#344 Jaki prezes, taka firma. Dlaczego rosnące firmy same blokują swój wzrost | Przemek Danowski - Greg Albrecht Podcast

Episode Transcript
Available transcripts are automatically generated. Complete accuracy is not guaranteed.
(00:00):
Mój tata był żołnierzem zawodowym, wojsko, tak jak tata
zawsze mówił, pozwalało przeżyć od pierwszego do pierwszego, a
jak się chciało coś więcej to trzeba było dorobić.
Myślę, że zainwestowanie w spółce jest relatywnie
najprostsze. Żaden kapitał nie rozwiąże
chaosu. Kluczowe jest to, żeby umieć
stworzyć wizję, jak ten rynek może się zmienić.
Jak ta spółka może na tym rynku się zachować?

(00:23):
Jest tak pokierować, żeby ona urosła rzecz, która jest bardzo
nakręca i czuje dużą satysfakcję.
Z tego to jest. A z ludźmi poczucia użyteczności
dla tych ludzi często ten przedsiębiorca, który jest
prezesem firmy, będzie wąskim gardłem do tej organizacji.
A jaki prezes taka firma? Partnerem podcastu jest albrecht

(00:44):
and Partners. Mentoring strategiczny wsparcie
w zarządzaniu i egzekutywy coaching format producent
suplementów o stuprocentowo czystym składzie z kodem greg
20. Zamów z dwudziestoprocentowym
rabatem na formęs.pl. Dziś w grec.
Albrecht podcast, Przemek danowski, partner funduszu
momentum Capital, partner Partners.

(01:05):
Przemek cześć grek, miło tu będziesz.
No właśnie trochę na co dzień rozmawiamy, jako, że razem
działamy w funduszu i to taki ważny disclaimer na początek tej
rozmowy, żeby nadać temu kontekst od 16 lat, jesteś w
świecie inwestycji i inwestujeszw spółki, co cię doprowadziło do

(01:28):
takiej roli do robienia tego? Wiesz co, jak chyba zawsze w
życiu trochę przypadku, trochę zajawki, trochę szczęścia, bo w
na studiach na studiach bardzo mocno interesowałem się giełdą i
to był taki obszar, gdzie. Inwestowałem sam swoje pieniądze
na na Giełdzie Papierów Wartościowych.

(01:49):
Myślałem, że zostanę maklerem albo doradcą inwestycyjnym i
będę pracował w tej chwili. Ale kiedyś trafiłam do triggona
to były takie czasy. 2006 2009 tam przepracowałem i miałem
przyjemność. Pracować przy dużych projektach,
głównie z grupy. Prezesa solorza, czyli grupa

(02:12):
Polsat. Cyfrowy Polsat to były bardzo
ciekawe ciekawe projekty, no i tam jakby zorientowałem się, że
fajnie jest być przy tych projektach, ale jeszcze fajnie
jakby zobaczyć co te biznesy robią pomiędzy tymi projektami,
jak budować wartość i wtedy w 2009 roku.
Miałem to szczęście, że yy przeszedłem strigona do walce

(02:36):
equity Group i tam przez praktycznie 15 lat na różnych
tam szczeblach. Yy inwestowałem, prowadziłem
projekty i wspierałem przedsiębiorców.
Jakie widzisz elementy, które cię motywują i utrzymują twoją
twoje zaangażowanie w trakcie, kiedy ta gra się toczy?
Szczególnie kiedy masz na nią ograniczony wpływ?

(02:56):
No bo inwestor ma też ten wpływ bardzo ograniczony, nie jest
egzekucyjnie. Zaangażowany w działania.
Wiesz co w funduszu pracując w funduszu, inwestują w spółki
portfelowe. No też są powiedzmy jakieś takie
marisony czy majsony czy oznaki fill tego, że idzie dobrze po
drodze, więc fill, jeżeli przychody spółki rosną, wyniki
spółki rosną inicjatywy strategiczne, które realizują,

(03:19):
realizujemy wspólnie też ze spółką powodują, że faktycznie
wartość spółki też rośnie. To jest coś co fill, jakby pod
strony efektu pokazuje, że robisz dobrą robotę.
A druga rzecz fill, która mnie zkolei bardzo fill bardzo nakręca
i. I jakby czuję dużą satysfakcję z

(03:39):
tego, to jest praca z ludźmi, poczucie takiej użyteczności dla
tych ludzi tak, czyli ja wiem, pracując z różnymi spółkami,
kiedy Jestem bardziej użyteczny,a kiedy mnie mam taki wewnętrzny
sposób. Nie wiem GI sprawdzania tego i
to jest mój telefon, kiedy ja patrzę, czy ja częściej wykręcam
do danego przedsiębiorcy, ten numer telefonu, czy on wykręca

