10 tácticas de Growth que parecen locura... pero disparan tu negocio

¿Y si te digo que crecer no va de ser más barato, más rápido o más automático… sino justo de lo contrario?

En este vídeo te cuento 10 tácticas contraintuitivas de Growth que parecen una locura, pero que han hecho crecer negocios reales:

✅ Añadir fricción para vender más

✅ Subir precios y aumentar la conversión

✅ Vender menos productos para crecer más

✅ Invertir más en adquisición para atraer clientes mejores

✅ Fomentar la espera en vez de la inmediatez

✅ Hacer visibles las devoluciones para ganar confianza

✅ Decir que NO a clientes que no te convienen

✅ Eliminar descuentos agresivos y aumentar el LTV

✅ Usar el coste de envío como palanca de ticket medio

✅ Menos automatización, más personalización humana

Lo normal no siempre es lo que hace crecer. A veces, la clave está en romper el manual y probar lo que nadie se atreve.

👉 Cuéntame en comentarios: ¿Cuál de estas tácticas te atreverías a probar en tu negocio?

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Episode Transcript

(00:00):
Todos pensamos que vender más vaa hacerlo todo más fácil, más
rápido y más barato. ¿Pero, y si te digo que muchas
veces crecer pasa por hacer exactamente lo contrario, poner
fricción, subir precios, inclusodecirle que no a algunos
clientes? Hoy te voy a contar 10 tácticas
contraintuitivas que parecen unaabsoluta locura, pero que hacen
crecer negocios. Cuando las aplicas con criterio,

(00:22):
soy corti, te produce hacketch, y si te quedas hasta el final de
este episodio, vas a descubrir la táctica más loca de todas.
Pero yo creo que también es la más potente.
En los negocios vivimos absolutamente obsesionados con 3
palabras, más rápido, más baratoy más automático.
Todo el mundo repite el mismo mantra, quitar fricciones,
entregan 24 horas, poner descuentos, automatizar todo lo

(00:43):
que puedas. Y ojo, no digo que estas cosas
no funcionen porque en muchos casos es así, pero por otro
lado, también aquí está el problema, cuando todos hacemos
lo mismo, esto ya no es una ventaja, es simplemente el
mínimo para competir. El verdadero crecimiento, no lo
que te lleva un poco a crecer más que los demás, comienza
cuando te atreves a cuestionar lo obvio, hacer lo que en
principio parece una locura, pues como puede ser añadir

(01:05):
fricción en el proceso de compra, subir precios en lugar
de bajarlo o incluso decirle queno a algún cliente y te cambia
un poco la película. Sé que suena raro y tampoco son
reglas universales. Vale lo que vamos a contar aquí
no son cosas para aplicar siempre, absolutamente todo lo
contrario. Hay que saber muy bien cuándo
hay que aplicarlo. Pero por eso también no quiero
quedarme. Simplemente en teoría, hoy te

(01:26):
voy a contar ejemplos reales aplicables de compañías que han
crecido precisamente porque han hecho lo contrario de lo que
dicta el manual. Si tienes o trabajas en un
ecommerce, en un SAS o en un negocio digital, te prometo que
cuando termines este episodio vas a tener varias cosas con las
que como poco experimentar y quizás encuentres que la próxima
gran palanca de crecimiento estájusto en el sitio donde menos te
lo esperas. Punto número uno.

(01:47):
Añadir fricción puede aumentar ventas.
Lo primero que quiero que pensemos juntos es algo que va
totalmente en contra del sentidocomún, del diseño de producto y
de experiencias digitales. Seguramente va a estar en contra
de cosas que yo he dicho muchas veces y básicamente es que
añadir fricción en el proceso decompra puede hacer que vendas
más. Fíjate, por ejemplo, en Zalando

(02:08):
durante años una de sus grandes pesadillas eran las
devoluciones. Cada camiseta que volvía en sus
almacenes significaba un golpe brutal en los márgenes.
Y además, bueno, hemos tenido a gente de zalando por el Podcast
y nos hablaban de un 50% de tasade evolución media.
O sea, que es una absoluta locura.
¿Entonces, qué han hecho para para cambiar un poco la
película? Pues en lugar de simplificar,

(02:29):
han añadido un paso extra. Un recomendador de tallas.
Antes de comprar te piden hacerte 2 fotos con el teléfono
con ropa ajustada y con eso zalando es capaz de predecir las
medidas corporales que tú tienespara ayudarte a encontrar la
talla adecuada para tus compras de moda.
Encima con la complejidad y que no todas las marcas traían de la
misma forma más pasos. Es verdad que eso genera más

(02:50):
fricción, pero esa fricción redujo las devoluciones en más
de un 20% en algunas categorías en aquellos países donde lo han
desplegado. Y eso traducido significa mucho
margen y mucho más negocio. No hace mucho tuvimos a Juan
casero, de Zalando en el podcastexplicándonos muchos más
ejemplos y aprendizajes. De hecho, te dejo un enlace en
las notas del episodio por si quieres profundizar y ver qué
más cositas se están haciendo por ahí.

