September 9, 2025 • 25 mins
¿Tu negocio no crece como debería? El problema no es tu marketing, ni tus ventas… es tu modelo de negocio.
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En este episodio Corti te descubre cómo crear un modelo de negocio superior, el motor invisible que hace que algunas empresas escalen sin freno mientras otras se quedan estancadas.
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Aprenderás:
- Las 4 claves de un modelo de negocio superior (ventaja estructural, ingresos alineados al valor, ciclo de mejora continua y escalabilidad sin fricción).
- Los errores que matan el crecimiento y cómo evitarlos.
- Las 7 preguntas incómodas que todo emprendedor debe hacerse para rediseñar su negocio.
- Una metodología práctica de 3 pasos para transformar tu modelo esta misma semana.
Ejemplos reales de empresas como Netflix, Shopify, Uber, Tesla, OpenAI, TikTok y más 🚀
Recursos mencionados:
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Capítulos:
(00:00) La historia de dos empresas y el secreto del crecimiento
(01:00) ¿Cuándo fue la última vez que pensaste en tu modelo de negocio?
(02:40) Tres señales de que tu modelo frena tu crecimiento
(03:30) ¿Qué es realmente un modelo de negocio superior?
(03:55) Ingrediente 1: Ventaja estructural (ejemplos de Shopify, Uber, consultoras)
(05:35) Ingrediente 2: Ingresos alineados con el valor (ejemplos SaaS, Stripe, Hubspot)
(07:43) Ingrediente 3: Ciclo de mejora continua (flywheels: OpenAI, TikTok, Tesla, Product Hackers)
(09:46) Ingrediente 4: Escalabilidad sin fricción
(11:10) El poder de combinar los 4 ingredientes
(11:33) Trampas invisibles de los modelos de negocio
(17:01) 7 preguntas para rediseñar tu modelo de negocio
(20:27) Metodología en 3 pasos para crear un modelo superior
(23:32) El juego cambia cuando rediseñas tu modelo de negocio
(24:20) El modelo como filosofía que transforma toda tu empresa
(25:01) Cierre: El verdadero problema no es tu marketing, es tu modelo
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Episode Transcript
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(00:00):
Te voy a contar una historia quecambió mi forma de ver los
negocios para siempre. En 2007 había 2 empresas
compitiendo por el mismo mercado.
Las 2 tenían equipos brillantes,financiación más que de sobra y
productos muy, pero que muy decentes.
Una de ellas invirtió millones en marketing, contrató a los
mejores vendedores y expandió agresivamente a nuevos países y
(00:21):
la otra rediseñó su modelo de negocio. 5 años después, la
primera había desaparecido y la segunda valía 5000 millones de
dólares. ¿La diferencia?
La segunda empresa entendió algoque el 95% de los emprendedores
ignora completamente, que el crecimiento real no viene a
hacer más de lo mismo, sino de tener un modelo superior.
(00:44):
Soy corti. Te produce que si en este
episodio vas a descubrir exactamente cómo crear ese
modelo y te prometo que cuando lo termines vas a ver tu negocio
de una forma completamente diferente.
Acompáñame hasta final. ¿Vamos directos al grano y te
hago una pregunta, cuánto tiempodedicaste la semana pasada a
pensar en tu modelo de negocio? Y no, no me refiero a optimizar
(01:06):
conversiones, ajustar precios y hacer pequeños cambios.
Me refiero a cuestionar fundamentalmente cómo generas
entregas y capturas valor. Si eres como el 90 o 90 y pico
por ciento de los emprendedores que conozco, la respuesta es
cero minutos y aquí está el problema.
Estamos todos obsesionados con el crecimiento, más clientes,
(01:28):
más ingresos, más países, más financiación.
Pero nadie se detiene a preguntarse si su modelo de
negocio realmente está diseñado para escalar.
Es como si tuviéramos un Ferrari, pero con un motor de
Fiat 500. Déjame darte 3 señales de que tu
modelo de negocio es el freno demano de tu crecimiento.
La primera, cada nuevo cliente requiere el mismo esfuerzo que
(01:50):
el anterior. No hay eficiencias que se
acumulen. La segunda, tus márgenes se
mantienen iguales o empeoran a medida que creces más ventas,
pero no más rentabilidad. Y la tercera, tu competencia
puede copiarte fácilmente. No tienes nada que los detenga
estructuralmente. ¿Te suena familiar alguna de
estas? He visto cientos de empresas y
(02:12):
hay un patrón claro, las que crecen fácilmente desde fuera
tienen un algo distinto por dentro, un motor que convierte
cada entrada en una salida más valiosa que la de su
competencia. Y eso es exactamente lo que
vamos a construir hoy. Pero primero necesitamos
entender qué narices es esto de un modelo de negocio superior.
(02:33):
La mayoría de las definiciones de modelo de negocio son basura,
académica, son. Bueno, con cosas con parece
mucho fundamento, pero luego sonrealmente difícilmente
aplicables. Y es que un modelo de negocio
superior no es un PowerPoint bonito, es una máquina de
generar valor que se vuelve más poderosa con el tiempo y debe
(02:54):
tener exactamente cuatro ingredientes.
Si te falta alguno, no tienes unmodelo superior.
Seguramente tienes un modelito normal, disfrazado o bien
vestido y vamos a verlos. Ingrediente número uno, ventaja
estructural. Y no me refiero a ser un 10%
mejor, me refiero a tener algo que tus competidores simplemente
no pueden replicar. Puede ser tecnología propia,
(03:15):
acceso privilegiado a los datos,efectos de red, economías de
cerca a las cremas. Tiene que haber algo que te dé
esa diferencia y vamos a ver algunos ejemplos para poder
tangibilizar todo esto en cosas concretitas.
Por ejemplo, shopify ha sido capaz de crear una
infraestructura modular que participa en toda la cadena de
valor, tienda, pagos, logística.Tanto de Ecommerce como de
(03:37):
Retailers, con unas barreras de entrada muy bajas debido a su
gran facilidad de uso, ya que escapaz de ocultar la complejidad
tecnológica y de esta forma tiene pues un elemento
diferencial sobre cualquier otraplataforma de construcción de
ecommerce que son muchísimo más complejas y que no tiene esta
capacidad de participar de formamodular en toda la propuesta de
(03:58):
valor, permitiendo que cada ecommerce o retailer elija
aquello que es mejor. Le encaja.
En el caso de Uber, su ventaja estructural es la capacidad de
hacer matching en tiempo real entre viajeros y conductores y
su red de oferta y demanda que se retroalimenta, generando un
efecto de red bilateral. Esto es extremadamente complejo,
lento y caro de copiar. Ahora ya es muy complicado, a lo
(04:18):
mejor al inicio era más fácil cerrar la competencia de Uber,
pero ahora mismo es extremadamente complicado.
Pero no hace falta ser una startup innovadora para tener
ventajas estructurales en tu modelo de negocio.
No pienses que esto no te aplique.
Si no estás en la carrera del venture capital, muchos negocios
de servicios pues son, pues eso,más tradicionales.
Se basan sean en ventajas estructurales, que son ventajas
(04:41):
casi injustas que han trabajado con el tiempo y que ahora les
permiten ir por delante. Vamos a ver ejemplos muy
sencillitos. Por ejemplo, grandes consultoras
como mcginsey y bicig tienen un acceso directo al CLB de grandes
corporaciones con una gran capacidad para influir o incluso
condicionar las decisiones estratégicas de estas compañías.
