו אחד
שהתחלתי להגיד אנחנו למעשה עושים סקירה ארגונית ואנחנו עומדים בין
(17:37):
75% ל 80% מענה. זאת אומרת שאלף העובדים סומכים
עלינו. אנחנו.
זה עלה לאורך אמרת שמודדים כל חצישנה ואת רואה שיש אחוזי היענות
הולכים וגדלים. נכון?
וזה ביטוי לאימון. ואנחנו גם מתחילים לראות עלייה
במדדים שאני אשאיר אותה על הסוף, את את מה שנקרא, את התוצאות
(18:04):
שאנחנו שאנחנו כבר היום רואים ממשבימים האלה.
יש לנו עוד סקר ומעניין לראות לאןהוא הביא אותנו, אבל עוד אין לי
את התוצאות שלו. אבל בכל מקרה הזכרתי את זה עוד
קודם. הנושא של מוטיבציה מאוד גבוהה
להתפתחות אישית ומקצועית. אנחנו מבינים את זה ובסוף זה נמצא
(18:27):
בעיקר בידיים שלנו. אני אני אגיד אנחנו מערך למידה
ופיתוח ארגוני. ואנחנו מייצרים.
מהפכה ענקית שקודם כל מתחילה בתפיסת ניהול קריירה.
אישית לכל עובד או שהיא בשיתוף עםהמאה 1000 איך זה עובד טוב תספרי.
והיא למעשה מדברת על תפיסת ניהול קריירה להמונים, מתוך איזה שהיא
(18:52):
תפיסה שכל עובד טאלנט לכל עובד ישאת העוצמות שלו, את החוזקות שלו,
את הכישורים שלו ואנחנו רוצים לעזור לו לעשות רגע התבוננות לתוך
עצמו. לזהות אפרופו את המשאבים, את
הכוחות, את העוצמות, את הכישורים שלו.
ומהמקומות האלה ומהמקומות שהוא רוצה להתפתח, למעשה לבנות את
(19:17):
ההתפתחות שלו. כאשר אנחנו גם מלמדים אותו רגע
לקחת אחריות על ההתפתחות שלו, כאילו חלק מהעקרונות שמובילים
אותנו זה פעם אחת קריירה להמונים.ומה שאמרתי תפיסת הטאלנס שאנחנו
לא מדברים פה על טאלנט לפיו אלא טאלנט למני, אנחנו מדברים על
(19:37):
האחריות שהעובד צריך רגע לקחת. אנחנו מדברים על התפתחות כיר
טיפוס ולא התפתחות סולמית. זאת אומרת שברגע שאני יודע לזהות.
את הכישורים שלי, או אני רואה את כל המנעד שלי, אני יכול להתפתח
לכל מיני כיוונים ולאו דווקא באיזשהו איזה שהוא מדרג, וזה פותח
(19:58):
ופותח אפשרויות, ותחת הדבר הזה נוצרת מהפכת הלמידה שהיא מדברת.
אנחנו למעשה בונים 4 איים אחד שהוא האיש של ההתפתחות המקצועית.
אנחנו בסוף ארגון פרופסיונאלי 62%מטפלים. 84 נשים, דרך אגב.
(20:19):
כן. אנחנו רוצים להמשיך ולהיות ארגון
מוביל מוביל בידע מוביל במקצועיות, בעידן שבו זה עוד היה
מה שנקרא טום איי איי, אבל היום על אחת כמה וכמה בכל שבריר שנייה
יוצאת טכנולוגיה חדשה. רפואה חדשה, שיטה חדשה.
(20:39):
מחקר. אני בא לרופא ואני כבר יודע לא
פחות ממני. נכון?
וזה אתגר לאן אתה מגדל מקצועית אתאיש המקצוע בעידן הזה, בטח בעידן
הזה של הי, היא בטח בטח ובטח אבל גם איפה שהיינו שם.
אבל אנחנו גם מבינים שאנחנו לא יכולים להיות יוצרי הידע.
(21:00):
מה שהיינו פחות או יותר הדעה אז אלא אנחנו צריכים להפוך להיות
עוצרי הידע מהמילה אוצרות. וכי בתוך מנעד הרופאים המטפלים
שלנו יש. אפרופו טאלנטים, יש טאלנטים ויש
אנשים שמובילים מחקר, ויש אנשים שנמצאים בכל מיני ממשקים עם חול
ועם מעבדות ועם אנחנו אוספים רגע את הידע הזה.
(21:24):
העוצמה שלו היא הרבה הרבה הרבה הרבה הרבה הרבה יותר גדולה,
ולמעשה ההון האנושי שלנו הוא מכפיל כוח של הארגון.
אם אנחנו יודעים להשתמש בו נכון. את המשמעות של.
זה בונים וזה מערכת פנימית של של.ידע של קורסים איך?
איך זה קורה? אנחנו עובדים על כל הנושא של
(21:46):
הפיתוח המקצועי. משלב המיפוי צרכים.
אבל מיפוי. צרכים סופר מדוייק שבסוף מתבסס גם
על האסטרטגיה וגם על מה שקורה בעולם וגם על תהליך הבשלות של
העובד בתוך התהליך. בסדר עם בתחילה הם בסוף גם על
באיזה תת מקצוע הוא נמצא, איזה תתכאילו לצורך העניין אחות, אחות,
(22:09):
טיפת חלב, אחות, בריאות הנפש, אחוז בסדר.
וגם על על בנצמרק וידע עולמי ואנחנו פותחים פה סדרה של מובילי
למידה מקצועית קהילה. שכבר חיה.
(22:30):
ובועטת 3 שנים שרק הולכת ומעלה אתהרף המקצועי במקביל.
אפרופו אמפילטי, אנחנו מחזקים את כמות האנשים.