(04:01):
do mnie? I mam takie poczucie, że jeżeli
często ten kierunek jest w moją stronę, to znaczy, że coś
ciekawego coś. Konstruktywnego dla biznesu fill
czy ja czy czy osoby, z którymi współpracuję możemy możemy dać i
to jest fajne? Tak fill, więc to jest taka
długoterminowa gra, która ma wiele fill.
Wiele etapów. Oczywiście te punkty w grze w

(04:24):
kontekście pieniędzy pojawiają się na samym końcu, kiedy robisz
fill exit fill? No ale te 5 czy 7 nawet lat
fill, które jesteś w spółce fill, musisz po prostu dobrze
przepracować na poziomie strategicznym i na poziomie.
Ludzkim, żeby ten partner się mógł efektywnie funkcjonować.
Proces inwestycyjny składa się ztakich etapów, jak wyszukiwanie

(04:46):
firmy, później budowanie jakiegoś wspólnego kierunku, że
dogadujemy się, że wchodzi ta inwestycja.
Potem jest to właśnie realizowanie inicjatyw
strategicznych i potem jest sprzedaż, czyli musi być jakiś
kolejny nabywca, który odbiera tę piłkę, odbiera ten projekt.
Który z tych etapów uważasz jestz twojego doświadczenia

(05:06):
najtrudniejszy? Znaczy, no na pewno połączenia
ich jest trudne, bo bo to zamykacase inwestycyjne.
Myślę, że zainwestowanie w spółce jest relatywnie
najprostsze, to znaczy na pewno znajdzie się ktoś, kto tego
kapitału potrzebuje i ktoś, kto w krótkim terminie.
Będzie w stanie go wykorzystać lepiej bądź gorzej, ale kluczowe

(05:27):
jest to, żeby chociażby w tym przedziale 5 7 lat umieć
stworzyć sobie wizję na podstawie oczywiście.
Ee, żeby to była wizja oczywiście wyedukowana, jak ten
rynek może się zmienić jak ta spółka może na tym rynku się
zachować i spróbować tak pokierować?

(05:47):
Właśnie te inicjatywy strategiczne, żeby po pierwsze
ona urosła, a po drugie, żeby zate 5 7 lat ona też była
atrakcyjna dla potencjalnego nowego inwestora dla tej spółki.
No i myślę, że ten element jest najtrudniejszy.
Tak, bo to co zrobisz dzisiaj zaprocentuje.
Za 2 3 4 lata. Więc jeżeli jakieś decyzje będą

(06:10):
chybione, ta stopa zwrotu będziezdecydowanie zdecydowanie
niższa. Jak masz atrakcyjną spółkę, no
to myślę, że sam proces sprzedaży oczywiście ma swoje
wyzwania, ale mając atrakcyjną spółkę myślę, że ta sprzedaż nie
jest jakimś takim bardzo, bardzodużym wyzwaniem, czyli ten
element w elu kration moim zdaniem to jest najtrudniejsza.

(06:33):
Najtrudniejsza sprawa w całej tej grze.
To oczywiście dużo się mówi o. Wspaniałych decyzjach, które
zbudowały wyśmienite zwroty funduszom na świecie i to często
są te historie powtarzane, gdziewidać ten ten dobry scenariusz.
A jakie największe wyzwania obserwowałeś?

(06:54):
Czy w projektach, które inwestowałeś czy w projekty, w
które nie zainwestowałeś, czyli krótko mówiąc tyle lat jesteś w
rynku? Pewnie widziałeś trochę
interesujących historii, tych pozytywnych i tych negatywnych.
Chciałbym, żebyśmy złapali. Wyzwania, które się mogą pojawić
w biznesach, które pośrednio dotykają inwestora.

(07:14):
Ale tych wyzwań jest mnóstwo. Myślę, że na takim etapie no my
inwestujemy. W spółki, które mają co najmniej
10 milionów yy przychodów, więc pewnie na ryzyka
charakterystyczne dla spółek, które są nam wcześniejszym
etapie. Yy nas nie dotykają, ale no
mamy, yy taką sytuację gdzie? No jeżeli sobie popatrzymy na

(07:39):
przykład na falę wzrostu harvarskie, czyli mamy te 5 fal
na początku jest early Stage, potem mamy ten tak zwany bildup
i potem mamy. Skype, więc my wchodzimy troszkę
na końcu tej drugiej fazy. Wchodząc w tą trzecią i tam
największym ryzykiem jest de facto Chaos organizacyjny.

