October 2, 2025 • 22 mins
En ESTO NO TIENE NOMBRE, recibimos a Doina Hernández de Newlink Dominicana para debatir si la lealtad laboral es un mito o una realidad. Analizamos la reconfiguración del contrato psicológico y cómo las expectativas mutuas entre empleados y empresas han cambiado. Exploramos la necesidad de una lealtad mutua enfocada en la experiencia y no solo en la permanencia. ¿Qué busca la Generación Z de su trabajo?🎙️ ESTO NO TIENE NOMBRE SOMOS, UN SONIDO PARA VER 👁️🎧 El magazine donde la noticia se transforma en conversación y la opinión en experiencia.🕐 Lunes a viernes | 1:00 PM – 3:00 PM📡 En vivo por La Nota 95.7 FM🎤 Con Roberto Cavada & Anyelo Mercedes 👉 Aquí las noticias no se leen, se viven. Porque lo que piensan todos, nosotros lo decimos sin miedo
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Speaker 2 (00:02):
La reconfiguración del contrato psicológico. Voy a repetir eso. Reconfiguración
del contrato psicológico. Ese término hace referencia a la negociación
y adaptación continua de las expectativas, percepciones y obligaciones informales
y mutuas entre empleados y organizaciones para mantener... la lealtad
(00:25):
y fortalecer la relación laboral, especialmente ante cambios internos o externos.¿
Qué implica ese proceso?¿ Cuáles son los compromisos que deben
de asumirse? Hablamos ahora sobre la reconfiguración del contrato psicológico
y lealtad mutua y cómo cada primer miércoles del mes
recibimos a Doina Hernández, gerente senior de cuentas y transformación
(00:50):
cultural de New Link Dominicana. Mi estimada Doina,¿ qué tal? Bienvenida.
Speaker 3 (00:54):
Hola, hola, Angelo. Muchísimas gracias. Yo feliz de estar nueva
vez aquí conversando contigo.
Speaker 2 (01:01):
Gracias, gracias por siempre estar por ahí atenta. Vamos a
empezar de la manera siguiente. Todavía existe lealtad entre empleado
y empleador o viceversa. Esa lealtad de la que se
hablaba hace 20, 30 años atrás. Gente que se quedaba en una empresa 40, 50
años y ahí se retiraba y le dedicaba su vida
(01:23):
a una empresa y se sentía bien. Y era hasta
cierto punto recompensada. Todavía existe.
Speaker 3 (01:30):
Mira, Angelo, este es un tema definitivamente sumamente interesante y
que yo creo que cada vez genera más interés en
la audiencia, en las empresas y en los colaboradores. Yo
particularmente no creo que la lealtad haya muerto. Yo creo
(01:51):
que lo que cambió o lo que está cambiando es
la forma en cómo entendemos esa lealtad. Tú mencionaste que antes, hace 20, 30
años atrás, significaba lealtad permanecer mucho tiempo en una empresa.
Yo todavía, de hecho, conozco personas, tengo amigos que tienen 40
(02:11):
años en la misma empresa.¿ Esa es la lealtad o
eso es simplemente que yo acomodé mi estilo, mi forma,
me siento bien ahí, a dónde voy a ir, me
voy a quedar ahí? Hace 20 años eso era normal y
eso se entendía por lealtad. Ahora es diferente. Ahora ya
(02:33):
eso no está asociado a la permanencia. De hecho, recientemente,
no sé si tú recuerdas, hubo unas declaraciones que hizo
el CEO de AT&T donde trajo mucha controversia porque él
decía que O la gente interpretó que él decía que
la lealtad corporativa ya no existía. Sin embargo, a lo
(02:56):
que él se refería es que esa lealtad ha cambiado,
que no es como era antes y que las empresas
en la actualidad deben buscar la manera de cómo recompensar
a los colaboradores por el compromiso presente, no por el pasado,
o sea, no por el tiempo que dure, sino por
lo que entregue en el momento, en la realidad. Ya
(03:20):
nosotros en algunos temas habíamos conversado sobre las diferentes generaciones
y el impacto que tienen en la cultura.
Speaker 2 (03:28):
Entonces
Speaker 3 (03:29):
la lealtad también tiene que ver mucho con eso. Para
una generación Z, la lealtad no significa quedarse trabajando en
esa empresa y no va a suceder porque eso no
es lo que ellos tienen como prioridad. su prioridad es otra,
su prioridad está en ellos aprender, en tener retos, en crecer,
y lo van a hacer en la empresa que les
(03:50):
permite ese escenario. Entonces, igual, entender que las empresas tienen
que comprometerse con sus trabajadores, no solamente exigir compromisos, o sea,
nosotros hablamos de que, y le exigimos mucho a los colaboradores, pero,¿
qué yo como empresa estoy haciendo?,¿ Cómo yo me estoy
(04:10):
comprometiendo con esos colaboradores? Entonces, esto es una relación, es
una lealtad que tiene que ser de doble vía, de
ambas vías. Y si lo traemos, bueno, a nuestra realidad,
es lo que está pasando. O sea, ya... Tú ves
que la generación Z en particular te dura como mucho,
(04:31):
como mucho dos años en una empresa.
Speaker 2 (04:34):
En
Speaker 3 (04:34):
algunos casos, o sea, en menos de un año ya
están buscando otras oportunidades de crecimiento, de desarrollo.
