El libro negro del emprendedor - Fernando Trias De Bes

ANALIZAMOS: El libro negro del emprendedor
AUTOR: Fernando Trias De Bes
https://allmylinks.com/dellibroalmicrofono

Episode Transcript

Speaker 2 (00:00):
Bienvenidas y bienvenidos a un nuevo análisis aquí en Del
Libro al Micrófono. Hoy nos sumergimos en una lectura bastante particular.
Se trata de El Libro Negro del Emprendedor de Fernando
Trías de Vez. Y digo que es particular porque esto
no es para nada el típico libro de negocios que

(00:21):
celebra historias de éxito y te da la fórmula mágica.
Es todo lo contrario. Casi una advertencia. Parte de una
estadística que, la verdad, es demoledora. El 95% de los
nuevos negocios fracasan. Así que hoy, nuestra misión es desarmar
juntos esos factores clave de fracaso para entender por qué

(00:42):
tantos proyectos no llegan a buen puerto.

Speaker 3 (00:44):
Es que es una perspectiva fascinante y, sobre todo, muy necesaria.
El mundo del emprendimiento está, bueno, está saturado de literatura
sobre los factores clave de éxito. El propio autor da
un dato que lo dice todo. Si uno busca en
Google Key Success Factors, te salen cientos de miles, millones
de resultados.

Speaker 2 (01:04):
Una locura.

Speaker 3 (01:05):
Pero si buscas Key Failure Factors, o sea, los factores
de fracaso, la cifra es ridículamente baja. Hay una obsesión
con el éxito y una negación casi total de las
razones del fracaso.

Speaker 2 (01:17):
Justamente.

Speaker 3 (01:18):
Así que nuestra tarea hoy es meternos de lleno en
ese lado oscuro, en lo que el autor llama los FCF.
Los factores clave de fracaso. Analizar esas piedras con las
que casi todos inevitablemente tropiezan

Speaker 2 (01:31):
Perfecto. Pues entremos de lleno en la primera gran área
que analice el libro. Y fíjate que no empieza por
el negocio, sino por la persona. La pregunta es muy directa.¿
Por qué alguien decide emprender? Y la respuesta que da
el autor es bastante dura. Sostiene que muchas veces no
es por una gran idea, sino por lo que él
llama motivos lamentables. Uf

Speaker 3 (01:53):
sí.

Speaker 2 (01:53):
Como odiar a tu jefe, quedarse en el paro, la
fantasía de tener un mejor horario.

Speaker 3 (01:59):
Básicamente, huidas hacia adelante.

Speaker 2 (02:01):
Exacto.

Speaker 3 (02:02):
Y aquí es donde el libro introduce una distinción que es,
para mí, el corazón de todo el argumento. La diferencia
entre motivo y motivación.

Speaker 2 (02:12):
A ver, explícanos eso.

Speaker 3 (02:14):
Un motivo es el detonante, la chispa. Perder el empleo,
por ejemplo, es un motivo. Pero la motivación es el combustible.
Es la ilusión real, el deseo profundo de crear algo
por el simple hecho de crearlo.

Speaker 2 (02:28):
Ok.

Speaker 3 (02:29):
El autor usa una analogía que es brillante. Para que
una bomba estalle, necesitas el detonador. Y la dinamita.

Speaker 2 (02:35):
Claro.

Speaker 3 (02:36):
El motivo es el detonador. La motivación es la dinamita.
Puedes tener todos los detonadores del mundo, pero sin la
dinamita de una motivación real, no hay explosión. No hay
proyecto que aguante.

Speaker 2 (02:48):
Me encanta esa analogía, pero seamos realistas,¿ cuántos emprendimientos nacen
de esa pura pasión y no de una necesidad?¿ Es
tan malo empezar por uno de esos motivos lamentables?

Speaker 3 (03:01):
Es una muy buena pregunta. Y el libro no dice
que sea imposible, pero sí que es un punto de
partida mucho más frágil. A ver, el motivo te da
el empujón para empezar, pero no te va a sostener
en el kilómetro 30 de la maratón.

Speaker 2 (03:15):
Ahí es donde entra la motivación. Ahí es donde entra
la motivación. Hay una cita de Ferran Soriano en el
libro que es lapidaria. Dice, solo puedes superar los retos
descomunales si lo que te mueve es ser emprendedor.

Speaker 3 (03:29):
Wow. Si lo que te mueve es escapar de tu jefe,
al primer reto descomunal que va a llegar, la tentación
de abandonar va a ser enorme.

Speaker 2 (03:37):
Entendido. No es el empujón para salir, es el motor
para aguantar. Y para describir a quien sí tiene esa dinamita,
el autor usa otra imagen muy potente, la del bombero.

