#315 320 MILIONÓW w 4 lata! Jak wyskalować firmę x3 po odcięciu od korporacji? Piotr Ciski, Symfonia

Episode Transcript
Available transcripts are automatically generated. Complete accuracy is not guaranteed.
(00:00):
Jak wychodziliśmy saga to mieliśmy 100 milionów złoty
obrotu. Dzisiaj mamy 320 milionów, także
w ciągu 4 lat potroili śmy biznes.
To jest zbudowanie. Ja wiem, że może to jest nudne,
ale strategii to ja muszę powiedzieć, jak szalenie jest to
ważne. To jest takie spoiwo jak
korporacja, coś wymyślała i pamiętam, one, my

(00:21):
przychodziliśmy, mówimy nie, niezrobimy tego, to jest głupie.
On tak czekał 10 15, mówię, no dobrze mówi chłopaki, to żeście
się wygadali, to teraz przechodzimy do tematu jak mamy.
Zrobić i naprawdę dodał mnóstwo takiego optymizmu.
Partnerem podcastu jest albrechtand Partners.
Mentoring strategiczny wsparcie w zarządzaniu i egzekutywy
coaching formeds producent suplementów o stuprocentowo

(00:44):
czystym składzie z kodem greg 20.
Zamów z dwudziestoprocentowym rabatem na formęs.pl.
Dziś w grec albrecht podcast, Piotr ciski symfonia.
Cześć symfonia, twoje dziecko blisko twojego serca.
Firma, którą prowadzisz. Ile lat już?

(01:04):
Ciekawe, bo no, 10 lat, 10 lat. No właśnie i pamiętam, że kiedyś
była częścią większej korporacji, a dziś już nie jest.
Opowiedz trochę o tym, jak to się wydarzyło.
Wiesz, życie jest absolutnie nieprzewidywalne, ja
przyszedłem. Do sage'a 10 lat temu, sage
przed moim przyjściem kupił od matrixa symfonię.

(01:29):
No i jak to wiesz, każda duża korporacja oczywiście chciał
przekształcić fill polski biznesw swój oddział, więc fill.
Ja przyszedłem do sagea właśnie po to, żeby zintegrować fill
Polskę z fill korporacją fill. No i taki był Plan fill.
Udało mi się to zrobić z sukcesem.

(01:50):
Ale wiesz, po 4 latach doszliśmydo pewnego rodzaju.
Bo yy takiego bym powiedział szczytu, gdzie trzeba było się
zastanowić, co dalej z tym polskim biznesem.
I no i yy to była taka ciekawa historia, taka jak z
amerykańskich filmów od ze od zera do bohatera, czyli to był
oddział najsłabszy jeżeli chodzio o sage'a czy tam co warto

(02:13):
wspomnieć to jest chyba oprócz sappa ostatni taki duży gigant
software'owy w Europie. Notowane na brytyjskiej giełdzie
bardzo ważne było, żeby podciągnąć wyniki, żeby uzyskać
no dobrą pozycję na rynku. Ale w tym czasie sage kupił w
Stanach Zjednoczonych rozwiązanie cloudowe, które

(02:34):
chciał. No co było całkiem słuszna
strategia wprowadzać we wszystkich krajach.
Niestety, Polska wiesz, była najmniejszym krajem, w związku z
czym no ja bym musiał czekać na tą technologię, jako CO pewnie
przez następne 3 czy 4 lata, co było absolutnie wiesz w świecie,
w którym my żyjemy, gdzie sztuczna inteligencja?
Machine learning, czekanie na nanową technologię to by było

(02:56):
zabójstwo dla dla firmy, no i zacząłem rozmowę bardzo szczerą
z FCO ze stevem herem na temat tego.
I jak ta przyszłość polski ma wyglądać?
No i doszliśmy do wniosku, że są2 drogi, że albo sage
zainwestuje określone środki w Polsce na rozwój technologii.
No albo wybierzemy jakąś inną drogę.

(03:17):
No i zaczął się zaczął się COVID, no żeby dodać tego smaku
zaczął się COVID, więc ten element niepewności w ogóle
wzrósł i Steve powiedział do mnie dobrze, Piotr mówi, to daj
mi miesiąc, ja po miesiącu do ciebie wrócę.
Ja w tym czasie oczywiście nie chciałem działać.
Wiesz, ty też jesteś człowiekiembardzo przedsiębiorczym.
Więc jakiś inwestorzy może to będzie szansa, żeby odkupić

(03:38):
biznes od sage'a? Steve wrócił po po tym miesiącu,
tak jak obiecał mówi, słuchaj, Piotr zaczął się COVID, ale
wyniki symfonii są tak dobre, żemyślimy, że to jest bardzo dobry
moment, żeby żeby dać tą spółce niezależność mówi więc, zrobimy
to tak, że zaprosimy kilka privat equity spółek.
No i wybierzesz sobie partnera, z którym?

(04:00):
Ten biznes chcesz poprowadzić? No i tak właśnie zacząłem
współpracę z mid Europa Partners, która.
Ee uwierzyła w mój Plan, uwierzyła w to, co chcemy zrobić
z symfonią. Świetny partner.
No i tak się rozpoczęła rozpoczęła nasza droga.
Fajne jest to, że przyszedłem dotej spółki po to, żeby

(04:20):
zintegrować polską część, a później de facto musiałem zrobić
karwał od korporacji, który jestrzeczą bardzo unikalną na
polskim rynku. Ja przez ostatnie lata nie
słyszałem, żeby ktoś właśnie robił tą właśnie wycinał część
biznesu po to, żeby ona była. Tym takim samodzielnym biznesem.
No właśnie i jakie były największe trudności w takim

(04:45):
procesie? Bo to na papierze wszystko się
zgadza, patrzysz? No to jest ten rynek, no to to
odetniemy, nie wiadomo trochę coz produktem.
W sumie, bo jest pewnie realizowany po stronie centrali,
więc jakoś trzeba będzie to połatać, ale na końcu to
przecież klient to tylko jest przywiązany do do Marki, więc na
pewno z nami zostanie to jakie były te.

(05:06):
Rzeczywiste wyzwania, które się pojawiły.
Słuchaj, w ogóle najciekawszym wyzwaniem to było coś, co
dzisiaj dla nas jest normalnością, czyli w ogóle
zrobienie wszystkiego zdalnie. To był ten moment, kiedy wszyscy
przeszliśmy z biura do do pracy takiej wiesz z domu i wszystko
absolutnie wszystkie spotkania musiały być robione fill

(05:28):
zdalnie, więc fill w ogóle Dyskusje na ten temat.
No to było fill szalenie, szalenie ciekawe.
Fill no zaczęliśmy budować taki Plan.
W ogóle to jest bardzo trudna rzecz do zrobienia, bo no trzeba
prowadzić biznes fill w bardzo trudnych warunkach w pandemii, a
z drugiej strony trzeba było takpodzielić zespół.
Że część zajmowała się biznesem,a część zajmowała się tym

(05:48):
przygotowaniem do do odcięcia tej pępowiny.
No i zaczynając od wszystkiego od systemów wewnętrznych od
marketingu strona internetowa blogi, wszystkie zasięgi, które
są budowane, prawda? To w pewnym momencie przestaje
istnieć. Trzeba zaczynać od zera.
To jest tak, jakbyśmy muszę powiedzieć.
To jest tak jak trochę startup, nie startup, który zaczyna, może

(06:09):
ma pewnego rodzaju podwaliny, ale w dużej mierze startup
zaczynaliśmy przede wszystkim odproduktu.
I od utrzymania mieliśmy to szczęście, że.
Polski produkt yy był w dużej mierze rozwijany naszym zespołem
deweloperskim, natomiast on był niewystarczająco.
Musieliśmy szybko do rekrutować ludzi i zainwestować mocno w

(06:30):
produkt. No i tak naprawdę te ogromne
Dyskusje na temat tego, jak się odłączyć od tych wewnętrznych
systemów umowy podpisywane na rok po to, żeby można było to w
jakiś sposób kontynuować. No w ogóle takie aspekty stricte
podatkowe też wchodzą w grę, bo jeżeli dana spółka użyczę coś
drugiej spółce. I no to musi być.

(06:51):
No to umowa te ceny muszą być cenami rynkowymi, złapanie
benchmarku, no muszę powiedzieć,to jest naprawdę ogrom ogrom
pracy, no zajęło nam to tak naprawdę rok, żeby się odłączyć
od od korporacji i zacząć yy i zacząć funkcjonować na własny
rachunek. Rozwijasz biznes, doskonalisz
produkt zatrudniasz świetnych ludzi, a uporządkowanie

(07:12):
firmowych finansów wciąż odkładasz na później.
Właściciele firm, z którymi pracuje i rozmawiam w tym
podcaście, przyznają poza anteną, że brakuje im poczucia.
Boli nad firmowym budżetem, dlatego nawet w sporych firmach
niektóre płatności właściciele wykonują osobiście, co powoduje
opóźnienia i zabieraj cenny czasbrzmi znajomo.
Zobacz, jak na dłoni stan finansów, daj pracownikom

(07:33):
bezpiecznie dokonywać płatności w imieniu firmy i odzyskaj czas
na to, co najważniejsze w biznesie, a przy tym odbierz
bonus 200 zł na start dla Twojejfirmy.
Jako przedsiębiorca chce mieć spokojną głowę w temacie
finansów, by skupić się na tym, co robię najlepiej na wspieraniu
właścicieli firm w osiąganiu ichcelu.
Dlatego. Postawiłem na revolut biznes,
ujęły mnie łatwość zakładania wirtualnych kart płatniczych dla

(07:56):
pracowników, przelewy walutowe po kursie międzybankowym oraz
możliwość załatwienia każdej sprawy przez internet.
Revolut biznes założyłem w 7 minut bez papierologii, bez
wizyty w oddziale, bez rozpraszania się od tego, co
ważne, wszystko w jednej aplikacji od ręki.
Ja skupiam się na rozmowach z przedsiębiorcami, a finanse
ogarnięte przelewy do ponad 150 krajów, zarządzanie wieloma

(08:19):
walutami w jednej aplikacji, karty fizycznej, wirtualne dla
ciebie i zespołu obowiązują płaty subskrypcyjne oraz warunki
świadczenia usług. Progi kwotowe różnią się w
zależności od planu. Pobierz revolut biznes za darmo
z mojego linku i odbierz 2. Złotych.
Promocja obowiązuje do 27 czerwca 2025 roku.
Dla nowych użytkowników warunki promocji i regulamin dostępne

(08:42):
pod linkiem w opisie. Ciekawi mnie jaki jakie były,
jaka była teza inwestycyjna partnerów?
No w tym przypadku mid Europa, który zdecydował się
zainwestować w to, bo jednak tenkarwałt jest ogromnym ryzykiem.
Jeżeli by powiedzieć o k. Widzę biznes w 100 procentach,
robię pełne dudy, Legends, wiem dokładnie co jest, mam jakieś

(09:03):
continuity. Poziomie klientów na poziomie
produktu tak naprawdę, no to jakby to będzie działało.
No i obstawiam jakiś bed, że to będzie działał lepiej jak
dosypiemy kasy tak w uproszczeniu działa
inwestowanie, no ale tu jest ogromny poziom niewiadomej.
Wydaje mi się jak dla funduszu, który pewnie podejmuje decyzje,
jednak bardzo bezpiecznie natlenienie funduszy wisi czy

(09:23):
innych, które gdzieś to ryzyko mają wpisane w DNA, jaka była ta
złota wartość, w którą uważasz? Fill fundusz fill uwierzył.
Żeby podjąć to ryzyko sn. Wiesz, fill, nasza teza w ogóle
taka rynkowa rozwoju zakładała 2takie elementy po pierwsze, to

(09:43):
jeżeli popatrzymy na kraje tej części Europy wschodniej, to
jeszcze ten poziom cyfryzacji tych nazwijmy to małych i
średnich przedsiębiorstw. Jest relatywnie niski, więc jak
Eurostat publikuje pewne dane, no to powiedzmy tam Polska
niestety jest tam w ogonie, jesttam na dwudziestym drugim albo

(10:04):
dwudziestym trzecim miejscu pod względem cyfryzacji, więc
wiedzieliśmy, że nawet z punktu widzenia takiego dążenia do
pewnej średniej Unii Europejskiej, no to jeszcze
Jestem. Możemy zwiększyć ten poziom
nasycenia systemami, czyli rozwiązaniami bardziej
profesjonalnymi niż excel. Więc to to było pierwsza rzecz.
Druga rzecz była taka, że patrzyliśmy jak wyglądają

(10:26):
wydatki polskich przedsiębiorstwna systemy typu RP właśnie w tym
segmencie, czyli symfonia w ogóle odpuściła sobie rynek
enterprises, to to w ogóle stwierdziliśmy, że tam nie wiem.
Mamy się skupić na tych małych, średnich, częściowo też dużych
przedsiębiorstwach, ale takich dużych chcą funkcjonować w
Polskiej w polskim ekosystemie. I patrzyliśmy, jak wyglądają te

(10:47):
wydatki i widzieliśmy, że one też będą rosły w czasie.
Do tego dołożyliśmy jeszcze trzeci element, mianowicie
cyfryzacja w ogóle administracjipaństwowej, która idzie, która
też będzie wymuszała pewnego rodzaju cyfryzację.
Yy po stronie przedsiębiorstw, ale wiesz, to jest.
To są dane rynkowe, prawda? W to trzeba też uwierzyć.
No i czwarty element taki, któryteż jest bardzo ważny dla

