October 8, 2025 • 39 mins
Dos de los inversores más brillantes de la historia, Warren Buffett y Charlie Munger, convirtieron un error inicial en un imperio valorado en más de 740.000 millones de dólares. ¿Cómo lo hicieron? En este episodio, Corti desglosa las lecciones clave de su filosofía y cómo aplicarlas al mundo del Growth.
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Desde la importancia de construir moats (fosos defensivos) hasta por qué la caja es más importante que los likes, Corti adapta los aprendizajes de Berkshire Hathaway al día a día de quienes buscan escalar negocios reales. Un episodio directo, práctico y lleno de ideas accionables.
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💡En este episodio aprenderás:
🔸Qué es un moat y cómo construirlo para tener poder de pricing
🔸Cómo evitar errores que destruyen valor (por comisión y omisión)
🔸Por qué el cash flow es tu ventaja invisible en Growth
🔸Cómo diseñar loops que generen crecimiento compuesto
🔸Qué modelos mentales te ayudarán a tomar mejores decisiones
🔸Por qué menos es más cuando quieres crecer de forma sostenible
⏱️ Capítulos
00:00 - Introducción: ¿Por qué Buffett y Munger siguen inspirando?
00:34 - Las claves del crecimiento empresarial a largo plazo
01:24 - Coca-Cola y la lógica de invertir con previsibilidad
02:06 - ¿Tienes moat o colador? Cómo detectarlo
03:07 - El caso See’s Candies: pricing power en acción
04:12 - Talento y autonomía: escalar sin burocracia
06:07 - Círculo de competencia: simplicidad para crecer más rápido
10:09 - Reinvierte o muere: el capital debe trabajar siempre
14:10 - Cash flow como oxígeno: cómo aplicarlo al Growth
21:07 - Mentalidad de guerra: runway, márgenes y oportunidades
28:02 - Aprender de los errores: comisión vs. omisión
33:43 - Pensar mejor: modelos mentales aplicados al crecimiento
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(00:00):
2 de los inversores más brillantes de la historia, con
una oficina central de 25 personas, hicieron crecer verse
en hathaway más de un 3700000% desde 1965.
Sí, has escuchado bien 3700000% hoy esa compañía vale más de
740000 millones de dólares y no para decrecer.
(00:21):
¿Cómo lo lograron? Sin perseguir modas, sin hash
virales y sin ser una startup dealtísimo crecimiento.
Hoy te cuento las estrategias decrecimiento empresarial de
Warren Buffett y Charly manger que pueden inspirarte para
llevar tu negocio al siguiente nivel.
Soy cortic de Product hackers y hoy te voy a hablar entre modos
fosos defensivos para poder subir precios y gastar más de la
(00:41):
caja como oxígeno de la paciencia como multiplicador.
De la reinvención constante y decómo sus mayores lecciones
vinieron de los errores por comisión y por omisión.
Y spoiler alert. El imperio de Bufetti Manger
empezó con un error gigantesco, bufetti manger.
No pensaban en trimestres, ni encampañas ni en modas pasajeras.
Ellos miraban décadas. Prefieren negocios que algunos
(01:03):
pueden llamar aburridos, pero que tienen algo que para ellos
es oro, previsibilidad. Una empresa que sabes que
seguirá existiendo dentro de 20 o 30 años y que seguirá
generando caja y que puede crecer de forma constante.
Es mucho más valiosa que un cohete que explota en 2 años.
En su filosofía, cuanto más largo esté horizonte, más margen
tiene para construir ventajas duraderas.
(01:24):
Y un ejemplo claro, por ejemplo,su inversión en Coca Cola 1988.
En ese momento muchos pensaban que la empresa ya había crecido
todo lo. Podía crecer.
¿Y qué es lo que vio Buffet? Una marca global amada con
distribución en cada rincón del planeta.
Y algo todavía más importante, la certeza que dentro de 1020 o
30 años la gente seguiría tomando Coca Cola y de hecho,
(01:46):
buffett la toma a diario. Buffett no buscaba el próximo
boom, buscaba negocios con la capacidad de generar caja
durante décadas. 35 años después, bersaire sigue teniendo
Coca Cola en cartera cobrando dividendos.
Millonarios y muy muy muy millonarios.
Cada año la elección es simple, pero también es muy poderosa.
(02:06):
Apostar a largo plazo no es aburrido, es lo más rentable que
existe. Plantearé qué parte de tu
crecimiento seguiría viva en 10 años si mañana te cortaran el
presupuesto en anuncios, porque si la respuesta es nada igual,
no tienes un plan y tienes un pedido urgente.
Construir un mode, un foso defensivo y ganar prices
empower. ¿Quieres saber si tu negocio
tiene futuro? Haz esta prueba.
(02:28):
Sube un poco los precios. Si los clientes se quedan, pues
tienes un mode, tu foso defensivo.
Si se van corriendo, lo que tienes es un colador.
Un mode o foso defensivo es esa ventaja competitiva que proteja
tu negocio de la competencia. Puede ser tu marca, tu
redistribución, efecto red de tus usuarios, tus datos, tus
patentes o incluso los costes decambio que tiene.
(02:49):
Para un cliente irse con otro y esto es muy habitual en
soluciones software muy integradas.
El mode es lo que te permite subir precios sin gastar más en
adquisición ni perder clientes. Y en Growth eso se traduce
directamente, pues entre un lefttambole más alto, un CAC
relativamente más bajo y al final más margen, más caja y más
oxígeno. Un ejemplo brutal es SIS Candice
(03:09):
cuando va a Feti manger. Compraron esta empresa de
chocolates en los años 70. No era especialmente grande ni
moderna, pero tenía algo increíble, los clientes lo
amaban cada San. Sentin cada Navidad, en esas
ocasiones especiales la gente hacía cola para comprar esas
cajas. ¿Y qué es lo hicieron?
Pues fácil. Cada año subían un poquito los
precios y la gente básicamente seguía comprando manger.
(03:31):
Decía que era una máquina de convertir centavos en millones,
porque ese pequeño incremento multiplicado por millones de
cajas generaba una cantidad de caja descomunal.
Otro clásico es Coca Cola Buffer.
Siempre lo explicaba con un ejemplo muy gráfico, si Coca
Cola sube un céntimo, solo un céntimo, el precio de cada lata
en el mundo. Al final del año ha generado
miles de millones de dólares extra sin que nadie haya dejado
(03:53):
de tomarle sin ningún problema. Ese es el poder de un mode bien
construido. Puedes cobrar más y el cliente
ni lo discute. Plantéate qué tienes en tu
negocio que te permite subir un 3% el precio sin pedir.
Perdón, justo ahí está tu verdadero foso defensivo.
Si no tienes nada bueno, pues yatienes trabajo para
planteártelo. Menos control y más autonomía.
(04:14):
Buffety manger dirigían un imperio de prácticamente 800000
millones de dólares con una oficina central de solo 25
personas. ¿Cómo es esto posible?
Bueno, el secreto no es tener miles de personas en un cuartel
general y crear capas y burocracia y gestionar procesos.
Buffet manger se enfocaban en una cosa, encontrar a los
mejores gestores y darles libertad.
(04:35):
En bersider no compraban solo empresas, compraban personas
brillantes que sabían como llevarlas mejor que nadie, les
daban autonomía total, nada de micro management, nada.
Basicamente una cultura de confianza y responsabilidad los
resultados que sus managers no solo mantenían el negocio, sino
que lo hacían crecer como si fuera suyo porque de hecho lo
sentían o en parte era suyo. Hay un ejemplo mítico que es
(04:57):
Ross blanking, más conocida comomises by una emigrante rusa que
fundó Nebraska, Fortnite, Matt, una tienda de muebles en omaha
que, bueno, curiosamente, omaha era ciudad Natal de Baffett y
Manger. Buffett le compró la empresa con
un simple apretón de manos, sin contratos kilométricos sin
abogados, porque básicamente confiaba en ella.
Missis by siguió. La empresa, como siempre, con su
estilo peculiar y agresivo para negociar con proveedores, que es
(05:19):
la que la había llevado hasta donde llegó para conocer a
Buffet y Buffet una vez pues quellegaron al acuerdo, tampoco le
dijo que hacer. El resultado fue que Nebraska
Farnotter Mark se convirtió en la tienda de muebles más grande
de Estados Unidos bajo el paraguas de versal.
¿Otro caso? Allí, jain, el cerebro detrás de
la división de reaseguros Buffet, lo contrató, le dio
autonomía y James se convirtió, pues básicamente en el jefe de
(05:42):
esa unidad y la llevó a ser una de las joyas de la corona del
euro. ¿Qué podemos aprender de todo
esto? Pues básicamente que tu negocio
no escala con más capas de reporting ni dashboards, escala
cuando contratas gente que piensa mejor que tú en un área y
le das poder real para decidir. Talento, más autonomía nos da
una cultura que multiplica y ahora plantéate.
¿Auto organigrama, frena el crecimiento o lo acelera?
(06:03):
Porque si tienes que revisar cada decisión, tu empresa no
escala. Básicamente están cogiendo
simplicidad y círculo de competencia.
¿Quieres crecer más rápido? Pues haz menos cosas porque la
complejidad no te hace más listo, sino que te hace más
lento. Y para esto buffett y manger
tenían un principio grabado a fuego, que era el circle of
competence o círculo de competencia, y básicamente es
(06:25):
que ellos solo invertían en lo que entendían y conocían
perfectamente. ¿Y lo mismo no podemos aplicar,
solo lo debemos invertir y al final un negocio estás
continuamente invirtiendo, metiendo recursos, metiendo
esfuerzos, pues en aquello qué entendemos si no lo entiendes?
¿Da igual lo sexy que parezca, pues mejor pasa, no?
En growth esto significa, pues lo mismo, no hace falta abrir en
10 canales, lanzar 20 funcionalidades o tener un
(06:48):
funnel con 500000 pasos. Cuanto más simple sea tu
estrategia y más claro tu círculo competencia, más foco
tendrás y más rápido crecerás. Una historia que les pasó en los
años 90 y principios de los 2000a Buffett y a Manger.
Es que básicamente por aquella época recordaros años 2000
crisis de laburbuja.com, pues aquella todo el mundo invertía
en tecnología y buffett en aquelmomento, pues no tocó
(07:09):
básicamente ninguna compañía. De este tipo le llamaban
anticuado el viejo carca, llámalo como quieras, no aquel
abuelo que no te entiende de Internet, pero la realidad es
que él sabía, y lo ha reconocidomuchas veces, que estaba fuera
de su círculo de competencia. No entendía el modelo y prefirió
no arriesgar esto. Yo creo que es muy importante
porque muchas veces cuando no entendemos algo, actuamos porque
(07:30):
no queremos parecer tontos y es muy importante reconocer que no
es tu círculo de competencia. A lo mejor estás dejando pasar
oportunidades, pero no puedes meterte en aquello que no
conoces. En tal caso, primero tendrás que
conocerlo. Descubrirlo en este caso en
concreto, pues a Bafetía Manger esto les ayudó a evitar perder
miles de millones cuando explotóla burbuja a las.com que ni tan
mal. Pero aquí viene lo interesante
(07:51):
cuando por fin, años después, entendieron algunas
características de alguna empresa tecnológica, como fue el
caso de Apple, ni lo dudaron en ese momento.
Entendieron nuestra compañía Apple no como una compañía
tecnológica, sino como un negocio de marca, con una marca
muy potente, con un ecosistema cerrado y con clientes cautivos,
algo que sí que estaba totalmente dentro de su círculo
de competencia. Un consumo masivo con una gran
(08:13):
fidelidad, no con una gran fidelización.
Y Apple, hasta hace relativamente poco, ha sido una
de las mayores posiciones en la historia de adversar y un gran
caso de éxito de crecimiento de esta compañía, porque lo han
multiplicado por mucho, no les ha generado decenas de miles de
millones en beneficios. Y todo gracias a la simplicidad
de decir que no a lo que no entiendes y sí aquello que
encaja en tu círculo o en el momento en el que eres capaz de
(08:35):
comprenderlo para el mundo. El groud lo tenemos que tener
claro, hacer menos es mejor. De hecho, a mí me ha gustado
mucho el el. ¿Hacer más con menos, no?