(03:12):
Lo mismo pasó también con casper, la marca de colchones.
Ellos nacieron con la idea de uncolchón para todos, fácil y
rápido, muy simple, no reduciendo fricción a saco.
Pero descubrieron que dormir es algo bastante personal, así que
al final acabaron metiendo un quiz de descanso, ahora con una
encuestita de descanso en 2 minutos, preguntándote cómo
duermes, si te duele la espalda,si eres friolero.

(03:34):
¿El resultado? Clientes más seguros de su
elección, menos devoluciones y al final más crecimiento.
Porque al hacer todo este test, el cliente siente que lo que le
estás ofreciendo realmente se adapta a lo que él necesita.
En Product hackers también hemosexperimentado en varios clientes
añadiendo fricción con mucho éxito.
Uno de estos casos fue en Javaianas, donde conseguimos
redirigir a los usuarios que querían hacer una compra

(03:55):
anónima, que es una compra con menos fricción y elegida por la
friolera de un 50% de los usuarios que compran en
ecommerce europeo. Pues conseguimos redirigir.
A mucha de esta gente a un proceso de registro completo
durante la compra. ¿Para qué?
Para que no solo compraran, sinoque también tuviéramos sus datos
de contacto para conseguirlo lo que hicimos fue vender los

(04:16):
beneficios de Registrarte en Javaianas como pueda ser la
facilidad para hacer el seguimiento posterior de tu
pedido de devoluciones y un montón de cosas.
De esta forma no solo conseguimos un aumento un
quiniento 55% en los registros de la web, que era lo que
buscábamos. Al final la premisa era oye.
Si vendemos bien el registro, habrá gente que prefiera
registrarse en lugar de hacer lacompra anónima.

(04:37):
Por eso lo conseguimos, pero a la vez conseguimos un aumento de
32,67% en las ventas, lo cual era bastante contra intuitivo.
Nosotros pensábamos que al haceresto podríamos estar penalizando
un poquito la conversión y queríamos ver cómo cómo quedaba
el resultado y se compensaba. Lo que vimos es que de esta
forma conseguíamos aumentarlo. ¿Por qué se consigue así?

(04:57):
Porque para redirigir a estos usuarios, pues no forzamos la
redirección. Lo que hicimos fue venderles 3
motivos por los que deberían registrarse y vendiendo esos
motivos. Lo que nos dimos cuenta es que
lo que estamos haciendo es generar todavía más confianza en
el proceso de compra, lo que hacía que el usuario se
registrara y comprara con más gusto.
La lección de todo esto es que más pasos pueden significar más

(05:20):
credibilidad y eso nos lleva a menos devoluciones y más negocio
y muchas veces sobre todo más rentabilidad.
A veces complicar el camino no es alejar al cliente, sino que
es darle la seguridad que necesita para quedarse o incluso
tomar una decisión. TK número 2 subir precios puede
aumentar la conversión y esto parece una locura porque siempre
pensamos que si bajamos precios venderemos más y que si lo

(05:41):
subimos pues alguna gente se irá.
Pero la realidad es que en muchos casos el precio también
funciona como una señal de calidad.
Miren lo que pasó con un distribuidor de vinos en
California, tenían un vino que no conseguían vender a 5 USD la
botella. Nadie lo quería.
El dueño frustrado probó algo que parecía un poco loco, un
disparate. Lo que hizo fue subirlo a 45

(06:02):
USD. ¿Qué ocurrió?
Que el mismo vino empezó de repente a venderse.
¿Y por qué? Pues porque en la mente del
consumidor 5 USD es un vino maloy 45 USD es un vino especial.
El producto era idéntico, pero el precio cambió la percepción
del usuario. Y lo mismo ha pasado en muchos
otros verticales. Acuérdate, por ejemplo, de Red
Bull. Cuando lanzaron la bebida

(06:22):
decidieron no competir contra los refrescos más baratos,
vendían, curiosamente una lata más pequeña pero mucho más cara.
Y funcionó. El precio reforzó la idea de que
era algo premium, diferente, incluso aspiracional, algo que
realmente te daba alas. Y hoy Red Bull no solo vende
bebida, sino que vende estatus yvende estilo de vida.
Y su misma táctica, por ejemplo,ha sido replicada, pues, por

(06:43):
marcas como Monster. En estos casos las bebidas son
entre 2 y 4 veces más caras, porejemplo con una Coca Cola, y han
crecido muchísimo. Y este mismo efecto lo vemos
también, por ejemplo, en el mundo SAS no tenemos que irnos
solo al mundo y ecommerce mundo gran consumo.
O sea, es lo que pasa cuando un software se vende demasiado
barato, pues que muchos clientes, sobre todo esos más
corporativos o un poquito más grandes, los descartan.