(11:09):
private equity. To jest możliwość
przeprowadzenia akwizycji i rynek w Polsce, kiedy my
zaczynaliśmy te parę lat temu jeszcze nie był skonsolidowany,
więc mieliśmy jeszcze przestrzeń.
Właśnie na to, żeby również konsolidować ten rynek.
Taki Plan zbudowaliśmy mind Europa Partners, która no jest
takim private equity, jak to sięmówi generalis, czyli inwestuje

(11:33):
w różne branże. Na ten pomysł się, jak gdyby
bardzo mocno spodobał. Ale wiesz, jak ja to mówię w
excelu Napisano. Więcej beletrystyki niż w
wordzie, więc excel przyjmie absolutnie wszystko.
Nie więc więc tutaj. Poparliśmy to jeszcze takimi
badaniami z Europy zachodniej popatrzyliśmy jak jak tam
historycznie to wyglądało, no i to był taki moment, kiedy

(11:54):
koledzy. Marek rodak sprawia tequity i
yy, no w w nas zainwestowali i uwierzyli i razem mm, no
poprowadziliśmy ten biznes z sukcesem zakładaliśmy 5 lat, ale
byliśmy tak szybko poprowadziliśmy.
Zrealizowaliśmy ten Plan, że po 3 latach przyszedł tej eslkę, a
duży fundusz z doliny Krzemowej.No i odkupił pakiet

(12:14):
większościowy. Także dzisiaj mamy 2 inwestorów
amerykańskiego, no i mid Europę tutaj naszego lokalnego, który
działa w tej części Europy i jak.
Ty? Widzisz swoją rolę i jak czujesz
się, jaka jest, jakby twoja pozycja w tej strukturze
zmieniającej się, no bo. Rozumiesz tu przyjeżdża jeden
pociąg odjeżdża, kolejny przyjeżdża on ty jesteś tym

(12:35):
elementem spającym to jak ty widzisz swoją rolę i swoją
misję, w tym także z perspektywytakich osobistych celów.
Wiesz, to jest bardzo ważne. Oczywiście ja Jestem twarzą
symfonii, ale ze mną stoi zespół.
To jest bardzo ważne. Wiesz, to jest tak jak chcesz i
szybko to idziesz sam, ale jak chcesz iść daleko, to musisz

(12:56):
mieć zespół, prawda? Nawet w dyscyplinie sportu,
którą? Obydwoje bardzo lubimy, jednak
jest taki element tego tego tegozespołu, takiego przygotowania.
Wszystkiego dookoła, więc bardzoważnym elementem było zbudowanie
zespołu, bo w międzyczasie zrobiliśmy również 9 akwizycji.
Ja się śmiałem, że my jesteśmy bardziej akwizycyjni niż

(13:16):
niejeden fundusz private equity w w Polsce zrobiliśmy 9
akwizycji technologicznych, które są bardzo trudne.
Wiesz, bo ci bardzo ciężko jest wycenić technologię.
Wiesz, to jest taki element? Trochę oczywiście są narzędzia
do tej wyceny, ale to jest trochę i w dalszym ciągu taki
element sztuki, żeby móc przewidzieć, w jakim kierunku
pójdzie pójdzie rynek. Zrobiliśmy te 9 akwizycji, no

(13:39):
dla mnie bardzo ważne było zbudowanie zespołu, bo no gdzieś
jest jakiś limit tego, co jesteśmy w stanie zrobić.
No i dzisiaj mam naprawdę świetne, świetny zespół.
Oczywiście ten zespół w dalszym ciągu ulega fluktuacji.
No bo 2 lata temu weszliśmy na rynek rumuński i to była
pierwsza międzynarodowa akwizycja, więc powoli symfonia

(14:00):
spółki typowo polską stała się. No mogę powiedzieć spółką.
Międzynarodową no bo dołożyliśmydo tego jeszcze jeden kraj w
kraj. W planach mamy jeszcze jeden.
Więc tak naprawdę to jest takie bardzo, bardzo ciekawe, bardzo
ciekawy rozwój, ale bez zespołu to by było absolutnie
niemożliwe. A twoja motywacja, skąd ona się
bierze? No bo z jednej strony słyszę, że

(14:21):
w sumie takie bardzo pełne przygód to jest więc z tej
perspektywy trudno się znudzić, bo ktoś może powiedzieć o k.
Niby zarządzam tą samą firmą, ale za każdym razem to jest
jakaś zmienność, no i oczywiściezespół musi się dopasowywać do
tej zmienności. Uczysz się jak robić akwizycję,
jak sprzedawać kupować więc. Więc ta lista rzeczy, których

(14:41):
się można nauczyć jest nieskończona, ale znowu z innej
perspektywy, trochę jakby zaczynanie na nowo w różnych
sytuacjach, jak ty się z tym czujesz personalnie?
Wiesz co to było bardzo ciekawa i jest w dalszym ciągu, bo ja
się ogromnie dużo uczę. Wiesz, pierwszy element to jest
zrobienie karwał tu to było bardzo ciekawe czyli wycięcie
tego i jak gdyby udowodnienie, że że ten biznes potrafi się

(15:05):
rozwijać lepiej niż gdyby był częścią korporacji.
Po drugie wiesz, muszę jakiś taki gen sportowy chciałem
udowodnić, że że jednak ten biznes w Polsce potrafi przy
dobrych inwestorach. Potrafi się rozwijać dużo
szybciej niż spółka matka i to też nam się udało udowodnić.
Później następny element akwizycje.

(15:26):
Wiesz, musieliśmy zbudować zespół, nauczyć się tego to
było. Niesamowite, wiesz, to jest
takie, to jest taki. Ja mówię o symfonii, to jest
duży startup. My się ciągle uczymy.
Zatrudniamy 650 osób, ale, ale atmosfera jest taka, bym
powiedziała. W dalszym ciągu bardzo mocno
startupowa i bardzo dużo się fill.
Bardzo dużo się uczymy i to jestchyba ten wiesz, ten fan fill i

(15:50):
do tego dochodzi taki element trochę rywalizacji, wiesz, fill
i i to powoduje, że. W symfonii się bardzo fajnie
pracuje, no jest czasami ciężko sn, bo jest tyle tematów, wie,
że trzeba to łapać fill, ale takto.
Proszę powiedzieć, że to jest fantastyczna przygoda.
Wiesz co? Uważasz było źródłem tego, że ta

(16:12):
teoria okazała się praktyką? Czyli co robiliście jako zespół?
Lepiej, jakie są może? Tajne triki do tego, żeby rosnąć
szybciej niż się wydaje. Wiesz co myślę, że.
Ee to jest odwaga i determinacja.
Powiem ci, że yy my zrobiliśmy. Wprowadziliśmy, yy subskrypcję

(16:38):
nawet na rozwiązania serwerowe, kiedy pamiętam, przyszedł do
mnie jeden z ludzi z biznesu powiedział. mówi Piotr mówi, nie
masz szans mówi ten rynek cię zgniecie w momencie, kiedy to
wprowadzisz, a ja wiedziałem, żeprzejście do sasa dodam taką
stabilizację przychodu. Wiesz, bo w biznesie sosowym
subskrypcyjnym, to jest ta przewidywalność.

(17:00):
To jest też to, co kochają inwestorzy, ale też co
właścicielom daje taką pewność, że.
Wiemy dzisiaj subskrypcji mamy, załóżmy, nie wiem. 100 milionów
euro. Wiemy, jaki mamy czerń, czyli
ilu nam klientów odchodzi. Załóżmy, 10% wiemy, ilu nowych
klientów pozyskamy. Co roku, więc jak gdyby łatwiej
nam jest budować budżety na następne lata, a co za tym idzie

(17:23):
wiemy dużo precyzyjniej. Ile możemy zainwestować na
przykład w marketing w sprzedaż?Wiesz w technologię?
I to chyba spowodowało to, że najpierw zbudowaliśmy sobie
takie fundamenty w postaci tego,że nasz biznes w 86 procentach
jest biznesem subskrypcyjnym i dopiero później zaczęliśmy
inwestować i to powodowało, że dobrze zarządzaliśmy.

(17:45):
Kosztami cash flowłem, wiesz, tobył ten element i to był ten
element taki twardy, ale drugi element jest taki czysto ludzki.
To jest brak ego, wiesz? I pomimo tego, że człowiek musi
być odważny w tym co robi, to musi się bardzo dużo uczyć i

(18:06):
musi mieć dużą pokorę w sobie i pamiętam, że my bardzo dużo
uczyliśmy się też od funduszu. W jaki sposób oni przeprowadzają
transakcje, jak kupują spółki, na co zwracają uwagę i w pewnym
momencie. Zaadoptowaliśmy tą wiedzę i i
właśnie to, że zespół był otwarty.
Wiesz nie taki typ ok, my wiemy najlepiej tylko ok, zobaczmy jak

(18:27):
to robią inni. Bo może ktoś już namalował mona
lizę, więc może warto nie próbować malować Jeszcze raz,
tylko się nauczyć i zrobić coś jednak innego.
Yy no i właśnie tak do tego podchodziliśmy, czyli ten
element twardy, ale ten element yy miękki też strasznie nam
pomógł. Ta subskrypcja to jest, no

(18:48):
powiedziałbym, że taki Święty graal biznesu technologicznego,
szczególnie w kraju, w którym mamy tyle Software House ów,
które żyją wtedy, kiedy jest projekt, a kiedy nie to.
Ławka i wszystkim jest smutno i nie wiadomo wycinać tych ludzi
czy bardziej drapieżnie atakowaćnowych klientów, a co jak oni
nie chcą. No to dotyka.
Myślę, że setek firm w tej chwili w Polsce jak nie więcej,

(19:11):
z którymi też czasem z niektórymi pracuje, więc więc
gdzieś te te żale widzę jeszcze bliżej te bolączki, no bo to też
trochę nastąpiła zmiana rynku, tak po dwudziestym dwudziestym
pierwszym roku. Jednak troszeczkę inaczej teraz
kupują. Firmy programistów i troszeczkę
to inaczej wygląda. No i każdy by chciał ten
subskrypcję wdrożyć i prawdopodobnie rzeczywiście jest

(19:34):
dużo takich jego przekonania, żeto nie zadziała, bo pewnie wielu
się przekonało w jakiś tam innych produktach, że to nie
zadziałało. Jak myślisz, co było takim
elementem, który składał kliencinie tylko, a zdecydowali się to
zrobić, ale b zostali w tym. Wiesz, kilka elementów znaczy my

(19:54):
też musieliśmy się wewnętrznie do tego przygotować.
Cashflowowo, bo. Jeżeli sprzedajesz licencję za
100 €, no to subskrypcja nie kosztuje 100 €, to subskrypcja
będzie kosztowała 25 €. Prawda?
Więc jak gdyby po pierwsze nie rośniesz tak szybko, a poza tym
cashflowowo musisz mieć? Paliwo w Baku, żeby móc sobie na
taką yy na taką zmianę pozwolić,więc dla naszych klientów to był

(20:18):
ten element szczególnie nowych, obniżenia bariery wejścia.
Wiesz w przypadku software'u, jeżeli kupujesz coś w
subskrypcji, to nie wydajesz tyle pieniędzy, ile musiałbyś
zapłacić za licencję. To jest pierwsza rzecz.
Druga rzecz jest taka. Pozwoliliśmy klientom decydować
o takiej elastyczności. Przypominam, że to były wiesz
czasy covidu. Gdzie z jednej strony nie

(20:39):
wiadomo było wszyscy liczyli, żebiznes po covidzie.
Na pewno wystartuje, ale w czasie covidu no wszyscy jednak
oszczędzali, więc ten element, że możesz sobie wiesz w
subskrypcji zmniejszyć liczbę stanowisk, prawda?
Ale jak idzie biznes i on zwiększyć i w związku z tym
regulować w sposób elastyczny, to był ten element, który
przekonał wielu klientów, ale powiem tak, najtrudniejszą

(21:02):
rzeczą to było przekonanie ich od odejście od starych nawyków,
wiesz? My zawsze jesteśmy zakładnikami
starych nawyków i jako ludzie nie lubimy za bardzo zmiany, nie
to jest naprawdę. Yy bardzo ciężko, więc
musieliśmy z naszymi klientami mocno przepracować w ogóle taką
zmianę mentalną, nie ekonomicznie.
Wszyscy to rozumieli, wiedzieli,dlaczego wiedzieli, dlaczego to

(21:25):
jest lepsze dla biznesu. No ale jak tyle lat kupowali
licencję i i biznes dookoła też funkcjonował w tym modelu
licencyjnym. No to ciężko było ich namówić.
No dobra, to ja muszę zrobić zmianę.
Jest taki element niepewności, nie.
Kojarzy mi się anegdota, kiedyś kolega mi opowiadał.
Opowiadał teściowi, że wziął samochód w najem, a teść mówi,

(21:46):
no to to, co ty tu mnie bajerujesz ty nie masz
samochodu. Czyli to jest ta historia?
Musisz kupić ten samochód, żeby go mieć dokładnie tak, ale wiesz
co to jest niesamowite, bo to był najczęściej podniesiony
argument w stosunku do naszej sprzedaży i naszych
dystrybutorów. No ale jak ja kupi licencję, to
ja ją mam, ja coś mam, ale jak ja mam subskrypcję to jest tak
jakbym na kogoś tylko to pożyczył.