Este mindset de este planteamiento, no de cómo
podemos simplificar para alcanzar más, eliminar
funcionalidades que no aportan no o quedarte con los 2 o 3
canales que de verdad te dan retorno después de haber probado
otros. Esto no Evita que probemos,
simplemente que tenemos también luego que volver a la
(08:56):
simplicidad continuamente para no volvernos locos.
Porque la básicamente la simplicidad es un acelerador
brutal del crecimiento y es lo que nos permite condensar
nuestra energía en aquellos sitios que realmente podemos
aportar si no distribuimos esa energía entre muchos canales,
entre muchas. Las cosas y por mucho que
sepamos, por muy bien que lo podemos estar haciendo, esa
energía se diluye y no nos ayudaa conseguir los resultados que
(09:18):
buscamos. Si le estás dando vueltas hasta
ahora mismo, pues lo ideal seríaque hagas una lista de todo
aquello que estás haciendo en laparte de marketing de
adquisición. Y ahora revísala al 50%, Cárgate
la mitad, elimina todo aquello que sobre y quédate con la mitad
si lo eliges bien, si sabes elegir aquellas cosas realmente
están en tu círculo de competencia en las que realmente
aportas, básicamente no pasará nada malo, simplemente irás más
(09:40):
rápido. Y esto es algo que hemos visto
también muchas veces. Hay casos muy conocidos como el
Uber en su momento que eliminó muchísimo de la inversión en
retargeting y siguió vendiendo lo mismo, pues este tipo de
cosas son cosas que podemos hacer habitualmente en
corrupción. Marketing es eliminar todo
aquello que no tiene tanto valor.
O incluso planteárnoslo como test.
Vamos a validar si lo que estamos haciendo aporta tanto o
no y lo que no consiga superar esta prueba no lo cargamos
(10:03):
reinvertir beneficios en lo que funciona cada euro que no
reinviertes es 1 EUR que se jubila demasiado pronto y esto
se ha alineado mucho con un principio de Buffety manger que
da que el capital debe trabajar siempre.
Por eso básicamente Berserk Hathaway nunca ha repartido
dividendos. Cada 1 USD beneficio se
reinvierte en negocios que generan todavía más beneficios.
(10:24):
¿Fans absolutos del interés compuesto?
En su lógica, el dinero es como un empleado.
Si lo despides porque pagas dividendo, deja de trabajar,
pero si lo mantienes en la empresa y lo pones a producir,
puede generar un ejército enterode nuevos empleados en el
futuro. En Growth esto se traduce en
algo muy concreto. No te quedes con los
experimentos que funcionan como una anécdota y esto parece una
(10:44):
tontería, pero lo vemos mucho, pues en clientes hay gente no
que hace los experimentos que que funciona mejor, pero luego
se quedan ahí. A veces ni siquiera ha puesto
eso en producción. Pues eso, cuando tenemos esos
experimentos que funcionan hay que reinvertir en ellos,
escalarlos, exprimirlos, iterarlos llevar esos
aprendizajes a más sitios, por ejemplo, duplicar la puesta en
(11:04):
los canales con mejor ratio, la esta en value partido por CAC,
no aquellos canales más rentables, pues vamos a.
Más caña a ver hasta dónde los podemos llegar o meter más
apuesta más inversión en aquellos productos que los
clientes aman o en aquellos loops de crecimiento que mejor
nos están funcionando. Un caso mítico en esta línea es
el American Express. En los años 60, la compañía se
(11:24):
vio envuelta en el famoso escándalo del aceite de
ensalada, uno de los mayores fraudes financieros de la
historia de Estados Unidos. De aquella, un empresario
llamado tino de Angelis infló deforma masiva el inventario de
aceite de soja que usaba como colateral para conseguir
préstamos. Era un truco peculiar, llenaba
grandes tanques con agua y en laparte superior dejaba una fina
(11:46):
capa de aceite, lo suficiente para que cuando los abrieran y
midieran. Bueno, pues pareciera que
estaban llenos de un producto valioso, pero básicamente era
todo agua. Con esos supuestos inventarios,
garantizaba créditos por cientosde millones.
¿Dónde entra American Express entodo esto?
Bueno, pues por aquel momento lacompañía no solo emitía
tarjetas, sino que también ofrecía certificados de depósito
(12:07):
en almacenes que servían como garantía en operaciones
comerciales. Resulta que muchos de esos
certificados fraudulentos de de angelis estaban respaldados por
American Express, así que cuandoel fraude salió la luz en el
1963. Pérdidas fueron enormes y la
reputación de amex quedó gravemente dañada porque
básicamente parecía que la empresa había sido o bien
(12:27):
ingenua y engañada, bien cómplice de todo esto y durante
semana los titulares la señalaban como una marca en la
que no se podía confiar. Las acciones de American Express
se desplomaron más de un 50% y mientras muchos huían del valor,
buffett miró con calma y pensó, se fue a los fundamentos.
¿Han cambiado los hábitos de losconsumidores?
Ha dejado usar la gente. La tarjeta American Express vio
(12:50):
que los datos le decían que no. La marca seguía siendo fuerte,
así que metió más de 1000 millones de dólares en acciones
de American Express, le dio más caña, no aumentó su inversión
ese momento, reinvertido una y otra vez.
En décadas posteriores ha generado más de 25000 millones
de dólares y la clave nos fue solo comprar en un momento
crítico, sino seguir reinvirtiendo en un negocio que
(13:12):
funcionaba, ser capaz de ver el valor.
Apostar por él y seguir reinvirtiendo esto cuando no le
llamamos a Growth nos deja un pensamiento clave.
Y es que el problema no es encontrar un canal que funcione,
sino es tener la disciplina parareinvertir en él mientras siga
dando retornos, escalarlo de forma adecuada y al mismo tiempo
cortar rápido lo que nos cala. Y esto se dice pronto, pero
muchas veces nos cuesta hacerlo muchas veces.
(13:34):
Luego nos morimos en el día a día sin apostar fuertemente en
aquello que mejor nos funciona, y seguimos diversificando
demasiado en canales que poquitoa poco nos van drenando toda esa
energía. Sí que plantéate esto.
¿Dónde podrías hoy? 1 EUR para que valga 3 EUR
dentro de 12 meses si sabes responder a esto ya sabes dónde
reinvertir o incluso vas a sabermucho mejor cómo dinero si lo
(13:56):
necesitas, pero muchas veces no lo tenemos una respuesta tan
clara y por lo tanto lo que tenemos que hacer es trabajar en
ello, trabajar en entender dóndetendríamos que hacer esta
inversión y si no lo tenemos claro, no tenemos el sitio donde
todavía invertir. Encontrar esa palanca, la caja,
el cash flow es el oxígeno. Y es que los likes no pagan
nóminas. Y el cashflow, si ibafet y
manger valoraban los negocios por su flujo de caja libre, que
(14:19):
es el dinero que queda después de operar y mantener la máquina
básicamente, no la el dinero constante y sonante.
¿Y por qué? Pues porque la caja te compra
opciones, te permite aguantar crisis, te permite comprar
barato activos otras compañías cuando otros venden por
necesidad y te permite invertir sin pedir permiso.
Traducido al Growth, antes de pisar el acelerador, tienes que
clavar los Unit Economics en el margen bruto.
(14:40):
El payback, el ratio electán porel Partido por CAC es la única
forma para. Se pueda seguir escalando con
garantías de supervivencia, porque estos Unicated Economist
están, están bien, vale, y te permiten crecer si no los tienes
bien, bien armados, bien sujetos, si si en algún sitio
estás gastando más de lo que debes en cuanto escales, esto va
a ir a peor. En plena crisis de 2008, el
mundo financiero se tambaleaba yGoldman Saks, que al final era,
(15:03):
pues, uno de los bancos más importantes de Wall Street y
encima estaba en todo el medio del meollo, estaba en problemas
serios, la confianza se había evaporado y necesitaba un
salvavidas. Ahí es donde Buffet.
Aparece, pero no como alguien rescatándolos por amor al arte o
por ayudar, sino con una jugada maestra.
Lo que hizo buffett fue dar un préstamo disfrazado de
inversión. Pusieron 5000 millones de
(15:25):
dólares en Goldman Sachs y a cambio, recibió unas acciones
especiales llamadas preferentes,que le pagaban un interés
altísimo cada año. Pues como si fuera un bono, como
si fuera un préstamo con un graninterés.
Lo bueno, esto es que Buffet le permitía.
Cobrar dinero en efectivo desde el primer día, sin importar como
le fuera el banco en Bolsa y en paralelo, también tuvo una
opción de compra a precio de ganga.
(15:47):
Básicamente negoció lo que se llaman warrants, que es
guardarse el derecho a comprar acciones de Goldman Saks a
futuro. Un precio mucho más bajo del que
podrían valer si el banco se recuperaba.
Al final lo qué es lo que consigue cobrar mientras se
espera gracias a los altos intereses.
Y si el banco sale adelante, también se llevaba la subida de
las acción a un muy buen precio.La verdad que aquí buffett fue
(16:07):
un gran negocio. Entero un gran negociador y al
final es todo lo que pasó. Goldman sobrevivió a bafé, se
llenó los bolsillos con los intereses durante años y además,
cuando ejecutó esas opciones ganó miles de millones extras
que luego volvería a comprar. Goldman, Buffet y Manger lo
tenían clarísimo. Al final la caja, el cash flow
es vida y ya te lo digo yo como emprendedor.
Esto lo aprendes con el tiempo porque muchas veces te mueres
(16:28):
por falta de caja. La caja es el.
Lo que necesitas tener para poder vivir, operar, necesitas
tener ese ese margen en cuanto lo pierdes, en cuanto rozas el
cero, ahí empiezan todos los problemas, básicamente sin caja
no puedes pagar nóminas, no puedes invertir en el futuro y
sobre todo, no puedes dormir tranquilo ni tomar buenas
decisiones. Y en grof pasa exactamente lo
mismo, sin caja real solo tienescastillos en el aire.
(16:49):
¿Qué podemos hacer para aplicar este conocimiento no al mundo
del Grof? Pues muchas cosas, porque al
final el grof tiene mucho que ver con esta parte financiera y
con la parte de caja. Primero tienes que asegurarte
que cada unidad de negocio respira.
Sola es como un corredor de fondo, si necesita oxígeno
externo a cada 100 m, pues no vas a llegar a meta.
¿Cómo sabes si tu negocio respira?
Bueno, pues que cada cliente queadquiere se paga a sí mismo en
(17:10):
menos de 12 meses, que lat and value sea al menos 3 veces tu K
de ser posible más bueno. Y cuando estamos hablando
también es el margen de lat and value, que muchas veces nos
hacemos trampas con los ingresosy lo que tenemos que quedarnos
es con el margen bruto que nos está generando y que la
retención sea sólida. Básicamente que al final
tengamos una Net retención, no una retención neta futura
positiva que cada vez. Que nuestros clientes nos
(17:31):
traigan más negocio y no se vayavaporando.
Porque si el cubo tiene fugas, pues básicamente, como cualquier
funnel, no da igual cuánta agua le quieras echar, que siempre va
a estar vacío. Segundo, y también muy
importante, acelerar tu ciclo decaja.
Y dicho en cristiano. Cobrar antes y pagar después.
Si eres un SAS, por ejemplo, puedes ofrecer anualidades con
descuento. Si eres un e commerce, pues pues
(17:51):
al final ya ya estás cobrando muchas veces adelantado, pero al
final también puedes trabajar mucho mejor.
Toda la parte de proveedores podemos automatizar cobros,
ofrecer pago en un one Click. Y sobre todo, lo importante aquí
es evitar ser el banco de tus clientes y en muchos negocios,
pues como puede ser un ecommercey muchos retailers, hay que
tener mucho cuidado con el inventario.
(18:12):
Menos almacenes llenos de productos, que no, que no rotan,
que no, que no entran y salen. Y al final lo que buscamos es
productos que roten mucho más rápido.
¿Por qué? Porque al final cuando un
producto rota la estás comprandoy vendiendo continuamente, lo
que te está generando es caja, el stock está muerto, el stock
que que tienes en los almacenes que no consigues vender no solo
es un problema logístico porque ocupa espacio, sino que al final
está asfixiando tu. Y baja porque es un producto que
(18:34):
no te está generando retorn. Tercero, crea tu propio float,
igual que berksi lo hizo con losseguros.