Speaker 2 (04:40):
Así es, así es. Me atrae mucho eso que dices
de priorizar lo que representa el empleado en el presente
para la empresa o el colaborador, que ya lo de
empleado también como que se está quedando detrás. Se le
dice colaborador, que es más bonito. A la secretaria se
le dice asistente. Pero bueno, por ahí vamos. El tema
(05:01):
es que todavía en muchas empresas, quien tiene muchos años,
y me gustó eso que dijiste, no necesariamente porque yo
tenga 10 años o 15 años trabajando en una empresa significa que
yo sea leal. Tal vez simplemente estoy acostumbrado, me adapté
o no encontré otra solución y por eso me quedé ahí.
No tiene nada que ver necesariamente con lealtad. Pero se entiende,
(05:23):
o muchos colaboradores entienden, que por tener cierto periodo de tiempo,
tienen que priorizarlos a ellos. Si hay una plaza disponible,
tienen ellos que tener la plaza. Si por casualidad a
la gerencia se le ocurre a un empleado de dos
años darle una posición directiva porque tiene las habilidades para hacerlo,
genera problemas. Claro. Este llegó de último que yo y
(05:45):
ahora tiene. Y entonces generan allí un clima laboral un
poquito complicado, un poquito no complicado. Me gustaría que tú
me hablaras de ese contrato tradicional, psicológico tradicional, que creo
que es básicamente esto mismo que se tenía. Y qué
ha cambiado? Qué se espera ahora?
Speaker 3 (06:05):
Mira, eso del contrato psicológico viene dado de los años entre 60, 70, 80,
principios de los 90. Y era sencillo. El tema es que
si tú eras leal y trabajabas duro, pues la empresa
te cuidaba. Es decir... Ahí había estabilidad laboral,¿ a cambio
(06:27):
de qué? De obediencia, de permanencia. Pero ya luego de
los años 2000, con ese tema de la apertura, de la globalización,
de las crisis, esa teoría se rompe y se produce
un contrato que es ya mucho más transaccional, donde se
definen beneficios claros, pero sin promesas de por vida. O sea,
(06:50):
ya no... Fíjate que Incluso en la primera etapa, en
algunas empresas estaban las promesas de pensión. Entonces, tú durabas 20
años y tenías opción a pensión. A 25, 30 años tenías opción
a pensión.
Speaker 2 (07:10):
Ya eso no existe.
Speaker 3 (07:12):
Exactamente, exactamente. Entonces, ya ahora, en la actualidad, hablamos ya
de contrato experiencial. donde lo que importa no es si
tú te quedas dos años o 10 o 20 años, sino la
calidad de lo que se vive o de lo que
(07:34):
tú entregas en ese tiempo. Entonces, eso va muy relacionado
al tema de qué esperan los colaboradores de acuerdo a
sus necesidades. Y entonces, ahí yo te digo, las empresas...
como organizaciones que nos adaptamos a los nuevos cambios, tenemos
(07:57):
también que ir evolucionando y tenemos que ir entendiendo eso
y cambiando ciertos procesos, ciertas estructuras. Recientemente, bueno, el año pasado,
Hubo un estudio de Deloitte donde decía que el 83%
de los jóvenes priorizaban experiencias significativas sobre la permanencia larga
(08:18):
en una empresa. Entonces, hay que poner atención.¿ Qué es
Speaker 2 (08:23):
una experiencia significativa?
Speaker 3 (08:26):
algo que esté relacionado con tu propósito. Los jóvenes ahora,¿
qué es lo que quieren? Quieren empresas que colinden o
que correspondan con sus valores, con su propósito de vida. Entonces,
cuando tú estás en una empresa y tú desarrollas iniciativas
o actividades que hacen que esa experiencia del colaborador sea
(08:49):
memorable y les resuene con su propósito, Pues entonces tú
generas el interés, despertas el interés de ese colaborador en
permanecer ahí para ver qué más tú me puedes dar.
Tú creas ese sentido de pertenencia porque lo que tú
me das es en lo que yo creo y yo
(09:12):
quiero aportar hacia eso. tiene que haber una coherencia en
lo que somos como empresa lo que nosotros proyectamos hacia
afuera lo que nosotros le decimos a los colaboradores que
nosotros hacemos y que eso comulgue con el talento que
tú estás atrayendo a tu empresa porque nosotros queremos tener
(09:36):
gente joven Nos encanta la energía, la vivacidad de esa
generación Z, esa curiosidad digital que tienen, esa facilidad para
trabajar con la tecnología, con la inteligencia artificial. Pero a
veces nos cuesta entender como organización que esa generación ya
(09:57):
no va... alineada con lo que yo como empresa tradicional
hacía o mantengo haciendo. Entonces, por eso yo digo la
importancia de como empresa irnos adaptando justamente a esas nuevas generaciones,
que es lo que buscan. Y ahí tú generas ese compromiso,
(10:19):
esa lealtad, tú la generas de esa manera. Cuando tú
realmente puedes conectar con esos Esos dos intereses, que es
el de la empresa y el del colaborador.
Speaker 2 (10:32):
Así es. Me gustaría preguntarte, porque esto es un tema
que genera mucha preocupación en las empresas, la movilidad laboral.
Hay personas que se ganan un espacio en el tiempo,
no tanto por lo que saben, sino por cómo son.
Y en algún momento hasta parecen que son irrepetibles o insustituibles.¿
(10:55):
Cómo puede una empresa lograr alternarse y adaptarse a esa
movilidad laboral que se tiene sin verse afectada en su producción?