La Marc actúa, pues, como una especie de seguro para el
(05:02):
cliente. Y ese efecto Halo protege los
márgenes altos y facilita la entrada de nuevos sectores.
En otros casos, apoyan en metodologías o conceptos propios
que convierten a la consultora en referente.
Este es el caso, por ejemplo, deVayne and Company con su NPS en
el promoter score o ID o con su design thinking.
También podemos estar hablando de sistemas de entrega
(05:23):
productivizado, pues como tenemos en Product hackers,
contenido o posicionamiento comocaptura de demanda o incluso la
especialización vertical con barreras de salida como puedan
ser simon kutcher con su super especialización en prision
ingrediente número 2, ingresos alineados al valor.
Y esta es la diferencia entre vender una vez.
Y capturar valor continuamente. Tu modelo debe estar diseñado
(05:45):
para que cuando tu cliente gane más tú también ganes más.
Hubspot es un ejemplo perfecto, no te cobra por implementar un
CRM, cobra según el número de contactos que manejas, cuando
más negocio tienes tú, cuando más clientes tienes, cuanto más
creces, pues hubpot también más crece.
Sus incentivos están alineados con tu éxito.
Stripe o incluso shopify cobran un porcentaje sobre el volumen
(06:08):
de pagos procesados o ventas generadas.
Esto alinea perfectamente los intereses, ya que si vendes más
ellos ganan más, pero a la vez bajan las barreras de entrada
porque si vendes poco vas a tener que pagarles muy poquito.
¿Notion, Slack, Factorial y muchos softwares as be to be
cobran por usuarios no usuarios de tu compañía que utilizan su
plataforma, lo que hace que ellos ingresen más cuantas más
(06:30):
personas del la organización lesusen y por lo tanto más valor
estás trayendo a la organización, no?
Cuanta más gente dentro de la organización utiliza el
software, pues más más valor. Lo van a estar extrayendo, pero
además suelen tener distintos planes de precios por usuario,
adaptándose al valor que puedan percibir distintos tipos de
compañía. Es decir, una compañía pequeña
puede estar pagando 6 EUR por usuario y una compañía grande
(06:54):
por el mismo software puede estar pagando 20 EUR por
usuario. ¿Por qué?
Pues porque algunas compañías, como por ejemplo las Pymes que
utilizan estas soluciones, pues necesitan funcionalidades
básicas y core de estos servicios, es decirlo
exactamente para que fueron construidos.
Pero las grandes corporaciones, por ejemplo, suelen necesitar
funcionalidades adicionales que les hacen las vidas más fácil a
(07:15):
un nivel administrativo, generación de informes,
automatización. Es decir, tienen un montón de
otras necesidades que no aplicana las PYMES.
Pero que los corporate, las grandes empresas, sí que están
dispuestos a pagar más por ellos.
Básicamente porque si no, no lo pueden utilizar.
Entonces esto te permite tener 2o incluso más ejes para aumentar
los ingresos. Según se aporta más valor en
(07:35):
este caso sería por usuarios y también un poco, pues por el
tamaño de la compañía, que cuanto más grande, pues más va a
querer pagar por usuario. Ingrediente número 3, ciclo de
mejora continua. Y es que cada operación en tu
negocio de mejora la siguiente, más clientes te dan más datos,
más datos mejoran tu producto, mejor producto atrae más
clientes. Esto es un flywill que se
(07:56):
retroalimenta. Open, ahí es el ejemplo más
claro, más usuarios generan más pronts, más promp generar más
feedback, más feedback mejora elmodelo, mejor modelo atrae más
usuarios cada conversación que tienes con chat GPT está
mejorando el producto para el siguiente usuario.
Pero esto pasa en multitud multitud de productos.
Por ejemplo en TikTok tenemos elFlywiz claro no que son más
(08:19):
usuarios, más señales de de interés, likes, comentarios y
demás. Mejor personalización, mejor
personalización, te lleva mayor engagement en la plataforma
porque estás viendo el contenidoque te gusta más, como estás más
enganchado, pues vienen más usuarios.
Eso es un flywill que te va conectando a cada los usuarios y
haciendo que los usuarios compartan hacia fuera y te
vuelvan a traer, y eso es un no parar.
(08:40):
Aquí el diferencial está el que el algoritmo no necesita
Conexiones sociales, solo comportamientos adaptan minutos
versus a pues lo que hace un Instagram en su momento.
¿Cuántos más datos tiene? Más adictivo se vuelve.
Otro caso puede ser Tesla con suauto Pilot, no el flywell en
este caso es más coches en la calle, significa tener más datos
de conducción reales, significa mejorar el sistema de conducción
(09:02):
autónoma, significa mejorar la seguridad y eso significa vender
más coches. Vale, en este caso usan datos
reales para entrenar la inteligencia artificial, algo
que los rivales solo pueden simular y les da una ventaja
también diferencial. Y esto aplica a muchas otras
compañías. Por ejemplo, en el caso de
Product hackers, pues cada experimento que ejecutamos en un
cliente alimenta una base de aprendizaje interna.
(09:24):
Eso permite crear mejores hipótesis y eso nos permite
acelerar el discovery y mejorar el rendimiento que tenemos para
nuestros clientes. Que que haya más experimentos
exitosos. Y eso hace pues que tengamos.
Más clientes, por eso nosotros todo esto lo estamos.
Sistematizando también es una tecnología interna en
experimentor para multiplicarlo por mucho y seguir creciendo.
Ingrediente número cuatro, escalabilidad sin fricción, es
(09:47):
que puedes crecer sin que tus costes crezcan al mismo ritmo.
Esto separa los modelos linealesde los exponenciales.
Por ejemplo, Shopify puede agregar 1000 tiendas nuevas
mañana sin contratar 1000 nuevosempleados, seguramente sin
contratar ninguno. Su infraestructura ya está
construida, cada nueva tienda esmargen casi puro después de
cierto punto, y esta es la base en muchos proyectos en Internet,
(10:10):
ya bien sean SAS, ET o de cualquier vertical, la
tecnología nos permite crear experiencias ultraescalables.
Eso sí, también podemos aplicar esos enfoques, al menos a cierta
escala, en otros modelos de negocio.
Y es que es habitual en empresasde servicio intentar
productivizar la entrega para tener una mejor capacidad de
escalado. También en modelos educativos,
el tener parte de las formaciones grabadas para que,
(10:32):
una vez producido el contenido, el coste marginal sea casi cero,
o en muchas consultoras y agencias, el desarrollo de
herramientas tecnológicas internas para automatizar o
semiautomatizar parte de los procesos.
Recapitulando, un modelo de negocio superior necesita una
ventaja competitiva, ingresos alineados al valor aportado, un
ciclo de mejora continua y capacidad de escalabilidad sin
(10:54):
fricción. ¿Y Sabes qué es lo más poderoso
de todo esto? Cuando tienes los cuatro
ingredientes funcionando juntos,tu modelo no solo es superior,
es casi imposible de derrotar porque mientras tu competencia
esté intentando copiarte, pues tú ya estás 3 pasos por delante.
Hasta aquí imagino que todo suena muy bien.
Modelo superior flywells escalabilidad, pero antes de que
(11:14):
te emociones rediseñando tu modelo necesito que veas algo.
Los negocios no fracasan solo porque les falte crecimiento.
Muchos se autodestruyen por las trampas que lleva su propio
modelo. Trampas invisibles, trampas que
parecen sentido común pero que te están hundiendo por dentro.