שהם אלה שמעבירים. את הידע אנשים מתוך מכבי יש לנו
היום 1000 מדריכים. אנחנו ארגון של 10,000 עובדים
(22:51):
1000 מדריכים. שאנחנו עובדים איתם דרך הכל.
אז אוקיי, במקביל גם על הכלים שהםצריכים.
ואנחנו מתחילים לאגם את הידע בתוךסביבות למידה בתוך מערכת למידה.
זה. יהיה אחד זה אחד של הפיתוח.
המקצועי האיר השני הוא האי הניהולי.
(23:17):
בסוף אמרתי ארגון שרוצה להצליח היה סדרת ניהול מובילה, חזקה, עם
כישורים ויכולות כל הזמן מתעדכנים.
אנחנו אז יוצאים עם סיסמה שאנחנו קוראים לה, מוכנים להיות מוכנים.
למה להיות מוכנים, להיות מוכנים בלי וודאות ליציאה מאזורי נוחות
לשינויים. זה המוכנים.
(23:39):
אין, אין, אין יותר משהו אחר מוכנים.
ואנחנו עובדים עם המנהל. על.
קישורים אפשר להגיד בשתי זרועות מרכזיות זרוע אחת שהיא נקרא לה
זרוע פרקטית שהיא כוללת בתוכה קישורים שהם קצת.
(24:02):
יותר ארד קור, נגיד, ניהול מבוסס נתונים כל הנושא של כל הנושא של
חשיבה ביקורתית וכו וכו. אבל זרוע שנייה לא פחות חשובה.
היא זרוע מה שנקרא לו אנושית או מנהיגות מהלב, שאנחנו הולכים
(24:24):
ומחזקים אותה. היא רק הולכת ומתעצמת והיא סופר
קריטית או השילוב הזה הוא סופר קריטי, בטח בתקופה שבה אנחנו
נמצאים. אני חושבת שהתקופה הזאת של המלחמה
העלתה את הצורך בפי כמה וכמה של פרסונליזציה.
של הסתכלות הוליסטית על כלל הצרכים של של העובדים ומתן מענה
(24:49):
ומציאת פתרונות וגם. גמישות והקשבה.
וחמלה וכל. המנהלים.
הגיבים. איך?
כי ממש משנים פה את תפיסת התפקיד המנהל, אני לא בטוחה.
עד כמה תמיד אנשים מבינים את כל האג'נדה אני אין מה לעשות, זה חלק
מהתפקיד שלי כל הזמן להתבונן מלמעלה על הכל ובכלל להיות מגדלור
(25:11):
זה מה שאני חושבת, תפקיד של מערך למידה ופיתוח ארגוני, בטח בארגון
כזה שתמיד נמצא שני צעדים קדימה ומוביל.
האם לגמרי אנשים מבינים את כל הדקויות של זה?
יש כאלה שכן, אבל גם יש כאלה שלא.עזיבה יש רואים שאני מפעל של
מנהלים, הבנה שהמנהל הזה לא מתאיםלשפה, אומרת הזאת לא מתאים כבר
(25:33):
לשפה החדשה וככה דורש החלפה של מנהלי מחוזות, מרחבים, אפילו
מנהלי מרפאה. פחות.
ארגון נקרא לזה שמפטר אני חושבת, אבל שיש דיוק של הדרך אני אתן לך
עוד דוגמה אם בסופו של דבר חלק מהתגמול של מנהלים יושב על מדידה
ארגונית של חוסן. בין היתר לא רק הוא יושב על כל
(25:55):
מיני דברים, אבל הוא יושב בין היתר על מדידה הארגונית של חוסן.
אז אין ברירה, למנהל. אם הוא לא יעבוד בזה, אתה אומר
זה. נכנס למדד זה לא רק מילים יפות
חלק. מהמדדים שלו וחלק מהתגמול שלו
מושתת גם על מימדים של חוסן. אז היינו באי השני של התפתחות
ניהול. שאנחנו מובילים 16 תוכניות ניהול
(26:17):
שונות בכלל אנחנו מובילים 1000 400 תוכניות למידה בשנה 16
תוכניות ניהול שונות ב-3 צירים כניסה לתפקיד כשירות בתפקיד והכנה
לתפקיד הניהולי הבא. כל אחד מהדרגים שלנו יש לנו כל
מיני פלטפורמות שחלק מהמטרה שלהם הוא הוא לתת יותר ספציפיקציה על
כל מיני כישורים שחשוב לנו שהמנהלים ידעו.
(26:39):
הציר השלישי. הוא האיש של הכישורים האישיים,
ופה אנחנו עושים מהפכה. כי.
אנחנו מסמנים את הטופ של הכישוריםמקישורים שמופיעים בפורום הכלכלה
העולמי ומכל מיני דוחות גם מקומיים ובכלל מבנגשמרק, ואנחנו
(27:03):
מזמינים את העובדים שלנו לבוא וללמוד מה.
מה נמצא ב-10 האלו הכל מהכל. מי סתם נגיד סטוריטלינג חשיבה
ביקורתית. כל נושא שאתה יכול.
להעלות על דל עכשיו. ולא רק זה, אלא שחלק מהתהליך של
מה שאנחנו עושים בכל שנה אנחנו ממפים את הכישורים המרכזיים, ואז
(27:27):
אנחנו מסתכלים גם על תוכניות הניהול שלנו, אבל גם על כל
הפלטפורמות. יש לנו כל מיני פלטפורמות שאנחנו
מציעים לעובדים, שהם פלטפורמות רישום ללמידה.
ואנחנו גם שם. הולכים לאור הקישורים האלה.
זאת אומרת, אנחנו מאוד. לוק דה טוק כאילו אתה רוצה לא
(27:51):
משנה בעידן הזה אתה צריך לדעת שיהיה לך סטוריטלינג ופרזנטציה אז
הנה אז יש לך אתה רוצה? קריאת נתונים.