Speaker 3 (03:49):
Sí.

Speaker 2 (03:49):
Dice que el verdadero emprendedor no es que tolere el riesgo,
es que en cierto modo lo disfruta. Es como una
adicción a la adrenalina pura de crear.

Speaker 3 (03:58):
Exacto. No es que no vea el riesgo, es que
su ilusión es tan grande que lo eclipsa. Pero esto
nos lleva a una pregunta incómoda.¿ Y si uno no
es así?¿ Si no tiene esa madera de bombero?¿ Está condenado?
Afortunadamente no. El autor ofrece lo que llama un salvoconducto.

Speaker 2 (04:18):
Una alternativa.

Speaker 3 (04:19):
Una alternativa a ese carácter innato. Y ese salvoconducto es
el espíritu luchador. La pura tenacidad. La capacidad de ser
un fajador. De encajar los golpes y seguir de pie.¿
Y

Speaker 2 (04:31):
eso es suficiente para compensar

Speaker 3 (04:33):
El libro argumenta que sí. Y lo ilustra con un
caso real potentísimo. El de la consultora DMR. que hoy
es Everest.

Speaker 2 (04:42):
Ok.

Speaker 3 (04:42):
En sus inicios, tuvieron un fracaso. Catastrófico. Un proyecto millonario
para el Deutsche Bank. Podría haber sido el fin.

Speaker 2 (04:50):
Y qué hicieron?

Speaker 3 (04:51):
Su decisión fue devolver 900 millones de pesetas al cliente.

Speaker 2 (04:55):
¿Qué?

Speaker 3 (04:55):
Un golpe financiero brutal, pero un acto de integridad que
les permitió sobrevivir, aprender y al final prosperar. Eso no
es de bomberos, eso es de fajadores.

Speaker 2 (05:05):
Vale, entiendo lo del espíritu luchador, pero... Me pregunto si
no hay un riesgo ahí.

Speaker 3 (05:11):
¿Cuál?

Speaker 2 (05:12):
El de confundir la tenacidad con la terquedad.¿ Cómo sabe
uno cuándo seguir luchando y cuándo se está encaprichando con
una idea que no funciona?

Speaker 3 (05:20):
Esa es la pregunta del millón, ¿no? Y el libro
no da una respuesta fácil, pero sugiere que la clave
está en la capacidad de aprender del golpe. La tenacidad
de DMR no fue seguir haciendo lo mismo. Fue asumir
el error, pagar el precio y cambiar.

Speaker 2 (05:36):
Claro.

Speaker 3 (05:37):
La terquedad es insistir en el mismo camino a pesar
de las evidencias. La tenacidad es la voluntad de encontrar
un camino diferente. Buen matiz. Y hablando de no saber
cuándo parar, el primer instinto cuando uno no puede solo
es buscar ayuda. Y eso nos lleva al segundo gran tema.
Los socios.

Speaker 2 (05:56):
Uf, los socios. Uno de los capítulos más controvertidos del libro,
sin duda.

Speaker 3 (06:01):
El autor lo trata sin ninguna piedad, la verdad. Sin ninguna.
La premisa es una pregunta directa.¿ Por qué los emprendedores
novatos buscan socios casi como un acto reflejo? Y la
respuesta que da es un golpe bajo.

Speaker 2 (06:13):
Por miedo. Por puro miedo. Miedo a la soledad, a
no saber de todo, a la responsabilidad. Miedo a equivocarse.
Y concluye con esa frase, mejor solo que bien acompañado. Pero,
a ver, eso choca con toda la cultura de Silicon Valley, ¿no?
Que si los equipos fundadores, las sinergias, Suena a una

(06:34):
visión muy solitaria.

Speaker 3 (06:36):
Ojo, no se opone a asociarse. Se opone a asociarse
por las razones equivocadas. Y el miedo es la peor
de todas. Su argumento es económico y brutalmente lógico. Un
socio es el recurso más caro que existe.¿ Más caro?¿
Por qué? Porque no le pagas un sueldo. Le pagas
con un trozo de tu empresa. Con acciones. Lo describe

(06:58):
como un crédito a muy largo plazo y al 22%.
Es un coste

Speaker 4 (07:02):
altísimo, visto así. Altísimo.