Las vamos a ver, trampa número uno, escalar un modelo roto y
(11:35):
esto es que es un clásico. Tu modelo funciona pero solo a
medias, te da para sobrevivir, para pagar nóminas, para ir
tirando y como va funcionando tampoco te lo cuestionas.
De hecho muchas veces echas una patada para adelante, lo
intentas escalar, metes más en marketing, más en equipo, más en
ventas, lo vas empujando, pero cuanto más empujas.
Más te duele y tampoco entiendespor qué.
(11:56):
Es que la realidad es que estás construyendo sobre cimientos de
barro y te voy a dar varios ejemplos, caso típico in
commerce que invierte más en ADDsin haber mejorado el margen.
¿Qué es lo que pasa? Que el equipo afina las
campañas, optimiza los roads, prueba nuevos canales, mejora la
ejecución de la adquisición, pero es que el sistema está roto
porque el margen por producto esmuy bajo, los costes de envío,
(12:17):
devoluciones, se comen el beneficio y el left and Buy de
cliente no justifica el CAC. ¿Entonces que lo que pasa que
vendes más? Pero pierdes más dinero con cada
venta estás escalando a volumen sin arreglar la base del
negocio. Y no solo es un ecommerce, vamos
a ver otro caso, startups, por ejemplo, que aceleran el
crecimiento sin tener retención.Y esto es otro clasiquísimo que
(12:38):
solemos ver, es que el equipo deGrowth se pone a hacer
experimentos, embudos, test, a B, onboarding y demás.
Todo mejora un poco, pero el sistema está roto porque el
producto. No resuelve un problema
suficientemente doloroso. La propuesta de valor no
engancha, el usuario lo prueba pero no se queda.
Entonces al final tienes mucho esfuerzo en adquisición, poco
(12:58):
valor acumulado. Básicamente estás optimizando lo
que entra, pero todo sale por lapuerta trasera.
Estás intentando escalar un modelo que no está diseñado para
escalar o no está listo para escalar.
Es como construir un rascacielossobre una casa de Lego.
Puedes subir un par de pisos, pero en cuanto metas más peso
todo se va a caer. En estos casos que no te dé
(13:19):
reparo, lo que toca es parar, arreglar los cimientos y volver
a construir trampa número 2, mejorar la ejecución en vez de
repensar el sistema. Y esto es algo que veo todo el
tiempo. Empresas que trabajan cada vez
más con mejores equipos, mejoresprocesos, más foco y aún así el
crecimiento no llega. ¿Por qué?
Porque están afinando el motor, pero de un coche que va en
(13:40):
dirección contraria. Un ejemplo, consultora que
contrata perfiles top pero siguevendiendo tiempo.
¿Qué es lo que acaba pasando? Profesionalizan operaciones
fichan talento senior, mejoran procesos, cada entrega es más
sólida, pero el sistema está roto porque sigues vendiendo
horas. Entonces cada cliente necesita
mucha personalización, no hay producto ni framework ni
(14:01):
escalabilidad y al final o cobras mucho más o no ganas más
y cuando cobras más se parece enel perfiles más senior y al
final tu margen se va. Resultado más calidad pero mismo
techo, estás invirtiendo en velocidad sin cambiar de carril.
También es muy habitual, pues enesas que mejorar el producto sin
cambiar el modelo de precios lanzas nuevas funcionalidades,
mejoras la UX, Resuelves Books, creas tutores, haces un montón
(14:25):
de cosas, tus usuarios están super contentos, pero el sistema
está roto porque el pricing nos cala con el valor que aportas y
los heavy users pagan igual. Pues que los usuarios que apenas
sacan valor a la plataforma. No hay expansión dentro de las
cuentas y es muy difícil ese crecimiento.
Resultado, más uso, mismo ingreso, estás mejorando el
servicio sin capturar el valor que generas.
(14:46):
Es que no es un tema de ejecución, es un problema de
sistema. Puedes tener a los mejores
remeros del mundo, pero si el barco tiene un agujero te vas a
hundir igual. Rampa número 3, pensar en el
cliente, pero solo hasta la venta no nos vayamos a pasar.
Muchos modelos están diseñados para cerrar ventas, no para
generar valor continuo. Te esfuerzas en captar, en
(15:06):
vender, en convencer. Pero una vez centro al cliente,
el sistema no hace nada para retenerlo, hacerlo crecer,
hacerlo hablar de TI Casos 1000,no de los ecommerce, que
optimizan solo la conversión y no la recurrencia o cosas que
venden muy bien. Pero el onboarding es horrible
de estos estoy seguro que conocéis muchos casos y es que
tienes que empezar, esto te lleva a que tienes que empezar
(15:28):
de cero cada mes. No es muy complicado montar un
negocio si cada mes empiezas desde cero hay que intentar
montar negocios que se van construyendo, son los resultados
anteriores. Porque construir desde cero cada
mes lo que hace es matarte, porque lo que no escala te
arrastra para abajo. Trampa número cuatro, optimizar
por márgenes y no por apalancamiento muchos negocios
intentan mejorar sus márgenes reduciendo costes, exprimiendo
(15:50):
horas se están realizando tareasy sí, eso lo mejora todo en el
Excel, pero no te saca del agujero.
Lo que necesitas no es eficiencia, es apalancamiento.
No se trata de generar un 3% máspor cliente.
Se trata de que cada nuevo cliente.
Te menos y te aporte más. Ese es El juego real trampa
número 5. Pensar que el rediseñar el
modelo es para después. Esta es quizás la más peligrosa
(16:13):
de todas. Ya rediseñaremos el modelo
cuando tengamos tiempo, ahora vamos con lo urgente.
¿Y Sabes qué es lo que pasa? Pues ese después nunca llega,
como con muchas otras cosas, porque cuando vendes mal no
tienes espacio mental y cuando vendes bien no tienes ningún
incentivo para tocar nada. Rediseñar el modelo no es algo
que haces cuando te sobra el tiempo, es algo que haces para
(16:35):
que el tiempo empiece a jugar a tu favor y que tienen en común
todas estas trampas que intentanarreglar los síntomas sin tocar
la causa. Y en un negocio la causa siempre
está en lo mismo, como creas y capturas.
Si eso no está bien diseñado, pues todo lo demás es
maquillaje. Es como intentar arreglar las
goteras del techo cuando el problema está en los cimientos.
(16:56):
Venga. Hemos contado bastantes cosas,
tenemos bastante teoría y ahora vamos a empezar a pensar en cómo
aplicar todo esto a tu negocio en concreto y para ello vamos a
empezar con 7 preguntas, pero noson 7 preguntas normales, no son
preguntas que van a forzar a tu cerebro a pensar diferente.
¿Y aquí va el reto, cuando llegue cada pregunta, pausa el
podcast y respóndela piénsatelo le das unas cuantas vueltitas y
(17:20):
la respondes? Y si te la tomas notas y lo vas
apuntando, pues cuando acabes tendrás muchas respuestas que te
servirán para para una cosita que vamos a hacer después, que
es el siguiente paso para llevaresto en práctica.
¿Pregunta número uno, qué haces que nadie más pueda hacer igual?
Y no me digas lo típico de no mejor servicio al cliente, mejor
experiencia que sí que o k pero eso es marketing y todo el mundo
(17:43):
vendemos lo mismo. ¿Te pregunto más concretamente,
qué asset, qué proceso, qué tecnología?
¿O qué acceso a qué tienes que ser estructuralmente diferente
para por aquí? Piénsalo y Escríbelo.