Un caso muy curioso es que berksi es una empresa que tiene
muchas empresas, pero gran partede su negocio porque lo lo
compraron, es un negocio de seguros y lo compraron porque el
negocio de los seguros al final lo que les les permite es
disponer de mucho capital que entra por las primas de los
seguros. ¿Es decir, tú cuando vendes un
(18:55):
seguro a alguien le cobras, Imagínate 1000 EUR y con esos
1000 EUR sabes que a futuro a lomejor se los vas a tener que
devolver parte porque tiene un siniestro, pero tú?
¿Tanto lo lo tienes en tu flow? No, al final tengo un montón de
de de dinero, una caja brutal que puedo gestionar durante un
tiempo y que potencialmente algún día tendré que devolver
ellos entrar en el mundo de los seguros porque como Buffet es
muy buen inversor. Lo que dijo es bueno, yo si
(19:16):
tengo dinero lo puedo gestionar muy bien y puedo generar todavía
más dinero. A partir de él me beneficio
antes de tener que devolverlo. Es un negocio fantástico, pero
ese pensamiento no de de cómo puedo generar.
Esa capa de dinero que pueda reinvertir para yo poder crecer
más es algo que nos podemos quedar aquí.
En esto lo que tenemos que siempre es pensar cómo
(19:36):
financiarnos con nuestro propio modelo de negocio, no con deuda
externa. ¿Por ejemplo, si eres un SAS
pues cobrar a Front, eso es una muy buena forma de financiarnos
no? O si tenemos un MarketPlace,
gestionar bien los plazos de pago a proveedores.
Si puedes trabajar con prepago wallets pues dale caña, no cada
día que tú adelantas el cobro esoxígeno que entra en tus
pulmones y nos permite tomar mejores decisiones, reinvertir
(19:57):
muchísimo mejor. Y al final, crecer más punto
cuarto es medir. Lo que importa es que muchos
negocios se obsesionan con métricas de marketing.
Se centran solo en esa parte, pero no están viendo ni métricas
de caja ni métricas financieras.Y todo está conectado.
De hecho, el el marketing. Es muy financiero y debería ser
mucho más financiero de lo que es tu freecash flow.
Al final el el la caja real que estás generando, pues debería
(20:19):
ser prácticamente una una de lasmétricas principales de de la
compañía y deberías alinear todas tus acciones de de
marketing YY todo lo que estás haciendo a nivel de inversiones
de adquisición con esa caja que estás generando.
¿También deberías calcular muy bien tu bar múltiple, no?
Es decir, en definitiva, cuánto gastas para crecer porque si
tienes que gastar. 2 EUR para crecer solo uno, al final estás
(20:41):
muerto, tendrás que irte a menosde 1.5 y por ejemplo, si eres un
SAS tenemos la famosa regla del 40% no que al final pues el el
crecimiento de un año a otro másel margen que está generando
esté por encima del 40% y es algo que que podemos aplicar en
muchos negocios. ¿Si no estamos llegando esas
cifras, pues seguramente no estamos equilibrados, no?
YY podemos, estamos mucho más cerca de poder caer o de no
(21:03):
tener la capacidad de crecimiento a nivel económico
que necesitamos. ¿El punto número 5, también muy
importante, es actuar con mentalidad de guerra, tener
siempre entre 12 y 18 meses de de rango y no de de caja, que
cubra todos los costes de la compañía incluso cuando las
cosas van bien, y definir un plan B de recortes progresivos,
pues por si pasan cosas, pues sicae la demanda, por si tenemos
problemas para poder, oye, pues si cae un 10 * 101, 20 * 101
(21:26):
30%, qué es lo que yo puedo hacer?
Al igual que Buffet, lo que hacía era un poco está en una
lista de adquisiciones oportunistas, no para que cuando
otros no tenían oxígeno, poder comprar barato, pues como hizo
con Goldman Sachs o con band of America, que son jugadas que le
dieron miles de millones de dólares.
Nosotros también podemos tener claras cuáles son esas
inversiones en crecimiento que podemos hacer, pues cuando el
(21:46):
mercado no tiene oxígeno me parece una tontería, pero cuando
el mercado está peor, pues la gente invierte menos en
adquisición. Tenemos más oportunidades en
determinados canales y si tenemos claras estas estas
opciones, podemos actuar rápido cuando los demás están
sufriendo. Para nosotros crecer más.
Y por último y pero no por ello menos importante, cuidar tu
precio y tu margen. Revisar precios cada trimestre
(22:08):
es algo crítico porque si solo ven.
Calculando el coste más el margen, pues que le quieres
meter, al final te estancas mucho.
Mucho mejor vender por valor percibido, porque esto te puede
permitir creciendo el margen a largo del tiempo.
También es importante negociar mejor con proveedores.
Optimizar tus cost of god source, los costes que te cuesta
(22:29):
a ti vender tu producto. Básicamente tener en la cabeza
esto que el margen bruto compra oxígeno, el oxígeno compra
tiempo y el tiempo es lo que hace que tu negocio componga.
¿Tienes siempre todas estas métricas que están relacionadas?
Con la caja en la cabeza es lo que nos va a permitir poder
jugar a largo plazo, que es lo que más valor nos va a generar.
¿Dicho de otra forma, la caja, el cash flow es to mode
(22:50):
invisible, no? Un foso defensivo muy importante
no habría, pues como un hack de estos de de crecimiento que
tanto se comparten. Tampoco luce en slide de
inversores, pero es lo que Decides si estás vivo mañana o
si eres otro nombre más en la lista de empresas que se
quedaron sin aire. Entonces, llegados aquí es bueno
plantearnos si mañana nos queda el 30% del tráfico porque dejan
de funcionar las campañas. Por cualquier otra cosa.
(23:12):
¿Cuántos meses puedes respirar sin financiación externa?
Porque una vez que lo has pensado, si la respuesta te da
miedo, pues básicamente no necesitas más campaña.
Lo que vas a necesitar, más cajapara poder operar en ese
momento. Lo que necesitas es un plan para
poder estar preparado para ese caso.
Paciencia y efecto compuesto, eldinero rápido, ruidoso, el
dinero compuesto es inevitable. Y Buffet y Manger lo explicaban
(23:35):
siempre con una metáfora muy sencilla, el interés compuesto.
Si dejas que tus ganancias trabajen para ti durante mucho
tiempo, los resultados se multiplican de forma
exponencial. Porque si yo tengo 1 EUR y yo
gano un 10% cada año, el año queviene tendré 1.1 EUR y el 10% se
aplicará sobre 1.1. Vale, me va a llevar a 1.21 y al
año siguiente es un 1.21 por el 10%.
(23:58):
Pues me va a llevar. A a 1.30 y pico.
Cada año crezco un poco más porque estoy incrementando ese
porcentaje sobre una base mayor y esto en el largo plazo hace
que crezca. Exponencialmente.
Sin embargo, la mayoría de la gente en todos los ámbitos,
tanto en la inversión como en laempresa, interrumpe el efecto
compuesto. ¿Vente demasiado pronto cambia
(24:19):
de estrategia cada 2 meses o se obsesiona con el corto plazo?
¿Y esto pasa a todos los niveles, no solo con
inversiones, también lo veo mucho con con tácticas, no?
¿Cuando estás haciendo algo que funciona parece que tienes que
cambiar porque eso va a dejar defuncionar, o cuando estás
contando un mensaje al mercado muchas veces dejamos de
repetirlo mucho antes, pues hasta que haya calado, no?
Las cosas por lo general, siempre llevan mucho más.
(24:39):
Tiempo de lo que pensamos. Tenemos que continuar, ir
buscando ese efecto compuesto hasta que esté claro que que
tengamos que cambiar, no, pero ser muchísimo más pesado.
Y es que el verdadero secreto aquí no es encontrar una fórmula
mágica, sino dejar que el tiempohaga su trabajo a todos los
niveles. Y en Group pasa lo mismo.
No se trata de crecer con campañas puntuales, sino de
diseñar bucles, loops donde adquisición, retención y
(25:03):
monetización se retroalimentan. Cada cliente me trae otro, cada
interacción me genera más datos,cada mejora.
Un producto me crea más fidelización y vuelta a empezar.
Cada ciclo me hace más fuerte que el anterior.
Historias que muchas veces esto no se ve muy claramente en el
corto plazo y necesitas mucho tiempo para ver realmente esos
efectos. Tiene que haber una apuesta y
(25:23):
miramos a versair hathaway. No hace tiempo, no.
Desde 1965 el valor por acción ha crecido a una media del 19
20% anual, que es bastante. Quizás parece poco cuando lo
comparas con algunos crecimientos de startups de
estas loquísimo, pero es que cuando lo miras en el largo
plazo, ese 20% anual se ha compuesto en 3700000%.
(25:45):
Es una absoluta locura. Imagínate meter, pues eso, pues
100 y sacar 3700000. Pues bueno, es algo, algo
prácticamente increíble y algo que hubieras dicho, Cómo me
hubiera gustado poder meter 100 o 1000 en Persa de Hathaway,
1965, porque ahora otro gallo cantaría.
Otro ejemplo es una de sus compañías y es candis.
(26:05):
Cuando la compraron básicamente era una compañía no muy grande,
simplemente además operaba en una parte de Estados Unidos, una
de las 2:00 costas no era ni siquiera ni multinacional ni
cubría todo el país, pero tenemos muy.
Un producto y lo que fueron haciendo es cada año subir un
poquito los precios, ampliar su distribución y fidelizar más más
clientes. Si lo queréis ver algo muy
(26:26):
sencillito, nada espectacular como básicos del negocio, pero
poquito a poco. A lo largo de los años, esas
subidas de céntimos y esa base de clientes cada vez más fieles
convirtieron a 6 candice en una máquina general caja.
Y al final eso nos lleva a que pequeños ingresos sostenidos en
el tiempo, grandes resultados inevitables a largo plazo y
encima de una forma más efectivaque hacer como.
(26:47):
¿Grandes cambios o o grandes ideas que pueden fallar?
No, esto es hacer los básicos, darles tiempo y conseguir los
resultados. ¿Y qué nos llevamos esto como
aprendizajes para? Pues básicamente que la
paciencia no es pasividad, sino que es estrategia.
Diseñar loops que refuercen cadaciclo, pues como programas de
referidos que convierten a clientes en tus mejores
vendedores o generar contenido. Evergreen que siga atrayendo
(27:09):
tráfico meses o años después, o productos que mejoran con los
datos de uso de los usuarios para conseguir a partir de ahí,
pues atraer más usuarios segmentarlos mejor o lo que sea.
En secreto está en resistir la tentación de apagar un loop
demasiado pronto, incluso dejarlos componer.
Entre ellos vale diseñarlos trabajarlos a largo, que vayan
funcionando y que vayan mejorando y que se vayan
(27:31):
retroalimentando unos a otros. ¿Llegados a este punto
plantéatelo qué actividad? En tu negocio se hace más fuerte
con cada loop, con cada ciclo. Si no tienes todavía alguna,
pues aún no estás jugando al al juego del interés compuesto y te
puedes plantear cómo tienes que modificar tu negocio, qué cosas
puedes integrar para tener estosbucles, no estos loops de
(27:52):
retroalimentación que te permitan crecer y ser más
fuerte. Aprender de los errores tanto
por Comisión como por omisión. Muy curioso.
Porque Buffet y manger comienza a emverse al away.
De hecho buffett con un error que los hizo imparables, que es
comprar esta esta compañía que que luego se convirtió como en
la matriz. Pero también es muy curioso
cuando les escuchas, es que ellos le dan mucha importancia a
(28:15):
los errores, pero no como algo negativo, sino como pieza clave
de su aprendizaje. Y de hecho buffett manger ambos.
¿Diferencia en 2 tipos de errores, no los errores de
comisión, cuando haces algo que no debías hacer como una mala
inversión, una dices bien equivocada, un paso en falso,
pero y ahí es además la diferencia mucho de que dicen
que un error de comisión es cuando tú podrías saber con tu
(28:36):
círculo de competencia que no lodebías hacer y aún así lo
hiciste, no? Y es algo que que bueno que
podrías haber evitado, pero también dicen que son los
errores, pues menos graves no que por lo general los más
graves han sido errores de omisión.
Cuando no haces algo que deberías haber hecho no y tenías
la competencia para hacerlo. La oportunidad estaba ahí, pero
por lo que fuera dejaste pasar esa oportunidad.