(07:05):
De entrada, lo asocian con algo poco serio, poco seguro, bueno,
aunque le va a dar problemas. En cambio, cuando subes el
precio y ofreces un plan más Enterprise, con más
funcionalidades, un plan más caro en el fondo, de repente el
mismo producto se percibe como más robusto, de más calidad y al
final te lo compran mejor. Un caso muy conocido es el de
Basecamp. Durante años vendieron un precio

(07:27):
muy bajo y competían con cientosde herramienta.
Cuando simplificaron su oferta ysubieron precios, atrajeron a
clientes más grandes, más comprometidos y con menos
rotación. Es decir, menos volumen, pero
mucho mejor negocio. Otro ejemplo también fue slack.
En su inicio ofrecían mucho producto gratis y la conversión
a pago era muy baja. Cuando ajustaron su modelo de
pricing, limitaron el tier gratuito y subieron los planes

(07:51):
de pago. La conversión subió.
¿Por qué? Porque las empresas entendieron
que slack era una herramienta crítica para productividad y
pagar más reforzaba esa percepción de valor.
Y de hecho, ha pasado muchas veces que si la empresa no pagar
por el producto no lo usa, entonces a tomar por saco todo
el modelo de free trial, pero cuando pagan realmente se ponen
las pilas para usarla y sacarle valor.

(08:11):
Es que aquí la lección es clara,en productos donde la calidad es
clave, pues sea un vino, una bebida energética, un software
de comunicación. El precio no es solo una cifra,
es un mensaje que estás trasladando a tus clientes, no
es parte de tu propuesta de valor, es parte de tu
posicionamiento y a veces subir este precio hace que vendas más.
Que no menos práctica número 3. Vender menos productos para

(08:33):
crecer más lo lógico en cualquier negocio es pensar si
tengo más productos, vendo más, ampliar catálogo, lanzar nuevas
líneas, cubrir todos los gustos.Pero muchas marcas que también
muchos SAS han demostrado justo lo contrario.
Vender menos o tener un offeringmás corto puede ser la clave
para crecer más. Y piensa, por ejemplo, en
minimalism del del bueno de Pepe.

(08:54):
Esta marca española, ropa y accesorios que desde el
principio decidieron no caer en la trampa de una conexión
infinita. Pocos productos básicos de
calidad, los básicos de toda la vida siempre disponibles.
Siempre puedes comprarte el mismo producto y eso les ha dado
algo muy poderoso, foco foco en comunicar mejor, foco en
simplificar la logística y foco en no marear al cliente con 1000

(09:16):
opciones. Ahora saltamos al mundo del SAS.
Durante años, la empresa detrás de basscamp, que entonces se
llamaba Thirty Sevent Signals, ofrecía varios productos
distintos, un CRM llamado highrise, un chat llamado Camp
fire, gestores de listas y un montón de otras cosas.
Pero esa dispersión confundía elmercado y diluía su propuesta.
En 2014 tomaron una decisión radical, cerrar o vender casi

(09:39):
todo y quedarse únicamente con basscamp.
Incluso rebautizaron la compañíacon el nombre de su producto
estrella, pasó a llamarse basscamp.
Y esa apuesta por simplificar y centrar toda la comunicación en
un único software fue lo que lespermitió diferenciarse como la
herramienta sencilla para gestionar proyectos en un
mercado saturado. Algo parecido hizo Notion.
En sus primeros años podrían haber intentado abarcar 1000

(10:00):
cosas, pero se enfocaron en 3 funcionalidades clave, notas,
bases de datos y páginas colaborativas.
Pocas piezas muy bien ejecutadas.
Y con esa simplicidad inicial loque considero fue enganchar a
millones de usuarios y disparar su crecimiento orgánico.
La lógica detrás de todo esto esclara, cuando simplificas el
offering eliminas la parálisis por elección.