Pregunta número 2, tu cliente ideal te recomendaría de forma
(18:03):
natural, esto quiere decir para que te lo pienses bien.
Tu propuesta de valor es tan clara y tu entrega de valores es
tan sólida que tu cliente perfecto se convertiría en tu
vendedor voluntario. Querría venderte lo bueno que
es. Si la respuesta es no, tienes un
problema de modelo, no de marketing.
¿Pregunta número 3, qué partes de tu entrega de valor puedes
(18:26):
automatizar o productivizar? ¿Y es que cada hora que dedicas
a trabajo repetitivo es 1 hora que no dedicas a hacer tu modelo
mejor, así que, qué procesos, conocimientos o sistemas puedes
convertir en productos Escalables?
¿Pregunta número cuatro, cómo podrías capturar valor de formas
más justas o inteligentes? Y olvídate por ahora, el precio
(18:46):
por hora. Piensa en Revenue SHARE Usage,
Page pricing success, fish equity stakes.
¿Cómo puedes cobrar de una formaque alinee tus incentivos con
los resultados de tu cliente? No, y que puedas tener una parte
variable del éxito que le consigas.
Pregunta número 5, que te hace más fuerte con cada nuevo
cliente. Esta es la pregunta del flywill,
(19:07):
cada nueva venta mejora tu capacidad para la siguiente
venta o no, cada nuevo usuario hace que tu producto sea mejor
para todos los demás. O no vale, pues si te sirve de
referencia hace tiempo ya en el canal hablamos de los efectos de
red, que son un tipo de flywill.¿Te lo enlazaré las notas del
episodio para que puedas profundizar si es algo que te
interesa, pero mientras tanto, piénsalo, qué te hace más fuerte
(19:30):
con cada cliente? ¿Nuevo pregunta número 6, qué
datos generas y cómo los CONVIERTES en ventaja
competitiva? Y es que todos los negocios
generan datos, pero pocos los usan inteligentemente.
¿Qué sabes sobre tu mercado, tusclientes o tu industria que
nadie más sabe? ¿Y cómo usas eso para crearla?
¿Pregunta número 7, cómo conviertes tu entrega de valor
(19:51):
en aprendizaje exponencial? ¿Y esta es la más profunda?
Cada proyecto, cada cliente, cada interacción te enseña algo
que hace mejor a todos los proyectos siguientes, sí o no,
porque si es que sí tienes algo muy interesante y si es que no,
tienes que dar una vuelta al al modelo.
Si has respondido a estas 7 preguntas, honestamente ya
tienes. Bastante parte del mapa para
(20:13):
rediseñar tu modelo, pero aquí viene lo importante, las
respuestas van a incomodarte, van a obligarte a cuestionar
cosas que DAS por sentadas y esto es exactamente lo que
necesitas. Teniendo claras las respuestas a
las 7:00 preguntas que te he hecho sobre tu negocio, vamos a
ver una metodología de 3 pasos que puedes aplicar literalmente
(20:33):
esta semana y te prometo que si lo haces bien, vas a encontrar
oportunidades que llevan meses delante de tus narices y que no
te habías dado cuenta. Paso número uno, auditoría
profunda de tu modelo actual y es que necesita ser
despiadadamente honesto contigo mismo.
¿Hazte estas 3 preguntas, es este modelo el mejor posible
para mi industria o simplemente es el que heredé o se me ocurrió
cuando empecé, si empezara desdecero, hoy diseñaría exactamente
(20:57):
el mismo modelo, qué porcentaje del valor que creo para mis
clientes estoy capturando? ¿Y la pregunta más dolorosa, si
mi competidor más inteligente quisiera Destruirme, qué modelo
diseñaría? Esto va a doler, pero dale
vueltas que es necesario. Paso número 2, mapear el valor
no capturado y aquí es el paso donde encuentras oro.
(21:17):
La mayoría de los negocios dejanvalor masivo sobre la mesa
porque solo ven una forma de monetizar lo que hacen y un
ejemplo real. Conozco una empresa formación
que cobraba por cursos sueltos punto, pero se dieron cuenta de
que tenían acceso a datos únicos.
¿Sobre qué habilidades demanda cada industria entonces?
Ahora han pasado a vender cursos, que es un modelo
(21:38):
original, pero también datos de mercado laboral, recruiters,
software de assessment a empresas, certificaciones a
profesionales y machine entre talento y empresa.
Al final mantienen el mismo corebusiness, pero 5 fuentes de
ingreso y cuatro de ellas tienenmárgenes mejores que la
original, lo cual es una buena ventaja y paso número 3 diseñar
el ciclo virtuoso. Y aquí es donde sucede la magia.
(22:01):
Necesitas diseñar un sistema donde cada parte mejore todas
las demás y te doy una plantillapara que la pienses.
Vale, el esquema sería, mis clientes me dan a que me permite
b que atrae CY que genera D te lo voy a contar.
Un ejemplo y luego volvemos el ejemplo con Amazon, más clientes
(22:21):
me dan más datos de compra que me permite mejores
recomendaciones y negociar mejores precios con proveedores
que atrae. Más clientes por mejor
experiencia y precios y que genera más datos y poder de
negociación. Vale más clientes me dan a que
me permite b que atrae CY que genera d para tu turno.
(22:43):
Vale con esta esquemita completaesta frase para tu negocio.
¿Por qué? Porque al final esto es el
flywill. Esto es lo que si encuentras,
vas a conseguir que cada cosita que hagas en tu negocio
retroalimente más negocio y empieces de repente tu negocio a
ser muchísimo más fácil de lo que jamás te habías pensado.
Ahora bien, si no eres capaz de completar esta frase de forma
(23:05):
convincente, ahí está tu oportunidad de rediseño es donde
deberías focalizarte para conseguirlo.
Es que, en definitiva, antes final es responder a la
pregunta, mi modelo de negocio se vuelve más fuerte cada mes
que pasa, cada semana que pasa, cada día que pasa o simplemente
se mantiene igual. Es que si es lo segundo no
tienes un modelo superior. Tienes básicamente, pues trabajo
(23:26):
disfrazado de empresa. El 95% de los emprendedores
están jugando el mismo juego, mejor producto, mejor marketing,
mejor precio o mejor servicio. Es una carrera hacia abajo donde
solo gana el que tiene más recursos.
Pero cuando rediseñas tu modelo de negocio ya no estás
compitiendo. Estás jugando un juego diferente
(23:47):
y aquí está lo hermoso. Mientras tus competidores
intentan copiarte, tú ya estás construyendo la siguiente
ventaja, porque un modelo de negocio superior no es algo que
implementas una vez, es algo queevoluciona constantemente.
Por ejemplo, Netflix empezó enviando DVDDVD por correo,
luego streaming, luego contenidooriginal, los algoritmos
predictivos, luego expansión global.
(24:08):
Cada fase construía sobre la anterior, pero cada una
redefinía el modelo. En el Fondo Blockbuster nunca
tuvo oportunidad porque estaba intentando ganar El juego de
ayer. Y esto es lo que quiero que
entiendas, tu modelo de negocio no es solo cómo haces dinero, es
tu filosofía sobre cómo creas entregas y capturas valor.
(24:28):
Y esa filosofía determina todo lo demás, tu estrategia de
producto, tu go to market, tu estructura organizacional,
incluso tu cultura de empresa. Todo fluye de tu modelo, cambia
el modelo y lo cambias todo. Si este episodio te ha hecho
cuestionarte tu modelo de negocio, mi trabajo aquí está
hecho. Y si Decides implementar, aunque
sea solo una de estas ideas, alguno de estos pensamientos o
(24:50):
que solo sea replantearte lo quehaces, me encantaría escuchar
que descubres comparten tu red social.