איסוף נתונים, ניהול מבוסס נתונים, שדרך אגב זה אחד
הכישורים. אז הנה יש לך פלטפורמה בסדר שהיא
גם אונליין. והיא גם פיזית והיא גם אונליין
(28:13):
והיא גם. פיזית.
יש לנו. לא ניכנס לזה כי לא ניצן.
אבל אני רק אגיד את זה. במשפט יש לנו למעשה כל מיני
פלטפורמות רשות. אחת מהן קוראים לה.
טריינים שהיא מלשון טריין רכבת ומשון טריינ אימון והרעיון הוא
(28:36):
שהעובד יכול בוא תעלה לרכבת ותתאמן במה שאתה רוצה כאילו יש לך
חדר כושר של חיזוק שרירים רק תחליט מה אתה רוצה לחזק.
ומגיעים. אליהם והם מגיעים.
לא תמיד פשוט, אבל הם מגיעים. יכולה דוגמאות מאתמול של אנשים
ששלחו לי משהו אבל אני רוצה להגידאמרתי שהייתה פה מהפכה.
(28:57):
כשהתחלנו ויצאנו לדרך. אחוז למידת הרשות עמד על 3%.
היום אנחנו. עומדים על 42% ולמעשה חלק מאוד
נכבד מהעובדים. בוחרים לבוא וללמוד, זה יכול
להיות אנגלית, זה יכול להיות כאילו באמת.
מאוד מאוד מאוד רחב, של כישורים שונים שאנחנו נותנים לעובדים, בטח
(29:20):
כישורי חוסן. אפרופו רגע חוסן באופן חד משמעי
והציר השלישי. הוא למעשה איש של.
הכלים וגם פה זה למעשה התשתית שמובילה את כל מה שאנחנו עושים.
אחת אנחנו לוקחים את מערכת הלמידהשלנו שלמעשה מערכת למידה מבוססת
קורנרסטון. אצלנו הכול נקרא בטא.
(29:43):
בטא מלשון גרסת בטא עדכון להיות בעדכון גרסה מתמיד אז המערכת שלנו
נקראת בית האונליין אבל היא למעשהקורנר סטון ואנחנו.
למעשה. לוקחים את כל חומרי הלמידה שלנו
וזה הרבה זה מעל 10,000 פריטים במערכת.
אותם קורסים שאנחנו מקליטים אותם,סדנאות אותם חומרים אותם זה פעם
(30:07):
אחת. אנחנו מסדרים אותם בסביבות למידה
מסודרות ביחד עם מובילה למידה, אבל פעם שנייה אנחנו מתייגים
אותם. זאת אומרת שכשאתה מחפש עכשיו
חומרים על גמישות מחשבתית, אז אתה.
תמצא חומרים. על גמישות מחשבתית, כל מיני דברים
שהעברנו וגם קצת תחפש על חבישת פצע אתה תמצא על חבישת פצע שזה
אולי יותר סטנדרטי אבל. יש לך עולמות תוכן שלמים שאתה
(30:32):
יכול רגע למצוא אותם. הדבר השני אנחנו נכנסים לאיזה
שהוא תהליך של דיזיין פרטנר עם חברה.
שלצערנו הרב לפני שנה קרה איתה פחות משנה.
סיימה את העסקים שלה בישראל, אבל אנחנו זה חברה מבוססת.
(30:53):
איי איי אנחנו מתחילים איתה את. התהליך לפני 5 שנים ומתחילים
למפות את כלל העיסוקים במכבי, למפות אותם לכישורים מתוך שוב
אותה תפיסה אני רגע מחברת את כל החוטים ביחד כי דיברנו על העובד
כטאלנט ודיברנו על על קיר טיפוס ואנחנו אומרים.
(31:14):
אנחנו לא. אנחנו רוצים בכלל לדבר בתפקידים
בתפקידים? אנחנו בעידן משתנה.
אנחנו רוצים לדבר כישורים רק זה כשלעצמו זה פודקאסט נפרד.
לדבר על ארגון מבוסס כישורים ועל הפעולות שעשינו, שאת חלקן אני
מציינת. אבל.
בהיבט של ארגון מבוסס כישורים, אבל אנחנו למעשה ביחד עם אותה
חברה ממפים 561 עיסוקים במכבי, ממפים את הכישורים שלהם ולמעשה זה
(31:39):
יושב באמצעות אותה חברה. אנחנו מקבלים למעשה בנצ מרק של
קישורים מבוססים. תפקידים לצורך העניין אחות
בישראל, אחות, במאי או קליניק אחות בניו זילנד לא משנה כישורים
כמו שהם זה הם למעשה מנתחים לנו את כל הגדרות התפקיד שלנו במכבי
(32:03):
וממפים אותם להיות כישורים והעובדים מתחילים להיכנס למערכת
ולמפות בעצמם את הכישורים. כל הדבר הזה יוצר איזה שהיא תמונה
כוללת של מה הם הכישורים שלך ובהתאם לזה.
זה מה שאמרתי קודם. ההתבוננות על עצמך והכרות של
מערכת ההפעלה שלך ואיך וכו וכו. שמזה זה הבסיס שמקשר אותך.
(32:27):
לשלושה דברים הוא יכול לקשר אותך ללמידה, את אומרת.
יצא שאני אולי יכולה להתפתח, לא יודעת למנהלת פניות ציבור, אבל.
אולי רצוי שאני. אחזק.
לא יודעת, תקשורת מקרבת אני סתם זורקת עכשיו רגע איזה שהוא משהו.
אז אם זה מה שיצא במיפוי, אז זה מה שהמערכת הציעה לי.
(32:52):
בסדר, אפילו חיבור בין הזה. הדבר השני זה שאם המערכת זיהתה
שיש לי פנסיה להיות מנהלת פניות ציבור אז שתהיה.
משרה פתוחה. היא תציע לי והדבר השלישי שעליו
אנחנו עוד עובדים, אבל הוא חלק מהעניין, הוא גם לעשות התנסויות.