Speaker 3 (11:07):
Mira, yo creo, es una pregunta súper interesante, Angelo, que
yo creo que sale cada cierto tiempo en los diferentes
espacios donde yo he estado. Te puedo decir que parte
de adaptarnos como empresa es es nosotros poder primero ir
evolucionando a nivel de procesos, de diseños, de políticas, procedimientos,
(11:34):
de estructuras que nos permitan justamente dar paso a esa
convivialidad entre lo que somos como empresa y lo que
quieren nuestros colaboradores. Facilidades que sabemos, muchas empresas resistentes a ellos,
pero sabemos que tarde o temprano vamos a tener que ceder,
(11:56):
vamos a tener que adaptarnos. Tú hablabas de cuántos talentos
buenos hay por ahí que les interesa trabajar en una
empresa y no van porque no tienen facilidades de trabajo remoto,
por ejemplo. Entonces, Porque tú creas o no creas en eso.
No es un tema de que si me preguntas, ah,
(12:16):
pero entonces,¿ cuál de las dos estructuras o de los
dos escenarios es mejor?¿ Tener el trabajo remoto 100% o presencial?
Yo te voy a decir, mira, ni uno ni otro.
Yo creo que eso debe ser un híbrido y debe
adaptarse a la necesidad del negocio, de la empresa personal.
pero debe existir. O sea, nosotros tenemos como empresa que
(12:39):
entender las necesidades de cada colaborador, poner, siempre hablo de
la escucha activa, no traer soluciones a la mesa que
no respondan a lo que tus colaboradores quieren. Cuando tú
entiendes eso, tú puedes, como decimos, de manera coloquial, aplatanar
(13:05):
esas soluciones a lo que tus colaboradores están necesitando en
ese momento y crear esos proyectos vamos a decir, esas
estructuras que funcionen para ambos lados. Que no solamente, como
yo dije al principio, esto es un tema de doble vía.
Si bien es importante que nosotros tomemos en cuenta a
(13:29):
nuestros colaboradores, pero en la medida en que nosotros entendamos
a los colaboradores y que los colaboradores sientan que son
tomados en cuenta, entonces en esa misma medida ellos van
a responder y se van a comprometer con nosotros como empresa. Entonces,
yo creo que aquí, en resumen, lo importante es poder
(13:51):
activar la escucha de manera activa y consciente para poder
diseñar los espacios o los procesos necesarios para poder conectar
con esa generación que va a ser que yo quiero retener,
que yo quiero llamar a que venga mi empresa. Y algo,
(14:11):
tú dijiste algo importante que lo conecto con algo que
siempre dice Eduardo. Para nosotros debe ser lo más importante
en una persona, en un profesional que estemos buscando, más
que tal vez la capacidad técnica que tenga, es esa
actitud que tiene la persona, ese deseo de aprender, de
(14:32):
involucrarse en la empresa, de participar, de innovar. Cuando tú
le ves a las personas esa hambre, de querer hacer cosas,
entonces tú tienes ya la mitad del pleito ganado, como
dicen por ahí, porque muchas empresas tienen cierto expertise que
lo pueden enseñar, todos podemos aprender sobre la marcha, entonces
(14:54):
ahí tal vez no enfocarnos solamente... en esa parte, en
el papel del colaborador. Cuando hablo del papel, hablo del CV,
sino de lo que tiene, de lo que trae a
la mesa, de lo que tú le notas a ese
colaborador cuando tú estás entrevistándolo, cuando tú lo estás viendo.
Desde ahí tú generas una relación de confianza que tú
(15:17):
sabes que a largo plazo te va a dar garantía
de que esa persona se va a sentir cómoda contigo.
Speaker 2 (15:25):
Doina, pero no se puede complacer a todo el mundo.
No a todo el mundo se le puede permitir trabajar
a distancia. No a todo el mundo se le puede
hacer el aumento que solicita o que pide. Claro.¿ Qué
hacer entonces con esta gente? Parece sencilla la respuesta. Salimos,
terminamos el contrato y renovamos. Pero a veces hay situaciones
(15:48):
que se presentan que complican esta decisión también
Speaker 3 (15:50):
Sí, yo creo que los colaboradores entienden que es una
obligación que me deben dar ese día, ese trabajo remoto,
esa facilidad.
Speaker 2 (16:01):
Sin
Speaker 3 (16:01):
embargo, vuelvo y repito, esto es un tema de doble vía. Yo,
como empresa, tengo el deber de, si te doy esa facilidad,
tengo el deber de darte... o definirte un proceso, un
procedimiento de cómo tú te vas a manejar, cuál es
(16:25):
el ritual que vamos a desarrollar día a día, ese
seguimiento que vamos a tener, los contactos que vamos a tener.
O sea, porque muchas personas, Angelo, entienden que trabajo remoto,
home office, es que que estoy libre, y déjame ir
al médico, déjame ir al gimnasio, déjame ir a esta diligencia,
y no es eso, o sea, un trabajo remoto es eso,
(16:47):
es tu trabajar, lo mismo que tú estás en la oficina,
tú lo vas a hacer desde un espacio definido por ti,
tu casa o donde estés, pero tú tienes que estar disponible,
o sea, si hay reuniones, tú tienes que estar ahí,
si hay que entregar un trabajo, tienes que entregarlo en
el momento acordado, No es que tú vas a hacer
lo que tú quieras. Entonces, ahí la empresa debe tener
(17:10):
ese criterio definido de manera clara, medible, para poder evaluar
si efectivamente eso da resultado. Y si no da resultado,
pues simplemente, bueno, pues... Después que yo mido y digo, mira,
aquí me di cuenta que en esta posición puntual no
aplica el trabajo remoto. Ahí tiene que estar en la oficina.