(07:59):
Wcześniej wcześniejszym ryzykiemjest to, że fander może, czy
przedsiębiorca może być fill? Bardzo chędzo on nie potrafi
odpuścić fill robi mikro Management i przekierowanie jego
sposobu myślenia w stronę delegowania nie tylko zadań, ale
i obszarów w ogóle jest pewnym pewnym wyzwaniem i wydaje mi

(08:23):
się, że z naszego punktu widzenia staramy się z
menedżować fill przede wszystkimfill.
To ryzyko, które te organizacje wewnętrznie mają w sobie.
Natomiast na poziomie fill skalowania.
Ee no staramy się pilnować, żebyten Chaos nie zatopił
organizacji. No ten Chaos często wynika z
tego, że na etapie wzrostu, czyli my inwestujemy w skup

(08:47):
półki, które relatywnie szybko rosną po 20 30% rocznie na
poziomie przychodów, żeby ten Chaos nie spowodował istotnej
utraty jakości reputacji tej firmy.
Tak, bo często popyt powoduje to, że firma.
Nie jest w stanie po prostu dobić tej jakości, którą
dowoziła jak była jak była mniejsza natomiast.

(09:08):
Yy, wtedy właśnie potrzebne są procesy.
Priorytety narzędzia, które jakby powodują, że.
Przy większej skali ta spółka może iść dokładnie w tym samym
tempie, w którym szła dotychczasbez właśnie utraty jakości.
To są pewne takie takie aspekty,na które zwracamy uwagę.

(09:30):
No ale są też takie historie podtytułem, jeżeli gdzieś tam
wchodzimy i widać, że te kompetencje z zewnątrz trzeba na
przykład pociągnąć i nie wiem. Potrzebny jest CO takie cheep
operating officer. To często pojawiają się takie
historie, zresztą jednej z naszych spółek portfelowych
mieliśmy zresztą wybitnej, myślęod strony technologicznej, że.

(09:53):
No nikt nie zna tego biznesu, tak samo jak my nie znaczy nie
możemy jakby zatrudnić pomimo tego, że mamy dobrych
kandydatów. Kogoś z zewnątrz, no bo oni nie
znają tego biznesu właśnie tak dobrze jak my i to jest wydaje
mi się taka pułapka, bo w ta firma tkwi w statusie quo, które
w statusie quo, który nie jest dobre dla tej spółki.

(10:13):
Bo nie są rozwiązywane te problemy, które powinny być
rozwiązane przez taką osobę, bo nikogo na pokładzie nie ma.
Kto potrafi to robić, a jednocześnie nie jest w stanie
zasilić się kompetencjami z zewnątrz, która de facto by te
problemy rozwiązały. Na pewno od strony procesowej.
No tak, to jest ten problem, że jeżeli czegoś nie widzieliśmy
nigdy, to nie wiemy jak to zrobić i albo możemy.

(10:35):
Metodą prób i błędów próbować tozrobić, albo możemy skorzystać z
zasobu kogoś, kto już to robił, więc jakby dzięki temu może
wejść i to zrobić, tylko trzeba zaufać temu, bo trudno jest
skalować organizację stuprocentowo hermetycznym
składzie, bez dodawania jednak takiej perspektywy zewnętrznej i

(10:57):
świeżości, żeby wchodzić na kolejne etapy.
Dokładnie tak. Wiesz jak patrzę na polski rynek
na przykład spółki wybitnie technologiczne mają z tym
problem. Jest jakaś tam gruba folderów,
którzy z Politechniki fill wyszli?
Stworzyli świetną fill technologię i mają takie
poczucie satysfakcji, jakby z tego fill produktu, ale siłą

(11:18):
rzeczy nie mają tych kompetencji, które są potrzebne
do skalowania i oczywiście oni wtym swoim gronie jakoś dzielą
się fill w końcu rolami fill jeden załóżmy dalej odpowiada za
za za produkt, ktoś tam bardziejpróbuje fill ogarnąć produkcję,
jeżeli takowa jest potrzebna. Fill ktoś inny tam próbuje robić
fill sprzedaż, ale praktycznie 2z nich nie jest w tej roli, w

(11:41):
której być powinno, bo każdy z nich wyszedł z z produktu i to
jest naturalne, żeby oczywiście do pewnego momentu spróbować to
dociągnąć. No bo oni rozumieją produkt.
Szybciej mogą ten feedback z rynkuściągnąć adekwatne do tego
produktu i potrzeb rynku, ale w pewnym momencie te kompetencje z
zewnątrz są zdecydowanie. Potrzebne, żeby przyspieszyć i

(12:03):
żeby uniknąć de facto klasycznych błędów, które się
popełnia na tym etapie. Spełniałeś przykład trochę oporu
na zatrudnianie, bo nikt nie rozumie tej firmy tak jak jak
my. No i rozumiem, że to może
hamować ten wzrost budować jakieś wyzwania, są jakieś inne.
Przykłady albo historie, które wspominasz, które cię zaskoczyły