זאת אומרת שאם אני עכשיו צריכה לחזק את הראייה האסטרטגית שלי,
(33:15):
נגיד, אז יש לי אפשרות להתנסות בפרויקטים ארגוניים שאולי יחזקו
לי את האמת. לא פחות ממדים אני אשב פה ככה
עלסת נשמטת. אז.
אנחנו עובדים 4 שנים עם עם אותה חברה ואז למעשה מסיימים את העסקים
שלהם בישראל. והיום.
(33:40):
אנחנו לקראת סיום של לאתר חברה אחרת שתמשיך מהמקום שבו.
אז. זה מה שנקרא.
היה לנו איזה פגיעה קלה בכנף בדרך, אבל.
אני אחזור רגע אלייך כמי שמובילה את התהליך כמובן או לבד, אבל
מובילה את זה בתוך המערכת על רגע כזה של קושי וייאוש, שזה תקוע וזה
(34:00):
צריך לרתום. ואחר כך איזה רגע של הצלחה שאת
אומרת אני רואה את השינוי ככה איךזה לח לעובד את הדבר הזה בתוך
מערכת גדולה. קודם כל לכל מי.
שבדרך כלל כששומעים אותי מדברת זהנשמע הכל נורא קל, זה לא.
קל. אבל כשיש חזון ואמונה.
(34:23):
שאתה הולך להורם אז חוסמים לך את הדלת, אתה נכנס מהחלון, סוגרים לך
את החלון, אתה נכנס מהחריץ. אבל זה מהר.
מי אני מבין אבל רגע כזה שאתה אומר די נמאס לי עשיתי את כל הדבר
הזה מהחברה למשל סגרה, עברתי עם כל הנהלים ואז הם לא באים לצרוך
את זה או עבדתי עם משהו כזה רגש שאת אומרת זה גדול, זה מורכב, זה
(34:45):
מסובך, זה סיזיפי. יש עשרות רגעים.
כאלה. באמת יש 10.
כאלה אני תמיד אומרת שאם היו עושים לי צילום רנטגן היו מגלים
את כל החבטות כי בסוף בכלל שאתה מנסה לנהל שינוי בתוך ארגון, אתה
צריך להשפיע פה גם על התפיסה של ההנהלה הבכירה, אבל גם על התפיסה
של העובדים. זה הרבה יותר.
(35:08):
כאילו זה לא רק לשנות את התפיסה שלהם, זה לשנות את ההתנהגות שלהם.
זה לא דבר קל. וכמו כל מישהו שמוביל מהפכה, אז
יש המון רגעים לא קלים, אבל אני אני כאילו אומרת.
נותן לך כוח. באמת במקומות האלה שאת נתקלת בקיר
פעם אחר פעם כאופיים של תהליך שינוי כמו שאמרת אמונה מאוד
(35:30):
גדולה. בדרך ובסוף בסוף אתה יודע איך
שאני מסתכלת על התפקיד שלי. אני חושבת שיש לי שליחות מאוד
מאוד גדולה בלעשות טוב לאנשים. שזה ערוץ שמצאתי דרכו לעשות את
הדבר הזה, אבל. לא נרתעת.
גם כשקשה. יש.
(35:53):
תמיד, אתה יודע, יש. את הרגעים החשוכים.
ואז, אבל אני יודעת שאנחנו רגע לפני הפריצה, כי זה הרגעים הכי
חשובים. הכי חשוך לפני עלות.
השחר. ואני גם בחורה אופטימית עם יופי
ואיש חזון, כאילו מאוד גדול, אז. חשוב חשוב יהיה אפרופו כישורים
שלך, אני אלך רגע עכשיו רגע על התוצאות לפירות את המאמץ, את
(36:16):
השינוי העמוק החכם השלוש מאות 60 האסטרטגי היורד לפרטים איפה
הרגעים האלה שאת מתחילה כשאת מגיעה לסניף מסויים ואת מתחילה
לשמוע, לראות שאת רואה את המספריםשאת מקבלת, איזה וואטסאפ תודה
מאיזה שהוא מחלקה או מחוז. משהו שריגש אותך?
בדרך. שעבר בשביל זה היה שווה במיקרו.
(36:37):
אתה מקבל אנשים, רואים אותי במעלית, אנשים כותבים לי
וואטסאפים אנשים מדברים. בחרוצאפ כזה.
שהגיע לך כזה היא אומרת יאללה הכיטוב כן.
לוקחת אוויר וממלא אותך ממש ממש. אותנטי רגע דקה דקה.
תוך כדי יופי את. האותנטי משהו.
(37:01):
על הדרכה, הדרכה של בית המרקט שבכלל נתנו לעובדים על לנהל את
הוואטסאפ כאילו שהוואטסאפ לא ינהלאותנו אז כותבת עובדת כרגיל היה
מעולה אתם פשוט אדירים שם בביתא אמרתי שזה השם שלנו באמת חוזקה
ללא תחרות. תודה רבה רבה רבה עם איזה 15 סימ
(37:21):
קריאה זה רגע של נחת בלעצור בזה שנגענו בעובד שם בקצה הצלחנו
להשפיע עליו. מכיר.
תודה והוא גם יודע שאת קשורה לדברהזה, אבל.
אתה יודע מה? אני לא מחפשת בהכרח אני להיות
קשורה לדבר הזה. אני לא גם לא יודעת אם תמיד אנשים
(37:41):
יודעים לקשור שאתה יודע שאני מאחורי זה זה לא זה לא זה לא משנה
עשינו טוב למישהו האיש הזה או במקרה הזה זאת אישה הלכה הביתה
חייכה לבעלה, חייכה לילדים חייכה לחמותה חייכה לאיש במכולת.
אנחנו. לגמרי.
