El gran libro de los negocios online - Miquel Baixas Calafell

ANALIZAMOS: El gran libro de los negocios online
AUTOR: Miquel Baixas Calafell
https://allmylinks.com/dellibroalmicrofono

Episode Transcript

Speaker 2 (00:00):
Bienvenidos a El Debate. Hoy nuestra discusión se centra en
las ideas presentadas en el gran libro de los negocios
online de Mikel Baixas, que es un texto que, bueno,
describe una transformación radical en el mundo empresarial, todo impulsado
por la conectividad y la tecnología.

Speaker 3 (00:19):
Exacto. Y la pregunta fundamental que va a guiar nuestra
conversación hoy es,¿ son estos principios de crecimiento exponencial, de
iteración constante y adaptación digital, son de verdad la única
fórmula viable para el éxito en el siglo XXI?¿ O
quizás se está subestimando la resiliencia de modelos de negocio
un poco más, no sé, mesurados, más tradicionales que priorizan

(00:41):
la estabilidad sobre la velocidad?

Speaker 2 (00:43):
Mira, para mí la respuesta es bastante clara. Yo sostengo
que adoptar este nuevo paradigma digital ya no es una opción,
sino que es una condición e indispensable para la supervivencia
y el liderazgo de cualquier empresa. Y no importa ni
el tamaño ni el sector.

Speaker 3 (01:00):
Y yo por mi parte creo que esa es una
visión demasiado absolutista. Voy a argumentar que, si bien estos
principios son poderosos, el libro presenta una receta que, honestamente,
no se aplica de forma universal. Creo que esta obsesión
por el crecimiento exponencial puede ser, de hecho, contraproducente para muchos.

Speaker 2 (01:17):
Bueno, empecemos por el contexto que plantea el libro. No
estamos en una época de cambios, sino en un cambio
de época. Es lo que llaman la cuarta revolución industrial.
La conectividad, pues, lo ha alterado todo y la tecnología
avanza a un ritmo exponencial. El texto cita a Ray Kurzweil,
que calcula que este siglo va a condensar el equivalente a 20,000

(01:41):
años de progreso. O sea, ante esa avalancha, no puedes
seguir operando con un manual del siglo XX. La regla
del juego cambió. Ya no es el el grande se
come al pequeño, sino, como dice el autor, el rápido
se come al lento. La adaptabilidad se ha convertido en
el activo más valioso. Y esto exige un cambio de

(02:02):
mentalidad radical. Poner al cliente en el centro de todo,
buscar la escalabilidad y aplicar sin descanso el ciclo crea, mide, aprende.
Los ejemplos de CODA con Nokia que el libro menciona
son como el fantasma que debería aterrorizar a cualquier junta
directiva que se resista al cambio. El estándar, según se
cita en Organizaciones Exponenciales, es brutal. Si no creces un

(02:26):
25% anual, en la práctica estás desapareciendo. Esa es la
nueva realidad.

Speaker 3 (02:31):
A ver, nadie niega la magnitud del cambio tecnológico. Sería absurdo.
Lo que yo pongo en luda es la conclusión de
que el crecimiento exponencial deba ser el único objetivo sagrado
para todos. Ese modelo, que el libro idealiza, nace y
se cría en un ecosistema muy particular, el de las
startups tecnológicas financiadas con capital de riesgo. Pretender que esa

(02:54):
sea la única vara para medir el éxito de, no sé,
una panadería familiar, una consultora de nicho o un taller
de artesanía me parece un error conceptual enorme. De hecho,
el propio autor advierte de los peligros de crecer desordenadamente
al llegar a la fase de escalada. Esa búsqueda frenética
de la exponencialidad puede llevar al caos, al agotamiento del
equipo y, paradójicamente, al fracaso. Pensemos en la idea de