(28:57):
Les dan más importancia porque al final cuando acabas haciendo
algo que sabías que tenías que hacer, que era una buena
oportunidad o lo podrías haber visto el upsete que tienes es
muy, muy fuerte. Al final, el crecimiento de high
hathaway a lo largo del tiempo es un crecimiento muy fuerte,
pero que viene de pocas decisiones que realmente han
compuesto este interés compuestopor decirlo así.
(29:18):
Por lo tanto, una mejor, una buena decisión, más el impacto
que hubiera tenido el negocio. Es mucho la genialidad.
Yo creo que tienen ellos. ¿Es que no intentan evitar los
errores? Evidentemente lo tiene intentar
hacer cada vez. ¿Lo mejor posible, pero sí que
lo que hacen mucho es documentarlos y aprender de
ellos y ajustar el sistema para cada error los haga más fuertes,
que es algo que tiene mucho que ver con el Growth, no?
(29:39):
Al final el Growth va mucho de esto, de experimentar y de
aprender. Es que la historia de Persa
hathaway empieza porque Buffet compró esta compañía, que
inicialmente era una compañía textil, pero que estaba en
decadencia. La compró muy barato, pero
básicamente era un negocio mediocre, sin fuese defensivo y
bueno, básicamente el resultado fue.
Que malgastaron muchísimo capital.
(29:59):
Fue casi una compra por ego, poruna discusión con el con el CE o
de la compañía y lo acabaron pagando caro.
Pero también les dio la lección más valiosa de su historia, que
es nunca invertir en un mal negocio solo porque está está
barato. De hecho, es lo que Buffet
siempre dice que aprendió de Manger.
No, que era mucho mejor invertiren un buen negocio, siempre
aunque esté más caro que en un mal negocio que esté barato,
(30:22):
porque ese mal negocio al final va a acabar fallando a lo largo
del tiempo. Pero bueno, de esta.
De su vocación nació lo que es el cascarón de bersay que luego
utilizarían como vehículo para comprar los grandes negocios que
los han convertido en leyenda. ¿Entonces fallaron, aprendieron
y aún así ha sido parte importante de de de todo su
éxito no ha compuesto ese fracaso también a lo largo del
(30:42):
tiempo? Otro caso de fracaso y
aprendizaje fue Dexter, su que más o menos en 1993 buffer pagó
433000000 USD, pero en acciones de Bershire Hathaway para poder
comprar esta compañía. La compañía tampoco está en
buenas condiciones y al tiempo, pues se viene abajo frente a la
competencia asiática. Pero claro, la historia es que
(31:04):
Buffet había entregado acciones de Persa y que se habían ido
creciendo de valor. Por lo tanto, ya no es que
hubiera pagado esos 433000000, es que ahora esas acciones
hubieran valido decenas de milesde millones.
Buffet. Esto lo llamó uno de sus peores
errores y aprendió la lección que es proteger tu moneda.
¿Si tus acciones y tu compañía vale mucho, pues no lo uses para
(31:24):
comprar algo de menor valor, no?Si tienes oro, no lo usas para
comprar bronce. A nivel de errores por omisión,
pues digamos que seguramente, pues Google y Amazon como
compañías tecnológicas son 22 desus grandes errores.
De hecho, en el caso de Google. Ellos sabían que la unidad
aseguradora de Bershard, heiko, gastaba millones en anuncios de
Google allá por 2004. Básicamente ellos lo han
(31:46):
reconocido. Tenían la evidencia delante de
que era un negocio que funcionaba y que tenía sentido,
pero no fueron capaces de comprar acciones a tiempo.
Lo mismo le pasó con Amazon. Lo veían el potencial, pero
subestimaron el el potencial quepodrían tener durante mucho
tiempo. Al final son 2 de sus grandes
errores, por omisión, porque se hubieran entrado.
A tiempo en estas compañías, pues el APP site deber ser a lo
(32:07):
largo del tiempo hubiera sido todavía mayor.
Otro error importante que cometieron fuentesco, la cadena
británica de supermercados, porque básicamente cuando los
fundamentales empezaron a deteriorarse, la cosa empezó a
ir peor. Tardaron muchísimo tiempo en
salir y aquí también una lecciónmuy importante, no te cases con
tus decisiones. Si los números van cambiando,
también tienes que cambiar tú y cuando las cosas van mal cuanto
(32:28):
antes puedas salir, cuando antescambies, cuando antes te evites
ese error muchísimo mejor. Y aquí es que también tenemos.
Muchos aprendizajes para grof, porque también en grof cometemos
los mismos 2 tipos de errores, no errores por comisión que son
pues campañas que queman caja, productos lanzados y mercado,
funcionalidades que nadie usa, cosas que estamos haciendo y no
funcionan, y también errores poromisión, pues como no entrar a
tiempo en un canal que luego explota como TikTok, YouTube,
(32:51):
solts como en inteligencia artificial.
Esto es muy habitual, no que no entremos en un canal o que
entremos en demasiado tarde. Aquí la clave no es evitar estos
errores, sino crear un registro vivo, ser capaces de documentar
lo que salió mal, qué señales ignoramos que podríamos haber
hecho distinto la próxima vez y,sobre todo, incluso cambiar
nuestros procesos y nuestra forma de tomar decisiones para
(33:11):
convertir estos fallos en procesos.
¿Qué debemos mirar, qué debemos evitar y qué debemos?
¿Repetir cómo podemos ir mejorando a lo largo del tiempo?
Eso es un poco lo que que deberíamos plantearnos.
¿Cuál fue nuestro último error de omisión?
¿Escribirlo y ver ese dolor? ¿Cómo convertirlo en una
checklist para no volver a perder la próxima gran
(33:32):
oportunidad? Y lo mismo con los errores de
comisión. Escríbelo y démosle una vuelta
para ver si somos capaces de crear una checklist, una lista a
validar para que esto no nos vuelva a suceder.
Modelos mentales, pensar mejor para crecer mejor.
Si solo tienes un martillo, todote parecerá un clavo.
Y por eso charly manger se pasó la vida coleccionando
herramientas mentales. ¿Manger estaba obsesionado con
(33:55):
los modelos mentales? No, él creía.
Que podríamos extraer conocimiento de múltiples
disciplinas. Una persona muy curiosa no que
sabía de economía, psicología, biología, física.
Y tenía la idea de que cuanto más variada fuera tu caja de
herramientas mentales, mejores serían tus decisiones.
Entonces intentaba sacarte todasestas disciplinas, aprendizajes
clave que pudiera utilizar como herramientas en su toma de
(34:18):
decisión de cuál en su día a día, sobre todo para comprar
compañías o operar compañías. Al final esto es clave porque
los negocios no solo se ganan con un Excel o con marketing.
También se ganan entendiendo lossesgos cognitivos, los sistemas
de incentivos, teoría de juegos,efectos de red o incluso
principios básicos de biología, como la evolución, porque eso
moldea. Al final, como funciona todo
(34:39):
para manger, la clave del crecimiento estaba menos en
saber más y más en pensar mejor.El ejemplo famoso es como usaba
los sesgos psicológicos para analizar negocios.
Manger explicaba que la gente nocompraba Coca Cola solo porque
tiene sed, ni mucho menos, sino por la asociación psicológica,
no, la marca está vinculada a lafelicidad, amigos o momento de
ocio. Ese sesgo de asociación es un
(35:00):
modelo mental de psicología que él acabó aplicando a la
inversión. En su discurso de Psychology of
human is justmen manger listó decenas de sesgos que afectan
nuestras decisiones, desde la aversión a la pérdida hasta la
presión social. Él reconocía que ha ganado.
¿Millones o miles de millones? Gracias a reconocer donde otros
se equivocan por estos sesgos, es capaz de entender por qué
(35:21):
estamos tomando decisiones por por estos sesgos.
Y esto es un aprendizaje clave para grados, porque al final los
modelos mentales son la diferencia entre improvisar.
¿Y decidir con claridad y tenemos muchas cosas, no
tenemos, por ejemplo, los efectos de red, es que cada
usuario nuevo aumenta el valor del producto, no, esto pasa en
marketplaces, en SAS y demás tenemos el sesgo del compromiso,
que es cuanto más esfuerzo invierte un usuario en en usar
(35:44):
algo, más difícil es que se vaya, no?
¿Entonces esto hay que usarlo para diseñar onboardings
progresivos tenemos la inversióninversa, no, que es el principio
favorito de manger, que básicamente lo que hace es, en
lugar de preguntar cómo crezco, preguntas de ese tipo?
¿Darle la vuelta, inviértelo y pregúntate, qué haría para
arruinar mi crecimiento, Eh? ¿Y ahí sacas un listado de cosas
(36:05):
y trata de evitar esas trampas que que van a arrastrar tu
crecimiento, porque muchas vecesel tema no es hacer algo brutal,
sino es evitar hacer las cagadasque te pueden llevar a a
quedarte fuera del camino, no? Y luego está, pues, el second
orden thinking, no el los pensamientos de de segundo
segundo orden, que es tratar de no pensar simplemente en el
efecto inmediato de lo que tú haces, no lo que pasa si yo hago
(36:26):
algo que va a afectar a primer nivel.
Sino ser capaces de pensar en lasegunda o en la tercera
derivada. ¿Por ejemplo, crecer en TikTok
rápido está bien, pero qué pasa si el algoritmo cambia mañana?
No, entonces estar continuamentepensando cómo nos posicionamos
cuando sucedan estos cambios. Aparte, esto es muy curioso
porque muchas veces la segunda tercera derivada van en contra
de la primera. Si somos capaces de verlo, somos
(36:48):
capaces de adelantarnos a cosas que nos pueden perjudicar a
medio largo plazo. Y es que al final tus resultados
no dependen solo de cuánto sabes, sino también de cómo
piensas. ¿Y aquí?
Es muy importante que nos planteemos si estamos siendo
capaces de usar modelos mentalespara crecer si no los conocemos
y cuáles pueden faltar en nuestra caja de herramientas,
aquí utilizarlos nos va a venir muy bien.
(37:11):
Si te interesa y en su momento, escribir un libro, Psycho
Growth, que nos ayuda a descubrir muchos de estos
modelos mentales y cómo afectan a nuestro cerebro.
Y es que si algo nos enseñan Warren Buffett y Charly Manger
es que el crecimiento real no seconstruye con humo ni con modas
pasajeras. Se construye con visión a largo
plazo, pastando por por negociosy claves de negocio que
sobrevivan décadas. Se construye también levantando
(37:32):
mods, esos fosos defensivos que te permite subir precio sin
gastar más. Se construye con cultura y
talento, dando autonomía a los mejores para que creen sistemas
que escalen solos se construye. Y que también con simplicidad,
quedándote dentro de tu círculo de competencia, se construye
reinvirtiendo en lo que funcionauna y otra vez, hasta que ese
efecto compuesto haga su magia. Y sobre todo, y esto no lo
olvidemos, se construye con caja, porque el cash flow, esa
(37:54):
caja, compra tiempo, el tiempo compra opciones y las opciones
compran futuro Buffet y Manger. También nos enseñan que los
errores son inevitables, tanto de comisión cuando haces lo que
no debías como por omisión cuando dejas pasar la
oportunidad que tenías por delante, es que lo importante no
es no fallar. Sino que lo importante es
aprender, documentar y no repetir.
Y como decía Charlie, la ventajadefinitiva está en cómo piensas.
(38:15):
Los modelos mentales son la cajade herramientas que te ayudan a
tomar mejores decisiones, a ver lo que otros no ven y evitar
trampas que hunden compañías queal final es donde muchas veces
caemos y nos llevan al foso cuando podríamos estar
haciéndolo bien. Al final el crecimiento es menos
1 Sprint y más una maratón con una buena estrategia.
No se trata de correr más rápido, sino de construir
(38:35):
motores que no se detengan nunca, así que la próxima vez
que pienses en. ¿Pueden cómo crecer tu compañía?
¿Olvídate de buscar ese hack, ese truco que te lleve lejos y
hazte estas preguntas, estoy construyendo un mode que me
proteja? Tengo caja suficiente para
respirar. Si mañana las cosas se tuercen,
he diseñado loops que compongan valor con cada ciclo.