(10:22):
El cliente no se pierde en infinitas opciones y puede
decidir más rápido. Y para la empresa, menos
productos o menos funcionalidades significa más
claridad, marca menos costes de desarrollo de stock, más
rentabilidad y más foco en lo que realmente funciona.
Es que la lección aquí es que simplificar tu oferta, no
renunciar, es multiplicar el impacto.
Y ese foco tanto en ecommerce como en SAS como el tipo de

(10:45):
negocio que tú tengas, se traduce en más conversiones, más
fidelización y al final más crecimiento práctica número
cuatro. No siempre es mejor reducir los
gastos de adquisición. ¿Es que estamos obsesionadísimos
con el CAC particularmente últimamente?
No, al final todos, todos sabemos que los costes se
disparan. Nos vuelve locos y en todo tipo
de negocio estamos tratando de optimizarlo, pero el coste de

(11:08):
adquisición de cliente tiene susderivadas.
Y lo vamos a ver, aquí queremos que cada lead, cada Click, cada
compra salga lo más barata posible.
Pero aquí viene el contra intuitivo.
A veces es mucho más rentable pagar más por captar clientes
que realmente valgan la pena. Imaginaos escenarios en el
primero gastas poco y traes muchos clientes que compran una

(11:30):
sola vez y no vuelven. En el segundo inviertes más, el
CAC se dispara, pero los clientes que atraes gastan el
doble, repiten compras y se convierten en fieles a tu marca.
¿Dónde está el verdadero negocio?
Pues claro, en el segundo escenario un ejemplo muy claro
es el del dólar sif club. Ellos sabían que no podían
competir con gillette, por ejemplo, en branding, así que

(11:50):
invirtieron fuerte en adquirir clientes dispuestos a probar su
modelo de suscripción. Les costaba muy caro traerlos,
pero el valor que generaban esosclientes en meses y años de
recurrencia era infinitamente mayor que el de alguien que
compró una maquinilla suelta en un supermercado.
Lo mismo también pasa con muchasotras marcas de to C por
ejemplo, Glossier no nació buscando volumen masivo y barato

(12:10):
en Facebook Ads nació de una comunidad muy comprometida
alrededor del blog into the glose.
Sus primeras clientas ya estabandispuestas a confiar en la
marca, a gastar más y a comprar de forma recurrente.
Su estrategia de adquisición se centró en profundizar en esa
relación, no en llenar el embudocon clientes poco cualificados,
y ese enfoque en clientes de alto valor les permitió crecer

(12:31):
rápido y de manera sostenible. Si saltamos al mundo SAS, lo
vemos clarísimo. Hashpot y Salesforce, por
ejemplo, invierten muchísimo en adquisición, tanto en marketing
como en equipos comerciales. ¿Por qué?
Porque saben que cada cliente que consiguen no es una compra
puntual, son contratos de miles o decenas o cientos de miles de
euros al año. Renovaciones constantes y

(12:51):
expansión interna dentro de la empresa del cliente gastan mucho
en captar menos clientes, pero de mucho más valor.
Y la elección aquí es esta. No se trata de conseguir
clientes más baratos, sino de conseguir clientes mejores.
A veces el camino hacia el crecimiento no es bajar el CAC,
sino subirlo siempre y cuando. Eso significa que estás
atrayendo a los clientes que másgastan, que más repiten y que

(13:14):
más valor generan a tu negocio. Práctica número 5, fomentar la
espera en lugar de la inmediatez.
Vivimos en un mundo donde pareceque todo gira en torno a la
velocidad. Amazon nos ha metido en la
cabeza que el estándar es recibir cualquier cosa en 24
horas o menos y la mayoría de las marcas han comprado esa
idea. Cuanto más rápido mejor.
Y es verdad que como consumidores, pues te

(13:35):
acostumbras, pero aquí viene lo contra intuitivo.
La rapidez no siempre es lo que hace crecer un negocio.
A veces lo que fideliza al cliente es precisamente darle un
motivo para esperar. Mira el caso, por ejemplo, de
Patagonia. Muchas de sus prendas no se
envían en 24 horas y ellos no esconden esa realidad, al
contrario, lo convierten en parte de su relato.
Sostenibilidad de consumo consciente al final tienes un

(13:57):
mensaje, casi como no de que esperar unos días más merece la
pena si lo que recibes un producto más responsable y esa
espera nos es una debilidad, sino que es un refuerzo de su
propuesta de valor. Muchas marcas han empezado a
ofrecer la opción de elegir un envío más lento, con menos
huella de carbono y para incentivarlo, a veces también
añaden un descuento simbólico. Lo acompañan con un mensaje de
tu pedido, llegará en equis díasy gracias a tu elección

(14:20):
reducimos emisiones al final. ¿Qué es lo que consigues?
Clientes que se sienten parte dealgo más grande y que conectan
emocionalmente con la marca. Incluso en saas hemos visto este
juego. Superhuman, por ejemplo, no se
lanzó al mercado con acceso inmediato, creó una lista de
espera en la que había que esperar semanas, incluso meses,
para ser aceptado y en vez de dedesincentivar esa espera,

(14:41):
reforzó la percepción de exclusividad y valor del
producto. Es que aquí la lección también
es clara, no es la rapidez lo que importa en todas las
situaciones, sino es el sentido que estás aportando en cada caso
del cliente. Y si la espera está alineada con
tus valores de marca, con tu sostenibilidad, exclusividad,
personalización. Con cualquier otra cosa que
realmente relevante no se va a percibir como un freno.