(03:17):
lanzar productos en fase beta como hace Google. Para un
gigante que experimenta con herramientas gratuitas, el riesgo es bajo.
Pero para una empresa que ha construido su reputación durante
años en base a la confianza y la calidad, un
producto a medio hacer puede ser una sentencia de muerte
para su marca. Y sobre todo yo veo una tensión
irresoluble entre la velocidad exponencial y el concepto de negocios

(03:41):
con valores que el propio libro defiende.¿ Cómo puedes crecer
a un ritmo vertiginoso sin comprometer en algún momento el
trato a tus empleados, la sostenibilidad o la calidad del producto?
Entiendo

Speaker 2 (03:54):
ese punto, pero creo que el libro lo aborda de
una forma mucho más matizada de lo que planteas. El
autor es muy claro cuando dice que estos cambios son
obligatorios para todo tipo de negocios, físicos o digitales. No
está hablando solo de Silicon Valley.¿ Pero es eso realista?¿
Obligatorio para todos? Sí, porque no se refiere a que

(04:15):
todos deban convertirse en Uber. Se refiere a la mentalidad
y a las herramientas. Pon el ejemplo de un entrenador personal.
Su modelo tradicional es intercambiar horas por dinero, lo cual
es intrínsecamente no escalable. La mentalidad digital le permite crear
productos como cursos online o programas grupales que rompen esa barrera.

(04:36):
De repente puede servir a cientos de personas en lugar
de a una. O piensa en un restaurante que digitaliza
la gestión de pedidos y el inventario. No se convierte
en una tecnológica, pero usa herramientas digitales para ser más rápido,
más eficiente y, por tanto, más competitivo. Los casos de
Netflix y Uber son potentes no porque sean la norma,

(04:57):
sino porque demuestran que ningún sector por tradicional que parezca
es inmune a la disrupción. La pregunta no es si
te va a afectar, sino cuándo y cómo te vas
a adaptar.

Speaker 3 (05:08):
Me sigues dando ejemplos de gigantes tecnológicos o de modelos
que se prestan fácilmente a la digitalización. Netflix y Uber
no son la prueba, son la excepción que confirma la regla.
Volvamos al artesano que fabrica muebles únicos a mano, o
al consultor de alta dirección cuyo valor es su criterio
y su tiempo personalísimo. El propio libro lo admite en

(05:30):
una frase clave, ni el tiempo ni la materia son escalables. Entonces,¿
qué significa crecimiento exponencial para ellos?¿ Les estamos diciendo que
su modelo de negocio, basado en la excelencia y la escasez,
está obsoleto?

Speaker 2 (05:44):
No, para nada. No les estamos diciendo que pongan una
cadena de montaje. Lo que el paradigma digital les ofrece
son herramientas para potenciar su esencia, no para destruirla. Ese
artesano puede usar Instagram para llegar a una audiencia global
que valore su trabajo y esté dispuesta a pagarlo. Puede
crear un curso online enseñando sus técnicas, generando una nueva

(06:07):
vía de ingresos que sí es escalable. El consultor puede
escribir un libro, crear un podcast o un seminario online.
Se trata de separar el valor del tiempo. La digitalización
permite empaquetar el conocimiento y la habilidad de formas que
antes eran imposibles. No se trata de hacer más muebles,
sino de escalar el impacto de su maestría.

Speaker 3 (06:28):
Bueno, lo que describes es diversificación y marketing digital. Y
eso es inteligente y necesario. Pero no es crecimiento exponencial
en el sentido que lo plantea el libro. Es una mejora,
una adaptación. La retórica del crece o muere y del
25% anual sigue sin aplicar a estos casos. Obligar a

(06:49):
ese artesano a pensar en términos de escalabilidad puede llevarlo
a comprometer la calidad de sus piezas para producir más rápido,
diluyendo precisamente aquello que lo hacía especial. se corre el
riesgo de empujar a todos hacia un modelo homogéneo, donde
el único valor es la velocidad y el alcance, no
la profundidad o la maestría.