(22:07):
Nie no. Jakie narzędzia stosowaliście,
żeby przełamać barierę mentalną?To mnie tak interesuje też, bo.
Jak pracuję z ludźmi, no to też pomagam im przełamywać nawyki i
każdy zawsze szukam jakichś nowych inspiracji do tego, jak
ten nawyk zmienić. Każdy pewnie słuchasz też myśli.
No chciałbym coś zmienić. Chciałbym stać na tę siłownię.
Chciałbym wstać rano i pobiegać,no ale ten but muszę założyć,

(22:29):
pada i tak dalej. Więc jakie były techniki takie
biznesowe, które stosowaliście, które spowodowały, że.
Klienci nie tylko rozumieli, alepodejmowali działanie.
Wiesz co, poszliśmy najpierw od tych klientów, którzy mieli
jakiś pewnego rodzaju ból. Tak zresztą zwrócił uwagę, że
nawet w naszym życiu osobistym zaczynamy zmianę wtedy, kiedy
coś się nam wydarzy. Mało przyjemnego, zazwyczaj tak,

(22:52):
jak jest wszystko ekstra, to ciężko przeprowadzić tą zmianę,
więc jesteśmy do tych klientów, którzy wiedzieliśmy, że mają, że
na pewno ten element zmiany finansowania oprogramowania
byłby dla nich pewnego rodzaju ulgom.
Nie więc w ogóle od tego. Mieliśmy, yy, natomiast później
to muszę powiedzieć, staraliśmy się, yy wdrożyć pewnego rodzaju

(23:14):
techniki sprzedażowe, wiesz, od techniki sprzedaży takiej
sandler owskiej, która akurat w naszym przypadku fajnie się
sprawdziła. Mieliśmy sporo też takich
wewnętrznych szkoleń, właśnie z przełamywania pewnego rodzaju
oboru klientów obiekcji, bo to jest ważne, tym bardziej, że te
obiekcje były stricte takie bym powiedział mentalne eteryczne.
Wiesz, ciężko dyskutować na to natomiast.

(23:37):
Sprawcę trzeba do tego przygotować.
On był przygotowany merytorycznie, żeby móc
klientowi pokazać w excelu, dlaczego mu się to bardziej
opłaca? No ale klient w dalszym ciągu
chciał mieć tak i to ciężko z czymś takim dyskutować, więc
bardzo dużo zainwestowaliśmy w wszkolenia naszych ludzi, ale
wiesz, co? Chyba takie było?
Kluczowe? Przede wszystkim taka uczciwość
wewnątrz organizacji, to znaczy nasz sprzedawca, czy nasz

(24:00):
partner musiał rozumieć, że to rzeczywiście jest dobre dla
klienta? Bo jeżeli ludzie w coś wierzą,
to łatwiej jest im przekonać innych ludzi.
Więc jeżeli byłoby coś mógłbym powiedział w w sferze szarości,
no to ciężko by było nam klientów namówić na taką zmianę,
a jednak nam się to udało i jesteśmy w tej chwili wiesz,

(24:21):
jedną z nielicznych firm, która ma naście lat doświadczenia na
polskim rynku, a jest bym powiedział całkowicie w
subskrypcji. Nieźle przy tym karwałcie
jeszcze to mnie ciekawi, bo to rozumiem, że też się trochę.
Odcięło jakichś klientów międzynarodowych, korporacyjnych
i to jest zawsze też ten ból, żejest teoretycznie ta piękna.

(24:43):
Ilość tego biznesu, która jest przyniesiona przez teoretycznie
przynajmniej przez centralę, to bardzo widać na przykład w
dużych domach mediowych, tak, żejest globalny kontrakt z firmą
x, no i w związku z tym my tutajmamy już kawałek kosztu pokryte
przez to, że my wiemy, że co by się nie działo, to będziemy
obsługiwać tę firmę z fortuną. One hundred tę firmę z fortuną,

(25:03):
one hundred i tak dalej. No i pewnie u was też byli tacy
klienci fill, albo może właśnie.Nie było ich tacy, którzy którzy
mogli was zaboleć, że ich odcięcie, no mogło odciąć
kawałek biznesu. Wiesz, a my podjęliśmy bardzo
taką świadomą decyzję. Mieliśmy takich klientów.
Na produkt yy globalny, czyli taki, który był yy wyprodukowany

(25:25):
przez sage'a i wtedy zastanawialiśmy się co zrobić,
czy zostać dystrybutorem sage'a przejąć tych klientów?
Czy mówiąc krótko, no niestety odciąć kawałek przychodów.
Wziąć to ryzyko na siebie, ale jednak skupić się bardzo mocno
na tym rynku takim powiedział małych, średnich i dużych

(25:47):
polskich przedsiębiorstw i ja z zespołem długo żeśmy się nad tym
zastanawiali i podjęliśmy decyzję, że chcemy być bardzo
spójni przed tym, że bierzemy toryzyko i odcinamy ten biznes,
więc w fazie negocjacji. Również negocjowaliśmy to, że
sage zaopiekuje się tymi klientami.
My rezygnujemy z pewnej wielkości przychodów,

(26:08):
podejmujemy, no, wtedy większe ryzyko, ale dla nas ta spójność
biznesu. Wiesz, to, że mamy taki spójny
model operacyjny? Model biznesowy była ważniejsza
niż to, że mamy jeszcze fajnych,dużych klientów, których
prawdopodobieństwo odejścia jestbardzo niewielkie i tak dalej,
ale. Ale chcieliśmy być naprawdę
dobrzy w tym co robimy, więc to było trudne decyzja.

(26:31):
Wiesz, bardzo ciężko jest zrezygnować.
Z czego? Nie w życiu przyznam, zazwyczaj
chcemy mieć wszystko, a a biznesmusi być, musi mieć dobry model
i im fill na rzecz tego modelu na czystości i sn fill ze
względu na czystość tego modelu taką operacyjność zdecydowaliśmy
się jednak zrezygnować z tych klientów.
Jest to świetny przykład odwagi stricte przedsiębiorczej.

(26:52):
Powiedziałbym taki typ, charakterystycznej właśnie dla
przedsiębiorców, bo też jesteś stoisz w obliczu interesariuszy
czy jako zespół stoicie w obliczu interesariuszy?
Nie tylko klientów, którzy oczywiście wiadomo w co mieć jak
najlepszy produkt? No więc jakby akurat ta ten ta
ta zmiana prowadzi do tego, że klienci mają lepszy produkt, no
bo obsługuje konkretną grupę z koncentracją.
No ale jeżeli chodzi na przykłado inwestorów, no to tam jakby

(27:15):
trochę macie też inne mierniki celu, gdzie ten PNL musi się
zgadzać i jak wygląda praca właśnie z takimi partnerami
wielkimi, którzy no jednak mocnożyją w liczbach, to i nie ma co
ich winić, bo oni. Pomnożą liczby no ktoś gdzieś
zainwestował i ten i RAR musi się zgodzić tam nie ma.

(27:36):
Zbyt dużo romantyzmu w tym tam po prostu musi być wyciśnięcie
odpowiedniej liczby. Jak wyglądają mediacje tych
właśnie takich trudnych decyzji biznesowych?
W obliczu jednak tego, że jest to może wydłużenie cyklu zwrotu,
być może rezygnacja z jakiegoś elementu biznesu.
Wiesz co? Myślę, że są 2 takie kluczowe

(27:56):
elementy. To jest zbudowanie.
Ja wiem, że może to jest nudne, ale strategii wiesz, bo to co
jest ważne, nie dlatego mówię, że to jest, bo to jest taki
mały, sexy temat. Nie no wiadomo, że.
Firma musi mieć strategię, ale ja muszę powiedzieć, jak jak
szalenie jest to ważne, to jest takie spoiwo.
Ee między yy bym powiedział wszystkimi interia interia

(28:18):
interesariuszami tak dziękuję bardzo, yy bo wiesz co ja z
innego doświadczenia, bo też pomagam innym przedsiębiorcom.
Czasami widzę, że właśnie w tychdyskusji z inwestorami jest taki
element taka chęć wykorzystania za każdym razem.
Pewnego rodzaju sytuacji, która pojawia się na rynku, z tym nie

(28:39):
ma nic złego, tylko trzeba to robić z głową, bo jeżeli rzucamy
się na każdą okazję, to w pewnymmomencie rozwadnia my swój
pomysł na biznes. Tak i to jest bardzo ryzykowne i
w naszym przypadku zagrały 2 rzeczy.
My zbudowaliśmy sobie taką strategię długoterminową.
Powiedzieliśmy sobie, w jaki sposób budujemy wartość.

(29:00):
Wiesz, ile zakładamy. Powinniśmy sobie przynieść z
akwizycji ile ze wzrostu organicznego, bo też jest.
Taka trudność, jeżeli wzrost ograniczy jest 2% 2 yy, cyfrowy,
tak jak u nas, czyli rośniemy tam 20 parę procent, no to też
trzeba bardzo uważać, żeby ten wzrost poprzez akwizycję nie
zaburzył nam tego zdrowego wzrostu organicznego, więc my

(29:23):
tam w dwutysięcznym dwudziestym trzecim roku dołożyliśmy 34%
wzrostu, ale fajnie ono się rozłożyła. 17% było z organika
17% z akwizycji, więc to co? Zrobiliśmy jako zespół, to
zbudowaliśmy pewnego rodzaju wiarygodność w stosunku do tego
planu strategicznego na 5 lat. Które sobie zbudowaliśmy, że my

(29:45):
jednak, yy dowozimy rok po roku,wiesz to trochę przypomina.
Ja miałem doświadczenie z wcześniej przed sagiem pracy w
spółce giełdowej szwedzkiej. I tam pracowałem z inwestorami i
oni powiedzieli, wiesz, Piotr, najważniejszą rzeczą to jest
wiarygodność. Yy zarządu nie, czyli jeżeli się
na coś umawiamy, to to dowozicietak, bo mówi nawet, jeżeli

(30:06):
spółka dowozi dużo lepiej niż niż deklaruje, no to też jest
jakiś jakiś pewnego rodzaju problem, to znaczy, że my się
zastanawiamy, czy ten zarząd taknaprawdę.
Kontroluje to, co się dzieje w tej firmie nie, bo zarówno
oczywiście jest to dobrze w tą stronę, że jest więcej.
Oczywiście gdyby było mniej to to by były większe kłopoty, ale

(30:29):
to też jest ta ta przewidywalność zbudowania
biznesu, który jest przewidywalny, bo to jest to, co
lubią inwestorzy. Jeżeli mamy taki biznes, yy
gdzie inwestor też nawet w dobrej wierze chcę powiedzieć
dobra, to zróbmy, to, zróbmy tamto i tych pomysłów jest zbyt
dużo. No to może spowodować to, że
następuje brak takiej koncentracji na tych takich
kluczowych elementach, które dają nam wzrost, więc bym

(30:52):
powiedział znajomość strategii iznajomość.
Też tych takich lewarów, które dają nam wzrost jest absolutnie
kluczowe. To muszą rozumieć inwestorzy
muszyć to też rozumieć cały zespół, który który pracuje. 2
wątki pierwszy to trudność się nie podpisać ich.

(31:12):
Jeszcze raz podkreślić to, co powiedziałeś o tym, jak jak ta
okazja może stać się kompletnym,to kompletną utratą
koncentracji. Niektórzy przedsiębiorcy nudzą
się po prostu i szukają dywersyfikacji, jak to jest
nazywane poprzez takie czasem oportunistyczne decyzje
biznesowe, które w krótkim terminie rzeczywiście mogą

(31:33):
zadziałać, ale powodują właśnie,że ten zespół fill nie staje się
coraz lepszy, w tym, w czym ma być najlepszy, bo zaczyna się
zajmować czymś, co nie jest ważne.
Myślę, że to jest bardzo. To ważne, jeżeli chodzi o
podkreślenie tego, a mam też takie bardzo naiwne pytanie.
Chciałbym zrozumieć, jak ty rozumiesz strategię, to jest
słowo odmieniane przez wszystkieprzypadki i jakby no spotkaliśmy

(31:56):
się na pewno obaj i pewnie wielusłuchaczy z tym, że każdy ma
swoje zdanie. Co to jest strategia, ale myślę,
że jest istotne, żeby zdefiniować, czym strategia
jest, bo być może wielu przedsiębiorców nie wie, że ma
strategię, bo zakładam, że skoroodnoszą sukces, to mają tę
strategię intuicyjną. Do pewnego poziomu wzrostu.
Yy, a niektórzy być może właśnietej strategii nie mają i potem
się zastanawiam dlaczego się kręcę w kółko.

(32:18):
Wiesz, ja na to pytanie, jak pytają mnie czasami bardzo bym
powiedział mniejsi, yy klienci, w sensie mniejsi z punktu
widzenia biznesu, którzy rosną. Ja zawsze im mówię, tak,
słuchaj, ty musisz mieć pomysł na biznes, jakbym miał
powiedzieć tak mojemu synowi, wytłumaczyć, który ma 13 lat, to
to jest strategia, to bym powiedział, musisz mieć dobry
pomysł na biznes i musisz się tego pomysłu na biznes trzymać.