¿Qué errores estoy documentando para que se conviertan en mis
(38:57):
mejores lecciones? ¿Y qué modelos mentales necesito
sumar a mi caja de herramientas?Porque al final crecer como
abofety Manger no es cuestión desuerte, es cuestión de
disciplina, paciencia y de jugara largo plazo.
Si todo esto que has escuchado yte resuena, si quieres llevar de
crecimiento tu negocio al siguiente nivel, y no solo con
teoría, sino con práctica real, en Product hackers School hemos
(39:18):
creado el máster de grow, un programa 100 * 100 enfocado en
aprender haciendo donde trabajascon metodologías, experimentos
y. En casos reales te enseñamos a
detectar oportunidades de crecimiento, a priorizar lo que
importa y ejecutar un sistema degrowth repetible.
Así que si quieres convertirte en un profesional capaz de hacer
crecer cualquier negocio, el máster de Growth es tu sitio.
Tienes toda la información, engogeo.producthackers.com o
(39:41):
básicamente tienes el link en ladescripción del episodio.
2 de los inversores más brillantes de la historia, con
una oficina central de 25 personas, hicieron crecer verse
en hathaway más de un 3700000% desde 1965.
Sí, has escuchado bien 3700000% hoy esa compañía vale más de
740000 millones de dólares y no para decrecer.
(00:21):
¿Cómo lo lograron? Sin perseguir modas, sin hash
virales y sin ser una startup dealtísimo crecimiento.
Hoy te cuento las estrategias decrecimiento empresarial de
Warren Buffett y Charly manger que pueden inspirarte para
llevar tu negocio al siguiente nivel.
Soy cortic de Product hackers y hoy te voy a hablar entre modos
fosos defensivos para poder subir precios y gastar más de la
(00:41):
caja como oxígeno de la paciencia como multiplicador.
De la reinvención constante y decómo sus mayores lecciones
vinieron de los errores por comisión y por omisión.
Y spoiler alert. El imperio de Bufetti Manger
empezó con un error gigantesco, bufetti manger.
No pensaban en trimestres, ni encampañas ni en modas pasajeras.
Ellos miraban décadas. Prefieren negocios que algunos
(01:03):
pueden llamar aburridos, pero que tienen algo que para ellos
es oro, previsibilidad. Una empresa que sabes que
seguirá existiendo dentro de 20 o 30 años y que seguirá
generando caja y que puede crecer de forma constante.
Es mucho más valiosa que un cohete que explota en 2 años.
En su filosofía, cuanto más largo esté horizonte, más margen
tiene para construir ventajas duraderas.
(01:24):
Y un ejemplo claro, por ejemplo,su inversión en Coca Cola 1988.
En ese momento muchos pensaban que la empresa ya había crecido
todo lo. Podía crecer.
¿Y qué es lo que vio Buffet? Una marca global amada con
distribución en cada rincón del planeta.
Y algo todavía más importante, la certeza que dentro de 1020 o
30 años la gente seguiría tomando Coca Cola y de hecho,
(01:46):
buffett la toma a diario. Buffett no buscaba el próximo
boom, buscaba negocios con la capacidad de generar caja
durante décadas. 35 años después, bersaire sigue teniendo
Coca Cola en cartera cobrando dividendos.
Millonarios y muy muy muy millonarios.
Cada año la elección es simple, pero también es muy poderosa.
(02:06):
Apostar a largo plazo no es aburrido, es lo más rentable que
existe. Plantearé qué parte de tu
crecimiento seguiría viva en 10 años si mañana te cortaran el
presupuesto en anuncios, porque si la respuesta es nada igual,
no tienes un plan y tienes un pedido urgente.
Construir un mode, un foso defensivo y ganar prices
empower. ¿Quieres saber si tu negocio
tiene futuro? Haz esta prueba.
(02:28):
Sube un poco los precios. Si los clientes se quedan, pues
tienes un mode, tu foso defensivo.
Si se van corriendo, lo que tienes es un colador.
Un mode o foso defensivo es esa ventaja competitiva que proteja
tu negocio de la competencia. Puede ser tu marca, tu
redistribución, efecto red de tus usuarios, tus datos, tus
patentes o incluso los costes decambio que tiene.
(02:49):
Para un cliente irse con otro y esto es muy habitual en
soluciones software muy integradas.
El mode es lo que te permite subir precios sin gastar más en
adquisición ni perder clientes. Y en Growth eso se traduce
directamente, pues entre un lefttambole más alto, un CAC
relativamente más bajo y al final más margen, más caja y más
oxígeno. Un ejemplo brutal es SIS Candice
(03:09):
cuando va a Feti manger. Compraron esta empresa de
chocolates en los años 70. No era especialmente grande ni
moderna, pero tenía algo increíble, los clientes lo
amaban cada San. Sentin cada Navidad, en esas
ocasiones especiales la gente hacía cola para comprar esas
cajas. ¿Y qué es lo hicieron?
Pues fácil. Cada año subían un poquito los
precios y la gente básicamente seguía comprando manger.
(03:31):
Decía que era una máquina de convertir centavos en millones,
porque ese pequeño incremento multiplicado por millones de
cajas generaba una cantidad de caja descomunal.
Otro clásico es Coca Cola Buffer.
Siempre lo explicaba con un ejemplo muy gráfico, si Coca
Cola sube un céntimo, solo un céntimo, el precio de cada lata
en el mundo. Al final del año ha generado
miles de millones de dólares extra sin que nadie haya dejado
(03:53):
de tomarle sin ningún problema. Ese es el poder de un mode bien
construido. Puedes cobrar más y el cliente
ni lo discute. Plantéate qué tienes en tu
negocio que te permite subir un 3% el precio sin pedir.
Perdón, justo ahí está tu verdadero foso defensivo.
Si no tienes nada bueno, pues yatienes trabajo para
planteártelo. Menos control y más autonomía.
(04:14):
Buffety manger dirigían un imperio de prácticamente 800000
millones de dólares con una oficina central de solo 25
personas. ¿Cómo es esto posible?
Bueno, el secreto no es tener miles de personas en un cuartel
general y crear capas y burocracia y gestionar procesos.
Buffet manger se enfocaban en una cosa, encontrar a los
mejores gestores y darles libertad.
(04:35):
En bersider no compraban solo empresas, compraban personas
brillantes que sabían como llevarlas mejor que nadie, les
daban autonomía total, nada de micro management, nada.
Basicamente una cultura de confianza y responsabilidad los
resultados que sus managers no solo mantenían el negocio, sino
que lo hacían crecer como si fuera suyo porque de hecho lo
sentían o en parte era suyo. Hay un ejemplo mítico que es
(04:57):
Ross blanking, más conocida comomises by una emigrante rusa que
fundó Nebraska, Fortnite, Matt, una tienda de muebles en omaha
que, bueno, curiosamente, omaha era ciudad Natal de Baffett y
Manger. Buffett le compró la empresa con
un simple apretón de manos, sin contratos kilométricos sin
abogados, porque básicamente confiaba en ella.
Missis by siguió. La empresa, como siempre, con su
estilo peculiar y agresivo para negociar con proveedores, que es
(05:19):
la que la había llevado hasta donde llegó para conocer a
Buffet y Buffet una vez pues quellegaron al acuerdo, tampoco le
dijo que hacer. El resultado fue que Nebraska
Farnotter Mark se convirtió en la tienda de muebles más grande
de Estados Unidos bajo el paraguas de versal.
¿Otro caso? Allí, jain, el cerebro detrás de
la división de reaseguros Buffet, lo contrató, le dio
autonomía y James se convirtió, pues básicamente en el jefe de
(05:42):
esa unidad y la llevó a ser una de las joyas de la corona del
euro. ¿Qué podemos aprender de todo
esto? Pues básicamente que tu negocio
no escala con más capas de reporting ni dashboards, escala
cuando contratas gente que piensa mejor que tú en un área y
le das poder real para decidir. Talento, más autonomía nos da
una cultura que multiplica y ahora plantéate.
¿Auto organigrama, frena el crecimiento o lo acelera?
(06:03):
Porque si tienes que revisar cada decisión, tu empresa no
escala. Básicamente están cogiendo
simplicidad y círculo de competencia.
¿Quieres crecer más rápido? Pues haz menos cosas porque la
complejidad no te hace más listo, sino que te hace más
lento. Y para esto buffett y manger
tenían un principio grabado a fuego, que era el circle of
competence o círculo de competencia, y básicamente es
(06:25):
que ellos solo invertían en lo que entendían y conocían
perfectamente. ¿Y lo mismo no podemos aplicar,
solo lo debemos invertir y al final un negocio estás
continuamente invirtiendo, metiendo recursos, metiendo
esfuerzos, pues en aquello qué entendemos si no lo entiendes?
¿Da igual lo sexy que parezca, pues mejor pasa, no?
En growth esto significa, pues lo mismo, no hace falta abrir en
10 canales, lanzar 20 funcionalidades o tener un
(06:48):
funnel con 500000 pasos. Cuanto más simple sea tu
estrategia y más claro tu círculo competencia, más foco
tendrás y más rápido crecerás. Una historia que les pasó en los
años 90 y principios de los 2000a Buffett y a Manger.
Es que básicamente por aquella época recordaros años 2000
crisis de laburbuja.com, pues aquella todo el mundo invertía
en tecnología y buffett en aquelmomento, pues no tocó
(07:09):
básicamente ninguna compañía. De este tipo le llamaban
anticuado el viejo carca, llámalo como quieras, no aquel
abuelo que no te entiende de Internet, pero la realidad es
que él sabía, y lo ha reconocidomuchas veces, que estaba fuera
de su círculo de competencia. No entendía el modelo y prefirió
no arriesgar esto. Yo creo que es muy importante
porque muchas veces cuando no entendemos algo, actuamos porque
(07:30):
no queremos parecer tontos y es muy importante reconocer que no
es tu círculo de competencia. A lo mejor estás dejando pasar
oportunidades, pero no puedes meterte en aquello que no
conoces. En tal caso, primero tendrás que
conocerlo. Descubrirlo en este caso en
concreto, pues a Bafetía Manger esto les ayudó a evitar perder
miles de millones cuando explotóla burbuja a las.com que ni tan
mal. Pero aquí viene lo interesante
(07:51):
cuando por fin, años después, entendieron algunas
características de alguna empresa tecnológica, como fue el
caso de Apple, ni lo dudaron en ese momento.
Entendieron nuestra compañía Apple no como una compañía
tecnológica, sino como un negocio de marca, con una marca
muy potente, con un ecosistema cerrado y con clientes cautivos,
algo que sí que estaba totalmente dentro de su círculo
de competencia. Un consumo masivo con una gran
(08:13):
fidelidad, no con una gran fidelización.
Y Apple, hasta hace relativamente poco, ha sido una
de las mayores posiciones en la historia de adversar y un gran
caso de éxito de crecimiento de esta compañía, porque lo han
multiplicado por mucho, no les ha generado decenas de miles de
millones en beneficios. Y todo gracias a la simplicidad
de decir que no a lo que no entiendes y sí aquello que
encaja en tu círculo o en el momento en el que eres capaz de
(08:35):
comprenderlo para el mundo. El groud lo tenemos que tener
claro, hacer menos es mejor. De hecho, a mí me ha gustado
mucho el el. ¿Hacer más con menos, no?
Este mindset de este planteamiento, no de cómo
podemos simplificar para alcanzar más, eliminar
funcionalidades que no aportan no o quedarte con los 2 o 3
canales que de verdad te dan retorno después de haber probado
otros. Esto no Evita que probemos,
simplemente que tenemos también luego que volver a la
(08:56):
simplicidad continuamente para no volvernos locos.
Porque la básicamente la simplicidad es un acelerador
brutal del crecimiento y es lo que nos permite condensar
nuestra energía en aquellos sitios que realmente podemos
aportar si no distribuimos esa energía entre muchos canales,
entre muchas. Las cosas y por mucho que
sepamos, por muy bien que lo podemos estar haciendo, esa
energía se diluye y no nos ayudaa conseguir los resultados que
(09:18):
buscamos. Si le estás dando vueltas hasta
ahora mismo, pues lo ideal seríaque hagas una lista de todo
aquello que estás haciendo en laparte de marketing de
adquisición. Y ahora revísala al 50%, Cárgate
la mitad, elimina todo aquello que sobre y quédate con la mitad
si lo eliges bien, si sabes elegir aquellas cosas realmente
están en tu círculo de competencia en las que realmente
aportas, básicamente no pasará nada malo, simplemente irás más
(09:40):
rápido. Y esto es algo que hemos visto
también muchas veces. Hay casos muy conocidos como el
Uber en su momento que eliminó muchísimo de la inversión en
retargeting y siguió vendiendo lo mismo, pues este tipo de
cosas son cosas que podemos hacer habitualmente en
corrupción. Marketing es eliminar todo
aquello que no tiene tanto valor.