Speaker 2 (07:10):
Pero es que la velocidad se consigue, según el libro,
cambiando la relación con el cliente. Pasamos de un modelo
Fordista donde la empresa decía, aquí tienes el producto, cómpralo
en negro, a uno donde se dice, diseñemos juntos tu producto.
El autor insiste en la co-creación. Y aquí entra el
famoso ciclo crea, mide, aprende. Es decir, en lugar de

(07:35):
pasarte dos años y gastar una fortuna en desarrollar un
producto en secreto, creas una versión mínima viable, un prototipo,
se lo muestras a un grupo de clientes reales, mide
su reacción y aprendes de sus comentarios para mejorar. Es
un proceso que reduce el riesgo de fracaso de una
manera espectacular.

Speaker 3 (07:54):
Sí, y en teoría suena perfecto, pero aquí el libro
se topa con su propia contradicción al citar a Steve Jobs.
Jobs decía que la gente no sabe lo que quiere
hasta que se lo enseñas. Nadie le pidió a Apple
que creara el iPhone. Si Ford hubiera preguntado a sus
clientes qué querían, le habrían pedido un caballo más rápido,
no un automóvil.

Speaker 2 (08:15):
Pero eso es una simplificación del argumento. Jobs no vivía
en una torre de marfil. Era un observador obsesivo de
la frustración humana con la tecnología. Entendía los puntos de
dolor mejor que nadie. La co-creación bien entendida no es
hacer una encuesta preguntando qué producto quieres que invente. Es
observar el comportamiento, entender las frustraciones y decir, veo que

(08:39):
tienes este problema.¿ Y si probamos a solucionarlo de esta manera?
El cliente no te da la solución, pero te da
la clave del problema.

Speaker 3 (08:47):
De acuerdo, pero esa dependencia constante del feedback del cliente
puede llevar a lo que yo llamo la tiranía del consumidor.
Puede atraparte en un ciclo de mejoras incrementales, de optimizar
lo que ya existe, en lugar de dar un salto
verdaderamente disruptivo. Te hace muy bueno puliendo el presente, pero

(09:07):
te impide inventar el futuro. La verdadera innovación, la que
cambia las reglas del juego, a menudo proviene de una
visión audaz y a contracorriente, una visión que el mercado
inicial no entiende o incluso rechaza. La cocreación es segura,
pero rara vez es revolucionaria.

Speaker 2 (09:26):
La co-creación no anula la visión, la ancla en la realidad.
Y para gestionar ese proceso, el libro propone un mapa
muy claro, el modelo de crecimiento en cuatro fases, activación, validación,
escalada y liderazgo. Esto demuestra que no se trata de
un crecimiento ciego y alocado. De hecho, el autor califica

(09:49):
la fase de validación como la más importante de todas.

Speaker 3 (09:53):
Y en qué consiste esa fase exactamente?

Speaker 2 (09:56):
Consiste en trabajar con un grupo beta muy pequeño, perfeccionar
el producto o servicio con ellos, asegurarte de que soluciona
un problema real y de que la gente está dispuesta
a pagar por él. El propio autor cuenta cómo validó
su escuela Nuevos Negocios con solo ocho alumnos antes de
pensar siquiera en crecer. Es la antítesis del crecimiento imprudente.

(10:20):
Es construir cimientos de roca sólida antes de empezar a
levantar el edificio. Una vez que tienes esa validación y
solo entonces, pisas el acelerador en la fase de escalada.
Es un crecimiento estratégico, no kamikaze.