(32:42):
Bo strategia to jest coś takiego, co robimy lepiej niż
robi nasza konkurencja, ale my musimy sobie określić, co to
jest. W jaki sposób to robimy?
Wiesz, sam model operacyjny możejuż dać nam przewagę.
Ee z punktu widzenia konkurencji, więc to jest bardzo
ważne i drugi taki bym powiedział element związany ze

(33:02):
strategią. To jest, bym powiedział.
Taka umiejętność yy inwestowaniaw to, z czym z czym?
Bo ten pomysł nieestetyczny, wiesz, yy, to jest jedna jak
patrzę na yy, czasami niektóre studia może już mba, czy takie

(33:22):
to to strategia jest dosyć takimelementem dosyć statycznym.
Wszyscy mamy słoty i tak dalej itak dalej five forsy pottera i
to są takie elementy, bym powiedział trochę statyczne to
co jest bardzo ważne, to jest to, w jaki sposób ten nasz
pomysł na biznes będzie ewoluował w czasie.
To jest też sobie, to trzeba sobie zdefiniować i też sobie

(33:43):
wymyślić pewnego rodzaju scenariusze.
My pracując w zespole i mój zespół się śmieje, my musimy
mieć scenariusz, a BIC, które mamy przygotowane i jeżeli
człowiek ma strategię, to jest wstanie sobie przygotować te
scenariusze. Jeżeli działa oportunistycznie,
to ciężko mu będzie zbudować scenariusze.
No bo jak gdyby każdy scenariusz, to jest odpowiedź na

(34:04):
to, co się zadzieje na rynku. A my staramy się raczej skupić
na tym mamy pomysł i patrzymy, jak ten pomysł może ewoluować w
czasie. Patrzymy, jak ten pomysł może
ewoluować ze względu na pewnego rodzaju zagrożenia, które mogą
być na tym rynku, albo też ze względu na pewnego rodzaju mm.
Wiesz, yy, nowe możliwości, które się pojawią.
No i pytanie jest takie, co my iw jaki sposób my odpowiemy na to

(34:27):
także strategia dla mnie to jestpo prostu pomysł na biznes i
robienie coś, czego coś, co potrafimy mówiąc krótko.
Najlepiej nie. A jaka jest teraz skala waszego
biznesu? Powiedziałeś 650 osób.
Tak, wiesz co to jest bardzo ciekawa jak wychodziliśmy sage'a
to mieliśmy 100 milionów złotychobrotu.

(34:49):
Dzisiaj mamy 320 milionów. Także w ciągu bym powiedział 4
lat potrafiliśmy biznes, bardzo dużo wydaliśmy.
Czy wydajemy na arendi, bo średnia jest około 18% top linu,
czyli przychodów wydają spółki. My wydawaliśmy ponad 20 parę.
W niektórych latach aż 30%, więcto spowodowało, że dzisiaj

(35:12):
jesteśmy bardzo dobrze technologicznie przygotowani na
to, żeby robić ekspansję. Na to, żeby zdobywać rynek, no i
wiesz, bym powiedział, daje nam to.
Szereg możliwości, biorąc pod uwagę teraz sztuczną
inteligencję, którą też chcielibyśmy, z którą
chcielibyśmy trafić też pod strzechy, czyli trafić również

(35:33):
do tych mniejszych przedsiębiorstw, które dzisiaj
nie mają tak dużego. Wiesz zaplecza intelektualnego
jak Enterprise, które mają specjalne komórki, mogą sobie
pozwolić na doradców na wiesz napracę z dużymi firmami, a my
chcielibyśmy również z takimi nowinkami technologicznymi.
Trafić bym powiedział do takich wiesz mniejszych i średnich
przedsiębiorstw w Polsce. W jaki sposób?

(35:56):
Wiesz co? Przede wszystkim to, co
zauważyliśmy, że przedsiębiorcy?Bardzo słabo korzystają z liczb,
to znaczy bardzo często przedsiębiorcy podchodzą do tego
w taki sposób, że zaglądają na swoje konto, patrzą, ile tam
jest i na co sobie mogą pozwolić.

(36:16):
Nie. To to jest taki, bym powiedział
właścicielskie podejście. Natomiast to, co my starali
byśmy się, czy z czym chcielibyśmy do nich trafić, to
tak ja troszkę większa. Profesjonalizacja zarządzania.
Wiesz, czyli jest mnóstwo danych, które większość z nas
kolekcjonuje chociażby w systemach finansowo księgowych.

(36:38):
Natomiast te dane mogą nam posłużyć jako drogowskaz,
natomiast one są w takiej formule, w której my zbieramy
głównie ze względów podatkowych.One są mało czytelne, więc my
chcielibyśmy pójść w takim kierunku, żeby przy użyciu już
tutaj inteligencji zaproponować pewnego rodzaju drogowskazy taki
dashboard. No który pokaże jak ja sobie
radzę z punktu widzenia, wiesz kosztów.

(37:00):
Jaka jest płynność czy na ile mistarczy tego cash flow jak jak
to będzie wyglądało w przyszłości trochę żeby móc z
ekstrapolować te dane historyczne, yy i powiedzieć
temu przedsiębiorcy, no jak będękontynuował ten biznes w taki
sposób, no to co mnie czeka? Nie.
No brzmi to super wartościowo, tak, że z różnych moich
doświadczeń pracy z przedsiębiorcami, bo

(37:21):
rzeczywiście to potrafią być wyzwania kiedy.
Są relatywnie małe zasoby osobowe, a danych jest bardzo
dużo i na przykład jest wyzwaniebardzo częste, związane
chociażby z zarządzaniem stokiem.
Czyli ile ja realnie mam pieniędzy, a ile ja mam
pieniędzy zamrożonych w towarze i teraz w związku z tym, jakie
jest prawdopodobieństwo generowania płynności i w ogóle,

(37:44):
ile musiałbym na przykład sprzedać tego, żeby kiedykolwiek
oczyścić ten magazyn i i mamy doczynienia z każdy z nas pewnie
spotkał przedsiębiorców, którzy mają towary w magazynie 20 lat
niektóre i uważają, że. I uważają, że to się jeszcze
kiedyś zamieni w złotówki tak, atechnologia poszła do przodu i
trzeba było to szybko zezłomować, obciąć koszty
magazynu i powiedzieć sobie jakajest prawda i pewnie nie robią

(38:07):
tego. Oczywiście znowu bariery
mentalne emocjonalne to, o czym mówiliśmy wcześniej.
A propos zmiany, ale drugi element to jest brak danych, na
bazie których możesz podjąć to na kartce papieru, podjąć
decyzję jak masz 1500 albo 5000 SKUS ów.
I jeszcze w przełożeniu na prawdopodobieństwo sprzedaży na
przykład w e-commerce directuon super.
Tak więc to jest dużo zagadnień,co do których małe

(38:29):
przedsiębiorstwo. Mają te wąskie gardła, no i ta
technologia niesamowicie może pomóc rzeczywiście.
Także też yy, jeżeli chodzi o większych przedsiębiorców, no
tam idziemy, wiesz, yy, mamy do czynienia w Polsce, generalnie w
Europie Zachodniej, ze społeczeństwem, które się
starzeje, wiesz, yy mówi się dzisiaj o tym, że parę milionów
wziął rąk do pracy, czyli wyparuje nam na przestrzeni

(38:54):
następnych 10 lat, w związku z czym automatyzacja w ogóle
cyfryzacja procesów, skalowalność tych procesów mówię
tutaj o naszych większych. Jest takim, bym powiedział
fundamentalnym elementem tego, co nazywamy Business continuity.
Wiesz, bo ten rynek pracy będzie, yy stawał się coraz
trudniejszy ze względu na to, żebędzie nas po prostu coraz

(39:15):
mniej. Tak, to jest taki ten element
demograficzny, więc jeżeli popatrzymy na tą gospodarkę
amerykańską, czy bym powiedział niemiecką, tam ten element
właśnie cyfryzacji, wiesz, skalowalności robotyzacji, to
jest ten element. Który będzie determinował w
ogóle bym powiedział rozwój biznesu przez następne lata.
Mam prośbę zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu

(39:38):
będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał.
Powiedziałeś trochę o współzawodnictwie, a potem o
tym, że trzeba mieć swój pomysł na biznes.
To jest z jednej strony spójne, a z drugiej strony no ryzykowne.
No bo jeżeli masz swój pomysł, no ale jednak współzawodniczysz,
czyli oglądasz się na innych? Tak no w próżni nie żyjemy.
Jestem ciekaw, jakie jest twoje podejście.

(39:58):
Są tacy przedsiębiorcy, którzy naprawdę robią swoje i w ogóle
się nie oglądają. To jest interesujące i czasem
działa. A jednak powiedziałeś o
współzawodnictwie, zakładam, że no jednak jakieś mierniki sobie
śledzicie, a to nie jest tak, żedzisiaj, bo też powiedziałeś.
No dobra, budujemy firmę regionalną, no ale nie żyjemy w
próżni. Tak mamy internet, jak to ktoś
ostatnio skomentował jakąś moją rolkę, no to jakieś jeżdżenie i

(40:20):
sprzedawanie, przecież mamy internet.
No prawda, firma z Indonezji rozumiem, są jakieś bariery
formalno prawne trzeba zrozumieć.
Polski VAT i tak dalej, żeby tu coś sprzedać, no ale te bariery
międzynarodowe. One są jednak zrywane, więc jak
wygląda wasze podejście? Jednak do konkurencji w skali
globalnej w budowaniu tej przewagi konkurencyjnej i jak

(40:42):
wygląda benchmarkowanie, jeżeli chodzi o realizowanie celów nie
tylko od wewnątrz swojej strategii planów wewnętrznych,
ale także monitorowania z kontekstu zewnętrznego.
To jest super pytanie. Wiesz to jest w ogóle?
Uważam dla pytanie, dla wielu, jak to się mówi, dla wielu Board
rumów, czyli tam, gdzie się spotyka zarząd.

(41:02):
Bo to, że my zrobiliśmy budżet, to wcale nie oznacza, że
jesteśmy królami świata, bo możesię okazać, że w tym czasie
rynek poszedł 3 razy szybciej, nie.
Więc, yy oczywiście, a większośćkorporacji czy większość dużych
firm buduje sobie ten budżet, prawda?
No więc my podchodzimy do tego benchmarkowania w taki sposób
bardzo pragmatyczny mamy budżet,to jest jakaś nasza taki

(41:24):
lighthouse, czyli nasza, taka bym powiedział, wiesz,
drogowskaz, latarnia morska, aledla nas jest bardzo ważne, jak w
tym czasie urósł rynek albo jak w tym czasie u roślina si
konkurenci, bo jeżeli my zrealizowaliśmy budżet, ale.
W międzyczasie nasi konkurenci uraślili szybciej, to znaczy, że
nie zrobiliśmy swojej roboty. Tak więc ja zawsze mówię, że
nasz benchmark to nie jest do wewnątrz, tylko do zewnątrz.

(41:46):
Tak, musimy zawsze patrzeć, czy my rośniemy szybciej niż rynek,
czy rośniemy szybciej niż nasi konkurenci.
No bo jeżeli będziemy tylko realizować budżety, a rynek nam
odjedzie, no to się może okazać,że w pewnym czasie yy,
straciliśmy udział w rynku, więcdla nas bardzo ważne jest jednak
to, jak jak szybko ten rynek rośnie, więc te benchmarki są
dla nas bardzo ważne. Ciężko jest zebrać te

(42:07):
benchmarki. Wiem, że są firmy, wiesz, FMCG,
które robią takie beczmarki na co dzień.
Natomiast jeżeli chodzi o firmy informatyczne, te, które nie są.
Wiesz firmami publicznymi, czylinotowanymi gdzieś tam na
giełdzie to bardzo ciężko zebraćtakie dane.
No my staramy się w jakiś sposóbekstrapolować te dane robić

(42:28):
jakieś badania, no i to daje namtaką pewność, czym rzeczywiście
rozwijamy się wystarczająco wystarczająco szybko, więc ten
element współzawodnictwa istnieje.
Patrzymy też, wiesz, no, inne kraje, wiesz, żeby poszukać też
inspiracji, zobaczyć, czy tam jest jakiś taki wiesz,
jednorożec, którego warto warto gdzieś tam bym powiedział, może

(42:49):
się zainspirować, może skopiować, zaadaptować na
polskie warunki, więc patrzymy, jak wygląda też.
Bardziej dojrzała część świata, czyli Stany Zjednoczone czy
Kanada czy czy Europa zachodnia.Tu pomaga nam bardzo nasz
amerykański inwestor, który ma inwestycje po całym świecie,
więc mamy ten benchmark, mówiąc tylko w ramach spółek
portfelowych, więc się benchmarkujemy lokalnie, ale też

(43:10):
i globalnie. Natomiast powiedziałeś jeszcze o
takiej rozwoju w regionie, wiesz, my funkcjonujemy w
biznesie, może który jest mało sekcji, bo to nie są gry, wiesz?
Coś takiego co co działa na wyobraźnię, ale ja powiem
szczerze, inwestorzy kochają nudne biznesy, takie które
wiesz, fajnie rosną. I są przewidywalne.