(17:31):
Y como tú dijiste, bueno, estas son mis condiciones. Si
tú las aceptas, perfecto. Si no, bueno, ahí está la puerta. Pero...
Tienen que estar claros los procesos que se van a hacer.
Yo me he escuchado hablar durante toda la conversación sobre
tener procesos claros y definidos. Tú no puedes esperar resultados
(17:55):
excelentes o buenos si el colaborador no sabe lo que
tiene que hacer o cómo lo tiene que hacer. Entonces,
ese es mi rol como empresa. Yo decirle, definirle, establecerle¿
Qué yo espero de él en este proceso? Entonces, tú
hablabas de que las personas, si yo tengo dos años,
(18:16):
tres años, ya yo quiero que me aumenten o quiero
que me promuevan. Los aumentos, las promociones no se dan
por tiempo. Es meritocracia. Tú tienes que demostrar que tú
realmente te has ganado eso a través de buenos resultados,
de proponer cosas, de innovar. Y yo he tenido casos
(18:38):
cercanos de personas que... con poco tiempo, han logrado escalar,
pero por lo que han demostrado, por lo que han
aportado a la empresa. Entonces, no es un tema de
que yo tengo cinco años y no me han promovido,
yo tengo dos y me promovieron. O sea, es un
tema de resultados, de que tú pongas las cosas en
la balanza y tú digas, bueno, mira, esta persona se promovió,
(19:00):
que no debería, o sea, yo no tendría que justificar
el por qué hago las cosas. Por eso siempre hablo
de que todo tiene que estar claramente definido
Speaker 2 (19:08):
y
Speaker 3 (19:09):
comunicado de manera oportuna a los colaboradores para que los
colaboradores tengan claro en sus mentes cómo es que se
llega o cómo se crece dentro de la organización.
Speaker 2 (19:20):
Así es, así es. Yo me atrevería a agregar cualquier
cosa me corrige. Bueno, creo que lo citaste en algún momento.
que además del tiempo tampoco impacta mucho, por lo menos
en los puestos calificados, el tema del currículum. No. Porque
cuando tú, esos puestos, los smart jobs, como se les
(19:40):
conoce en alguna parte, Usted necesita una persona que tenga
tal vez un posgrado, que sea especialista en un área
y se va a encontrar con cientos de personas que
tienen posgrado. O sea que aquí entra mucho aquello que
se conoce como habilidades blandas. Blandas, claro que sí. Tu poder,
porque de repente tienes la capacidad y tienes el título,
o tienes el título y no tienes la capacidad. La capacidad. Exacto.
(20:03):
Óyeme
Speaker 3 (20:04):
eso es como que tú buscas una persona para el
área de servicio al cliente y
Speaker 2 (20:09):
sea una
Speaker 3 (20:09):
persona que no le gusta trabajar con personas. O que
su habilidad no sea la comunicación o que no sea
la empatía. Entonces es una persona que tú sabes que
tú no puedes poner ahí. Y sin embargo, si tú
tienes una persona que tiene esa facilidad, aunque no tenga
la preparación, ahí es que tiene que ponerla. Porque a
(20:31):
la persona le va a gustar, va a dar lo
mejor de sí y va a aprender. Tú le enseñas
lo que tú quieres que ese colaborador o esa posición haga.
Tú solo enseñas eso. Para eso hay formaciones. Pueden ser internas, externas,
no importa. Pero yo creo que tuviste ahí un punto
(20:52):
súper importante que hay que tomar en cuenta. La formación
es importante, es buena, hay que tenerla. Sin embargo, hay
una serie de habilidades blandas que complementan al profesional y
que son tan importantes o más importantes que la misma formación.
Speaker 2 (21:13):
Así es, así es. Bueno, Doina, enseñanzas para ambos lados,
tanto para las empresas como para los empleados el día
de hoy. Entender que ese contrato psicológico de que yo
trabajo duro y me quedo aquí por 20 o 30 años no
necesariamente es así. Tal vez nunca lo fue. Tal vez
nunca lo fue, porque al fin y al cabo lo
que se quieren son resultados, y los resultados se imponen
(21:33):
a cualquier cosa que pueda estar por ahí detrás. Así
que nada, para las empresas que se adapten, que vean, ¿verdad?,
cómo llegar y cómo satisfacer las necesidades de ese personal
que tienen, y en el caso del personal, entonces desarrollar
y estar abiertos también a aprender y a aplicar algo
un poquito más allá de lo que dice la currícula
en el área laboral. Así que doy las gracias. Gracias,
(21:55):
de verdad que sí, muy bueno.
Speaker 3 (21:56):
Gracias, gracias a ti, Ángelo. Y como siempre, recordarles a
toda nuestra audiencia que nos sigan en nuestras redes sociales,
en Instagram, arroba New Link RD, y en LinkedIn, New
Link Dominicana. Y sigan también a Doña Hernández en LinkedIn,
donde van a ver informaciones de mucho valor sobre este
(22:18):
tema y otros también que tienen que ver con el
tema de cultura.