Etiquetándome, José Carlos Cortizo.
Pero sobre todo, comparte este episodio con ese emprendedor que
sabes que lo necesita escuchar, que necesita un cambio, porque
la diferencia entre un modelo normal y uno superior puede ser
la diferencia entre sobrevivir ydominar.
Y nunca olvides el problema. Nunca es tu marketing.
(25:11):
El problema es tu modelo. Si te ha gustado este episodio,
si te parece interesante cómo crear un modelo de negocio
superior, seguramente te interese todo lo que contamos en
nuestro máster en Growth, donde te enseñamos a cómo escalar
modelos de negocio, escalar negocios digitales.
En bueno, pues con todas las herramientas que tenemos a
nuestra disposición. Si te suena bien, vete a
(25:31):
go.produhackers.comgeo.produhackers.com,tendrás también la URL en la
descripción del episodio.
Te voy a contar una historia quecambió mi forma de ver los
negocios para siempre. En 2007 había 2 empresas
compitiendo por el mismo mercado.
Las 2 tenían equipos brillantes,financiación más que de sobra y
productos muy, pero que muy decentes.
Una de ellas invirtió millones en marketing, contrató a los
mejores vendedores y expandió agresivamente a nuevos países y
(00:21):
la otra rediseñó su modelo de negocio. 5 años después, la
primera había desaparecido y la segunda valía 5000 millones de
dólares. ¿La diferencia?
La segunda empresa entendió algoque el 95% de los emprendedores
ignora completamente, que el crecimiento real no viene a
hacer más de lo mismo, sino de tener un modelo superior.
(00:44):
Soy corti. Te produce que si en este
episodio vas a descubrir exactamente cómo crear ese
modelo y te prometo que cuando lo termines vas a ver tu negocio
de una forma completamente diferente.
Acompáñame hasta final. ¿Vamos directos al grano y te
hago una pregunta, cuánto tiempodedicaste la semana pasada a
pensar en tu modelo de negocio? Y no, no me refiero a optimizar
(01:06):
conversiones, ajustar precios y hacer pequeños cambios.
Me refiero a cuestionar fundamentalmente cómo generas
entregas y capturas valor. Si eres como el 90 o 90 y pico
por ciento de los emprendedores que conozco, la respuesta es
cero minutos y aquí está el problema.
Estamos todos obsesionados con el crecimiento, más clientes,
(01:28):
más ingresos, más países, más financiación.
Pero nadie se detiene a preguntarse si su modelo de
negocio realmente está diseñado para escalar.
Es como si tuviéramos un Ferrari, pero con un motor de
Fiat 500. Déjame darte 3 señales de que tu
modelo de negocio es el freno demano de tu crecimiento.
La primera, cada nuevo cliente requiere el mismo esfuerzo que
(01:50):
el anterior. No hay eficiencias que se
acumulen. La segunda, tus márgenes se
mantienen iguales o empeoran a medida que creces más ventas,
pero no más rentabilidad. Y la tercera, tu competencia
puede copiarte fácilmente. No tienes nada que los detenga
estructuralmente. ¿Te suena familiar alguna de
estas? He visto cientos de empresas y
(02:12):
hay un patrón claro, las que crecen fácilmente desde fuera
tienen un algo distinto por dentro, un motor que convierte
cada entrada en una salida más valiosa que la de su
competencia. Y eso es exactamente lo que
vamos a construir hoy. Pero primero necesitamos
entender qué narices es esto de un modelo de negocio superior.
(02:33):
La mayoría de las definiciones de modelo de negocio son basura,
académica, son. Bueno, con cosas con parece
mucho fundamento, pero luego sonrealmente difícilmente
aplicables. Y es que un modelo de negocio
superior no es un PowerPoint bonito, es una máquina de
generar valor que se vuelve más poderosa con el tiempo y debe
(02:54):
tener exactamente cuatro ingredientes.
Si te falta alguno, no tienes unmodelo superior.
Seguramente tienes un modelito normal, disfrazado o bien
vestido y vamos a verlos. Ingrediente número uno, ventaja
estructural. Y no me refiero a ser un 10%
mejor, me refiero a tener algo que tus competidores simplemente
no pueden replicar. Puede ser tecnología propia,
(03:15):
acceso privilegiado a los datos,efectos de red, economías de
cerca a las cremas. Tiene que haber algo que te dé
esa diferencia y vamos a ver algunos ejemplos para poder
tangibilizar todo esto en cosas concretitas.
Por ejemplo, shopify ha sido capaz de crear una
infraestructura modular que participa en toda la cadena de
valor, tienda, pagos, logística.Tanto de Ecommerce como de
(03:37):
Retailers, con unas barreras de entrada muy bajas debido a su
gran facilidad de uso, ya que escapaz de ocultar la complejidad
tecnológica y de esta forma tiene pues un elemento
diferencial sobre cualquier otraplataforma de construcción de
ecommerce que son muchísimo más complejas y que no tiene esta
capacidad de participar de formamodular en toda la propuesta de
(03:58):
valor, permitiendo que cada ecommerce o retailer elija
aquello que es mejor. Le encaja.
En el caso de Uber, su ventaja estructural es la capacidad de
hacer matching en tiempo real entre viajeros y conductores y
su red de oferta y demanda que se retroalimenta, generando un
efecto de red bilateral. Esto es extremadamente complejo,
lento y caro de copiar. Ahora ya es muy complicado, a lo
(04:18):
mejor al inicio era más fácil cerrar la competencia de Uber,
pero ahora mismo es extremadamente complicado.
Pero no hace falta ser una startup innovadora para tener
ventajas estructurales en tu modelo de negocio.
No pienses que esto no te aplique.
Si no estás en la carrera del venture capital, muchos negocios
de servicios pues son, pues eso,más tradicionales.
Se basan sean en ventajas estructurales, que son ventajas
(04:41):
casi injustas que han trabajado con el tiempo y que ahora les
permiten ir por delante. Vamos a ver ejemplos muy
sencillitos. Por ejemplo, grandes consultoras
como mcginsey y bicig tienen un acceso directo al CLB de grandes
corporaciones con una gran capacidad para influir o incluso
condicionar las decisiones estratégicas de estas compañías.
La Marc actúa, pues, como una especie de seguro para el
(05:02):
cliente. Y ese efecto Halo protege los
márgenes altos y facilita la entrada de nuevos sectores.
En otros casos, apoyan en metodologías o conceptos propios
que convierten a la consultora en referente.
Este es el caso, por ejemplo, deVayne and Company con su NPS en
el promoter score o ID o con su design thinking.
También podemos estar hablando de sistemas de entrega
(05:23):
productivizado, pues como tenemos en Product hackers,
contenido o posicionamiento comocaptura de demanda o incluso la
especialización vertical con barreras de salida como puedan
ser simon kutcher con su super especialización en prision
ingrediente número 2, ingresos alineados al valor.
Y esta es la diferencia entre vender una vez.
Y capturar valor continuamente. Tu modelo debe estar diseñado
(05:45):
para que cuando tu cliente gane más tú también ganes más.
Hubspot es un ejemplo perfecto, no te cobra por implementar un
CRM, cobra según el número de contactos que manejas, cuando
más negocio tienes tú, cuando más clientes tienes, cuanto más
creces, pues hubpot también más crece.