Speaker 3 (07:06):
Por eso, antes de ceder ese porcentaje, el libro te
obliga a preguntarte, a ver,¿ necesitas dinero? Ve a un banco.
No puedes con todo. Contrata a alguien.¿ Te falta conocimiento
en algo? Subcontrata a un experto. Y solo si nada
de eso funciona, solo entonces, plantéate un socio. OK. Digamos
que llego a la conclusión de que el socio es indispensable.¿

(07:28):
Cómo elegirlo? Aquí el libro propone otro ejercicio mental que
me pareció fascinante. El del submarino. Ah, sí. La pregunta
es genial.¿ Con qué persona te meterías a dar la
vuelta al mundo? En un submarino.

Speaker 2 (07:41):
Un espacio cerrado bajo presión inmensa durante mucho tiempo.

Speaker 3 (07:46):
Ahí es donde ves la verdadera cara de alguien, ¿no?
Y lo más revelador es el resultado de la investigación
del autor sobre qué cualidad es la más importante.

Speaker 2 (07:54):
Y cuáles?

Speaker 3 (07:55):
No es la capacidad técnica.

Speaker 2 (07:57):
Ni los contactos.

Speaker 3 (07:58):
Ni el dinero que aporta.

Speaker 2 (07:59):
Entonces.

Speaker 3 (08:00):
Es, por encima de todo, la honestidad. Y compartir los
mismos valores.

Speaker 2 (08:05):
Me sorprende. Esperaba que dijera la experiencia o el capital.

Speaker 3 (08:09):
Pues no. Porque las habilidades se pueden contratar. Pero la
falta de integridad en un socio es un torpedo directo
a la línea de flotación de la empresa. Tiene todo
el sentido. Y esto nos lleva a lo siguiente, que
es casi más polémico. El pacto entre socios. Uf, sí.
El libro dice que lo primero que deben pactar los
socios no es el plan de negocio, sino cómo se

(08:31):
van a separar.

Speaker 2 (08:32):
Es como planificar el divorcio en la primera cita. Suena
en pesimismo, ¿no?

Speaker 3 (08:36):
Totalmente.

Speaker 2 (08:37):
Pero el autor lo defiende como pragmatismo puro. Es infinitamente
más fácil y justo poner las reglas de ruptura cuando
son amigos y la ilusión está por las nubes.

Speaker 3 (08:47):
Que cuando ya hay problemas.

Speaker 2 (08:48):
Claro. Esperar al conflicto es una receta para el desastre.
Y además, ataca directamente lo que llama el error d'Artagnan.

Speaker 3 (08:57):
Qué es

Speaker 2 (08:58):
Esa tendencia romántica de repartirlo todo a partes iguales. Todos
para uno y uno para todos. El 50-50. Que es
lo que hace casi todo el mundo.

Speaker 3 (09:07):
Exacto. Y el libro lo califica de error fundamental. Argumenta
que cada aportación tiene un valor distinto y debe pagarse
de forma distinta.

Speaker 2 (09:16):
A ver, explícate. No es lo mismo aportar una idea,
que aportar 100,000 euros, que aportar 60 horas de trabajo a la semana.
La máxima es, el trabajo se paga con un sueldo,
el capital y los activos con acciones. Ah,

Speaker 3 (09:31):
ok. Separar las cosas.

Speaker 2 (09:33):
Separar. Mezclarlo todo en un reparto igualitario solo porque son
amigos es sembrar la semilla de futuros resentimientos.

Speaker 3 (09:41):
Ok, el camino que se dibuja es el de un
individuo con una motivación a prueba de bombas que va
en solitario, a menos que sea crucial, y si se asocia,
lo hace con una cautela casi paranoica. Y con un
acuerdo prenupcial bajo el brazo. Eso. Y ahora llegamos al
santo grial, la idea. Todos creemos que aquí empieza todo,
pero el libro parece decir que es la siguiente gran

(10:02):
trampa mortal.

Speaker 2 (10:03):
Totalmente. De hecho, el autor crea un personaje para ilustrarlo.
El emprendedor Gollum.

Speaker 3 (10:10):
Sí, ese que tiene una idea que considera su tesoro
y no se la cuenta a nadie por miedo a
que se la roben. Según el libro, ese comportamiento es
una señal casi inequívoca de fracaso inminente.

Speaker 2 (10:21):
Por qué?

Speaker 3 (10:22):
Porque aquí llega otra de sus frases más potentes. Lo
importante no es la idea, sino la forma de la idea.

Speaker 2 (10:30):
La forma de la idea?¿ Qué significa eso exactamente?

Speaker 3 (10:34):
Significa que la idea, en abstracto, no vale casi nada.
Su valor está en la ejecución, en los detalles, en
el modelo de negocio que la rodea. El libro lo
ilustra con ejemplos geniales.

Speaker 2 (10:45):
Dame uno.