אנחנו עושים, מייצרים אדוות, משהולא יודעים מה שנקרא את הגלגול של
(38:05):
האדוות האלה, אבל הקראתי על המספרים.
קצת למקרו מה? מה אתם רואים במדדים אז?
אז במקרו, כמו שאמרתי קודם, הנתונים שיש לי הם מלפני בערך
משהו כמו 8 9 חודשים כי עכשיו יש לנו סקר.
ממש בימים אלה הוא התחיל בתשע, 10לנובמבר.
(38:26):
אז אני מניחה שעוד חודש וחצי וחצייולי נתונים יותר עדכניים.
אבל נכון לעכשיו יש כמה פרמטרים שאנחנו מודדים, שנמצאים בהתקדמות
מאוד מאוד גדולה. אחד מהם הוא כל הנושא של מחוברות.
אנחנו בסוף נמצאים בעידן שבו כשאתה הולך לבנטק אתה רואה
שמנצמרק העולמי היום מדבר על ירידה של 23% ברמת המחוברות של
(38:50):
העובדים. תופעה כלל עולמית.
אני יותר. מגהה לעמוד פה יותר נכון לשבת
ולהגיד. שמכבי.
בסקר. האחרון שאנחנו מנתחים אותו על פני
ציר הזמן עלינו בשבע 10 וחצי אחוזברמת המחוברות כאילו זה הישג
(39:12):
מטורף, ואם דיברנו על תחלופת עובדים אז.
לאורך המספר של מכבי. בתחלופת עובדים עובד על מספר חד
ספרתי, גם על אחוז יחסית מאוד מאוד נמוך. 6.9 אם אני לא טועה
והוא הולך ויורד משנה לשנה. לבדוק את זה ביחס לעולם הרפואה,
(39:34):
איפה אתם נמצאים ביחד? דיברנו.
על כמה חשוב לעובדים שההנהלה תראהאותם?
יש לנו סט של שאלות שנקראות מכוונות מכבי לעובד.
היא מורכבת מכל מיני שאלות בהיבט הזה עלינו ב-10 וחצי אחוז.
(39:56):
אנחנו מודדים מוואל בינג. אפרופו, זאת אומרת לפני הכל שאלות
שאנחנו שואלים הם לא שאלות. כעובד, אלא על שאלות שקשורות לאיך
הוא מרגיש רגשית, פיזית, מנטלית, קוגניטיבית.
לאורך השנתיים. האחרונות עלינו בהיבט הזה ב-5
10%. איזון בית עבודה דיברנו על עבודה
(40:19):
מהבית. בתוך תקופת מלחמה.
מוותרת אנחנו, דרך אגב, והעברנו סקר.
המלחמה פרצה באוקטובר 23 בדצמבר 23.
אנחנו היינו עם סקר כי היה חשוב לנו לדעת ולהבין מה העובדים
מרגישים גם אם. גם אם הוא יוצא נמוך אז אנחנו מה
שנקרא המדידה שלנו לא נעצרן. אני חושבת שזאת פתרון מאוד גדול
(40:42):
של הארגון ואומץ מאוד גדול של הארגון שהוא מודד את עצמו גם
בתקופות לא פשוטות. ומסתכל מה שנקרא במראה של עצמו.
באמת משהו. על המלחמה איך כל התשתית שהכנתם
בלי לדעת פוסט קורונה, בשביל לבנות פה חוסן ארגוני מדהים.
כאילו. אנחנו כן.
(41:04):
עשינו, אנחנו כן עשינו במלחמה איזה שהוא שיפטינג קטן אני כבר
אדבר עליו אבל אני חושבת שכל התשתית שבנינו.
גם אנחנו כמערך אבל בכלל אגף משאבי אנוש בסופו של דבר, מה
שנקרא ברגע האמת שימשה אותנו ביג טיים.
אנחנו היו. לא היינו צריכים להתאמץ בכל מה
(41:27):
שנקרא מחלקות האגף. לגמרי היינו מוכנים.
להיות מוכנים. בצורה מדהימה בצורה מדהימה באמת
אני אומנם עובדת בארגון אבל אני מורידה בפניו את הכובע על על מה
שהוא עשה. אני כן אגיד שאנחנו בתוך הדבר
הזה. אמרתי שאתם או שהובילו אותנו זה
(41:49):
מקום עבודה למקום הגשמה. אנחנו ממש כמה ימים בודדים אחרי
המלחמה. אומרים לעצמנו אנחנו עושים כאילו
מי מי בכלל מדבר עכשיו? על הגשמה אתה אפילו לא יכול.
בדרום ובצפון לא? אתה בכלל לא יכול.
לדבר את הדבר הזה, ואנחנו עושים שינוי לתקופה של חצי שנה.
(42:10):
לא ידענו לכמה זמן. באותה נקודת זמן זה היה נראה
שינוי קבוע, הוא בסוף הפך להיות זמני ואנחנו משנים את התמה הזאת
ללבחור לצמוח. כאשר אנחנו אומרים שגם בתוך השבר
הכי גדול אנחנו צריכים רגע למצוא את התקווה, את האמונה, את היכולת
שלנו רגע לצמוח מתוך המקום הזה, למצוא את המשאבים שיחזקו אותנו.
(42:35):
ואנחנו מוסיפים עוד עוד נדבך למודל המכביסטי שלנו וזה הנושא של
ביטחון, כי הביטחון הפיזי מתערער והביטחון הכלכלי.
אז אנחנו אוספים גם את ה, את ההיבט של הביטחון ומתחילים לנוע
לאורך כל 5 הצירים האלה בשביל לתתמענה לעובדים שלנו והמענה.
(42:59):
יכול להיות מה שנקרא כל מיני מכל מיני, אנחנו עושים דברים מטורפים.
בשביל. לתת איזה שהוא.
אפילו בועה שבה רגע העובד יכול לדבר את הרגשות שלו, את התחושות
שלו, את הקשיים שלו, את הצרכים שלו.