O incluso planteárnoslo como test.
Vamos a validar si lo que estamos haciendo aporta tanto o
no y lo que no consiga superar esta prueba no lo cargamos
(10:03):
reinvertir beneficios en lo que funciona cada euro que no
reinviertes es 1 EUR que se jubila demasiado pronto y esto
se ha alineado mucho con un principio de Buffety manger que
da que el capital debe trabajar siempre.
Por eso básicamente Berserk Hathaway nunca ha repartido
dividendos. Cada 1 USD beneficio se
reinvierte en negocios que generan todavía más beneficios.
(10:24):
¿Fans absolutos del interés compuesto?
En su lógica, el dinero es como un empleado.
Si lo despides porque pagas dividendo, deja de trabajar,
pero si lo mantienes en la empresa y lo pones a producir,
puede generar un ejército enterode nuevos empleados en el
futuro. En Growth esto se traduce en
algo muy concreto. No te quedes con los
experimentos que funcionan como una anécdota y esto parece una
(10:44):
tontería, pero lo vemos mucho, pues en clientes hay gente no
que hace los experimentos que que funciona mejor, pero luego
se quedan ahí. A veces ni siquiera ha puesto
eso en producción. Pues eso, cuando tenemos esos
experimentos que funcionan hay que reinvertir en ellos,
escalarlos, exprimirlos, iterarlos llevar esos
aprendizajes a más sitios, por ejemplo, duplicar la puesta en
(11:04):
los canales con mejor ratio, la esta en value partido por CAC,
no aquellos canales más rentables, pues vamos a.
Más caña a ver hasta dónde los podemos llegar o meter más
apuesta más inversión en aquellos productos que los
clientes aman o en aquellos loops de crecimiento que mejor
nos están funcionando. Un caso mítico en esta línea es
el American Express. En los años 60, la compañía se
(11:24):
vio envuelta en el famoso escándalo del aceite de
ensalada, uno de los mayores fraudes financieros de la
historia de Estados Unidos. De aquella, un empresario
llamado tino de Angelis infló deforma masiva el inventario de
aceite de soja que usaba como colateral para conseguir
préstamos. Era un truco peculiar, llenaba
grandes tanques con agua y en laparte superior dejaba una fina
(11:46):
capa de aceite, lo suficiente para que cuando los abrieran y
midieran. Bueno, pues pareciera que
estaban llenos de un producto valioso, pero básicamente era
todo agua. Con esos supuestos inventarios,
garantizaba créditos por cientosde millones.
¿Dónde entra American Express entodo esto?
Bueno, pues por aquel momento lacompañía no solo emitía
tarjetas, sino que también ofrecía certificados de depósito
(12:07):
en almacenes que servían como garantía en operaciones
comerciales. Resulta que muchos de esos
certificados fraudulentos de de angelis estaban respaldados por
American Express, así que cuandoel fraude salió la luz en el
1963. Pérdidas fueron enormes y la
reputación de amex quedó gravemente dañada porque
básicamente parecía que la empresa había sido o bien
(12:27):
ingenua y engañada, bien cómplice de todo esto y durante
semana los titulares la señalaban como una marca en la
que no se podía confiar. Las acciones de American Express
se desplomaron más de un 50% y mientras muchos huían del valor,
buffett miró con calma y pensó, se fue a los fundamentos.
¿Han cambiado los hábitos de losconsumidores?
Ha dejado usar la gente. La tarjeta American Express vio
(12:50):
que los datos le decían que no. La marca seguía siendo fuerte,
así que metió más de 1000 millones de dólares en acciones
de American Express, le dio más caña, no aumentó su inversión
ese momento, reinvertido una y otra vez.
En décadas posteriores ha generado más de 25000 millones
de dólares y la clave nos fue solo comprar en un momento
crítico, sino seguir reinvirtiendo en un negocio que
(13:12):
funcionaba, ser capaz de ver el valor.
Apostar por él y seguir reinvirtiendo esto cuando no le
llamamos a Growth nos deja un pensamiento clave.
Y es que el problema no es encontrar un canal que funcione,
sino es tener la disciplina parareinvertir en él mientras siga
dando retornos, escalarlo de forma adecuada y al mismo tiempo
cortar rápido lo que nos cala. Y esto se dice pronto, pero
muchas veces nos cuesta hacerlo muchas veces.
(13:34):
Luego nos morimos en el día a día sin apostar fuertemente en
aquello que mejor nos funciona, y seguimos diversificando
demasiado en canales que poquitoa poco nos van drenando toda esa
energía. Sí que plantéate esto.
¿Dónde podrías hoy? 1 EUR para que valga 3 EUR
dentro de 12 meses si sabes responder a esto ya sabes dónde
reinvertir o incluso vas a sabermucho mejor cómo dinero si lo
(13:56):
necesitas, pero muchas veces no lo tenemos una respuesta tan
clara y por lo tanto lo que tenemos que hacer es trabajar en
ello, trabajar en entender dóndetendríamos que hacer esta
inversión y si no lo tenemos claro, no tenemos el sitio donde
todavía invertir. Encontrar esa palanca, la caja,
el cash flow es el oxígeno. Y es que los likes no pagan
nóminas. Y el cashflow, si ibafet y
manger valoraban los negocios por su flujo de caja libre, que
(14:19):
es el dinero que queda después de operar y mantener la máquina
básicamente, no la el dinero constante y sonante.
¿Y por qué? Pues porque la caja te compra
opciones, te permite aguantar crisis, te permite comprar
barato activos otras compañías cuando otros venden por
necesidad y te permite invertir sin pedir permiso.
Traducido al Growth, antes de pisar el acelerador, tienes que
clavar los Unit Economics en el margen bruto.
(14:40):
El payback, el ratio electán porel Partido por CAC es la única
forma para. Se pueda seguir escalando con
garantías de supervivencia, porque estos Unicated Economist
están, están bien, vale, y te permiten crecer si no los tienes
bien, bien armados, bien sujetos, si si en algún sitio
estás gastando más de lo que debes en cuanto escales, esto va
a ir a peor. En plena crisis de 2008, el
mundo financiero se tambaleaba yGoldman Saks, que al final era,
(15:03):
pues, uno de los bancos más importantes de Wall Street y
encima estaba en todo el medio del meollo, estaba en problemas
serios, la confianza se había evaporado y necesitaba un
salvavidas. Ahí es donde Buffet.
Aparece, pero no como alguien rescatándolos por amor al arte o
por ayudar, sino con una jugada maestra.
Lo que hizo buffett fue dar un préstamo disfrazado de
inversión. Pusieron 5000 millones de
(15:25):
dólares en Goldman Sachs y a cambio, recibió unas acciones
especiales llamadas preferentes,que le pagaban un interés
altísimo cada año. Pues como si fuera un bono, como
si fuera un préstamo con un graninterés.
Lo bueno, esto es que Buffet le permitía.
Cobrar dinero en efectivo desde el primer día, sin importar como
le fuera el banco en Bolsa y en paralelo, también tuvo una
opción de compra a precio de ganga.
(15:47):
Básicamente negoció lo que se llaman warrants, que es
guardarse el derecho a comprar acciones de Goldman Saks a
futuro. Un precio mucho más bajo del que
podrían valer si el banco se recuperaba.
Al final lo qué es lo que consigue cobrar mientras se
espera gracias a los altos intereses.
Y si el banco sale adelante, también se llevaba la subida de
las acción a un muy buen precio.La verdad que aquí buffett fue
(16:07):
un gran negocio. Entero un gran negociador y al
final es todo lo que pasó. Goldman sobrevivió a bafé, se
llenó los bolsillos con los intereses durante años y además,
cuando ejecutó esas opciones ganó miles de millones extras
que luego volvería a comprar. Goldman, Buffet y Manger lo
tenían clarísimo. Al final la caja, el cash flow
es vida y ya te lo digo yo como emprendedor.
Esto lo aprendes con el tiempo porque muchas veces te mueres
(16:28):
por falta de caja. La caja es el.
Lo que necesitas tener para poder vivir, operar, necesitas
tener ese ese margen en cuanto lo pierdes, en cuanto rozas el
cero, ahí empiezan todos los problemas, básicamente sin caja
no puedes pagar nóminas, no puedes invertir en el futuro y
sobre todo, no puedes dormir tranquilo ni tomar buenas
decisiones. Y en grof pasa exactamente lo
mismo, sin caja real solo tienescastillos en el aire.
(16:49):
¿Qué podemos hacer para aplicar este conocimiento no al mundo
del Grof? Pues muchas cosas, porque al
final el grof tiene mucho que ver con esta parte financiera y
con la parte de caja. Primero tienes que asegurarte
que cada unidad de negocio respira.
Sola es como un corredor de fondo, si necesita oxígeno
externo a cada 100 m, pues no vas a llegar a meta.
¿Cómo sabes si tu negocio respira?
Bueno, pues que cada cliente queadquiere se paga a sí mismo en
(17:10):
menos de 12 meses, que lat and value sea al menos 3 veces tu K
de ser posible más bueno. Y cuando estamos hablando
también es el margen de lat and value, que muchas veces nos
hacemos trampas con los ingresosy lo que tenemos que quedarnos
es con el margen bruto que nos está generando y que la
retención sea sólida. Básicamente que al final
tengamos una Net retención, no una retención neta futura
positiva que cada vez. Que nuestros clientes nos
(17:31):
traigan más negocio y no se vayavaporando.
Porque si el cubo tiene fugas, pues básicamente, como cualquier
funnel, no da igual cuánta agua le quieras echar, que siempre va
a estar vacío. Segundo, y también muy
importante, acelerar tu ciclo decaja.
Y dicho en cristiano. Cobrar antes y pagar después.
Si eres un SAS, por ejemplo, puedes ofrecer anualidades con
descuento. Si eres un e commerce, pues pues
(17:51):
al final ya ya estás cobrando muchas veces adelantado, pero al
final también puedes trabajar mucho mejor.
Toda la parte de proveedores podemos automatizar cobros,
ofrecer pago en un one Click. Y sobre todo, lo importante aquí
es evitar ser el banco de tus clientes y en muchos negocios,
pues como puede ser un ecommercey muchos retailers, hay que
tener mucho cuidado con el inventario.
(18:12):
Menos almacenes llenos de productos, que no, que no rotan,
que no, que no entran y salen. Y al final lo que buscamos es
productos que roten mucho más rápido.
¿Por qué? Porque al final cuando un
producto rota la estás comprandoy vendiendo continuamente, lo
que te está generando es caja, el stock está muerto, el stock
que que tienes en los almacenes que no consigues vender no solo
es un problema logístico porque ocupa espacio, sino que al final
está asfixiando tu. Y baja porque es un producto que
(18:34):
no te está generando retorn. Tercero, crea tu propio float,
igual que berksi lo hizo con losseguros.
Un caso muy curioso es que berksi es una empresa que tiene
muchas empresas, pero gran partede su negocio porque lo lo
compraron, es un negocio de seguros y lo compraron porque el
negocio de los seguros al final lo que les les permite es
disponer de mucho capital que entra por las primas de los
seguros. ¿Es decir, tú cuando vendes un
(18:55):
seguro a alguien le cobras, Imagínate 1000 EUR y con esos
1000 EUR sabes que a futuro a lomejor se los vas a tener que
devolver parte porque tiene un siniestro, pero tú?
¿Tanto lo lo tienes en tu flow? No, al final tengo un montón de
de de dinero, una caja brutal que puedo gestionar durante un
tiempo y que potencialmente algún día tendré que devolver
ellos entrar en el mundo de los seguros porque como Buffet es
muy buen inversor. Lo que dijo es bueno, yo si
(19:16):
tengo dinero lo puedo gestionar muy bien y puedo generar todavía
más dinero. A partir de él me beneficio
antes de tener que devolverlo. Es un negocio fantástico, pero
ese pensamiento no de de cómo puedo generar.