Speaker 2 (22:23):
Lo voy a aplatanar yo entonces. LinkedIn, ¿verdad?
Speaker 3 (22:26):
LinkedIn,
Speaker 2 (22:28):
ajá. Bien. Y aplatanados a aplatanados. Ahí estamos. Loina Hernández
compartiendo con nosotros como lo hace cada mes aquí en
Esto No Tiene Nombre. Muchísimas gracias. Gracias a ti. Bye, bye.
La reconfiguración del contrato psicológico. Voy a repetir eso. Reconfiguración
del contrato psicológico. Ese término hace referencia a la negociación
y adaptación continua de las expectativas, percepciones y obligaciones informales
y mutuas entre empleados y organizaciones para mantener... la lealtad
(00:25):
y fortalecer la relación laboral, especialmente ante cambios internos o externos.¿
Qué implica ese proceso?¿ Cuáles son los compromisos que deben
de asumirse? Hablamos ahora sobre la reconfiguración del contrato psicológico
y lealtad mutua y cómo cada primer miércoles del mes
recibimos a Doina Hernández, gerente senior de cuentas y transformación
(00:50):
cultural de New Link Dominicana. Mi estimada Doina,¿ qué tal? Bienvenida.
Speaker 3 (00:54):
Hola, hola, Angelo. Muchísimas gracias. Yo feliz de estar nueva
vez aquí conversando contigo.
Speaker 2 (01:01):
Gracias, gracias por siempre estar por ahí atenta. Vamos a
empezar de la manera siguiente. Todavía existe lealtad entre empleado
y empleador o viceversa. Esa lealtad de la que se
hablaba hace 20, 30 años atrás. Gente que se quedaba en una empresa 40, 50
años y ahí se retiraba y le dedicaba su vida
(01:23):
a una empresa y se sentía bien. Y era hasta
cierto punto recompensada. Todavía existe.
Speaker 3 (01:30):
Mira, Angelo, este es un tema definitivamente sumamente interesante y
que yo creo que cada vez genera más interés en
la audiencia, en las empresas y en los colaboradores. Yo
particularmente no creo que la lealtad haya muerto. Yo creo
(01:51):
que lo que cambió o lo que está cambiando es
la forma en cómo entendemos esa lealtad. Tú mencionaste que antes, hace 20, 30
años atrás, significaba lealtad permanecer mucho tiempo en una empresa.
Yo todavía, de hecho, conozco personas, tengo amigos que tienen 40
(02:11):
años en la misma empresa.¿ Esa es la lealtad o
eso es simplemente que yo acomodé mi estilo, mi forma,
me siento bien ahí, a dónde voy a ir, me
voy a quedar ahí? Hace 20 años eso era normal y
eso se entendía por lealtad. Ahora es diferente. Ahora ya
(02:33):
eso no está asociado a la permanencia. De hecho, recientemente,
no sé si tú recuerdas, hubo unas declaraciones que hizo
el CEO de AT&T donde trajo mucha controversia porque él
decía que O la gente interpretó que él decía que
la lealtad corporativa ya no existía. Sin embargo, a lo
(02:56):
que él se refería es que esa lealtad ha cambiado,
que no es como era antes y que las empresas
en la actualidad deben buscar la manera de cómo recompensar
a los colaboradores por el compromiso presente, no por el pasado,
o sea, no por el tiempo que dure, sino por
lo que entregue en el momento, en la realidad. Ya
(03:20):
nosotros en algunos temas habíamos conversado sobre las diferentes generaciones
y el impacto que tienen en la cultura.
Speaker 2 (03:28):
Entonces
Speaker 3 (03:29):
la lealtad también tiene que ver mucho con eso. Para
una generación Z, la lealtad no significa quedarse trabajando en
esa empresa y no va a suceder porque eso no
es lo que ellos tienen como prioridad. su prioridad es otra,
su prioridad está en ellos aprender, en tener retos, en crecer,
y lo van a hacer en la empresa que les
(03:50):
permite ese escenario. Entonces, igual, entender que las empresas tienen
que comprometerse con sus trabajadores, no solamente exigir compromisos, o sea,
nosotros hablamos de que, y le exigimos mucho a los colaboradores, pero,¿
qué yo como empresa estoy haciendo?,¿ Cómo yo me estoy
(04:10):
comprometiendo con esos colaboradores? Entonces, esto es una relación, es
una lealtad que tiene que ser de doble vía, de
ambas vías. Y si lo traemos, bueno, a nuestra realidad,
es lo que está pasando. O sea, ya... Tú ves
que la generación Z en particular te dura como mucho,
(04:31):
como mucho dos años en una empresa.
Speaker 2 (04:34):
En
Speaker 3 (04:34):
algunos casos, o sea, en menos de un año ya
están buscando otras oportunidades de crecimiento, de desarrollo.
Speaker 2 (04:40):
Así es, así es. Me atrae mucho eso que dices
de priorizar lo que representa el empleado en el presente
para la empresa o el colaborador, que ya lo de
empleado también como que se está quedando detrás. Se le
dice colaborador, que es más bonito. A la secretaria se
le dice asistente. Pero bueno, por ahí vamos. El tema
(05:01):
es que todavía en muchas empresas, quien tiene muchos años,
y me gustó eso que dijiste, no necesariamente porque yo
tenga 10 años o 15 años trabajando en una empresa significa que
yo sea leal. Tal vez simplemente estoy acostumbrado, me adapté
o no encontré otra solución y por eso me quedé ahí.