Speaker 3 (10:36):
Y es precisamente en ese modelo donde veo la mayor
contradicción de todo el libro. Por un lado, el discurso
es de urgencia absoluta. El rápido se come a lento.
Si no creces al 25%, estás fuera. Es un mantra
de velocidad, de adrenalina, de ir a por todas. Y
por otro lado, nos presentas un modelo que dice, tómate

(10:58):
tu tiempo en la validación, trabaja con un grupo pequeño,
no te apresures. Y lo más revelador de todo, En
la fase final, la de liderazgo, el libro sugiere poner
algo de freno al negocio para consolidar y optimizar.¿ Y
dónde está la contradicción? Es un enfoque inteligente. La contradicción
es total. No puedes defender la velocidad como el valor

(11:21):
supremo y al mismo tiempo prescribir el freno como una
necesidad para sobrevivir. Para mí, esto es una admisión implícita
de que el crecimiento exponencial no es un estado sostenible
a largo plazo. Es un estallido inicial, una llamarada que,
si no la controlas y la moderas, acaba consumiendo y
destruyendo el propio negocio. El modelo en el fondo nos

(11:43):
dice que para alcanzar un liderazgo duradero, tienes que abandonar
la misma lógica exponencial que te llevó hasta allí y
volver a un ritmo más mesurado y estable.

Speaker 2 (11:52):
Yo no lo veo como una contradicción, sino como un ritmo,
como una gestión de la energía. Es como un corredor
de maratón. Hay momentos para esprintar y adelantar, y momentos
para encontrar un ritmo constante y consolidar la posición. La
fase de validación te asegura que estás corriendo en la

(12:12):
dirección correcta antes de quemar toda tu energía. La fase
de escalada es el sprint. Y la fase de liderazgo
es encontrar ese ritmo de campeón que te permite mantenerte
en cabeza a largo plazo. No es frenar, es regular.
Es la diferencia entre un estallido de velocidad y ser
rápido de forma sostenible.

Speaker 3 (12:33):
Regular me suena a una forma elegante de decir moderar.
Y eso me lleva de vuelta a mi punto inicial.
Quizás el objetivo no debería ser siempre la explosión exponencial,
sino construir desde el principio un negocio rentable, estable y
con un crecimiento saludable y orgánico, sin necesidad de estas
fases de aceleración y frenada tan extremas.

Speaker 2 (12:56):
En resumen, creo que el mensaje central del libro es ineludible.
La conectividad y la tecnología han reescrito las reglas. Las
empresas que se aferren a modelos mentales del pasado, que
ignoren la necesidad de ser ágiles, de escalar y de
obsesionarse con el cliente, se enfrentan a la obsolescencia. El

(13:16):
modelo de cuatro fases no es una contradicción. Es un
manual de navegación pragmático para este nuevo océano, una guía
para construir un liderazgo que perdure en un entorno que
castiga la lentitud.

Speaker 3 (13:28):
Por mi parte, concluyo que, si bien la digitalización es
un imperativo, el gran libro de los negocios online presenta
una visión casi dogmática del crecimiento exponencial como el único
camino al éxito. Para mí, la lección más profunda no
es adoptar ciegamente un modelo único, sino desarrollar la sabiduría
estratégica para saber qué principios aplicar, cuándo y cómo. La estabilidad,

(13:52):
la rentabilidad a largo plazo y una visión de producto
sólida no han pasado de moda. La verdadera maestría empresarial hoy,
creo yo, reside en saber combinar lo mejor de ambos mundos,
la agilidad y la audacia del nuevo paradigma con la
prudencia y la sostenibilidad del modelo tradicional.

Speaker 2 (14:10):
Queda claro que aunque ambos coincidimos en la magnitud de
la transformación del panorama empresarial, el debate persiste sobre la
naturaleza de la respuesta que se requiere.¿ Es necesaria una
conversión total y radical al modelo exponencial?

Speaker 3 (14:25):
O se trata más bien de una adaptación matizada, estratégica
y en última instancia más sostenible? El material de El
Gran Libro de los Negocios Online es sin duda un
excelente catalizador para continuar esta reflexión crítica sobre el futuro
de los negocios.

Speaker 2 (14:40):
Gracias por acompañarnos en el debate. Para continuar la conversación,
síganos en nuestras redes sociales.