Esa capa de dinero que pueda reinvertir para yo poder crecer
más es algo que nos podemos quedar aquí.
En esto lo que tenemos que siempre es pensar cómo
(19:36):
financiarnos con nuestro propio modelo de negocio, no con deuda
externa. ¿Por ejemplo, si eres un SAS
pues cobrar a Front, eso es una muy buena forma de financiarnos
no? O si tenemos un MarketPlace,
gestionar bien los plazos de pago a proveedores.
Si puedes trabajar con prepago wallets pues dale caña, no cada
día que tú adelantas el cobro esoxígeno que entra en tus
pulmones y nos permite tomar mejores decisiones, reinvertir
(19:57):
muchísimo mejor. Y al final, crecer más punto
cuarto es medir. Lo que importa es que muchos
negocios se obsesionan con métricas de marketing.
Se centran solo en esa parte, pero no están viendo ni métricas
de caja ni métricas financieras.Y todo está conectado.
De hecho, el el marketing. Es muy financiero y debería ser
mucho más financiero de lo que es tu freecash flow.
Al final el el la caja real que estás generando, pues debería
(20:19):
ser prácticamente una una de lasmétricas principales de de la
compañía y deberías alinear todas tus acciones de de
marketing YY todo lo que estás haciendo a nivel de inversiones
de adquisición con esa caja que estás generando.
¿También deberías calcular muy bien tu bar múltiple, no?
Es decir, en definitiva, cuánto gastas para crecer porque si
tienes que gastar. 2 EUR para crecer solo uno, al final estás
(20:41):
muerto, tendrás que irte a menosde 1.5 y por ejemplo, si eres un
SAS tenemos la famosa regla del 40% no que al final pues el el
crecimiento de un año a otro másel margen que está generando
esté por encima del 40% y es algo que que podemos aplicar en
muchos negocios. ¿Si no estamos llegando esas
cifras, pues seguramente no estamos equilibrados, no?
YY podemos, estamos mucho más cerca de poder caer o de no
(21:03):
tener la capacidad de crecimiento a nivel económico
que necesitamos. ¿El punto número 5, también muy
importante, es actuar con mentalidad de guerra, tener
siempre entre 12 y 18 meses de de rango y no de de caja, que
cubra todos los costes de la compañía incluso cuando las
cosas van bien, y definir un plan B de recortes progresivos,
pues por si pasan cosas, pues sicae la demanda, por si tenemos
problemas para poder, oye, pues si cae un 10 * 101, 20 * 101
(21:26):
30%, qué es lo que yo puedo hacer?
Al igual que Buffet, lo que hacía era un poco está en una
lista de adquisiciones oportunistas, no para que cuando
otros no tenían oxígeno, poder comprar barato, pues como hizo
con Goldman Sachs o con band of America, que son jugadas que le
dieron miles de millones de dólares.
Nosotros también podemos tener claras cuáles son esas
inversiones en crecimiento que podemos hacer, pues cuando el
(21:46):
mercado no tiene oxígeno me parece una tontería, pero cuando
el mercado está peor, pues la gente invierte menos en
adquisición. Tenemos más oportunidades en
determinados canales y si tenemos claras estas estas
opciones, podemos actuar rápido cuando los demás están
sufriendo. Para nosotros crecer más.
Y por último y pero no por ello menos importante, cuidar tu
precio y tu margen. Revisar precios cada trimestre
(22:08):
es algo crítico porque si solo ven.
Calculando el coste más el margen, pues que le quieres
meter, al final te estancas mucho.
Mucho mejor vender por valor percibido, porque esto te puede
permitir creciendo el margen a largo del tiempo.
También es importante negociar mejor con proveedores.
Optimizar tus cost of god source, los costes que te cuesta
(22:29):
a ti vender tu producto. Básicamente tener en la cabeza
esto que el margen bruto compra oxígeno, el oxígeno compra
tiempo y el tiempo es lo que hace que tu negocio componga.
¿Tienes siempre todas estas métricas que están relacionadas?
Con la caja en la cabeza es lo que nos va a permitir poder
jugar a largo plazo, que es lo que más valor nos va a generar.
¿Dicho de otra forma, la caja, el cash flow es to mode
(22:50):
invisible, no? Un foso defensivo muy importante
no habría, pues como un hack de estos de de crecimiento que
tanto se comparten. Tampoco luce en slide de
inversores, pero es lo que Decides si estás vivo mañana o
si eres otro nombre más en la lista de empresas que se
quedaron sin aire. Entonces, llegados aquí es bueno
plantearnos si mañana nos queda el 30% del tráfico porque dejan
de funcionar las campañas. Por cualquier otra cosa.
(23:12):
¿Cuántos meses puedes respirar sin financiación externa?
Porque una vez que lo has pensado, si la respuesta te da
miedo, pues básicamente no necesitas más campaña.
Lo que vas a necesitar, más cajapara poder operar en ese
momento. Lo que necesitas es un plan para
poder estar preparado para ese caso.
Paciencia y efecto compuesto, eldinero rápido, ruidoso, el
dinero compuesto es inevitable. Y Buffet y Manger lo explicaban
(23:35):
siempre con una metáfora muy sencilla, el interés compuesto.
Si dejas que tus ganancias trabajen para ti durante mucho
tiempo, los resultados se multiplican de forma
exponencial. Porque si yo tengo 1 EUR y yo
gano un 10% cada año, el año queviene tendré 1.1 EUR y el 10% se
aplicará sobre 1.1. Vale, me va a llevar a 1.21 y al
año siguiente es un 1.21 por el 10%.
(23:58):
Pues me va a llevar. A a 1.30 y pico.
Cada año crezco un poco más porque estoy incrementando ese
porcentaje sobre una base mayor y esto en el largo plazo hace
que crezca. Exponencialmente.
Sin embargo, la mayoría de la gente en todos los ámbitos,
tanto en la inversión como en laempresa, interrumpe el efecto
compuesto. ¿Vente demasiado pronto cambia
(24:19):
de estrategia cada 2 meses o se obsesiona con el corto plazo?
¿Y esto pasa a todos los niveles, no solo con
inversiones, también lo veo mucho con con tácticas, no?
¿Cuando estás haciendo algo que funciona parece que tienes que
cambiar porque eso va a dejar defuncionar, o cuando estás
contando un mensaje al mercado muchas veces dejamos de
repetirlo mucho antes, pues hasta que haya calado, no?
Las cosas por lo general, siempre llevan mucho más.
(24:39):
Tiempo de lo que pensamos. Tenemos que continuar, ir
buscando ese efecto compuesto hasta que esté claro que que
tengamos que cambiar, no, pero ser muchísimo más pesado.
Y es que el verdadero secreto aquí no es encontrar una fórmula
mágica, sino dejar que el tiempohaga su trabajo a todos los
niveles. Y en Group pasa lo mismo.
No se trata de crecer con campañas puntuales, sino de
diseñar bucles, loops donde adquisición, retención y
(25:03):
monetización se retroalimentan. Cada cliente me trae otro, cada
interacción me genera más datos,cada mejora.
Un producto me crea más fidelización y vuelta a empezar.
Cada ciclo me hace más fuerte que el anterior.
Historias que muchas veces esto no se ve muy claramente en el
corto plazo y necesitas mucho tiempo para ver realmente esos
efectos. Tiene que haber una apuesta y
(25:23):
miramos a versair hathaway. No hace tiempo, no.
Desde 1965 el valor por acción ha crecido a una media del 19
20% anual, que es bastante. Quizás parece poco cuando lo
comparas con algunos crecimientos de startups de
estas loquísimo, pero es que cuando lo miras en el largo
plazo, ese 20% anual se ha compuesto en 3700000%.
(25:45):
Es una absoluta locura. Imagínate meter, pues eso, pues
100 y sacar 3700000. Pues bueno, es algo, algo
prácticamente increíble y algo que hubieras dicho, Cómo me
hubiera gustado poder meter 100 o 1000 en Persa de Hathaway,
1965, porque ahora otro gallo cantaría.
Otro ejemplo es una de sus compañías y es candis.
(26:05):
Cuando la compraron básicamente era una compañía no muy grande,
simplemente además operaba en una parte de Estados Unidos, una
de las 2:00 costas no era ni siquiera ni multinacional ni
cubría todo el país, pero tenemos muy.
Un producto y lo que fueron haciendo es cada año subir un
poquito los precios, ampliar su distribución y fidelizar más más
clientes. Si lo queréis ver algo muy
(26:26):
sencillito, nada espectacular como básicos del negocio, pero
poquito a poco. A lo largo de los años, esas
subidas de céntimos y esa base de clientes cada vez más fieles
convirtieron a 6 candice en una máquina general caja.
Y al final eso nos lleva a que pequeños ingresos sostenidos en
el tiempo, grandes resultados inevitables a largo plazo y
encima de una forma más efectivaque hacer como.
(26:47):
¿Grandes cambios o o grandes ideas que pueden fallar?
No, esto es hacer los básicos, darles tiempo y conseguir los
resultados. ¿Y qué nos llevamos esto como
aprendizajes para? Pues básicamente que la
paciencia no es pasividad, sino que es estrategia.
Diseñar loops que refuercen cadaciclo, pues como programas de
referidos que convierten a clientes en tus mejores
vendedores o generar contenido. Evergreen que siga atrayendo
(27:09):
tráfico meses o años después, o productos que mejoran con los
datos de uso de los usuarios para conseguir a partir de ahí,
pues atraer más usuarios segmentarlos mejor o lo que sea.
En secreto está en resistir la tentación de apagar un loop
demasiado pronto, incluso dejarlos componer.
Entre ellos vale diseñarlos trabajarlos a largo, que vayan
funcionando y que vayan mejorando y que se vayan
(27:31):
retroalimentando unos a otros. ¿Llegados a este punto
plantéatelo qué actividad? En tu negocio se hace más fuerte
con cada loop, con cada ciclo. Si no tienes todavía alguna,
pues aún no estás jugando al al juego del interés compuesto y te
puedes plantear cómo tienes que modificar tu negocio, qué cosas
puedes integrar para tener estosbucles, no estos loops de
(27:52):
retroalimentación que te permitan crecer y ser más
fuerte. Aprender de los errores tanto
por Comisión como por omisión. Muy curioso.
Porque Buffet y manger comienza a emverse al away.
De hecho buffett con un error que los hizo imparables, que es
comprar esta esta compañía que que luego se convirtió como en
la matriz. Pero también es muy curioso
cuando les escuchas, es que ellos le dan mucha importancia a
(28:15):
los errores, pero no como algo negativo, sino como pieza clave
de su aprendizaje. Y de hecho buffett manger ambos.
¿Diferencia en 2 tipos de errores, no los errores de
comisión, cuando haces algo que no debías hacer como una mala
inversión, una dices bien equivocada, un paso en falso,
pero y ahí es además la diferencia mucho de que dicen
que un error de comisión es cuando tú podrías saber con tu
(28:36):
círculo de competencia que no lodebías hacer y aún así lo
hiciste, no? Y es algo que que bueno que
podrías haber evitado, pero también dicen que son los
errores, pues menos graves no que por lo general los más
graves han sido errores de omisión.
Cuando no haces algo que deberías haber hecho no y tenías
la competencia para hacerlo. La oportunidad estaba ahí, pero
por lo que fuera dejaste pasar esa oportunidad.
(28:57):
Les dan más importancia porque al final cuando acabas haciendo
algo que sabías que tenías que hacer, que era una buena
oportunidad o lo podrías haber visto el upsete que tienes es
muy, muy fuerte. Al final, el crecimiento de high
hathaway a lo largo del tiempo es un crecimiento muy fuerte,
pero que viene de pocas decisiones que realmente han
compuesto este interés compuestopor decirlo así.
(29:18):
Por lo tanto, una mejor, una buena decisión, más el impacto
que hubiera tenido el negocio. Es mucho la genialidad.
Yo creo que tienen ellos. ¿Es que no intentan evitar los
errores? Evidentemente lo tiene intentar
hacer cada vez. ¿Lo mejor posible, pero sí que
lo que hacen mucho es documentarlos y aprender de
ellos y ajustar el sistema para cada error los haga más fuertes,
que es algo que tiene mucho que ver con el Growth, no?