(43:32):
Taco w naszym biznesie jest bardzo ważne, to jest to i chyba
to, czego się nauczyliśmy, też będąc częścią sage'a, że ten
lokalny atrybut wiesz, jest szalenie ważny, szczególnie w
biznesie, który jest bardzo mocno związany z lokalną
legislacją. O ile systemy finansowo księgowe
mamy międzynarodowe, międzynarodowe.

(43:54):
Zasady rachunkowości, więc możnasobie to zbudować, ale już w
przypadku wynagrodzenia liczenia, co na przykład
mieliśmy do czynienia w Polsce parę lat temu, kiedy wprowadzono
reformę i wprowadzono różnego rodzaju łady.
Muszę powiedzieć wielu krajach we Francji i w Niemczech, yy ten
element właśnie wynagradzania pracowników jest taki lokalny.

(44:16):
Nie ma dzisiaj firmy, która zbudowałaby dobry globalny
system payrolowy i jeszcze zintegrowany z tą miękką częścią
h r-ów, czyli wiesz z rekrutacjąonboardingiem, zarządzaniem
celami i naprawdę to jest taki bardzo.
Bardzo ważny element i te można zrobić międzynarodowy, ale te

(44:37):
elementy, które dotyczą danego rynku, one muszą pozostać
lokalnie. Ja widziałem taki startup, który
właśnie zebrał od inwestorów pieniądze na to, żeby zbudować
globalny system pay rolowy. Absolutnie się to nie udało
zarzucił ten pomysł w ciągu w ciągu 3 lat wielu próbowało
nikomu się to nie udało. W dalszym ciągu najlepszym
rozwiązaniem jest posiadanie. Wiesz lokalnych legislacji.

(44:58):
No znam takiego jednego przedsiębiorcę senator uważa, że
to jest możliwe. Zobaczymy, jaki będzie kolejny
krok. To znaczy, kibicuje kibicuje, bo
to jest wiesz taki element, dopóki ktoś tego po raz pierwszy
nie zrobi. To to ciężko, że tak powiem
komentować. Ja widziałem wiele prób, wiele
prób nieudanych, dlatego, że no wiesz, rynek, każdy rynek może.

(45:22):
Ulegać bardzo takim szybkim zmianom.
Wiesz jakaś, nie daj boże, wiesz, Katastrofa ekologiczna,
coś tam trzeba szybko zareagowaći tak dalej i tak dalej nie
wybory bardzo często powodują, że jest ogromna zmiana na rynku
pracy w ogóle w niektórych krajach mamy płace minimalne, w
niektórych krajach nie mamy tej płacy minimalnej, są naprawdę

(45:42):
bardzo skomplikowane rozwiązaniai nie ma jak gdyby tak jak
jeżeli chodzi o finanse czy księgowość, są międzynarodowe
standardy, tak tu nie ma absolutnie nie każdy kraj
decyduje. Yy, w wiesz na swój sposób o
rynku pracy? Nie.
Czego nauczyliście się po tej waszej pierwszej akwizycji w
Rumunii? A wiesz co, że istnieją różnice?

(46:04):
Yy i bariery kulturowe w ramach yy krajów Unii to jest
niesamowite. To się wydawało, że jadąc do
wiesz do naszych sąsiadów zachodnich do Niemiec nie to
jest w ogóle podobna kultura, żejest jedna, Europa nie.
Na przykład są kraje, które są bardzo hierarchiczne i ten
element kultury. No trzeba zawsze za każdym razem

(46:27):
brać pod uwagę rynek rumuński jest bardzo wdzięcznym rynkiem,
tam w ogóle wiele polskich firm inwestuje ostatnimi czasy Żabka
zainwestowała, kupując fill w tam sieci.
Teraz się nazywa to frasz sn fill.
My weszliśmy też tam praktyczniew tym samym czasie co Żabka sn.
Fill. Jest to rynek o tyle ciekawy, że
to jest dzisiaj fill pod względem mieszkańców.

(46:48):
Połowa polskiego rynku i jest tonajwiększy rynek w tej części po
polskim w tej części Europy, więc naprawdę jest tam 17
milionów mieszkańców. W Polsce 33 34, więc to jest jak
gdyby takie podobieństwa. No następna rzecz jest taka, że
dzisiaj rynek rumuński to jest tak jak mniej więcej.
Polska 5 lat temu, więc jest jeszcze taka przestrzeń w

(47:09):
dalszym ciągu do wzrostu, ale trzeba mieć tą odwagę, żeby
wchodzić na tego typu rynki. No Unia Europejska z jednej
strony z pewnego rodzaju gwarantem, ale w dalszym ciągu
to jest odkrywanie, ale jakbyś mnie zapytał, to właśnie różnice
kulturowe. Dobrze poznanie tego, w jaki
sposób te firmy tam funkcjonują.Jak wygląda ten ekosystem?
Jak wygląda w ogóle podejście dohierarchiczności w firmach?

(47:34):
No to jest w ogóle bym powiedział taki temat bardzo
ważne i na to zwracamy teraz szczególną uwagę, myśląc o
jakichkolwiek innych rynkach. Jestem ciekaw jakie były metody,
jakie były może jakieś lekcje albo odkrycia, co można by było
zastosować podchodząc do takiej akwizycji.
My musieliśmy zbudować taki zespół interdyscyplinarny po to,

(47:55):
żeby absolutnie. Oprócz wiadomo takiego typowego
dudy jest finansowego prawnego. To bym powiedział najwięcej
takich potencjalnych pułapek jest poza takim typowym
diligence i ono się ukrywa w kulturze organizacji.
Wiesz, nikt nie bada podczas dudy James kultury organizacji
nie jak. Ja mam takie powiedzenie, które

(48:18):
to nie jest moje, ale co słyszałem zasłyszane od moich
kolegów brytyjskich inwestorów, którzy mówią, że culture it
strategie for breakfast i nieważne jaką mielibyśmy super
strategię, jeżeli nie ma kulturyorganizacji, która będzie
potrafiła realizować tą strategię.
No to. W ogóle nie ma szans, żebyśmy
gdziekolwiek poszli. No i tutaj największy bym
powiedział. Najwięcej czasu poświęciliśmy

(48:40):
kulturze organizacji, żeby ją poznać i zrozumieć.
Czasami kupujemy biznesy od folderów.
Wiesz, founder, który decyduje wfirmie absolutnie o wszystkim
brak. Jest też tam pewnych funkcji,
które znajdziesz w korporacji, ale które founder wykonuje
samodzielnie. Na przykład jest szefem h r-ów

(49:01):
nie, czyli on decyduje o wynagrodzeniach i tak dalej,
więc. To jest taki problem, że brakuje
tam pewnej systematyczności w under no ma ludzi, którym ufa,
yy, których w odpowiedni sposób nagradza.
Yy, są ważniejsze pomysły, mniejważne pomysły są takie, które
już się znudziły, ale są też takie, które są nowe, więc to,

(49:24):
co trzeba dobrze zbadać, to jestkultura organizacji, to jest to
trzeba poznać i zbudować sobie jakie.
Jak będzie wyglądała spółka po akwizycji, czyli my?
Nie jest ważne tylko okej, mają fajny produkt, fajnie nam
pasuje, kupujemy tylko jak będzie wyglądało to po akwizycji

(49:45):
jaki jest ten wynik, do którego my dążymy po akwizycji, czyli my
usiedliśmy, powiedzieliśmy dobra, tak, ta spółka wygląda
tak wygląda kultura, organizacje, od czego zaczynamy,
czyli od jakich elementów, któreelementy integrujemy, które
elementy sobie jeszcze zostawiamy, żeby je lepiej
poznać i. Jaki jest ten punkt wyjścia,

(50:05):
który chcemy, do którego dążymy tak i no to zajęło nam sporo
czasu, czyli trzeba mieć dobry Plan.
Integracji to jest taki w ogóle kluczowy element, no bo nagle
się okazuje, że yy, że spółka naprzykład nie wiem, posługuje się
jeszcze gotówką, czy zbiera pieniądze od klientów gotówką w
ogóle? Dzisiaj w Polsce wszyscy płacą

(50:28):
faktury, prawda? Przelewami?
Więc są takie elementy, na któretrzeba zwracać uwagę.
No i ta kultura organizacji. To jest taki, bym powiedział
kluczowy. Element i jak jak badacie
kultury organizacji, bo to jest też takie wyzwanie.
Że zależy kto pyta i kogo pyta iw jaki sposób i jest można
stosować jakieś metody ilościowei one mogą dać jakiś feeling,

(50:51):
ale najbardziej istotne mojego doświadczenia, jeżeli chodzi o
kulturę organizacyjną, to są te edge case'y te krańcowe
elementy, czyli jakie są te najlepsze najgorsze najgorsze
tolerowane zachowania i to jest tak trudno dowiedzieć, no bo tak
nie bardzo jedni będą narzekać, to ci przedstawią Czarny
scenariusz, inni będą próbowali opakować, zawinąć to w piękny
papierek, więc będą mówić, że w ogóle jest.

(51:11):
Idealnie Jestem bardzo ciekaw, jak w praktyce wygląda to, żeby
wiesz mieć jakieś poczucie, że wmiarę dotknęliśmy prawdę.
Posłuchaj, w ogóle powiem tak, chciałbym mieć rozwiązanie na
to, ale nie ma. Jak my do tego podchodziliśmy,
no podeszliśmy takim elementem, bym powiedział prowadzenia
pewnych wywiadów, najpierw z kluczowymi osobami, a później

(51:35):
bym powiedział tak dosyć wybierany randomowo pracowników.
Wiesz, w postaci ankiet chcieliśmy zobaczyć, jak im się
pracuje, co było dobre, jakie sąich obawy.
I tak dalej, a później jak jak robiliśmy te też te projekty
związane z integracją, to budowaliśmy jednak takie zespoły
bym powiedział połączone, czyli kilka osób ze spółki, którą

(51:58):
żeśmy przejmowali i yy ludzie odnas tak i to były takie zespoły,
które razem miały, jak gdyby stworzyć rozwiązanie, prawda?
I to było o tyle ciekawe, że wtedy mieliśmy możliwość
Poznania i też zobaczenia jak. Jak spółka, którą przejmujemy,
patrzy na na te same sprawy. Na które my patrzymy?

(52:19):
No i bardzo często było tak, że oni widzieli w zupełnie inny s
sposób to co my żeśmy yy, wydawało nam się, że to jest
element porządkujący dla nich tobył element na przykład
ograniczający, więc to był ten. To był ten czas, który trzeba
było z nimi spędzić w ogóle. Taka integracja jest ciężka, ona
zajmuje od pół roku, nawet do roku i wiesz, i to co

(52:42):
zauważyliśmy też, że na początkujest spadek wydajności, dlatego,
że to są 2 systemy, które próbujesz połączyć i jest tak.
Moment mówiąc krótko spowolnienia, bo one się muszą
nauczyć, jak ze sobą pracować. Wiesz i tego się nie da
przeskoczyć i to jest potrzebny czas i systematyczność.
Systematyczność. Jeżeli dziś szukasz istotnej
osoby do zespołu, rozumiem, że macie zespół HR, nie jesteś tym

(53:06):
przedsiębiorcą, to podejmuje każdą decyzję sam, ale jednak
pewnie masz jakiś model myśleniao tym, jeżeli miałbyś zamknąć
oczy, wskazać palcem. Że stamtąd przyjdzie na przykład
jest osoba do waszego zarządu, bo potrzebujecie stworzyć
jeszcze jedną miejsce w zarządzie.
Mówię o takim kalibrze, wyzwań, ale oczywiście w małych firmach
prawie każda decyzja ma taki kaliber, jak to, co mówię w

(53:28):
dużej organizacji, być może jestistotna poziomie zarządu, czyli
kolejna ważna bardzo osoba do organizacji.
To jakie byś wskazał, nie wiem skąd jest, jakie ma, jakie ma,
jakie ma wartości, jaką ma postawę, jakie są składniki,
które według ciebie. Składają się na to, że można z
jakimś prawdopodobieństwem kogośna przykład wyciągnąć z innej

(53:50):
organizacji. Tak skąd, skąd ta osoba powinna
pochodzić? Chyba takim najpierw może zacznę
od takich miękkich elementów. Przede wszystkim to jest na co
ja zwracam uwagę, to jest zdolność uczenia się, wiesz, bo
my. Funkcjonujemy w takim świecie,
który bardzo szybko się rozwija,w związku z czym wiedza, którą
my nabyliśmy, czy doświadczenie,ono daje nam podstawy.