Speaker 3 (10:46):
Imaginarium, la idea de vender juguetes educativos y baratos es, bueno,
es mediocre. Cualquiera la puede tener. Sí
Pero la forma que le dio Imaginarium es lo que
tiene valor. Las tiendas con dos puertas, una para adultos
y otra para niños, La experiencia de compra. Eso es
la forma.

Speaker 2 (11:04):
Claro, la ejecución.

Speaker 3 (11:06):
Fresco y co. La idea de un buffet libre de
ensaladas y pizza fue calificada de inviable por todos los expertos.
Parecía una locura.

Speaker 2 (11:14):
Y sin embargo…

Speaker 3 (11:18):
La forma lo cambió todo. Locales modernos, precio fijo, percepción
de comida sana… Esa ejecución brillante convirtió una idea aparentemente
mala en un éxito. La conclusión es clara. Más vale
una idea mediocre, brillantemente implementada.

Speaker 2 (11:32):
Exacto. Está clarísimo con los ejemplos. Pero,¿ cómo llega uno
a esa forma brillante? No parece algo que se te
ocurra en la ducha.

Speaker 3 (11:42):
Ahí está la clave. Y el autor está jante en esto.
Esa forma no nace de la inspiración divina. Nace del
conocimiento profundo del sector en el que compites.

Speaker 2 (11:51):
Ok. De la experiencia.

Speaker 3 (11:53):
Y esto nos lleva a dos factores clave de fracaso más.
El primero, entrar en un sector que no te atrae
de verdad. Cuenta el caso de un amigo que montó
un fast food, pero en el fondo detestaba la restauración. Obviamente, fracasó.

Speaker 2 (12:05):
Tiene sentido. No puedes dedicarle 14 horas al día a algo
que no te apasiona.

Speaker 3 (12:09):
Y el segundo. El segundo es aún más importante. No
entrar en un sector que no conoces a fondo. La
frase del libro es para enmarcarla. Ningún Nobel ha ganado
un Nobel.

Speaker 2 (12:19):
Es buena.

Speaker 3 (12:20):
Pretender revolucionar un sector sin entender sus reglas, sus márgenes,
sus clientes, es una arrogancia que se paga muy cara.
Es ese conocimiento profundo lo que te permite proponer una
forma innovadora.

Speaker 2 (12:32):
Y todo esto lleva a la pregunta final que, según
el libro, todo emprendedor debe poder responder en una frase.
No es,¿ qué me van a comprar? Sino,¿ por qué
me van a comprar?

Speaker 3 (12:43):
Exacto. Y la respuesta solo puede ser una de dos.
O porque es mejor. O porque es más barato. Si
no hay una ventaja competitiva clara, no hay negocio. Esa
pregunta lo destila todo.

Speaker 2 (12:55):
Entonces, si juntamos las piezas, este libro no te da
un mapa del tesoro. Te da un mapa de minas.
Te muestra dónde puedes estallar.

Speaker 3 (13:03):
Tal cual.

Speaker 2 (13:04):
Se trata de tener el temple de un bombero, no
la desesperación de un desempleado. De tener la prudencia de
un abogado al asociarte. Y la visión de un arquitecto
para darle forma a la idea.

Speaker 3 (13:15):
Para cerrar, me gustaría dejar un último pensamiento que plantea
el libro. uno de los FCF más sutiles y profundos.

Speaker 2 (13:22):
Adelante.

Speaker 3 (13:23):
Es la diferencia crucial entre ser emprendedor y ser empresario.

Speaker 2 (13:27):
Que no son lo mismo.

Speaker 3 (13:28):
No. El emprendedor es el creativo, el visionario, el que
empieza de la nada. El empresario es el gestor, el
que consolida, optimiza y hace crecer el negocio. Y el
libro afirma que rara vez son la misma persona.

Speaker 2 (13:42):
Y eso nos deja una pregunta final para la reflexión, ¿verdad?

Speaker 3 (13:46):
Exactamente. La pregunta es,¿ Es el fundador siempre la persona
adecuada para dirigir la empresa cuando ésta crece y se
vuelve más compleja?

Speaker 2 (13:54):
O saber cuándo dar un paso al lado, ceder la
dirección a un empresario más capacitado, es paradójicamente una de
las claves más importantes para evitar el fracaso del proyecto
que tú mismo creaste. Una pregunta potentísima para terminar. Muchísimas
gracias por este análisis tan a fondo de El Libro

(14:14):
Negro del Emprendedor. Esperamos que estas ideas sirvan de guía
o como mínimo de advertencia útil para quienes nos escuchan.
No olviden seguirnos en nuestras redes sociales para continuar la
conversación y descubrir los siguientes materiales que analizaremos. Hasta la próxima.