(29:39):
Al final el Growth va mucho de esto, de experimentar y de
aprender. Es que la historia de Persa
hathaway empieza porque Buffet compró esta compañía, que
inicialmente era una compañía textil, pero que estaba en
decadencia. La compró muy barato, pero
básicamente era un negocio mediocre, sin fuese defensivo y
bueno, básicamente el resultado fue.
Que malgastaron muchísimo capital.
(29:59):
Fue casi una compra por ego, poruna discusión con el con el CE o
de la compañía y lo acabaron pagando caro.
Pero también les dio la lección más valiosa de su historia, que
es nunca invertir en un mal negocio solo porque está está
barato. De hecho, es lo que Buffet
siempre dice que aprendió de Manger.
No, que era mucho mejor invertiren un buen negocio, siempre
aunque esté más caro que en un mal negocio que esté barato,
(30:22):
porque ese mal negocio al final va a acabar fallando a lo largo
del tiempo. Pero bueno, de esta.
De su vocación nació lo que es el cascarón de bersay que luego
utilizarían como vehículo para comprar los grandes negocios que
los han convertido en leyenda. ¿Entonces fallaron, aprendieron
y aún así ha sido parte importante de de de todo su
éxito no ha compuesto ese fracaso también a lo largo del
(30:42):
tiempo? Otro caso de fracaso y
aprendizaje fue Dexter, su que más o menos en 1993 buffer pagó
433000000 USD, pero en acciones de Bershire Hathaway para poder
comprar esta compañía. La compañía tampoco está en
buenas condiciones y al tiempo, pues se viene abajo frente a la
competencia asiática. Pero claro, la historia es que
(31:04):
Buffet había entregado acciones de Persa y que se habían ido
creciendo de valor. Por lo tanto, ya no es que
hubiera pagado esos 433000000, es que ahora esas acciones
hubieran valido decenas de milesde millones.
Buffet. Esto lo llamó uno de sus peores
errores y aprendió la lección que es proteger tu moneda.
¿Si tus acciones y tu compañía vale mucho, pues no lo uses para
(31:24):
comprar algo de menor valor, no?Si tienes oro, no lo usas para
comprar bronce. A nivel de errores por omisión,
pues digamos que seguramente, pues Google y Amazon como
compañías tecnológicas son 22 desus grandes errores.
De hecho, en el caso de Google. Ellos sabían que la unidad
aseguradora de Bershard, heiko, gastaba millones en anuncios de
Google allá por 2004. Básicamente ellos lo han
(31:46):
reconocido. Tenían la evidencia delante de
que era un negocio que funcionaba y que tenía sentido,
pero no fueron capaces de comprar acciones a tiempo.
Lo mismo le pasó con Amazon. Lo veían el potencial, pero
subestimaron el el potencial quepodrían tener durante mucho
tiempo. Al final son 2 de sus grandes
errores, por omisión, porque se hubieran entrado.
A tiempo en estas compañías, pues el APP site deber ser a lo
(32:07):
largo del tiempo hubiera sido todavía mayor.
Otro error importante que cometieron fuentesco, la cadena
británica de supermercados, porque básicamente cuando los
fundamentales empezaron a deteriorarse, la cosa empezó a
ir peor. Tardaron muchísimo tiempo en
salir y aquí también una lecciónmuy importante, no te cases con
tus decisiones. Si los números van cambiando,
también tienes que cambiar tú y cuando las cosas van mal cuanto
(32:28):
antes puedas salir, cuando antescambies, cuando antes te evites
ese error muchísimo mejor. Y aquí es que también tenemos.
Muchos aprendizajes para grof, porque también en grof cometemos
los mismos 2 tipos de errores, no errores por comisión que son
pues campañas que queman caja, productos lanzados y mercado,
funcionalidades que nadie usa, cosas que estamos haciendo y no
funcionan, y también errores poromisión, pues como no entrar a
tiempo en un canal que luego explota como TikTok, YouTube,
(32:51):
solts como en inteligencia artificial.
Esto es muy habitual, no que no entremos en un canal o que
entremos en demasiado tarde. Aquí la clave no es evitar estos
errores, sino crear un registro vivo, ser capaces de documentar
lo que salió mal, qué señales ignoramos que podríamos haber
hecho distinto la próxima vez y,sobre todo, incluso cambiar
nuestros procesos y nuestra forma de tomar decisiones para
(33:11):
convertir estos fallos en procesos.
¿Qué debemos mirar, qué debemos evitar y qué debemos?
¿Repetir cómo podemos ir mejorando a lo largo del tiempo?
Eso es un poco lo que que deberíamos plantearnos.
¿Cuál fue nuestro último error de omisión?
¿Escribirlo y ver ese dolor? ¿Cómo convertirlo en una
checklist para no volver a perder la próxima gran
(33:32):
oportunidad? Y lo mismo con los errores de
comisión. Escríbelo y démosle una vuelta
para ver si somos capaces de crear una checklist, una lista a
validar para que esto no nos vuelva a suceder.
Modelos mentales, pensar mejor para crecer mejor.
Si solo tienes un martillo, todote parecerá un clavo.
Y por eso charly manger se pasó la vida coleccionando
herramientas mentales. ¿Manger estaba obsesionado con
(33:55):
los modelos mentales? No, él creía.
Que podríamos extraer conocimiento de múltiples
disciplinas. Una persona muy curiosa no que
sabía de economía, psicología, biología, física.
Y tenía la idea de que cuanto más variada fuera tu caja de
herramientas mentales, mejores serían tus decisiones.
Entonces intentaba sacarte todasestas disciplinas, aprendizajes
clave que pudiera utilizar como herramientas en su toma de
(34:18):
decisión de cuál en su día a día, sobre todo para comprar
compañías o operar compañías. Al final esto es clave porque
los negocios no solo se ganan con un Excel o con marketing.
También se ganan entendiendo lossesgos cognitivos, los sistemas
de incentivos, teoría de juegos,efectos de red o incluso
principios básicos de biología, como la evolución, porque eso
moldea. Al final, como funciona todo
(34:39):
para manger, la clave del crecimiento estaba menos en
saber más y más en pensar mejor.El ejemplo famoso es como usaba
los sesgos psicológicos para analizar negocios.
Manger explicaba que la gente nocompraba Coca Cola solo porque
tiene sed, ni mucho menos, sino por la asociación psicológica,
no, la marca está vinculada a lafelicidad, amigos o momento de
ocio. Ese sesgo de asociación es un
(35:00):
modelo mental de psicología que él acabó aplicando a la
inversión. En su discurso de Psychology of
human is justmen manger listó decenas de sesgos que afectan
nuestras decisiones, desde la aversión a la pérdida hasta la
presión social. Él reconocía que ha ganado.
¿Millones o miles de millones? Gracias a reconocer donde otros
se equivocan por estos sesgos, es capaz de entender por qué
(35:21):
estamos tomando decisiones por por estos sesgos.
Y esto es un aprendizaje clave para grados, porque al final los
modelos mentales son la diferencia entre improvisar.
¿Y decidir con claridad y tenemos muchas cosas, no
tenemos, por ejemplo, los efectos de red, es que cada
usuario nuevo aumenta el valor del producto, no, esto pasa en
marketplaces, en SAS y demás tenemos el sesgo del compromiso,
que es cuanto más esfuerzo invierte un usuario en en usar
(35:44):
algo, más difícil es que se vaya, no?
¿Entonces esto hay que usarlo para diseñar onboardings
progresivos tenemos la inversióninversa, no, que es el principio
favorito de manger, que básicamente lo que hace es, en
lugar de preguntar cómo crezco, preguntas de ese tipo?
¿Darle la vuelta, inviértelo y pregúntate, qué haría para
arruinar mi crecimiento, Eh? ¿Y ahí sacas un listado de cosas
(36:05):
y trata de evitar esas trampas que que van a arrastrar tu
crecimiento, porque muchas vecesel tema no es hacer algo brutal,
sino es evitar hacer las cagadasque te pueden llevar a a
quedarte fuera del camino, no? Y luego está, pues, el second
orden thinking, no el los pensamientos de de segundo
segundo orden, que es tratar de no pensar simplemente en el
efecto inmediato de lo que tú haces, no lo que pasa si yo hago
(36:26):
algo que va a afectar a primer nivel.
Sino ser capaces de pensar en lasegunda o en la tercera
derivada. ¿Por ejemplo, crecer en TikTok
rápido está bien, pero qué pasa si el algoritmo cambia mañana?
No, entonces estar continuamentepensando cómo nos posicionamos
cuando sucedan estos cambios. Aparte, esto es muy curioso
porque muchas veces la segunda tercera derivada van en contra
de la primera. Si somos capaces de verlo, somos
(36:48):
capaces de adelantarnos a cosas que nos pueden perjudicar a
medio largo plazo. Y es que al final tus resultados
no dependen solo de cuánto sabes, sino también de cómo
piensas. ¿Y aquí?
Es muy importante que nos planteemos si estamos siendo
capaces de usar modelos mentalespara crecer si no los conocemos
y cuáles pueden faltar en nuestra caja de herramientas,
aquí utilizarlos nos va a venir muy bien.
(37:11):
Si te interesa y en su momento, escribir un libro, Psycho
Growth, que nos ayuda a descubrir muchos de estos
modelos mentales y cómo afectan a nuestro cerebro.
Y es que si algo nos enseñan Warren Buffett y Charly Manger
es que el crecimiento real no seconstruye con humo ni con modas
pasajeras. Se construye con visión a largo
plazo, pastando por por negociosy claves de negocio que
sobrevivan décadas. Se construye también levantando
(37:32):
mods, esos fosos defensivos que te permite subir precio sin
gastar más. Se construye con cultura y
talento, dando autonomía a los mejores para que creen sistemas
que escalen solos se construye. Y que también con simplicidad,
quedándote dentro de tu círculo de competencia, se construye
reinvirtiendo en lo que funcionauna y otra vez, hasta que ese
efecto compuesto haga su magia. Y sobre todo, y esto no lo
olvidemos, se construye con caja, porque el cash flow, esa
(37:54):
caja, compra tiempo, el tiempo compra opciones y las opciones
compran futuro Buffet y Manger. También nos enseñan que los
errores son inevitables, tanto de comisión cuando haces lo que
no debías como por omisión cuando dejas pasar la
oportunidad que tenías por delante, es que lo importante no
es no fallar. Sino que lo importante es
aprender, documentar y no repetir.
Y como decía Charlie, la ventajadefinitiva está en cómo piensas.
(38:15):
Los modelos mentales son la cajade herramientas que te ayudan a
tomar mejores decisiones, a ver lo que otros no ven y evitar
trampas que hunden compañías queal final es donde muchas veces
caemos y nos llevan al foso cuando podríamos estar
haciéndolo bien. Al final el crecimiento es menos
1 Sprint y más una maratón con una buena estrategia.
No se trata de correr más rápido, sino de construir
(38:35):
motores que no se detengan nunca, así que la próxima vez
que pienses en. ¿Pueden cómo crecer tu compañía?
¿Olvídate de buscar ese hack, ese truco que te lleve lejos y
hazte estas preguntas, estoy construyendo un mode que me
proteja? Tengo caja suficiente para
respirar. Si mañana las cosas se tuercen,
he diseñado loops que compongan valor con cada ciclo.
¿Qué errores estoy documentando para que se conviertan en mis
(38:57):
mejores lecciones? ¿Y qué modelos mentales necesito
sumar a mi caja de herramientas?Porque al final crecer como
abofety Manger no es cuestión desuerte, es cuestión de
disciplina, paciencia y de jugara largo plazo.
Si todo esto que has escuchado yte resuena, si quieres llevar de
crecimiento tu negocio al siguiente nivel, y no solo con
teoría, sino con práctica real, en Product hackers School hemos
(39:18):
creado el máster de grow, un programa 100 * 100 enfocado en
aprender haciendo donde trabajascon metodologías, experimentos
y. En casos reales te enseñamos a
detectar oportunidades de crecimiento, a priorizar lo que
importa y ejecutar un sistema degrowth repetible.
Así que si quieres convertirte en un profesional capaz de hacer
crecer cualquier negocio, el máster de Growth es tu sitio.
Tienes toda la información, engogeo.producthackers.com o
(39:41):
básicamente tienes el link en ladescripción del episodio.
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