No tiene nada que ver necesariamente con lealtad. Pero se entiende,
(05:23):
o muchos colaboradores entienden, que por tener cierto periodo de tiempo,
tienen que priorizarlos a ellos. Si hay una plaza disponible,
tienen ellos que tener la plaza. Si por casualidad a
la gerencia se le ocurre a un empleado de dos
años darle una posición directiva porque tiene las habilidades para hacerlo,
genera problemas. Claro. Este llegó de último que yo y
(05:45):
ahora tiene. Y entonces generan allí un clima laboral un
poquito complicado, un poquito no complicado. Me gustaría que tú
me hablaras de ese contrato tradicional, psicológico tradicional, que creo
que es básicamente esto mismo que se tenía. Y qué
ha cambiado? Qué se espera ahora?
Speaker 3 (06:05):
Mira, eso del contrato psicológico viene dado de los años entre 60, 70, 80,
principios de los 90. Y era sencillo. El tema es que
si tú eras leal y trabajabas duro, pues la empresa
te cuidaba. Es decir... Ahí había estabilidad laboral,¿ a cambio
(06:27):
de qué? De obediencia, de permanencia. Pero ya luego de
los años 2000, con ese tema de la apertura, de la globalización,
de las crisis, esa teoría se rompe y se produce
un contrato que es ya mucho más transaccional, donde se
definen beneficios claros, pero sin promesas de por vida. O sea,
(06:50):
ya no... Fíjate que Incluso en la primera etapa, en
algunas empresas estaban las promesas de pensión. Entonces, tú durabas 20
años y tenías opción a pensión. A 25, 30 años tenías opción
a pensión.
Speaker 2 (07:10):
Ya eso no existe.
Speaker 3 (07:12):
Exactamente, exactamente. Entonces, ya ahora, en la actualidad, hablamos ya
de contrato experiencial. donde lo que importa no es si
tú te quedas dos años o 10 o 20 años, sino la
calidad de lo que se vive o de lo que
(07:34):
tú entregas en ese tiempo. Entonces, eso va muy relacionado
al tema de qué esperan los colaboradores de acuerdo a
sus necesidades. Y entonces, ahí yo te digo, las empresas...
como organizaciones que nos adaptamos a los nuevos cambios, tenemos
(07:57):
también que ir evolucionando y tenemos que ir entendiendo eso
y cambiando ciertos procesos, ciertas estructuras. Recientemente, bueno, el año pasado,
Hubo un estudio de Deloitte donde decía que el 83%
de los jóvenes priorizaban experiencias significativas sobre la permanencia larga
(08:18):
en una empresa. Entonces, hay que poner atención.¿ Qué es
Speaker 2 (08:23):
una experiencia significativa?
Speaker 3 (08:26):
algo que esté relacionado con tu propósito. Los jóvenes ahora,¿
qué es lo que quieren? Quieren empresas que colinden o
que correspondan con sus valores, con su propósito de vida. Entonces,
cuando tú estás en una empresa y tú desarrollas iniciativas
o actividades que hacen que esa experiencia del colaborador sea
(08:49):
memorable y les resuene con su propósito, Pues entonces tú
generas el interés, despertas el interés de ese colaborador en
permanecer ahí para ver qué más tú me puedes dar.
Tú creas ese sentido de pertenencia porque lo que tú
me das es en lo que yo creo y yo
(09:12):
quiero aportar hacia eso. tiene que haber una coherencia en
lo que somos como empresa lo que nosotros proyectamos hacia
afuera lo que nosotros le decimos a los colaboradores que
nosotros hacemos y que eso comulgue con el talento que
tú estás atrayendo a tu empresa porque nosotros queremos tener
(09:36):
gente joven Nos encanta la energía, la vivacidad de esa
generación Z, esa curiosidad digital que tienen, esa facilidad para
trabajar con la tecnología, con la inteligencia artificial. Pero a
veces nos cuesta entender como organización que esa generación ya
(09:57):
no va... alineada con lo que yo como empresa tradicional
hacía o mantengo haciendo. Entonces, por eso yo digo la
importancia de como empresa irnos adaptando justamente a esas nuevas generaciones,
que es lo que buscan. Y ahí tú generas ese compromiso,
(10:19):
esa lealtad, tú la generas de esa manera. Cuando tú
realmente puedes conectar con esos Esos dos intereses, que es
el de la empresa y el del colaborador.
Speaker 2 (10:32):
Así es. Me gustaría preguntarte, porque esto es un tema
que genera mucha preocupación en las empresas, la movilidad laboral.
Hay personas que se ganan un espacio en el tiempo,
no tanto por lo que saben, sino por cómo son.
Y en algún momento hasta parecen que son irrepetibles o insustituibles.¿
(10:55):
Cómo puede una empresa lograr alternarse y adaptarse a esa
movilidad laboral que se tiene sin verse afectada en su producción?