Sus incentivos están alineados con tu éxito.
Stripe o incluso shopify cobran un porcentaje sobre el volumen
(06:08):
de pagos procesados o ventas generadas.
Esto alinea perfectamente los intereses, ya que si vendes más
ellos ganan más, pero a la vez bajan las barreras de entrada
porque si vendes poco vas a tener que pagarles muy poquito.
¿Notion, Slack, Factorial y muchos softwares as be to be
cobran por usuarios no usuarios de tu compañía que utilizan su
plataforma, lo que hace que ellos ingresen más cuantas más
(06:30):
personas del la organización lesusen y por lo tanto más valor
estás trayendo a la organización, no?
Cuanta más gente dentro de la organización utiliza el
software, pues más más valor. Lo van a estar extrayendo, pero
además suelen tener distintos planes de precios por usuario,
adaptándose al valor que puedan percibir distintos tipos de
compañía. Es decir, una compañía pequeña
puede estar pagando 6 EUR por usuario y una compañía grande
(06:54):
por el mismo software puede estar pagando 20 EUR por
usuario. ¿Por qué?
Pues porque algunas compañías, como por ejemplo las Pymes que
utilizan estas soluciones, pues necesitan funcionalidades
básicas y core de estos servicios, es decirlo
exactamente para que fueron construidos.
Pero las grandes corporaciones, por ejemplo, suelen necesitar
funcionalidades adicionales que les hacen las vidas más fácil a
(07:15):
un nivel administrativo, generación de informes,
automatización. Es decir, tienen un montón de
otras necesidades que no aplicana las PYMES.
Pero que los corporate, las grandes empresas, sí que están
dispuestos a pagar más por ellos.
Básicamente porque si no, no lo pueden utilizar.
Entonces esto te permite tener 2o incluso más ejes para aumentar
los ingresos. Según se aporta más valor en
(07:35):
este caso sería por usuarios y también un poco, pues por el
tamaño de la compañía, que cuanto más grande, pues más va a
querer pagar por usuario. Ingrediente número 3, ciclo de
mejora continua. Y es que cada operación en tu
negocio de mejora la siguiente, más clientes te dan más datos,
más datos mejoran tu producto, mejor producto atrae más
clientes. Esto es un flywill que se
(07:56):
retroalimenta. Open, ahí es el ejemplo más
claro, más usuarios generan más pronts, más promp generar más
feedback, más feedback mejora elmodelo, mejor modelo atrae más
usuarios cada conversación que tienes con chat GPT está
mejorando el producto para el siguiente usuario.
Pero esto pasa en multitud multitud de productos.
Por ejemplo en TikTok tenemos elFlywiz claro no que son más
(08:19):
usuarios, más señales de de interés, likes, comentarios y
demás. Mejor personalización, mejor
personalización, te lleva mayor engagement en la plataforma
porque estás viendo el contenidoque te gusta más, como estás más
enganchado, pues vienen más usuarios.
Eso es un flywill que te va conectando a cada los usuarios y
haciendo que los usuarios compartan hacia fuera y te
vuelvan a traer, y eso es un no parar.
(08:40):
Aquí el diferencial está el que el algoritmo no necesita
Conexiones sociales, solo comportamientos adaptan minutos
versus a pues lo que hace un Instagram en su momento.
¿Cuántos más datos tiene? Más adictivo se vuelve.
Otro caso puede ser Tesla con suauto Pilot, no el flywell en
este caso es más coches en la calle, significa tener más datos
de conducción reales, significa mejorar el sistema de conducción
(09:02):
autónoma, significa mejorar la seguridad y eso significa vender
más coches. Vale, en este caso usan datos
reales para entrenar la inteligencia artificial, algo
que los rivales solo pueden simular y les da una ventaja
también diferencial. Y esto aplica a muchas otras
compañías. Por ejemplo, en el caso de
Product hackers, pues cada experimento que ejecutamos en un
cliente alimenta una base de aprendizaje interna.
(09:24):
Eso permite crear mejores hipótesis y eso nos permite
acelerar el discovery y mejorar el rendimiento que tenemos para
nuestros clientes. Que que haya más experimentos
exitosos. Y eso hace pues que tengamos.
Más clientes, por eso nosotros todo esto lo estamos.
Sistematizando también es una tecnología interna en
experimentor para multiplicarlo por mucho y seguir creciendo.
Ingrediente número cuatro, escalabilidad sin fricción, es
(09:47):
que puedes crecer sin que tus costes crezcan al mismo ritmo.
Esto separa los modelos linealesde los exponenciales.
Por ejemplo, Shopify puede agregar 1000 tiendas nuevas
mañana sin contratar 1000 nuevosempleados, seguramente sin
contratar ninguno. Su infraestructura ya está
construida, cada nueva tienda esmargen casi puro después de
cierto punto, y esta es la base en muchos proyectos en Internet,
(10:10):
ya bien sean SAS, ET o de cualquier vertical, la
tecnología nos permite crear experiencias ultraescalables.
Eso sí, también podemos aplicar esos enfoques, al menos a cierta
escala, en otros modelos de negocio.
Y es que es habitual en empresasde servicio intentar
productivizar la entrega para tener una mejor capacidad de
escalado. También en modelos educativos,
el tener parte de las formaciones grabadas para que,
(10:32):
una vez producido el contenido, el coste marginal sea casi cero,
o en muchas consultoras y agencias, el desarrollo de
herramientas tecnológicas internas para automatizar o
semiautomatizar parte de los procesos.
Recapitulando, un modelo de negocio superior necesita una
ventaja competitiva, ingresos alineados al valor aportado, un
ciclo de mejora continua y capacidad de escalabilidad sin
(10:54):
fricción. ¿Y Sabes qué es lo más poderoso
de todo esto? Cuando tienes los cuatro
ingredientes funcionando juntos,tu modelo no solo es superior,
es casi imposible de derrotar porque mientras tu competencia
esté intentando copiarte, pues tú ya estás 3 pasos por delante.
Hasta aquí imagino que todo suena muy bien.
Modelo superior flywells escalabilidad, pero antes de que
(11:14):
te emociones rediseñando tu modelo necesito que veas algo.
Los negocios no fracasan solo porque les falte crecimiento.
Muchos se autodestruyen por las trampas que lleva su propio
modelo. Trampas invisibles, trampas que
parecen sentido común pero que te están hundiendo por dentro.
Las vamos a ver, trampa número uno, escalar un modelo roto y
(11:35):
esto es que es un clásico. Tu modelo funciona pero solo a
medias, te da para sobrevivir, para pagar nóminas, para ir
tirando y como va funcionando tampoco te lo cuestionas.
De hecho muchas veces echas una patada para adelante, lo
intentas escalar, metes más en marketing, más en equipo, más en
ventas, lo vas empujando, pero cuanto más empujas.
Más te duele y tampoco entiendespor qué.
(11:56):
Es que la realidad es que estás construyendo sobre cimientos de
barro y te voy a dar varios ejemplos, caso típico in
commerce que invierte más en ADDsin haber mejorado el margen.
¿Qué es lo que pasa? Que el equipo afina las
campañas, optimiza los roads, prueba nuevos canales, mejora la
ejecución de la adquisición, pero es que el sistema está roto
porque el margen por producto esmuy bajo, los costes de envío,
(12:17):
devoluciones, se comen el beneficio y el left and Buy de
cliente no justifica el CAC. ¿Entonces que lo que pasa que
vendes más? Pero pierdes más dinero con cada
venta estás escalando a volumen sin arreglar la base del
negocio. Y no solo es un ecommerce, vamos
a ver otro caso, startups, por ejemplo, que aceleran el
crecimiento sin tener retención.Y esto es otro clasiquísimo que
(12:38):
solemos ver, es que el equipo deGrowth se pone a hacer
experimentos, embudos, test, a B, onboarding y demás.