(15:03):
Se percibe como una parte de la experiencia y en muchos casos
eso construye una relación muchomás sólida y duradera con tus
clientes. Práctica número 6 mostrar
devoluciones puede aumentar la confianza y alargar el plazo de
las devoluciones. Reducir su número.
Lo normal en un ecommerce es esconder todo lo relacionado con

(15:23):
devoluciones. Como digo, lo normal lo que es
muchas ecommerce apen no se intenta como llevar una letra
pequeña al final de la web, casicomo algo que no quieres que la
gente encuentre, no que de lo que no quieres hablar.
Y al final un poco. Seguramente se siga la lógica
esa de si el cliente piensa en devolver, pues quizás no vaya a
comprar. Pero hay un ejemplo mítico que

(15:43):
demuestra justo lo contrario. Es que fue el caso de Zappos.
Desde el principio, cuando era una startup de zapatos online y
nadie creía que la gente compraría calzado sin
probárselo, decidieron dar un golpe sobre la mesa.
Devoluciones gratuitas, fáciles y visibles no lo escondían, lo
ponían en grande en la web, querían que el cliente supiera
que no corría ningún riesgo. El resultado, al mostrar de

(16:04):
forma transparente la política de devoluciones, aumentaron la
confianza y esperaron las ventas.
Es que la gente se animaba a comprar precisamente porque
sabía que si no le queda bien, pues lo podías devolver sin
ningún problema. Y la paradoja es que al dar esa
tranquilidad, los clientes devolvían menos de lo esperado,
compraban más seguros y quedabanmás satisfechos.
Pero esto no pasa solo en retail.

(16:25):
En SAS también ocurre algo parecido.
Muchas herramientas ofrecen garantías de devolución de
dinero en 30 días o pruebas gratuitas sin necesidad de
tarjeta de crédito. Suena contra intuitivo porque
parece que estás dando una salida fácil al cliente para que
se marche. Pero la realidad es que esa
transparencia reduce la friccióninicial.
Los usuarios prueban con más confianza, se enganchan al
producto y acaban quedándose. Es que aquí hay algo importante

(16:47):
y es que la transparencia vende hacer visible la facilidad de
volver o cancelar en lugar de esconderlo, pues convierte un
punto de fricción en un motor deconfianza que es muy esto muy
importante para los negocios. Y relacionado con esto otra idea
que también parece totalmente ilógica.
Y es que si aumentas el plazo que das a tus usuarios para
poder poder devolver un producto, resulta que la gente

(17:07):
devuelve menos. Varios estudios académicos en
consumo lo han demostrado. Por ejemplo, un estudio de la
Universidad de Texas analizó políticas de devolución y
encontró que cuando las tiendas alargaban el plazo, por ejemplo,
de 30 a 90 días, el porcentaje de devoluciones bajaba y las
ventas subían. ¿Por qué pasa esto?
Porque cuando el cliente siente que no tiene prisa, que tiene

(17:27):
todo el tiempo del mundo para decidir, la urgencia desaparece,
el producto se empieza a integrar en su vida cotidiana,
lo usa, se acostumbra, lo hace suyo.
En otros casos, a lo mejor lo haguardado y se queda ahí.
Y cada día que pasa la probabilidad de que lo devuelva
cae y piensa lo contrario. Si solo tienes 7 días para
devolver algo, es muy probable que actúes rápido y devuelvas

(17:47):
por miedo a perder la ventana. Vas a toda prisa.
De hecho, según lo estás recibiendo ya lo estás
evaluando, pero si tienes 90 días te relajas lo pruebas más y
te lo acabas quedando. Un estudio más reciente de arte
King y Agrawall analizó datos reales de un retailer multicanal
de joyería que redujo su ventanade devoluciones de 100 a 60 días
y el resultado fue que bajaron las ventas en un 8%, las

(18:10):
devoluciones en 2,7 puntos porcentuales y la rentabilidad
cayó un 7,3%. Y es que es otro ejemplo
perfecto de common Growth. Las cosas no son siempre lo que
parecen. ¿Una política que a priori
parece arriesgada, pero piensas,me lo van a devolver todo?
En realidad puede reducir devoluciones, aumentar la
confianza y reforzar la relacióncon el cliente práctica número
7. Decir que no a ciertos clientes.