אנחנו בכלל מקימים ועדת חוסן. אנחנו קוראים לו וועדת חוסן רגשי.
(43:28):
ואנחנו ממפים את העובדים לאוכלוסיות, אבל לא לצורך העניין
אחיות, רופאים, מטפלים, אלא דווקאלא משנה, עובדים בחזית.
כן. לפי מעגלי הפגיעה.
או פוטנציאל לפגיעה רגשית, כן. נשות מילואים לשם מילואים.
כן. ומתחילים ממש לעשות קבוצות מיקוד
(43:52):
שממפה את הצרכים שלהם ומתוכם אנחנו גוזרים את מה שלימים יהיה
צעדים תומכי חוסן הבאים כי אנחנו מבינים מה הצרכים שלהם עכשיו זה
יכול להיות כל מיני. למשל אנחנו מדברים על תחילת
המלחמה, בסדר, עכשיו זה הפך להיותשגרתי, אבל כשאנחנו מביאים את זה,
זה עוד מאוד מאוד חדשני. למשל, אנשים אומרים אנחנו.
(44:14):
מתו היקירים שלנו, אנחנו רוצים שתעזרו לנו רגע בתוך.
אוסף המתים. אלה.
רגע, לעלות את בני המשפחה שלנו ברמה של זיכרון וכולי ונעשות.
פעולות מדהימות אחרי זה הן גם נעשות בכלל הארץ, אבל צריך רגע
להבין את הראשוניות של. את מתארת פה איזה.
שיטה שמיושמת כרגע באירוע כמו מלחמה, אבל היכולת למדוד, למפות
(44:39):
צרכים, לתת מענה דיפרנציאלי כולל כמשהו שהתחיל בקורונה, אבל עכשיו
גם גם במלחמה, ונכון עכשיו אתם מוצאים איזה תוכנית וולנס אני
מסתכל קדימה על האתגרים מספרי קצת, על על מה עובד לפניכם ב-20.
26. אז אתה אני.
רגע אחבר לפתיח שלך כי אמרת שארגון הבריאות העולמי מסתכל על
(45:02):
בריאות לא רק כמניעת חולי, אלא באמת על מה שנקרא קידום שנות חיים
בריאות. אנחנו אז קודם כל מכבי כמכבי
פועלת לקידום הוולנס של לקוחותיה הנקודה.
נקודה. כאן אנחנו מכירים את זה, כן.
(45:22):
אנחנו. בסוף מערך למידה ופיתוח ארגונים
מסתכלים על הונס של העובדים שלנו כמשהו שהוא לא פחות חשוב כתשתית,
דרך אגב. בסיסית לצמיחה של הארגון,
להתפתחות של הארגון, לשירות של הארגון למה שזה לא?
מדבר. מחוסן לווולנס.
זה לא. לגמרי עובר מחוסן לוולס, אלא וולס
(45:43):
תופס יותר נפח בתוך חוסן. חוסר יהיה הגגה גדולה של כל הדבר
הזה. ולס למעשה עם חוסן זה היכולת שלנו
להתמודד עם משבר או שינוי שבא בפתחנו.
ובלס מדבר על המשאבים שאני מפתח בתוכי ומחזק כדי שיהיה לי יכולת
להתמודד עם המשבר זה למעשה. הדרך לשם.
(46:11):
ואפרופו, זה נשמע. בהתחלה נורא נורא אמורפי, אבל
אנחנו לוקחים את הדבר הזה שנקרא וולס.
קודם כל מגדירים לעצמנו מה אנחנו רוצים ואז מפרקים אותו.
מפרקים אותו. למה זה אומר עושים בנצ'מרק לומדים
שוולנס מורכב משישה צירים של. משישה צירים, דרך אגב.
(46:35):
מרכזיים. בריאות גופנית, בריאות נפשית.
איזון כלכלי התפתחות אישית ומקצועית, שייכות חברתית ובכלל
אורח חיים ובכלל לאורח חיים בריא.אנחנו.
מחליטים לא לגעת בהכל, כי בהתפתחות אישית ומקצועית לצורך
העניין סיפרתי פה זה לא. צריך.
(46:57):
להמציא הכל קיים. אנחנו.
למעשה מחליטים להתמקד. מתוך הנושאים האלה ב-4 נושאים.
בריאות גופנית, בריאות נפשית. גמילה מעישון ואיזון ורוגע.
את מדברת תוכנית. קדימה.
(47:17):
כאשר. אנחנו תמיד תמיד תמיד שמים.
תמונת עתיד. שאין אנחנו רוצים להגיע זו תמונת
עתיד, זאת מפרקים לאבני דרך. מדידות.
אז גם פה. יש לנו תמונה סדורה וברורה מה
אנחנו רוצים למצוא בסוף התהליך הזה.
(47:42):
פה, יש לכם את הכלים. כי כבר הובלת שינוי לא פעם ולא
פעמיים. לנו חלק.
מהכלים זה עדיין מאוד מאוד היה מאוד מאוד מאתגר לפצח את הוולנס
הזה, כי אם אני שנייה אעשה את ההבדל בין חוסן, אני יכולה לא
משנה להחליט שאוקיי, אנחנו עושים שינוי בחוסן פה ממש מדובר על
שינוי הרגלים והתנהגות של העובדים.
(48:04):
אתה צריך רגע לקום בבוקר ולצורך העניין להחליט.
לא. יודעת שאתה מוצא רגעים של שקט עם
עצמך. שאתה נגמל מסיגריה שאתה.
לצורך העניין מתחיל פעילות גופניתזה לא כזה פשוט.
לייצר שינוי התנהגות אצל האחר. וזה.
(48:27):
אתגר מאוד מאוד גדול ואפרופו אתגר, אנחנו מחליטים לגשת לזה.