(54:15):
Natomiast, no jeżeli nie ma tej chęci tej go, wiesz, tego
drive'u, żeby się uczyć. No to będzie problem za chwilę.
Tak to znaczy organizacja pójdzie, a ta osoba nawet z
fajnym doświadczeniem, ale jeżeli nie pójdzie za tym ta
chęć do nauki, no to to organizacja nam odjedzie.
No i później zazwyczaj to jest ten moment, kiedy się jednak

(54:35):
trzeba zrezygnować z kogoś, więcta ta zdolność do uczenia się w
ogóle jest takim kluczowym. Elementem Przepraszam przerwę ci
i po czym ją poznać, to jest to jest takie znowu trudne.
Pytanie bardzo trudne. Wiesz co, ja myślę, że w ogóle
mnóstwo błędów. Popełniłem rekrutacjach bym
powiedział tak. To w ogóle ciężko zbudować
idealne model rekrutacyjny. Ja myślę, że w rekrutacji

(54:57):
powinniśmy skupić się na zminimalizowaniu błędu.
Wiesz, ja powiem tak jako sio, ja nie Jestem psychologiem, więc
jeżeli fill przyjdziesz do mnie,nie i fill sn nie będzie, nie
będzie w tobie pewnej ludzkiej dojrzałości.
No to ja nie będę. Ja nie Jestem twoim mentorem.
Ja nie mam czasu na to, nie ja ci nie pomogę, nie Jestem do

(55:18):
tego przygotowany. Nie ja mogę ci pokazać.
Swój czas po to, żeby pokazać ci, w jakim kierunku powinny się
rozwijać zawodowo. Natomiast ten element takiej
dojrzałości musi być w tobie niei to jest jak kiedyś mi się
wydawało, byłem taki bardzo dumny i naiwny i ego, że Jestem

(55:40):
w stanie, bo w wielu spółkach udało mi się wykonać
transformację, że ja z każdej grupy zrobię zespół, że nie
potrzebuję ludzi z zewnątrz, niei parę razy zaliczyłem.
Zaliczyłem glebę i to mnie nauczyło pokory.
Nie ludzie muszą chcieć. Wiesz, ja chcę zobaczyć, że ktoś
chce pracować ze mną, że sprawiamu to przyjemność, że to jest

(56:04):
dla niego fan, że on się uczy, że że chce zainwestować swój
czas i że będzie mu to sprawiałoprzyjemność.
Ja staram się zatrudniać ludzi, którzy chcą pracować w symphoni
lub którzy chcą pracować ze mną.Wiesz, i to jest dla mnie taki
fundament. Nie, ale oczywiście, no wiadomo,
no musisz mieć pewnego rodzaju background.

(56:24):
Bardzo ważny jest taki background biznesowy,
niezależnie od tego, czy jesteś w HR, ach, czy jesteś w
produkcie, czy jesteś w sprzedaży.
Musisz dobrze rozumieć biznes, wiesz biznes.
Yy, co by nie powiedzieć i to cochyba dają fajne studia MBA,
takie obycie pewnych wskaźników,no musimy wiedzieć z cash flow
musimy wiedzieć, yy, yy, znać się trochę na PNLU, prawda

(56:47):
wiedzieć, że no każdy biznes musi zarabiać, każdy biznes musi
generować gotówkę, fill, że musibyć zdrowy, czyli fill.
Przychody muszą nam rosnąć szybciej niż koszty, że nie
możemy wydawać więcej niż mamy, albo przynajmniej nie w długim
okresie czasu, prawda sn fill, musimy rozumieć fill.
W jaki sposób budujemy strategię?
Co jest takimi fill filarami? Yy wzrostu, no i oprócz tego

(57:10):
dołożyć tą wiedzę taką domen nową czyli zakresów nie wiem hr
ów czy produktu czy czy sprzedaży, więc więc no człowiek
musi być przygotowany do prowadzenia biznesu.
Nie jak ja to mówię, no i też musi mieć odwagę, bo wiesz,
prowadzenie biznesu dzisiaj, takjak my to robimy, to jest odwaga
przedsiębiorcy, czyli my musimy.Spróbować zmierzyć ryzyko.

(57:34):
Inwestycji, którą podejmujemy, no i mówiąc krótko zdecydować,
czy to ryzyko jest dla nas dzisiaj.
Do zaakceptowania i jaka jest Nagroda za to ryzyko?
Pytam z perspektywy takiej, że przedsiębiorca klasyczny ma
poczucie, że jakby jest beneficjentem całej nagrody,
także im ekonomicznej splendoru,sławy, wszystkiego tego, co

(57:56):
napędza daną osobę w danym momencie, bo wiemy, że to jest
linearne wiadomo, internet powie, że to chodzi o to, żeby
być tym milionerem, ale wiemy, że prawda jest bardziej złożona,
szczególnie kiedy się już tym milionerem jest.
W każdym razie, no za ryzykiem jest to riscre Warsaw tak ryzyko
nagrodę i jak wygląda konstruowanie takich modeli albo

(58:17):
co uważasz? Jest istotne, niekoniecznie być
może finansowe do tego, żeby żeby było to poczucie nagrody,
żeby żeby ten skok nie był. Krótkoterminowy i co bardzo
istotne i pewnie często jest wyzwaniem w firmach z najemnymi
na przykład zarządami, żeby byłaułożenie celów i horyzontu

(58:39):
celów. Spójne u wszystkich
interesariuszy, a nie żeby była grana pokazanie na giełdzie
kwartału, bo akurat wiadomo wiemy o czym mówimy tak, czyli
jak to wygląda, możesz powiedzieć o sobie i i o
ludziach, których w kluczowym teamie trzymał czy trzeba.
Ja powiem tak, słuchaj, wiesz, privant aquity daje to możliwość

(59:00):
też prezesowi, ale też zarządowido inwestowania w spółkę, więc.
Ja bym powiedział tak, ja zachęcam, yy moich yy, mój mój
zespół akurat nie musiałem tego robić.
Wszyscy zainwestowaliśmy w symfonie, tak, yy, ja pewnie
najwięcej. I i przez ostatniej zmianie

(59:22):
właścicielskiej również zainwestowałem i jeszcze więcej
dlatego, że ja głęboko wierzę w ten biznes i wiesz, pracując z
ludźmi, którzy też zainwestowaliswoje własne pieniądze w biznes
symfonii. To jest też taki element, który
bardzo mocno nas, jak gdyby. Ee jednoczy z punktu widzenia,
wiesz, sherry holdingu nie, to są, to są twoje pieniądze, to

(59:44):
czujesz to, że pracujesz u siebie w firmie, tak, wiesz, że
twoja decyzja również będzie miała konsekwencje dla ciebie.
Tak, oczywiście wiesz, są firmy,które idą jeszcze dalej,
pozwalają pracownikom inwestowaćw symfonie takiego modelu nie
ma. Zarząd ma możliwość
zainwestowania. To jest to jest taki, bym

(01:00:05):
powiedział. Kluczowy element to jest też
taki kluczowy element z współpracy z private equity,
które też wykłada konkretne pieniądze.
No ale chciałoby, żeby prezes też.
Jakąś s solidną partycypację, yywykonał, yy natomiast wiesz, yy
powiem tak, yy, to jest taka Nagroda bym powiedział
finansowa, czyli my zainwestowaliśmy.
No jako zarząd, więc chcielibyśmy jakiś, yy zwrot na

(01:00:28):
tej inwestycji, tak jak nasi partnerzy biznesowi, czyli
prawie equity zrobić, to jest. To jest pierwsza rzecz.
No oczywiście wiesz, staramy siębudować też takie modele.
Wynagrodzenia, które są bardzo atrakcyjne, to znaczy mamy
system bonusowy. Czyli to wiesz, te nasze
inwestycje to jest ten element długoterminowy.
Natomiast też staramy się po to,żeby jednak ten każdy budżet

(01:00:51):
dowozić. No to zbudowaliśmy taki system,
który w przypadku zarządu yy zależy w 100 procentach od
wyników finansowych spółki rocznych, ale w przypadku
każdego pracownika nawet mamy totak i dbacha się to od 100% do
10%, że w bonusie pracownika. Ten element wyniku finansowego

(01:01:12):
spółki może ważyć 50 30 20 10 minimum.
Także każdy pracownik symfonii jest zainteresowany tym, żeby
spółka rzeczywiście no zrealizowała swoje swoje roczne
plany. I rzeczywiście co kwartał nasz
CFO publikuje takie wyniki w internecie tłumaczy.
Jak to przekłada się właśnie na ten element bonusowy.

(01:01:34):
Także taka świadomość też wśród pracowników, niezależnie od
funkcji, którą one. Wykonują też jest taka, wiesz,
wysoka to jest ten element taki stricte finansowy.
To jest ważny, wiesz, no po to co ludzie idą do biznesu, żeby
robić pieniądze, no nie, nie będziemy mówić, że nie jesteśmy,
nie jesteśmy tutaj, wiesz jakąś instytucją charytatywną,
aczkolwiek my w symfonii mamy, to jest ciekawe.

(01:01:55):
Symfonia jest pod tym względem unikalnym.
Mamy swoją fundację, bo wychodzimy z takiego założenia,
że dużo jednak czerpiemy z z tego lokalnego ekosystemu, więc
powołaliśmy fundację i co roku pewien procent.
Naszych przychodów przekazujemy na fundację Fundacja jest
absolutnie bym powiedział taka demokratyczna, to znaczy nasi
pracownicy, używając systemu fill decydują, jakie projekty

(01:02:19):
wybiera Fundacja po to, żeby je fill wspomagać także fill.
Także to jest też taki bym powiedział symfonia jest ogromną
taką taką przygodą i wydaje mi się, że stworzyliśmy coś
absolutnie unikalnego na rynku, w związku z czym też fill ten
fan, wiesz, fill pracy tutaj fill robienia czegoś takiego, że
się wychodzi z. Takim brandem dziś za granicę.

(01:02:41):
Wiesz to, że się robi akwizycje.Dodaje nowe spółki nowe
rozwiązania technologiczne. No wiesz, no mnie to mnie to
bawi, no mam nadzieję, że moich pracowników i kolegów też.
No przynajmniej tak mi mówią, nomam nadzieję, że, że mówią
szczerze no. Jakaś duża gleba w międzyczasie,

(01:03:05):
która? Na moment zbudowała w tobie
jakąś odrobinę zwątpienia i. Wiesz co?
Powiem ci, że. Nie, nie mieliśmy czegoś
takiego, oczywiście są mniejsze czy większe.
Wiesz, ja bym powiedział tak. Prowadzenie biznesu to jest taka

(01:03:26):
rzecz bardzo to jest próba pewnego rodzaju determinacji.
Tego, nad czym jesteś skupiony. Oczywiście było kilka bardzo
trudnych elementów, bym powiedział, wiesz,
zainwestowaliśmy sporo pieniędzyw rozwiązanie.
Yy związane z szefem yy i wiedzieliśmy, że to mogą być

(01:03:47):
pewne decyzje polityczne są nie tylko my cała branża, mówiąc
krótko, no ale jednak, yy, yy, wiesz, no, nie było innego
wyjścia i widzieliśmy, że te t może się przesunąć w czasie.
Widzieliśmy, że to może być nietrafiona er ryzyko, yy
nietrafiona inwestycja. W związku z tym wysokie ryzyko,
no ale wiesz, wszyscy cała branża poszła w tym kierunku, my

(01:04:08):
również. I i to to był taki moment, że
kurczę, no. Może takiego rozczarowania jak
tu budować biznes w momencie, kiedy otoczenie?
Bym powiedział takie prawne, taktak dynamicznie się się zmienia,
więc to było raczej takie bym powiedział.
Yy mało przyjemne, natomiast wiesz, systematyczność w
biznesie jest bardzo bardzo ważna.

(01:04:32):
Na tę chwilę mogę powiedzieć pewnie, gdybym miał co co z
czego się nauczyliśmy najbardziej to najbardziej
nauczyły nas akwizycje. Wiesz to, że kupujemy bardzo
fajną spółkę, to jednak trzeba bardzo dobrze zrozumieć, w jaki
sposób oni generują przychody. Jakie są te właśnie wiesz, te te
strategiczne driver wzrostu i czy te same drivery wzrostu

(01:04:54):
zadziałają? Wtedy, kiedy ta spółka będzie
częścią yy symfonii, prawda i tojest to, gdzie bym powiedział,
pewnie jakąś taką największą glebę żeśmy zaliczyli, to znaczy
popatrzyliśmy na bardzo fajną spółkę.
Bardzo nam to pasowało do portfolio.
Źle nie zrozumieliśmy, że dużym,że bardzo ważnym strumieniem

(01:05:17):
przychodów są też inne rzeczy, których my żeśmy absolutnie nie
docenili. Tak tak, że to jest tak bardzo
ważnie w tym w tym MNAU patrzenie na to, gdzie gdzie?
Te gdzie jest kreowana wartość dla klienta to jest to jest
szalenie ważne i czy ta wartość dla klienta jest poprzez
produkt, bo ona może się równieżrealizować poprzez ludzi?
Wiesz, w biznesie konsultingowymfill?

(01:05:37):
Ludzie są tym elementem, więc noto są takie, bym powiedział
niuanse, które się wydają na pierwszy rzut oka takie dosyć
łatwe. Później jak się wchodzi w taki
proces akwizycji, to one gdzieś tam umykają.
No bo wiadomo, sprawdza się takie grube rzeczy nie, ale na
to trzeba szczególnie zwracać uwagę.
Na razie nie i oby tak było, no.To temu temu bardzo kibicuje.

(01:05:58):
Jeżeli pójdziesz w taką retrospekcję dotyczącą Twojej
kariery zawodowej. Opowiedziałeś o tych 10 latach
pełnych różnych transformacji, no ale to nie była twoja
pierwsza praca, do której przeszedłeś na staż.
Jeżeli miałbyś spojrzeć w przeszłość do dowolnego momentu
swojej kariery, czy była jakaś osoba, jakaś rozmowa, jakaś

(01:06:20):
sytuacja, moment, który uważa, że cię ukształtował w dużym
stopniu pod kątem tym, jakim dzisiaj jesteś?
Liderem koinwestorem, czyli przedsiębiorcą w spółce, którą
prowadzisz? Wiesz, który ma tę odwagę
przedsiębiorczość? Jej determinacje.
Wiesz co ludzie, ja miałem szczęście do kilku wspaniałych

(01:06:42):
liderów, których spotkałem na swojej drodze chyba pierwszym
pierwszą taką osobą był już mój szef, z którym zaczynałem
startup. To była brytyjska spółka.
Zaczynaliśmy od konsultingu, konsultingu, informatycznego dla
telekomów. I NTRZ nim przepracowałem 8 lat.
Założyliśmy praktycznie od 10 programistów do do do 300.