(18:33):
Estamos obsesionados con vender más, llegar a más gente, abrir
nuevos mercados. Pero aquí va otra idea,
contractuitiva, y es que no todocliente es un buen cliente ni te
compensa y a veces la mejor decisión para crecer.
Es decir, que no. Piensan marcas que venden online
a nivel internacional, muchas descubren que enviar a ciertos
países o regiones tienen unos costes logísticos altísimos, que

(18:55):
tiene muchísimas devoluciones, más fraude o menos recurrencia.
¿Y entonces aquí qué es lo que tienes que hacer?
Portar, bloquear esas regiones, aunque eso signifique vender
menos en el corto plazo. El resultado, más margen, más
eficiencia y un negocio más sanoen el mundo.
Sas pasa lo mismo, por ejemplo, superheman del que ya hemos
hablado. Al principio no aceptaba
cualquiera. Tenías que apuntarte a la lista

(19:16):
de espera y pasar un filtro. Si no eras usuario de e mail
intensivo no entrabas. Al final lo que estaban es
diciendo que no a muchos posibles clientes, pero a cambio
se quedaban con aquellos que realmente valoraban el producto
y estaban dispuestos a pagar 30 USD al mes.
¿Esto les permitió crecer con unpúblico, básicamente
hipercualificado en lugar de diluirse con usuarios que no

(19:37):
iban a ver el valor, que solo iban a bueno a quejarse, a
generar ruido, no? Y hay muchos más casos.
Algunas empresas B to B limitan el acceso a su plan gratuito,
pues o bien sean a países con menos poder adquisitivo porque
saben que sus usuarios no convierten en clientes de pago y
solo generan costes de soporte, o por otros motivos, decir que

(19:58):
no en estos casos es una forma de proteger el negocio.
Y la lección es que crecer no siempre es vender más a
cualquier precio. Crecer es también elegir bien a
quién sirves. Y a veces eso significa
renunciar a ciertos clientes para quedarte con los que
realmente te aportan valor y tú les aportas valor a ellos.
Táctica número 8, eliminar descuentos agresivos puede

(20:19):
aumentar el earth en value para muchos negocios, los descuentos
son el arma principal, Black Friday rebajas 2 * 1 cupones
infinitos. La lógica es simple, cuanto más
rebajo el precio, más vendo, pero aquí va otra idea contra
intuitiva, eliminar los descuentos agresivos puede ser
lo que de verdad aumenta el valor de cada cliente.
¿Mira el caso de Berlín o también de Emily Malleasing, que

(20:42):
también hemos hablado, no? Desde que nacieron estas 2
compañías se han posicionado concomo marcas con una
transparencia radical, enseñan sus costes de producción, su
margen, su precio final y con esta propuesta dejan algo muy
claro, no hacemos rebajas. Contra todos los que básicamente
dicta el manual del retail y delEcommerce modern, no, no.

(21:03):
De esta forma renuncian a jugar El juego de los descuentos, pero
como resultado tienen clientes que compran porque valoran la
marca y no por una promoción puntual.
Esos son clientes más fieles, con más recurrencias, más
dispuestos a recomendar y también que compran cuando lo
necesitan. Por lo tanto, y evitas también
estacionalidades mi piensa también en pues en otras muchas

(21:23):
MBBS marcas nativas digitales como puede ser olverse o
Patagonia. Que en su vertiente más digital,
pues rara vez hacen rebajas agresivas, prefieren mantener
precios consistentes y usar su comunicación y propósito de
marca como una palanca de valor.¿Vale, se centran más?
Pues en esa marca, no en esos valores en lo que transmiten.
Eso sacrifica volumen en el corto plazo, pero construyen

(21:44):
márgenes más sólidos y clientes que vuelven una y otra vez.
¿Esto también se ve en el mundo SAS hay herramientas que reusan
ofrecer grandes descuentos anuales o promociones
constantes, no? Pues en lugar de competir por
precio compiten por valor. Notion of Fighma, por ejemplo,
no necesitan tirar los precios que ofrece una propuesta tan
clara Asus usuarios. Pues que que al final la gente
lo paga con gusto y se queda y al no mal acostumbrar al cliente

(22:09):
a los descuentos, pues construyes una relación de largo
plazo más sana y más rentable. No acostumbras a los usuarios a
estar buscando siempre ese descuento para comprarte justo
en ese momento. Y es que las promociones
frecuentes tienen efectos secundarios, los clientes se se
acostumbran a ellas y solo compran cuando saben que habrá
descuento. Un estudio reciente de tu Vision
revela que el 62% de los compradores de ropa prefiere

(22:32):
esperar a una oferta antes de comprar.
Y esto es porque estamos enseñando al cliente a que nunca
pague el full price. El precio normal.
Además, estudios como los presentados en la EMAC muestran
que cuando los descuentos son previsibles, pues como pueda ser
Black Friday, cyber Monday, rebajas y estas cosas.
Pero en esos casos la gente simplemente retrasa sus compras
esperando la rebaja. Acaba comprando lo mismo, pero