בצורה קצת שונה. למעשה, ב-26 לאוקטובר השקנו את
אתגר האתגרים. שבו זה היה מיד אחרי סוכות, שבו
אנחנו אומרים לאנשים. כולנו רוצים.
(48:50):
כל אחד מאיתנו יש לו משהו שהוא רוצה לשנות, משהו שהוא רוצה לקדם.
אחד רוצה להיגמל מסיגריות, השני רוצה איזון ביומיום שלו וקצת יותר
רוגע שלישי רוצה לרדת במשקל. תבחרו לכם אתגר קטן או אתגר גדול
ואנחנו נלווה ונתמוך אותכם בתוך הדבר הזה.
(49:12):
למעשה, אנחנו מזמינים אותם לקחת על עצמם אתגר או אישי או קבוצתי
סתם רגע. אני אתן דוגמה למה זה קבוצתי
אנחנו כאגף. לקחנו אתגר שנקרא צועדים אל
המיליון. האגף כולו צריך לעשות מיליון
צעדים בפרק. משאבי אנוש, כן.
(49:35):
לא המערך שלי, האגף המערך שלי הואבתוך האגף.
למשל, לצורך העניין ועובד יכול לקחת על עצמו.
לא יודעת לרוץ 5 km להפסיק לעשן או רק להפחית?
לבטל את זה. במערכת והמנהל שותף באיזה שהוא
מערכת. ויש לנו מה שנקרא שורטרן ולונגראן
(49:58):
כאילו בשורטרן כרגע. או, בוא נגיד, רגע.
בלונג ראן בסוף הכל יכנס לתוך איזה שהיא מערכת ממוחשבת אחת עם
חנות הטבות ועם הוא ממש עצבור מטבעות של וולנס שיהיה זקוק של
הוולנס פשתית הטכנולוגית הזאת נמצאת בבנייה אז לא את הכל אנחנו
(50:20):
יכולים לתת בסטיי פואן אז אנחנו נותנים כרגע.
יש כמו מעין סוג של משחוק, תחרות שהיא בסוף הסיפורים של השראה על
מישהו שעשה שעשה משהו. סופר מעניין סתם למשל קבוצה.
של פיזיותרפיסטים שלקחו את הטנדיסשלהם והחליטו שפעם בשבוע הם קונים
(50:45):
אוכל בריא לכל השבוע, לירקות וכאלה.
אז כל מיני יש כאלה, יש כל מיני, יש כל מיני מכל מיני.
צריך להבין שמה שסיפרתי עליו זה רק נדבך אחד מתוך תוכנית ענק.
שבתוכה יש תוכנית ניהול ויש אירועי וולס מחוזיים.
(51:09):
ויש. רגע.
שהבלק אאוט שלי יש כל כך הרבה. לשלוט בכל הפרטים האלה זה.
להסיט כל פעם את המוח למקום הנכון, אבל גם פה בסוף יהיה לנו
מדדים קמיתים ממדדי ממדדים קלים שהם מדדי שימוש בסדר.
כמה אנשים נכנסים? אני סתם אני יכולה להגיד לך פתחנו
(51:33):
אתר של האתגר הזה, נכון, השקנו אותו ב-26 לאוקטובר, היום אנחנו.
ב-20 סליחה ב-26 לאוקטובר היום אנחנו נמצאים ב-24 לנובמבר, יש
לנו 6000 400 אקטיב היוזרס זאת אומרת 6000 400 עובדים נכנסו
בצורה פעילה ודרך אגב היו בממוצע דקה 39 בתוך בתוך האתר.
(52:01):
אנחנו עוד לא יודעים אם זה שינה להם את ההתנהגות.
הדבר הזה ימדד הולך להיות שלא נרגלי בריאות.
זה לא ישאר ככה. אבל.
ולתוך סקר החוסן שכבר אמרתי שהוא עכשיו פעיל באוויר, יש שאלות שגם
קשורות לוולנס בסוף אין ברירה, בחלק מהמקרים אנחנו חייבים למדוד
(52:21):
את זה כדי שלא להשאיר את הדברים הגדולים האלה שאנחנו עושים.
לוקח אותך זום אאוט ככה אני יש לימלא שאלות כמו שאמרת אפשר על כל
אחד מהנושאים האלה לפתוח פרק. ונוסף וגם שואל אותך על מה למדת
על עצמך בהסתכלות על כל התקופה הזאת, בכל הובלת השינויים ולקחת
(52:42):
מילים גדולות ולהפוך אותם למשהו חי, לתרבות ארגונית חיה.
מה למדת על עצמך? 1000 חלק מהשאלה שאלת אותה היא
כמו סוג של רטורית? כי כבר נתת את התשובה בתוך זה,
אבל אני אגיד שקודם כל זיקקתי לעצמי את השליחות שלי.
(53:04):
שתיים את העובדה שיש לי יכולת לנהל שינוי אצל המונים.
ושלוש. שבאמת.
השורשים שמניעים אותי הם לעשות טוב, אז גם שאלת אותי קודם על על
קשיים, על אתגרים. זה לא שאין.
אנחנו בסוף ארגון גדול, פוליטי, תחרותי.
(53:29):
יש. אתגרים אבל.
כשחקן במגרש, ואתה כל הזמן לנגד עיניך מה אתה רוצה רגע להשיג?
בתור שחקן במגרש. התמונה מאוד.
ברורה לי תמונה. מאוד ברורה.
לי והיא רק הולכת היא רק הולכת ומתבהרת עם השנים האלה.
(53:51):
מקסים. מה לא שאלתי מה חשוב לך להגיד למי
שמאזין וזה אולי למנהל, לא מנהלת משאבי אנוש שרוצים להוביל זה
שינוי אבל כאילו אומרים זה גדול וזה מורכב, אני חושבת.