Todo mejora un poco, pero el sistema está roto porque el
producto. No resuelve un problema
suficientemente doloroso. La propuesta de valor no
engancha, el usuario lo prueba pero no se queda.
Entonces al final tienes mucho esfuerzo en adquisición, poco
(12:58):
valor acumulado. Básicamente estás optimizando lo
que entra, pero todo sale por lapuerta trasera.
Estás intentando escalar un modelo que no está diseñado para
escalar o no está listo para escalar.
Es como construir un rascacielossobre una casa de Lego.
Puedes subir un par de pisos, pero en cuanto metas más peso
todo se va a caer. En estos casos que no te dé
(13:19):
reparo, lo que toca es parar, arreglar los cimientos y volver
a construir trampa número 2, mejorar la ejecución en vez de
repensar el sistema. Y esto es algo que veo todo el
tiempo. Empresas que trabajan cada vez
más con mejores equipos, mejoresprocesos, más foco y aún así el
crecimiento no llega. ¿Por qué?
Porque están afinando el motor, pero de un coche que va en
(13:40):
dirección contraria. Un ejemplo, consultora que
contrata perfiles top pero siguevendiendo tiempo.
¿Qué es lo que acaba pasando? Profesionalizan operaciones
fichan talento senior, mejoran procesos, cada entrega es más
sólida, pero el sistema está roto porque sigues vendiendo
horas. Entonces cada cliente necesita
mucha personalización, no hay producto ni framework ni
(14:01):
escalabilidad y al final o cobras mucho más o no ganas más
y cuando cobras más se parece enel perfiles más senior y al
final tu margen se va. Resultado más calidad pero mismo
techo, estás invirtiendo en velocidad sin cambiar de carril.
También es muy habitual, pues enesas que mejorar el producto sin
cambiar el modelo de precios lanzas nuevas funcionalidades,
mejoras la UX, Resuelves Books, creas tutores, haces un montón
(14:25):
de cosas, tus usuarios están super contentos, pero el sistema
está roto porque el pricing nos cala con el valor que aportas y
los heavy users pagan igual. Pues que los usuarios que apenas
sacan valor a la plataforma. No hay expansión dentro de las
cuentas y es muy difícil ese crecimiento.
Resultado, más uso, mismo ingreso, estás mejorando el
servicio sin capturar el valor que generas.
(14:46):
Es que no es un tema de ejecución, es un problema de
sistema. Puedes tener a los mejores
remeros del mundo, pero si el barco tiene un agujero te vas a
hundir igual. Rampa número 3, pensar en el
cliente, pero solo hasta la venta no nos vayamos a pasar.
Muchos modelos están diseñados para cerrar ventas, no para
generar valor continuo. Te esfuerzas en captar, en
(15:06):
vender, en convencer. Pero una vez centro al cliente,
el sistema no hace nada para retenerlo, hacerlo crecer,
hacerlo hablar de TI Casos 1000,no de los ecommerce, que
optimizan solo la conversión y no la recurrencia o cosas que
venden muy bien. Pero el onboarding es horrible
de estos estoy seguro que conocéis muchos casos y es que
tienes que empezar, esto te lleva a que tienes que empezar
(15:28):
de cero cada mes. No es muy complicado montar un
negocio si cada mes empiezas desde cero hay que intentar
montar negocios que se van construyendo, son los resultados
anteriores. Porque construir desde cero cada
mes lo que hace es matarte, porque lo que no escala te
arrastra para abajo. Trampa número cuatro, optimizar
por márgenes y no por apalancamiento muchos negocios
intentan mejorar sus márgenes reduciendo costes, exprimiendo
(15:50):
horas se están realizando tareasy sí, eso lo mejora todo en el
Excel, pero no te saca del agujero.
Lo que necesitas no es eficiencia, es apalancamiento.
No se trata de generar un 3% máspor cliente.
Se trata de que cada nuevo cliente.
Te menos y te aporte más. Ese es El juego real trampa
número 5. Pensar que el rediseñar el
modelo es para después. Esta es quizás la más peligrosa
(16:13):
de todas. Ya rediseñaremos el modelo
cuando tengamos tiempo, ahora vamos con lo urgente.
¿Y Sabes qué es lo que pasa? Pues ese después nunca llega,
como con muchas otras cosas, porque cuando vendes mal no
tienes espacio mental y cuando vendes bien no tienes ningún
incentivo para tocar nada. Rediseñar el modelo no es algo
que haces cuando te sobra el tiempo, es algo que haces para
(16:35):
que el tiempo empiece a jugar a tu favor y que tienen en común
todas estas trampas que intentanarreglar los síntomas sin tocar
la causa. Y en un negocio la causa siempre
está en lo mismo, como creas y capturas.
Si eso no está bien diseñado, pues todo lo demás es
maquillaje. Es como intentar arreglar las
goteras del techo cuando el problema está en los cimientos.
(16:56):
Venga. Hemos contado bastantes cosas,
tenemos bastante teoría y ahora vamos a empezar a pensar en cómo
aplicar todo esto a tu negocio en concreto y para ello vamos a
empezar con 7 preguntas, pero noson 7 preguntas normales, no son
preguntas que van a forzar a tu cerebro a pensar diferente.
¿Y aquí va el reto, cuando llegue cada pregunta, pausa el
podcast y respóndela piénsatelo le das unas cuantas vueltitas y
(17:20):
la respondes? Y si te la tomas notas y lo vas
apuntando, pues cuando acabes tendrás muchas respuestas que te
servirán para para una cosita que vamos a hacer después, que
es el siguiente paso para llevaresto en práctica.
¿Pregunta número uno, qué haces que nadie más pueda hacer igual?
Y no me digas lo típico de no mejor servicio al cliente, mejor
experiencia que sí que o k pero eso es marketing y todo el mundo
(17:43):
vendemos lo mismo. ¿Te pregunto más concretamente,
qué asset, qué proceso, qué tecnología?
¿O qué acceso a qué tienes que ser estructuralmente diferente
para por aquí? Piénsalo y Escríbelo.
Pregunta número 2, tu cliente ideal te recomendaría de forma
(18:03):
natural, esto quiere decir para que te lo pienses bien.
Tu propuesta de valor es tan clara y tu entrega de valores es
tan sólida que tu cliente perfecto se convertiría en tu
vendedor voluntario. Querría venderte lo bueno que
es. Si la respuesta es no, tienes un
problema de modelo, no de marketing.
¿Pregunta número 3, qué partes de tu entrega de valor puedes
(18:26):
automatizar o productivizar? ¿Y es que cada hora que dedicas
a trabajo repetitivo es 1 hora que no dedicas a hacer tu modelo
mejor, así que, qué procesos, conocimientos o sistemas puedes
convertir en productos Escalables?
¿Pregunta número cuatro, cómo podrías capturar valor de formas
más justas o inteligentes? Y olvídate por ahora, el precio
(18:46):
por hora. Piensa en Revenue SHARE Usage,
Page pricing success, fish equity stakes.
¿Cómo puedes cobrar de una formaque alinee tus incentivos con
los resultados de tu cliente? No, y que puedas tener una parte
variable del éxito que le consigas.