(22:53):
más barato. Y si esto no es suficiente, hay,
pues, otro estudio que demuestraque los descuentos frecuentes no
solo reducen la fidelización, sino que condicionan al
consumidor a comprar solo bajo promoción, lo que hace
básicamente cargarse la percepción de valor a largo
plazo. En resumen, las rebajas
sistemáticas se convierten en una trampa.
Funcionan bien el primer día, pero terminan enseñando al

(23:15):
cliente a no comprar nunca si nohay un código o un descuento.
Y por eso, pues no, crecimiento es dependencia.
Y con esto no digo de no hacer rebajas.
Si de hecho las rebajas muchas veces tienen una función muy
clara de de estocaje una serie de cosas es no sobre abusar de
estas tácticas, no acostumbrar al usuario a que siempre compre
cuando hay un descuento. Al final esto nos lleva menos

(23:38):
volumen a corto, pero más margeny más fidelización a largo.
¿Los descuentos agresivos puedenllenar tu embudo un día, pero
erosiona la relación con tu cliente?
Cuando apuestas por esta consistencia y el valor, el
cliente que entra lo hace por loque eres, no por lo barato que
estabas esa semana. Y eso es lo que va a hacer
crecer tu live and value y tu negocio a largo plazo.
Práctica número 9, aumentar el coste de envío para aumentar el

(24:01):
ticket medio. Esta es otra idea que parece
contraria a la intuición, pero que está respaldada por datos.
Subir el coste de envío o básicamente establecer el umbral
para el envío gratuito un poquito más alto, puede aumentar
el ticket medio y, en consecuencia, los beneficios.
Un estudio publicado por la Harvard Business School analizó
datos de un retaler de moda online y encontró que ofrecer

(24:21):
envío gratis condicionado a un mínimo de compra, lo que se
conoce pues como un contingent free shipping, incrementa el
tamaño del carrito. Lo que estás haciendo ahí es
animar a los clientes a añadir más productos para alcanzar ese
umbral. Por lo tanto, aumenta el ticket
medio. Además, esas compras generan
mayores márgenes en comparación con ofrecer envío gratuito sin
condiciones. Otra investigación publicada en

(24:43):
Science direct demuestra que losconsumidores reaccionan mejor a
un envío estructurado según el umbral con coste fijo.
Cuando la compra supera el umbral, el envío se percibe como
un beneficio. ¿Reducción de la sensación de
pérdida, no? Al final el tema psicológico es
muy importante. Y hay más, un análisis de
comportamiento real en plataformas de Ecommerce
crossborder concluyó que subir el umbral de envío gratuito

(25:05):
dentro de un rango razonable incrementa el precio medio del
pedido, mejora el margen bruto yreduce costes.
Aunque también nos cuenta que sihay que tener mucho cuidado, no,
que si subes demasiado este umbral puedes disminuir la
conversión. Entonces aquí hay un juego muy
importante, no de ir experimentando.
¿Cuál es ese umbral que maximizael ticket medio y mi y al final
mi rentabilidad, pero que también mantiene una conversión

(25:26):
suficientemente buena? En resumen, el coste envío no
tiene que ser un enemigo, sino una palanca psicológica para
hacer una upselling. Cuando disparamos bien estos
umbrales, no solo elevamos el valor del carrito, sino que
también mejoramos los márgenes yla experiencia del consumidor.
No veas el envío como un coste. Absorber úsalo estratégicamente
para incentivar compras mayores y, en lugar de frenar ventas,

(25:47):
potenciarlas y experimentar con esos umbrales para llegar a un
punto óptimo de conversión. Ticket medio de rentabilidad.
Práctica número 10, menos automatización, más
personalización manual vivimos en la era de la automatización
flows de email, secuencias de WhatsApp, campañas de ratariting
que se disparan solas. Pero aquí va otra idea,

(26:09):
contraintuitiva a veces un mensaje manual y humano vale más
que 1000 automatizaciones. Mira el caso de Chewy, el e
commerce de productos para mascotas en Estados Unidos.
Cuando un cliente pierde a su perro a su gato y lo notifica
para cancelar el pedido de comida, muchas veces el equipo
echewi responde con una nota escrita a mano y flores enviadas
a su casa. No es agua escalable, pero esas

(26:30):
interacciones han generado milesde historias virales y un NPS
altísimo. La personalización humana en su
mejor marketing otro ejemplo brutal fue el fundador de
Zappos, que pasaba horas respondiendo personalmente
correos de clientes en los primeros años.
Incluso convirtió el call centeren el corazón de la empresa,
apostando por la conexión humanaantes que por la eficiencia
pura. Y eso cimentó la reputación de