דיברתי על זה קצת אבל אני חושבת שבסוף המשהו יש פה שילוב של כמה
דברים. אחד, איזה שהיא ראייה אסטרטגית או
היכולת רגע לראות. מרחוק ולסמן את תמונת העתיד אני
(54:15):
יכולה להגיד שאין דבר שאני מובילהקטן וגדול שבו אין תמונת עתיד.
זה לא ברור לנו לאן אנחנו רוצים ללכת, כי אם אנחנו לא יודעים לאן
אנחנו רוצים ללכת, אנחנו לא נגיע לשם שתיים.
להבין מה הם אבני הדרך של הדבר הזה.
ואפרופו, למדוד אותם, לראות אותם כדי לגרום להם לקרות 3.
(54:37):
כשאתה מוביל תהליך ניהול שינוי, אתה צריך אומץ.
צריך רגע להבין זה מתחבר. לשחקן במגרש.
שלפעמים אתה תחטוף חבטות כשאתה מנסה לשנות פה את המשחק במגרש.
אני מצליח במקרה שלך. את גאה אתה.
יכולה להסתכל מהצד ולהגיד וואו. תראה, אני אגיד שאני.
(55:00):
לומדת את זה עם הזמן. אני אגיד שאני לא מספיק עוצרת.
אפרופו, אמרת לי תביאי רגע קטן, אני לא מספיק עוצרת על הצלחות.
אני. תמיד רגע עם הפנים לאו קיי מה
הדבר הבא שצריך רגע לעשות אבל. אפרופו רגע חסן ואפרופו אלנס אני
מלמדת את עצמי שניה לעצור שניה לנשום שניה להסתכל שנייה, להגיד
(55:27):
וואו. מדהים.
הייתה לי סיטואציה השבוע עם הסגנית שלי שיש במכבי איזה שהיא
פלטפורמה שנקראת עדכונים, לא משנהעדכונים להנהלה.
זה פעם בשבוע אנחנו שולחים עדכונים להנהלה.
ואמרתי לה שתרכז והיא שלחה ואז הגבתי על זה ואמרתי לה וואו אני
(55:50):
שניה מסתכלת אני אומרת איזה דבריםמטורפים אנחנו מובילים כאילו
אנחנו לא מספיק עוצרים על זה. אבל.
במדי פעם שאנחנו עוצרים יש נחת מאוד מאוד גדולה, זה חשוב.
אז אני פה גם קצת כחוצן שבר רגע, להגשים מהצד ולראות ולעצור.
יכול להגיד לך שזה ממש מעורר השראה, גם ביכולת בחזון ולסמן
(56:12):
ולקחת. מושגים.
של העתיד שבחזית ההתפתחות ולשים אותה בארגון שהוא ארגון מסורתי
גדול, מורכב ובעיקר בעיקר לדעת להוביל את זה גם פוליטית בתוך
הארגון, לרתום את ההנהלה, לרתום את ההנהלה, לרתום את העובדים,
לרתום את המנהלים וגם לדעת, למדוד, להמשיך.
(56:34):
אני חושב שזה ממש מעורר השראה ואני שם פה את ה וואו.
גם בשמי וגם בשם המאזינים וממש תודה שהסיפור הזה.
לאור כי הוא מעורר השראה ואני מקווה שהוא זוכה לעוד במות כי יש
פה משהו גדול דווקא בגלל שהוא יודע גם לראות את הקטן.
קודם כל תודה רבה על. הפלטפורמה, אנחנו משתדלים, אתה
(56:55):
יודע, גם בשביל לאחסן זה הרבה יותר מסיפור, אבל גם בשביל לאחסן
כזה סוג של תהליך שינוי, אתה צריךלעבוד בזה ולפעמים אנחנו אנחנו
יותר עובדים בזה בשנים האחרונות. אבל באופן יחסי לא מספיק.
אבל הנה אתה נתת לנו. פלטפורמה.
(57:18):
אחת שדרכה אנחנו עושים אנחנו מדי פעם לא מידי פעם אנחנו מ זוכים
כאן. בפרס מצונות ופרס המצוינות.
של עמותת משאבי אנוש ובאמת מידי שנה זוכרים בפרס פורץ דרך.
ואני חושבת אבל שגם זה בא מהמקום של.
(57:41):
להסתכל קדימה. במאקרו, אבל גם לא לשכוח את
המיקרו כל הזמן ובסוף בסוף. לא לשכוח שזה הכי חשוב בעיניי.
אתה עובד מוקצה שם. כן, אתה אדם זה אפילו לא את העובד
זה האדם. לגמרי.
אני מסכימה עם התיקון שעשית לי ואני חושבת שזה הטייטל התפקידי
(58:07):
שלנו. בכלל לא רלוונטי.
אנחנו נמצאים פה בשביל. גם אופטימי, אז תודה ויישר כוח
וישר לב להמשיך להתמודד עם האתגרים הלא פשוטים שם בחוץ, אבל
לייצר פה מערכת בריאות שיודעת לייצר גם וולנס וחוסן ורווחה.
תודה רבה לך. יפעת תודה רבה לכם המאזינים, אם
(58:27):
קיבלתם כמוני השראה מהפרק הזה אז אתם מוזמנים להפיץ אותו הלאה ולתת
בעוד אנשים תקווה אנחנו נתראה בפרק הבא.
להתראות.
Popular Podcasts
Stuff You Should Know
If you've ever wanted to know about champagne, satanism, the Stonewall Uprising, chaos theory, LSD, El Nino, true crime and Rosa Parks, then look no further. Josh and Chuck have you covered.
Dateline NBC
Current and classic episodes, featuring compelling true-crime mysteries, powerful documentaries and in-depth investigations. Follow now to get the latest episodes of Dateline NBC completely free, or subscribe to Dateline Premium for ad-free listening and exclusive bonus content: DatelinePremium.com
The Bobby Bones Show
Listen to 'The Bobby Bones Show' by downloading the daily full replay.