Pregunta número 5, que te hace más fuerte con cada nuevo
cliente. Esta es la pregunta del flywill,
(19:07):
cada nueva venta mejora tu capacidad para la siguiente
venta o no, cada nuevo usuario hace que tu producto sea mejor
para todos los demás. O no vale, pues si te sirve de
referencia hace tiempo ya en el canal hablamos de los efectos de
red, que son un tipo de flywill.¿Te lo enlazaré las notas del
episodio para que puedas profundizar si es algo que te
interesa, pero mientras tanto, piénsalo, qué te hace más fuerte
(19:30):
con cada cliente? ¿Nuevo pregunta número 6, qué
datos generas y cómo los CONVIERTES en ventaja
competitiva? Y es que todos los negocios
generan datos, pero pocos los usan inteligentemente.
¿Qué sabes sobre tu mercado, tusclientes o tu industria que
nadie más sabe? ¿Y cómo usas eso para crearla?
¿Pregunta número 7, cómo conviertes tu entrega de valor
(19:51):
en aprendizaje exponencial? ¿Y esta es la más profunda?
Cada proyecto, cada cliente, cada interacción te enseña algo
que hace mejor a todos los proyectos siguientes, sí o no,
porque si es que sí tienes algo muy interesante y si es que no,
tienes que dar una vuelta al al modelo.
Si has respondido a estas 7 preguntas, honestamente ya
tienes. Bastante parte del mapa para
(20:13):
rediseñar tu modelo, pero aquí viene lo importante, las
respuestas van a incomodarte, van a obligarte a cuestionar
cosas que DAS por sentadas y esto es exactamente lo que
necesitas. Teniendo claras las respuestas a
las 7:00 preguntas que te he hecho sobre tu negocio, vamos a
ver una metodología de 3 pasos que puedes aplicar literalmente
(20:33):
esta semana y te prometo que si lo haces bien, vas a encontrar
oportunidades que llevan meses delante de tus narices y que no
te habías dado cuenta. Paso número uno, auditoría
profunda de tu modelo actual y es que necesita ser
despiadadamente honesto contigo mismo.
¿Hazte estas 3 preguntas, es este modelo el mejor posible
para mi industria o simplemente es el que heredé o se me ocurrió
cuando empecé, si empezara desdecero, hoy diseñaría exactamente
(20:57):
el mismo modelo, qué porcentaje del valor que creo para mis
clientes estoy capturando? ¿Y la pregunta más dolorosa, si
mi competidor más inteligente quisiera Destruirme, qué modelo
diseñaría? Esto va a doler, pero dale
vueltas que es necesario. Paso número 2, mapear el valor
no capturado y aquí es el paso donde encuentras oro.
(21:17):
La mayoría de los negocios dejanvalor masivo sobre la mesa
porque solo ven una forma de monetizar lo que hacen y un
ejemplo real. Conozco una empresa formación
que cobraba por cursos sueltos punto, pero se dieron cuenta de
que tenían acceso a datos únicos.
¿Sobre qué habilidades demanda cada industria entonces?
Ahora han pasado a vender cursos, que es un modelo
(21:38):
original, pero también datos de mercado laboral, recruiters,
software de assessment a empresas, certificaciones a
profesionales y machine entre talento y empresa.
Al final mantienen el mismo corebusiness, pero 5 fuentes de
ingreso y cuatro de ellas tienenmárgenes mejores que la
original, lo cual es una buena ventaja y paso número 3 diseñar
el ciclo virtuoso. Y aquí es donde sucede la magia.
(22:01):
Necesitas diseñar un sistema donde cada parte mejore todas
las demás y te doy una plantillapara que la pienses.
Vale, el esquema sería, mis clientes me dan a que me permite
b que atrae CY que genera D te lo voy a contar.
Un ejemplo y luego volvemos el ejemplo con Amazon, más clientes
(22:21):
me dan más datos de compra que me permite mejores
recomendaciones y negociar mejores precios con proveedores
que atrae. Más clientes por mejor
experiencia y precios y que genera más datos y poder de
negociación. Vale más clientes me dan a que
me permite b que atrae CY que genera d para tu turno.
(22:43):
Vale con esta esquemita completaesta frase para tu negocio.
¿Por qué? Porque al final esto es el
flywill. Esto es lo que si encuentras,
vas a conseguir que cada cosita que hagas en tu negocio
retroalimente más negocio y empieces de repente tu negocio a
ser muchísimo más fácil de lo que jamás te habías pensado.
Ahora bien, si no eres capaz de completar esta frase de forma
(23:05):
convincente, ahí está tu oportunidad de rediseño es donde
deberías focalizarte para conseguirlo.
Es que, en definitiva, antes final es responder a la
pregunta, mi modelo de negocio se vuelve más fuerte cada mes
que pasa, cada semana que pasa, cada día que pasa o simplemente
se mantiene igual. Es que si es lo segundo no
tienes un modelo superior. Tienes básicamente, pues trabajo
(23:26):
disfrazado de empresa. El 95% de los emprendedores
están jugando el mismo juego, mejor producto, mejor marketing,
mejor precio o mejor servicio. Es una carrera hacia abajo donde
solo gana el que tiene más recursos.
Pero cuando rediseñas tu modelo de negocio ya no estás
compitiendo. Estás jugando un juego diferente
(23:47):
y aquí está lo hermoso. Mientras tus competidores
intentan copiarte, tú ya estás construyendo la siguiente
ventaja, porque un modelo de negocio superior no es algo que
implementas una vez, es algo queevoluciona constantemente.
Por ejemplo, Netflix empezó enviando DVDDVD por correo,
luego streaming, luego contenidooriginal, los algoritmos
predictivos, luego expansión global.
(24:08):
Cada fase construía sobre la anterior, pero cada una
redefinía el modelo. En el Fondo Blockbuster nunca
tuvo oportunidad porque estaba intentando ganar El juego de
ayer. Y esto es lo que quiero que
entiendas, tu modelo de negocio no es solo cómo haces dinero, es
tu filosofía sobre cómo creas entregas y capturas valor.
(24:28):
Y esa filosofía determina todo lo demás, tu estrategia de
producto, tu go to market, tu estructura organizacional,
incluso tu cultura de empresa. Todo fluye de tu modelo, cambia
el modelo y lo cambias todo. Si este episodio te ha hecho
cuestionarte tu modelo de negocio, mi trabajo aquí está
hecho. Y si Decides implementar, aunque
sea solo una de estas ideas, alguno de estos pensamientos o
(24:50):
que solo sea replantearte lo quehaces, me encantaría escuchar
que descubres comparten tu red social.
Etiquetándome, José Carlos Cortizo.
Pero sobre todo, comparte este episodio con ese emprendedor que
sabes que lo necesita escuchar, que necesita un cambio, porque
la diferencia entre un modelo normal y uno superior puede ser
la diferencia entre sobrevivir ydominar.
Y nunca olvides el problema. Nunca es tu marketing.
(25:11):
El problema es tu modelo. Si te ha gustado este episodio,
si te parece interesante cómo crear un modelo de negocio
superior, seguramente te interese todo lo que contamos en
nuestro máster en Growth, donde te enseñamos a cómo escalar
modelos de negocio, escalar negocios digitales.
En bueno, pues con todas las herramientas que tenemos a
nuestra disposición. Si te suena bien, vete a
(25:31):
go.produhackers.comgeo.produhackers.com,tendrás también la URL en la
descripción del episodio.
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