(26:51):
zappos como una marca con el mejor servicio al cliente del
mundo online. Y en saas también pasa.
No hay varios fundadores de Saas, por ejemplo de Superhuman,
que lo hemos sacado varias vecesen en este episodio que hace un
boarding manual a cada usuario, al menos en sus inicios, una
videollamada de 30 minutos para configurar la bandeja de entrada
y entender sus hábitos de email.Y puede parecer un despilfarro

(27:12):
de tiempo, pero también resulta que fue la clave para crear
usuarios super fieles que justificaban pagar 30 USD al mes
por un cliente de correo. A veces estas cosas que no
escalan son las que en momentos clave te generan algo
diferencial también. Por ejemplo, en sus inicios
airbnb mandaba emails manuales anfitriones y viajaba a sacar
fotos personalmente a los apartamentos de New York.
Algo cero escalable. Pero esa personalización fue lo

(27:34):
que le convirtió en una plataforma muy confiable, sobre
todo cuando no había confianza de por sí.
No tienes que hacerlo manual para todos, solo para los
clientes clave y en los momentosadecuados.
Ese email escrito por un fundador, esa llamada de 10
minutos, esa nota personalizada,no escalan, pero si construyen
una confianza que luego se multiplica sola con
recomendaciones y recurrencia. Y esa es la clave de growth que

(27:57):
no se consigue con un botón de automatizar.
Y hasta aquí este viaje por las 10 ideas contradtituitivas del
Growth que te dejo hoy. Déjame repasarlas en 1 minuto
para que te las lleves fresquitas.
Uno, añadir fricción puede aumentar ventas, más pasos, más
confianza, pero menos devoluciones. 2 subir precios
puede aumentar la conversión porque el precio también es una
señal de calidad. 3 vender menosproductos pero crecer más, ya

(28:21):
que simplificando el catálogo eliminamos la parálisis y
aumentamos las conversiones. Cuatro no siempre es mejor
reducir gastos de adquisición, mejor gastar más en los clientes
que realmente lo valen. 5 fomentar la espera en lugar de
la inmediatez. La paciencia bien contada puede
fidelizar más que la urgencia 6 mostrar devoluciones puede

(28:42):
aumentar confianza la transparencia convierte un
riesgo en un motor de ventas 7 decir que no a ciertos clientes,
ya que no todo cliente es bueno y filtrar es crecer de forma más
sana 8 eliminar descuentos agresivos puede aumentar la esta
envuelve menos rebajas, pero másmargen y más fidelización. 9

(29:03):
aumentar el coste de envío puedeelevar el ticket medio, ya que
los umbrales de envío gratis sonuna muy buena palanca para hacer
esos upsells y cross sells y número 10.
Menos automatización y más personalización manual luhman un
cliente es clave, construye confianza real y lo que quiero
que te quede claro es esto, el growth no siempre va a de
seguir, el manual a veces va de romperlo.

(29:26):
De cuestionar lo obvio, probar lo raro y entender que el
crecimiento no está en la velocidad de lo barato, sino en
tomar decisiones estratégicas que otros no se atreven a
probar. Si alguno de estos puntos te ha
explotado la cabeza, pruébalo entu negocio.
Experimenta y cuéntame los resultados, compartiéndolo en
tus redes sociales y mencióname.José Carlos Cortiz me
encontrarás por todos los lados o Compartiéndolo en comentarios.

(29:48):
Al final, el crecimiento real noviene de repetir fórmulas, sino
de atreverse a experimentar. Y antes de despedirme, quiero
dejarte con una pregunta, una deesas que no se responden al
instante, pero que se quede ahí dando vueltas en tu cabeza.
¿Piensa en tu negocio, qué estáshaciendo hoy?
Que parece lo lógico, lo normal,lo que todo el mundo hace, pero
que en realidad podría estar matando tu crecimiento.

(30:11):
Quizás es obsesionarte con bajarel kat cuando lo deberías estar
haciendo es pagar por mejores clientes, quizás es llenar tu
catálogo a lo loco. Bueno, dale vueltas a todas
estas cositas, lo que te invito a hacer es.
Mirar tu negocio desde el ángulocontrario, porque muchas veces
la palanca de crecimiento no está en lo evidente, sino en lo
que nadie se atreve a probar. Así que te dejo con este reto.

(30:33):
Revisa tu estrategia y pregúntate qué pasaría si hago
justo lo contrario de lo que dicta el manual y quizás ahí
encuentres tu próxima gran oportunidad para crecer.
Si la encuentras, espero que me la cuentes.
Un abrazo. Seguramente te interese todo lo
que contamos en nuestro máster en Growth, donde te enseñamos a
como escalar. Modelos de negocio, escalar

(30:54):
negocios digitales en bueno, pues con todas las herramientas
que tenemos a nuestra disposición.
Si te suena bien, vete a go.producthackers.comgeo.producthackers.com,
tendrás también la URL en la descripción del episodio.