Speaker 3 (11:07):
Mira, yo creo, es una pregunta súper interesante, Angelo, que
yo creo que sale cada cierto tiempo en los diferentes
espacios donde yo he estado. Te puedo decir que parte
de adaptarnos como empresa es es nosotros poder primero ir
evolucionando a nivel de procesos, de diseños, de políticas, procedimientos,
(11:34):
de estructuras que nos permitan justamente dar paso a esa
convivialidad entre lo que somos como empresa y lo que
quieren nuestros colaboradores. Facilidades que sabemos, muchas empresas resistentes a ellos,
pero sabemos que tarde o temprano vamos a tener que ceder,
(11:56):
vamos a tener que adaptarnos. Tú hablabas de cuántos talentos
buenos hay por ahí que les interesa trabajar en una
empresa y no van porque no tienen facilidades de trabajo remoto,
por ejemplo. Entonces, Porque tú creas o no creas en eso.
No es un tema de que si me preguntas, ah,
(12:16):
pero entonces,¿ cuál de las dos estructuras o de los
dos escenarios es mejor?¿ Tener el trabajo remoto 100% o presencial?
Yo te voy a decir, mira, ni uno ni otro.
Yo creo que eso debe ser un híbrido y debe
adaptarse a la necesidad del negocio, de la empresa personal.
pero debe existir. O sea, nosotros tenemos como empresa que
(12:39):
entender las necesidades de cada colaborador, poner, siempre hablo de
la escucha activa, no traer soluciones a la mesa que
no respondan a lo que tus colaboradores quieren. Cuando tú
entiendes eso, tú puedes, como decimos, de manera coloquial, aplatanar
(13:05):
esas soluciones a lo que tus colaboradores están necesitando en
ese momento y crear esos proyectos vamos a decir, esas
estructuras que funcionen para ambos lados. Que no solamente, como
yo dije al principio, esto es un tema de doble vía.
Si bien es importante que nosotros tomemos en cuenta a
(13:29):
nuestros colaboradores, pero en la medida en que nosotros entendamos
a los colaboradores y que los colaboradores sientan que son
tomados en cuenta, entonces en esa misma medida ellos van
a responder y se van a comprometer con nosotros como empresa. Entonces,
yo creo que aquí, en resumen, lo importante es poder
(13:51):
activar la escucha de manera activa y consciente para poder
diseñar los espacios o los procesos necesarios para poder conectar
con esa generación que va a ser que yo quiero retener,
que yo quiero llamar a que venga mi empresa. Y algo,
(14:11):
tú dijiste algo importante que lo conecto con algo que
siempre dice Eduardo. Para nosotros debe ser lo más importante
en una persona, en un profesional que estemos buscando, más
que tal vez la capacidad técnica que tenga, es esa
actitud que tiene la persona, ese deseo de aprender, de
(14:32):
involucrarse en la empresa, de participar, de innovar. Cuando tú
le ves a las personas esa hambre, de querer hacer cosas,
entonces tú tienes ya la mitad del pleito ganado, como
dicen por ahí, porque muchas empresas tienen cierto expertise que
lo pueden enseñar, todos podemos aprender sobre la marcha, entonces
(14:54):
ahí tal vez no enfocarnos solamente... en esa parte, en
el papel del colaborador. Cuando hablo del papel, hablo del CV,
sino de lo que tiene, de lo que trae a
la mesa, de lo que tú le notas a ese
colaborador cuando tú estás entrevistándolo, cuando tú lo estás viendo.
Desde ahí tú generas una relación de confianza que tú
(15:17):
sabes que a largo plazo te va a dar garantía
de que esa persona se va a sentir cómoda contigo.
Speaker 2 (15:25):
Doina, pero no se puede complacer a todo el mundo.
No a todo el mundo se le puede permitir trabajar
a distancia. No a todo el mundo se le puede
hacer el aumento que solicita o que pide. Claro.¿ Qué
hacer entonces con esta gente? Parece sencilla la respuesta. Salimos,
terminamos el contrato y renovamos. Pero a veces hay situaciones
(15:48):
que se presentan que complican esta decisión también
Speaker 3 (15:50):
Sí, yo creo que los colaboradores entienden que es una
obligación que me deben dar ese día, ese trabajo remoto,
esa facilidad.
Speaker 2 (16:01):
Sin
Speaker 3 (16:01):
embargo, vuelvo y repito, esto es un tema de doble vía. Yo,
como empresa, tengo el deber de, si te doy esa facilidad,
tengo el deber de darte... o definirte un proceso, un
procedimiento de cómo tú te vas a manejar, cuál es
(16:25):
el ritual que vamos a desarrollar día a día, ese
seguimiento que vamos a tener, los contactos que vamos a tener.
O sea, porque muchas personas, Angelo, entienden que trabajo remoto,
home office, es que que estoy libre, y déjame ir
al médico, déjame ir al gimnasio, déjame ir a esta diligencia,
y no es eso, o sea, un trabajo remoto es eso,
(16:47):
es tu trabajar, lo mismo que tú estás en la oficina,
tú lo vas a hacer desde un espacio definido por ti,
tu casa o donde estés, pero tú tienes que estar disponible,
o sea, si hay reuniones, tú tienes que estar ahí,
si hay que entregar un trabajo, tienes que entregarlo en
el momento acordado, No es que tú vas a hacer
lo que tú quieras. Entonces, ahí la empresa debe tener
(17:10):
ese criterio definido de manera clara, medible, para poder evaluar
si efectivamente eso da resultado. Y si no da resultado,
pues simplemente, bueno, pues... Después que yo mido y digo, mira,
aquí me di cuenta que en esta posición puntual no
aplica el trabajo remoto. Ahí tiene que estar en la oficina.