(01:07:06):
Doprowadziliśmy tą spółkę, później ona została sprzedana.
Mm innej spółce, która była notowana na na znaku i to i to
był człowiek, z którym tak naprawdę to był takie wiesz
bardzo Enter, trenerskie startupi tak dalej, bardzo dużo się od
niego nauczyłem. 8 lat ze sobą pracowaliśmy, a a później
kolejna osoba, która się pojawiła w moim życiu.

(01:07:29):
To był człowiek Patrick bomanns z z firmy cyber com, spółki
giełdowej szwedzkiej, który w procesie rekrutacji.
Ee postawił na mnie pomimo tego,że zarząd stwierdził, że Jestem
za młody, miałem 30 parę lat. To była spółka giełdowa i
powiedzieć, że absolutnie nie gdzie on z Polski za młody nie

(01:07:51):
nadaje się, a on zobaczył coś wemnie, powiedział, że albo ja
albo nikt inny bardzo mi pomógł.Bardzo mnie nauczył takiej
systematyczności, takiej pracy zinwestorami giełdowymi.
Wiesz, tam, miałem startup, to miałem pracę.
Na bardzo bym powiedział rynku takim fajnie ułożonym
skandynawskim. Pracy z inwestorami, spotykanie

(01:08:13):
się z nimi z bankami inwestycyjnymi.
To dało mi taką drugą nogę, żebyzrozumieć ten biznes.
No jak szedłem do sage'a, to pojawił się człowiek, który
chyba wywarł nam na moją karieręogromny wpływ Niemiec, ale
polskiego pochodzenia. Rainer i rainer nauczył mnie
tego optymizmu w biznesie. Wiesz, już wiesz, przychodził

(01:08:34):
mówię, słuchaj, Piotr, zobacz, to jest super, co my robimy,
nie, zobacz, robimy to tu o nie wyszło, no nie wyszło.
No dobrze, dlaczego żeśmy się? Czyli nie wiesz, yy miał fajne
takie spotkania jak korporacja coś wymyślała i pamiętam on my
przychodziliśmy, mówimy nie, niezrobimy tego, to jest głupie.
On tak czekał 10 15, mówię, no dobrze mówi chłopaki, to żeście

(01:08:55):
się wygadali, to teraz przechodzimy do tematu, jak mamy
to zrobić nie i naprawdę dodał. Mnóstwo takiego optymizmu.
Myślę, że optymizm jest tym elementem, bez którego nie da
się prowadzić. Wiesz, biznesu, nie ciężko się
tego nauczyć, bo mamy. Jako bym powiedział właściciele,
współwłaściciele, inwestorzy. No to jest.

(01:09:17):
To jest trudny kawałek chleba, nie?
Bardzo to we mnie rezonuje ten element rzeczywiście, bo chcesz
być relatywnie racjonalny, jednak nie chcesz robić głupich
rzeczy, a jednocześnie trochę musisz je robić.
No i żeby mieć ten to paliwo, musisz mieć optymizm, czyli
wiarę w to, że jednak jak będą te te karty rozdawane?
No to jednak częściej rzucisz tąkostką 6 a a nie jeden prawda to

(01:09:40):
jest to, bo bo możesz być najlepszy, ale jednak trzeba
mieć też trochę szczęścia. Trzeba mieć optymizm.
Wiesz ten optymizm, optymizm. Ten optymizm jest taki ważny i
to jest na nas napędza. Wiesz, no, er.
Wsparcie też jest szalenie ważnewyobraźnię sobie pojechać na
zawody i nie być. Wiesz jakoś optymistycznie to po
po co tam jedziesz? W ogóle nie trzeba myśleć
optymistycznie. Natomiast wiesz, myślę, że
sporty też jest takim elementem,z którego.

(01:10:03):
Można, ja czerpię bardzo dużo, bo wiesz, to jest trochę tak, że
biznes to jest jak występ na turnieju czy występ na zawodach
nie masz wpływu na to, jaki będzie wynik, bo 1000 rzeczy
może się zdarzyć, ale masz wpływna to, jak jesteś do tego
przygotowany, czy się wyspałeś, jaką masz dietę, czy dobrze
trenowałeś, to jest wszystko w twoim zasięgu, czy jesteś

(01:10:24):
psychicznie na to naszykowany? Nie, więc to jest tak jak
przedsiębiorca, przedsiębiorca musi to zrobić, on jest mnóstwo
rzeczy, które on może wykonać poto, żeby zwiększyć swoje szanse
na sukces. A później no biznes czasami
fill, no fill system nam też płata figle.
Nikt nie pomyślał o covidzie i COVID przyszedł i i musieliśmy
na niego odpowiedzieć. Sport, bieganie, niektórzy

(01:10:47):
słuchacze. Widzowie tego podcastu mogą mieć
już tego dosyć dlatego, że jakośstatystycznie okazuje się, że
wydaje mi się, że większość gości ma to właśnie niezwykle
proste hobby, które polega na tym, że zakładasz buty i
człapiesz, więc w zasadzie wydawałoby się, że jest to
łatwe, znaczy łatwe, ale łatwe. Ale czy proste, czy odwrotnie,

(01:11:09):
ty mierzysz się z jakimiś? Wielkimi wyzwaniami.
Teraz będziesz biegł 85 km i 5 km ponad w górę.
Na tej trasie. Jak oceniasz, ile czasu
będziesz? Realizował.
Yy ten ten start, ile czasu będziesz bieg?
Wiesz co to jest nowa trasa? Ja bardzo lubię biegać na

(01:11:30):
maderze, tam 3 lata temu biegłem115 km i ponad 8000 m, około
8000 m przewyższenia i to zajęłomi wtedy 24 godziny.
Nie no, mam nadzieję, że mniej tym razem celuje w jakieś 14 16
godzin. Trasy trasę jednak słabo
poznałem, bo na moderze było w zeszłym roku sporo powodzi i i

(01:11:54):
też pożarów, w związku z czym niektóre części przepięknej
wyspy są zamknięte. No tak, ale to jest moja pasja
do gór, wiesz, do której kiedyś dołożyłem bieganie i tak zostało
nie. No właśnie jaki był ten moment?
Mówiliśmy na początku o zmianie nawyków i pewnie jest wiele
osób, które mówią, a tyle osób biegam.
Może ja też, ale to mówię nie, to nie jest dla mnie spotykam

(01:12:16):
ludzi, z którym to nie jest dla mnie.
Jaki sposób stwierdziłeś, że to jest dla ciebie, kiedy to było?
A wiesz w ogóle ja? Było bardzo ciekawe, bo zawsze
to bieganie było gdzieś w moim życiu.
Ale jako taki sport wspomagający, bo yy, grałem w
squasha, kiedy w ogóle skocz, nie był absolutnie popularny.

(01:12:38):
Pamiętam w Warszawie były może 2kluby.
Mój kolega tenisista namówił mnie, żebyśmy spróbowali tego
squasha i to była taka zabawa, no i doznają kontuzje.
Wiesz, no, a najpierw rower, alezimą nie dało się jeździć na
rowerze, więc wyszedłem pobiegać.
No i tak przebiegłem najpierw kilometr, później 5, później

(01:12:59):
półmaraton, później maraton, później znajoma zabrała mnie
znajomi z biznesowi, którzy prowadzą.
Dystrybutorzy symfonii zebrali mnie w góry na pierwszy
półmaraton górski w ustroniu. Pięknej nazwie piekło.
W ogóle byłem kompletnie nieprzygotowany.
Rozmawiałem z organizatorem. Jak przełożyć wynik.

(01:13:23):
Czas biegu półmaratonu na ten górski on tak słuchał mnie i się
tylko uśmiechał. Później zrozumiałem, dlaczego
zajęło mi to chyba ze 4 godziny.Się śmiałem, że jak powiem swoim
kolegom, że 5 km nie wiem, zrobiłem 45 minut, no to to
będzie. To będzie niezła, wpada.
No ale tak było. A później było pierwsze ultra.
No i tak jakoś wkręciło wkręciłem je górę.

(01:13:45):
Tak naprawdę. I to był taki, to był taki
element. No i dzisiaj też bardzo musiałem
podporządkować. Wiesz, cały cykl swojego dnia po
to, żeby móc realizować treningi.
Nie. No właśnie ja mierzę się z
podobnymi wyzwaniami, chociaż Jestem przekonany, że moja
objętość treningowa siłą rzeczy jest pewnie mniejsza niż twoja w

(01:14:07):
skali tygodnia. Ale jak to organizujesz, żeby
skutecznie? Zarządzać zespołem, realizować
biznes, realizować się w roli ojca, bo mówiłeś o synu o swoim
synie, więc. Swoim synu.
I córka. No a i córce no właśnie, czyli
jakby całe całą cała ekipa jest cała tutaj drużyna dużo potrzeb

(01:14:30):
i to bieganie, które pewnie zajmuje ci ile średnio dziennie.
No sporo wiesz, ja musiałem zmienić swój cykl życia.
Byłem zawsze sobą, czyli lubiłemsiedzieć długo i tam, wiesz coś
robić dla biznesu. Chciałem zostać skowronkiem.
Wstaję bardzo wcześnie rano po to, żeby właśnie zrobić trening
przed pójściem. Do pracy natomiast wiesz co ja

(01:14:52):
mam taką filozofię też, którą właśnie rainer, taki mój były
szef, też on we mnie to zaszczepił mówi Piotr.
My jesteśmy zawodowcami. Jeżeli chcesz zawodowo prowadzić
biznes, to musisz o siebie zadbać i to zadbanie.
To jest znalezienie sobie pewnego rodzaju hobby, które
stanowi odskocznie dla ciebie, wiesz, mówi, ja miałem takich.

(01:15:15):
CEO, którzy szukali to w muzyce w sztuce, a niektórzy w sporcie
nie ja, podobnie jak ty, zazwyczaj trafiam na tych, co w
sporcie. I i ta inspiracja pomiędzy
sportem. Wiesz, a biznesem jest bardzo
bym powiedział taka bliska. Ja pamiętam, kiedyś byłem na
takim wykładzie. Wioślarzy, którzy zdobyli złoty

(01:15:39):
medal olimpijski i oni w ogóle zrobili taką filozofię, którą ja
stosuję na co dzień. Mianowicie oni sobie zadali
pytanie, co możemy spowodować, żeby łódka popłynęła szybciej?
I to pytanie, to jest taka weryfikacja na temat biznesu,
czy jeżeli zrobię to i to? To czy mój biznes pójdzie
szybciej? Nie wiesz bardzo proste pytanie,

(01:16:00):
tak, jeżeli nie to nieróbmy tegoto jest.
A propos strategii tak, czy łódka popłynie szybciej?
Nie no to bach, nie robimy, nie,więc wiesz, to zadbanie o siebie
w postaci takiego hobby sportu czy nie wiem sztuki medytacje
jest takim ważnym elementem. Wiesz, niektóre pomysły mi
przychodzą podczas biegania, natomiast to jest czas, kiedy
staram się też wiesz, jak gdyby wyciszyć, oderwać się, złapać.

(01:16:23):
Dystans no muszę wstawać wcześnie rano, nie?
I jesteś w stanie tak zamknąć dzień, żeby się wyspać i wstać
wcześnie rano Jestem ciekaw tak trochę z osobistych doświadczeń.
To są wyzwanie. Jak to układasz?
Wiesz, co podróżując i startującw tych biegach takich górskich
typu word Series, bo to jest takjak nie wiem jak jest w
maratonie, ale w we w triatlonieto są właśnie iron man, prawda?

(01:16:47):
I to jest taka federacja, my mamy word Series, to są takie
wyścigi. Klasy światowej to miałem też tą
okazję rozmawiania z wieloma takimi trenerami, którzy
prowadzą zawodowych biegaczy niei i i oni zawsze powiedzieli,
wiesz mówi Piotr. Nigdy amator nie dorówna
zawodowcy, ale nie dlatego jak trenuje, bo dzisiaj amator

(01:17:08):
zawodowiec jak oni mówią trenujerównie ciężko jak zawodowiec.
Różnicę bierze się z regeneracjiodpoczynku, prawda?
Więc? A to co my robimy, gdzie można
przyciąć, no na regeneracji umówmy się na śnie na tego typu
rzeczach, prawda? No więc więc to jest ten
element, więc wiesz, no trzeba to jest ta trudność, to jest ta
regeneracja, nie. No właśnie też to postrzegam,

(01:17:30):
że. Nie to, żebym mówił, że bycie
profesjonalnym sportowcem jest łatwe, ale myślę, no ale nie ma
tych wszystkich rzeczy. Kiedy ile ja musiałem moją
kochaną żonę, nie musiałem jej przekonywać, ale wspierać i
ułożyć, żeby mnie puściła na tydzień, żeby mnie na teneryfie,
żeby mógł pobiegać. Tak, to to jest taki koszt, a
dla takiego sportowca zawodowegoto jest element wyjazdu
zawodowego, też to jest jego jego zawód do roboty no 2

(01:17:53):
tygodnie i to jest część tego i nie ma tej tej drugiej części,
czyli prowadzenie biznesu, któryteż chcesz robić profesjonalnie
i są jest taki ciekawy konflikt tego, że chcesz robić rzeczy
naprawdę na topowym poziomie więcej niż jednym.
Miejscu też nie wiem jako rodzicna przykład dla mnie to jest
ważne, że nie chce być takim rodzicem, co tam.
Znamy go ze zdjęcia tylko jednak, żeby być obecnym i to są

(01:18:16):
wszystko takie elementy, które gdzieś się.
Jest konflikt o ten sam czas. Jestem ciekaw jakie są twoje
doświadczenia, może jakieś masz?Nie to na zaginanie
czasoprzestrzeni, ale może masz jakiś element gdzie coś coś
łączysz, albo coś. Wiesz co powiem ci tak bardzo
staram się. Wiesz też, jeżeli mam jedyną

(01:18:37):
rzecz do zrobienia z punktu widzenia regeneracji, jak mówimy
o sporcie, to jest sen, więc tu nie ma lepszej rzeczy niż niż
sen. Jak mamy zrobić jedną rzecz dla
swojej regeneracji, to jest to jest właśnie sen, natomiast
wiesz, no wykorzystuje każdą szansę, nie będę ukrywał.
Pracuję, mam asystentkę, z którąpracuję 10 lat i Monika wierzy

(01:18:59):
gdziekolwiek. Jedziemy to nieważne jest, że
jest fajny hotel, jeżeli jest yysłaby hotel, ale blisko parku to
wybieramy słaby hotel blisko parku niż super ekstra hotel
pięciogwiazdkowy w centrum. Tak więc tu są to są tego typu
rzeczy, że jak lecimy samolotem to to staramy się łapać tak,
żeby można było zrobić trening albo rano, albo wieczorem, tak

(01:19:21):
wiesz, no można oczywiście takiedrobne ta logistyka.
Wiesz, takie organizowanie rzeczy bardzo.
Bardzo to ułatwia. No jest to skomplikowane, więc
wiesz tak jak yy, jak mówiliśmy o zespole, no więc wiesz, jeżeli
twój zespół wie, że to jest twoja pasja, ta wie, że też, yy,
yy, potrafi się do tego dostosować, ale wiesz, co jest?
Ciekawe, że inwestorzy lubią sportowców, lubią sportowców

(01:19:46):
autentycznie. Ja na początku na początku
trochę się z tym kryłem. Mówię, kurde, przecież mówię
taki inwestor pytań, no zaraz, ale ten ciski.
To on pewnie lata po tym lesie albo po tych górach zamiast na
mnie zarabiać pieniądze nie wcale tak nie jest.
Wiesz, jesteśmy zawodowcami, to jak?
Jesteśmy w dobrym nastroju, czy jesteśmy wypoczęci, czy

(01:20:07):
jesteśmy? Wiesz, uśmiechnięci, jesteśmy
pełni energii. To ma ogromny wpływ na biznes.
Czy mamy tą energię i czy tą energię jesteśmy w stanie dać
biznesowi? Wiesz, więc sportowcy akurat
wbrew pozorom, czy byli sportowcy, czy amatorzy, są
bardzo dobrze widziani przez inwestorów.
Fajnie, że o tym mówisz, bo też mnie zawsze w głowie może się
zrodzić takie poczucie właśnie pewnego rodzaju skonfliktowania.

(01:20:31):
Tego, żeby czy patrzysz z optymizmem na to, czy patrzysz
na to jako jakieś takie wiesz trochę.
Aberrację krótko mówiąc, czy to nie jest wiesz, racjonalizacja
tego jak ten czas musi być spędzony moje doświadczenia są
zdecydowanie takie, że jeżeli zrobię trening, to inna jest
jakość dnia, także w kontekście podejmowania decyzji.
No czy bycia w kontakcie z innymi to jest niesamowite.

(01:20:56):
Ale to musi być świadoma decyzjai też jest okupiona decydowaniem
z tego w kwestiach czego nie robisz.
No to jest ważne, to jest znowu wracamy do strategii, czy czy
wykorzystujesz każdą szansę, czystrategicznie musisz pewnych
jest wielu rzeczy musiałem w życiu zrezygnować po to, żeby
móc jakoś tam realizować. Swoją pasję, ale z drugiej
strony bardzo dużo mi to dało. Wiesz, a propos tych inwestorów,

(01:21:19):
no nie wiem, może ja trafiłem natakich wspaniałych ludzi, ale
pamiętam 2 lata temu miałem yy taką prezentację dla inwestorów
w Londynie. Yy i człowiek, który mnie
zapowiadał ku mojej ogromnej rozpaczy, znalazł jakieś zdjęcie
w internecie zbiegu jakiegoś ultra wrzucił na pierwszą stronę
i on mówi, rany boskie, ja tu mam o liczbach, o biznesie.

(01:21:41):
O, o, wiesz o Europie opowiadać,a on wiesz, ale on mi później
wytłumaczył, mówię, słuchaj, mówię, Piotr mówi, ja chciałem,
żeby oni cię zapamiętali. To jest taka rzecz
charakterystyczna. Mówił jak masz iluś tam
prelegentów, to ludzie też chcą zobaczyć w tobie też jakiegoś
człowieka nie tylko biznesmena, nie tylko nie tylko kogoś, kto

(01:22:01):
zawodowo się tym zajmuje, no i akurat wtedy mnie przekonał, że
że to nie jest nic, że tak powiem zdrożnego, że można jedno
z drugim połączyć. Mam też sporo bym powiedział.
Przyjaciół Tomek czechowicz, szefem CIA, nie udało nam się w
zeszłym roku pobiec, ja się rozchorowałem, Tomek pobiegł,

(01:22:22):
mieliśmy razem pobiec w górach. Mam nadzieję, że w tym roku nam
się. Ee uda czy czy czy Piotrek
zygrzyma kolarz świetny prawda, więc wiesz, to muszę powiedzieć,
jak się rozejrzymy, to jednak sporo fajnych, jak mówię
sportowców zawodowców, a takich amatorów mamy dookoła w
biznesie. No więc fajnie, bo możemy też

(01:22:45):
umacniać w ludziach, którzy się wahają.
Czy warto się ruszać? To, że poza tym, że to jest
oczywiste, że warto to być może jeszcze warto z perspektywy.
Bycia przedsiębiorcą, bycia biznesmenem, gdzie?
Pewnie może to być postrzegane przez niektórych przedsiębiorców
jako utrata czasu, który zawsze można w dowolnej ilości
załadować w podejmowanie decyzjibiznesowych, bo to jest gra, w

(01:23:09):
której nie ma końca. Ale wiesz, ja myślę, że tak samo
jak ty, jak pójdziesz pobiegasz usiądziesz, to mózg jest
dotleniony, szybciej się pracujesz, szybciej się
podejmuje decyzję, no jakaś ta praca też ma pewną jakość, ja
zawsze mówię. Moim pracownikom, że ja nie
kupuję ich czas. Ja kupuję ich inteligencję,
prawda? Ee bo można siedzieć w biurze i

(01:23:31):
jak gdyby ten czas spędzić w nim, a można też zrobić to
produktywnie nie zresztą słyszałem takie powiedzenie i to
szefowej sprzedaży małgosi i zawsze mówię, że mm słuchaj, dla
mnie wtedy możesz w ogóle nie przyjechać do biura, nie ty masz
zrobić wynik, nie ja z tego wyniku cię rozliczam tak, bo
jeżeli ty przyjdziesz do biura jako dyrektor sprzedaży, nie

(01:23:52):
zrobisz wyniku, no to. To to co mi z tego przyjdzie,
prawda? Więc zrobienie wyniku takiego
trochę jak w sporcie, prawda jest taka, presja też w biznesie
trzeba zrobić wynik nie. No to prawda, Piotrek o co cię
nie zapytałem, a uważasz, że jest ważne i powinno być jeszcze
elementem tej rozmowy może jest bliskie twojemu sercu, twoim

(01:24:12):
celom czemuś, co? Co chciałbyś, żeby świat
usłyszał? Wszyscy, a ja myślę, że.
Kiedyś mnie zapytano na temat tego, dlaczego trafiłem do
biznesu. Wiesz i ja myślę, że.
To jest pasja. Wiesz, jeżeli człowiek ma pasję,
coś go interesuje, no to to idzie, to się, że tak powiem,

(01:24:36):
tak kolokwialnie rozwija, to go pociąga.
On pociąga za to za sobą ludzi. Wiesz, trochę też zaraża ich
pewnego rodzaju jakąś energią, wiesz, wizją i to jest chyba
taka rzecz najważniejsza. Najgorszą rzeczą byłoby pracować
gdzieś. Mam nadzieję, że w żaden sposób
tutaj nie wpływa negatywnie. Na twoich słuchaczy i widzów,

(01:24:58):
żeby robić pracę, której się nielubi.
Wiesz, to jest dla mnie stres. Ja nie potrafiłbym robić czegoś,
czego nie lubię, z czym się nie utożsamiam i życzyłbym każdemu,
żeby znalazł sobie również pracęzawodowo, coś takiego, co jest
dla niego interesujące. To nie zawsze będzie przyjemne,
tak jak w sporcie. Czasami zdarzają się kontuzje,

(01:25:19):
to jest. Część gry part of the game.
Ee ale coś takiego co w dalszym ciągu powoduje, że chcesz
wrócić, że to jest na tyle interesujące.
Wiesz, że oczywiście czasami sięprzygotowujesz, ma być życiówka
coś nie poszło, wiatr, deszcz, żołądek, stres, wiesz, różne
rzeczy nie, ale wracasz mówi dobra, to ja się odbuduję

(01:25:40):
następne zawody nic się nie stało, przeżywamy to i wracamy i
myślę, że w biznesie też znaleźćcoś takiego, co jest.
Wiesz, co jest twoją pasją, gdzie idziesz do tej.
Roboty z przyjemnością. Gdzie masz fajnych ludzi
dookoła, wiesz wtedy wtedy życieteż jest przyjemniejsze.
Twoja praca jest bardziej efektywna.
Wiesz i. Myślę, że to co się udało.

(01:26:01):
Zbudować w symfonii to jest właśnie taki taki fajny team
wie, że właśnie tam czasami kłócimy, wiesz, dyskutujemy, ale
na koniec dnia dyskutujemy po to, żeby znaleźć fajne
rozwiązanie. Wiesz, i bardzo się lubimy tak,
że to jest, że to jest fajnie pracować z fajnymi ludźmi, nie.
Pasja, która też sprawia, że mamy jakiś proces, który.

(01:26:26):
Którym żyjemy? W związku z tym nie musimy być
tylko zafiksowani na celu i jeżeli osiągamy kolejne cele, to
proces nadal nas bawi, więc nie zostajemy w miejscu, który
czasem ludzie doświadczają, którzy są przez 20 lat skupieni
na jakimś celu, osiągają go i wpadają w pustkę.
To to jest pierwsze. Drugie wyspy, ja muszę
powiedzieć, że to jest ogromny problem.
Ja kiedyś rozmawiałem z człowiekiem, którego biznes

(01:26:49):
chciałem kupić i ja sobie zdałemsprawę, że on nie ma pomysłu co
zrobić ze swoim życiem. Wiesz, i ja mu powiedziałem,
słuchaj, czy ty na pewno? Już byliśmy na podpisaniu umowy,
ja mu powiedziałem sobie, ja teraz wyjdę.
I masz 15 minut. Zastanów się, czy naprawdę
chcesz ten biznes sprzedać, bo ja miałem duże wątpliwości, czy
on siebie odnajdzie do transakcji nie doszło.

(01:27:09):
To było bardzo dawno, jeszcze przed sagem.
Jeszcze jak pracowałem z moimi poprzednimi inwestorami i czy
wspólnikami i naprawdę czasami nie warto takich rzeczy robić,
trzeba mieć pomysł na siebie, wiesz?
Piotr, bardzo ci dziękuję za rozmowę.
Dziękuję bardzo. Partnerem podcastu jest albrecht
and Partners. Mentoring strategiczny wsparcie

(01:27:31):
w zarządzaniu i egzekutywy coaching.

All Episodes

Episode Transcript

Popular Podcasts

Stuff You Should Know

24/7 News: The Latest

Crime Junkie

.css-15opob5{left:0;position:absolute;top:0.8rem;} All Episodes

.css-14f5ked{margin:0;word-break:break-word;display:-webkit-box;-webkit-box-orient:vertical;box-orient:vertical;-webkit-line-clamp:2;overflow:hidden;}#315 320 MILIONÓW w 4 lata! Jak wyskalować firmę x3 po odcięciu od korporacji? Piotr Ciski, Symfonia

Episode Transcript

Popular Podcasts

.css-r6mb8g{margin:0;word-break:break-word;display:-webkit-box;-webkit-box-orient:vertical;box-orient:vertical;-webkit-line-clamp:1;overflow:hidden;}Stuff You Should Know

24/7 News: The Latest

Crime Junkie

All Episodes

#315 320 MILIONÓW w 4 lata! Jak wyskalować firmę x3 po odcięciu od korporacji? Piotr Ciski, Symfonia

Stuff You Should Know