(17:31):
Y como tú dijiste, bueno, estas son mis condiciones. Si
tú las aceptas, perfecto. Si no, bueno, ahí está la puerta. Pero...
Tienen que estar claros los procesos que se van a hacer.
Yo me he escuchado hablar durante toda la conversación sobre
tener procesos claros y definidos. Tú no puedes esperar resultados
(17:55):
excelentes o buenos si el colaborador no sabe lo que
tiene que hacer o cómo lo tiene que hacer. Entonces,
ese es mi rol como empresa. Yo decirle, definirle, establecerle¿
Qué yo espero de él en este proceso? Entonces, tú
hablabas de que las personas, si yo tengo dos años,
(18:16):
tres años, ya yo quiero que me aumenten o quiero
que me promuevan. Los aumentos, las promociones no se dan
por tiempo. Es meritocracia. Tú tienes que demostrar que tú
realmente te has ganado eso a través de buenos resultados,
de proponer cosas, de innovar. Y yo he tenido casos
(18:38):
cercanos de personas que... con poco tiempo, han logrado escalar,
pero por lo que han demostrado, por lo que han
aportado a la empresa. Entonces, no es un tema de
que yo tengo cinco años y no me han promovido,
yo tengo dos y me promovieron. O sea, es un
tema de resultados, de que tú pongas las cosas en
la balanza y tú digas, bueno, mira, esta persona se promovió,
(19:00):
que no debería, o sea, yo no tendría que justificar
el por qué hago las cosas. Por eso siempre hablo
de que todo tiene que estar claramente definido
Speaker 2 (19:08):
y
Speaker 3 (19:09):
comunicado de manera oportuna a los colaboradores para que los
colaboradores tengan claro en sus mentes cómo es que se
llega o cómo se crece dentro de la organización.
Speaker 2 (19:20):
Así es, así es. Yo me atrevería a agregar cualquier
cosa me corrige. Bueno, creo que lo citaste en algún momento.
que además del tiempo tampoco impacta mucho, por lo menos
en los puestos calificados, el tema del currículum. No. Porque
cuando tú, esos puestos, los smart jobs, como se les
(19:40):
conoce en alguna parte, Usted necesita una persona que tenga
tal vez un posgrado, que sea especialista en un área
y se va a encontrar con cientos de personas que
tienen posgrado. O sea que aquí entra mucho aquello que
se conoce como habilidades blandas. Blandas, claro que sí. Tu poder,
porque de repente tienes la capacidad y tienes el título,
o tienes el título y no tienes la capacidad. La capacidad. Exacto.
(20:03):
Óyeme
Speaker 3 (20:04):
eso es como que tú buscas una persona para el
área de servicio al cliente y
Speaker 2 (20:09):
sea una
Speaker 3 (20:09):
persona que no le gusta trabajar con personas. O que
su habilidad no sea la comunicación o que no sea
la empatía. Entonces es una persona que tú sabes que
tú no puedes poner ahí. Y sin embargo, si tú
tienes una persona que tiene esa facilidad, aunque no tenga
la preparación, ahí es que tiene que ponerla. Porque a
(20:31):
la persona le va a gustar, va a dar lo
mejor de sí y va a aprender. Tú le enseñas
lo que tú quieres que ese colaborador o esa posición haga.
Tú solo enseñas eso. Para eso hay formaciones. Pueden ser internas, externas,
no importa. Pero yo creo que tuviste ahí un punto
(20:52):
súper importante que hay que tomar en cuenta. La formación
es importante, es buena, hay que tenerla. Sin embargo, hay
una serie de habilidades blandas que complementan al profesional y
que son tan importantes o más importantes que la misma formación.
Speaker 2 (21:13):
Así es, así es. Bueno, Doina, enseñanzas para ambos lados,
tanto para las empresas como para los empleados el día
de hoy. Entender que ese contrato psicológico de que yo
trabajo duro y me quedo aquí por 20 o 30 años no
necesariamente es así. Tal vez nunca lo fue. Tal vez
nunca lo fue, porque al fin y al cabo lo
que se quieren son resultados, y los resultados se imponen
(21:33):
a cualquier cosa que pueda estar por ahí detrás. Así
que nada, para las empresas que se adapten, que vean, ¿verdad?,
cómo llegar y cómo satisfacer las necesidades de ese personal
que tienen, y en el caso del personal, entonces desarrollar
y estar abiertos también a aprender y a aplicar algo
un poquito más allá de lo que dice la currícula
en el área laboral. Así que doy las gracias. Gracias,
(21:55):
de verdad que sí, muy bueno.
Speaker 3 (21:56):
Gracias, gracias a ti, Ángelo. Y como siempre, recordarles a
toda nuestra audiencia que nos sigan en nuestras redes sociales,
en Instagram, arroba New Link RD, y en LinkedIn, New
Link Dominicana. Y sigan también a Doña Hernández en LinkedIn,
donde van a ver informaciones de mucho valor sobre este
(22:18):
tema y otros también que tienen que ver con el
tema de cultura.
Speaker 2 (22:23):
Lo voy a aplatanar yo entonces. LinkedIn, ¿verdad?
Speaker 3 (22:26):
LinkedIn,
Speaker 2 (22:28):
ajá. Bien. Y aplatanados a aplatanados. Ahí estamos. Loina Hernández
compartiendo con nosotros como lo hace cada mes aquí en
Esto No Tiene Nombre. Muchísimas gracias. Gracias a ti. Bye, bye.
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