(12:25):
i mogły wpłynąć na wyniki tej spółki w horyzoncie
inwestycyjnym albo w ogóle w jejżyciu.
Wiesz co tak ja mam taką historię, gdzie będąc yy
członkiem zarządu łorsoł equity yy.
Z racji tego, że przyinwestowaliśmy dosyć mocno w
grupie Otmuchów er, no pojawiła się taka sytuacja, że po prostu

(12:48):
musiałem wejść. Yy do zarządu tej spółki i ją
restrukturyzować, a jednocześniepodejmować inicjatywy, które
miałyby na celu uatrakcyjnienie tej spółki na ex i'cie i my
wtedy podjęliśmy taką decyzję, że po pierwsze mieliśmy w
portfelu markę odra. Że po pierwsze ją odświeżymy

(13:09):
zrobimy rebranding. A z drugiej strony no w
kontekście trendów, które wtedy bardzo mocno były widoczne na
rynku w kontekście zdrowego odżywiania zrobimy taką zdrową
markę free. Nie wiem, czy kojarzysz taką
markę. No właśnie, no i to dlatego
właśnie, że. Wydawało nam się, że potrafimy

(13:32):
to zrobić. Ale no po kilku próbach zarówno
z jednym jak i z drugim brandem,to znaczy odra sprzedawała się
tak samo w nowych opakowaniach znowymi produktami.
Jak do tej pory natomiast frio miało jakieś tam śladowe ilości.
Sprzedaży no i to był taki moment, gdzie gdzie się
zaczęliśmy zastanawiać. No zaraz zaraz no taki genialny

(13:54):
pomysł, dlaczego świat go jeszcze nie zrozumiał, czy to,
czy to jakby w końcu nam zażre czy nie.
No i robiliśmy różne próby, być może nawet tych prób było za
dużo, żeby spróbować spowodować sukces tego tego projektu tej
Marki free-u. Po czym?
Myślę, że tak tak sobie siedliśmy z zespołem

(14:15):
zarządzającym. Doszliśmy, myślę wtedy do
fantastycznych wniosków. To znaczy przez lata grupa
Otmuchów była firmą, która robi private label, czyli zna się na
produkcji. Zna się na na randi, ale w żaden
sposób się nie zna. Fill na marketingu, więc to było
takie ciekawe doświadczenie. Fill pod tytułem fajnie być może

(14:37):
jest robić to, co robią inni, boto jest jakby fill sexive i no
atrakcyjne. I widoczne na rynku, ale jeszcze
lepiej jest zarabiać pieniądze na tym co się robi fill dobrze i
wykorzystywać tą kompetencję. Świetna historia.
To jest duża prawda, że czasem próbujemy podążać za jakimiś nie

(14:59):
naszymi historiami, bo one wydają się atrakcyjne, bo jak
się to obejrzy w rolce na Instagramie, to przecież to
wszystko jest proste, ale rzeczywiście są takie jakieś
Zagłębia talentu i jest bardzo ważne, żeby zidentyfikować też
tą wartość dodaną w danej organizacji, bo.
Powerpoint i excells nie są wszystko, jeżeli chodzi o Plan
strategiczny. Jest pytanie tylko, czy mamy w

(15:21):
DNA takie kompetencje, które są zbliżone do tego, co chcemy
osiągnąć? Ja myślę, że jakaś.
Jakiś kierunek innowacje zawsze do wdrożenia, ale pytanie, czy
nie próbujemy prawda lecieć z motyką na słońce i tam robić
wydobycie. I de facto zmieniasz kulturę
organizacji nie, bo coś, co wiesz funkcjonuje dobrze w tej
kulturze, którą masz, to możesz robić tą innowację, ale kultura

(15:44):
organizacji powinna wzmacniać jakby te działania.
A jeżeli robisz innowacje, którez kolei są przeciw, trochę
kulturze organizacyjnej, którą zbudowałeś.
No to wydaje się, że to jest. Wiesz naturalna droga do tego,
żeby ponieść ponieść porażkę w tym obszarze.
Wspomniałeś, że. Mierzysz swoją użyteczność tym,
czy więcej do ciebie dzwoni founder, czy ty do niego?

(16:07):
Jaka jest użyteczność w takich relacjach praktycznych na co
dzień? Właśnie między inwestorem a
przedsiębiorcą, bo jest ten moment.
Tego romansu, zakochania i małżeństwa następuje jakiś
transfer środków finansowych. I potem jest jakiś Plan, żeby

(16:30):
kiedyś. Wypuścić tę firmę dalej w świat.
Jaka jest korzyść, którą może ten founder uzyskać i jakie są
dobre praktyki w komunikacji z twojego doświadczenia?
Wiesz co z mojego doświadczenia wynika to, że kluczowe jest tak
naprawdę dobre ułożenie zasad gry na samym początku znaczy

(16:52):
fill. Po pierwsze wzajemnie powinniśmy
oczekiwać od siebie to, co jesteśmy w stanie dowieść, więc
nie powinniśmy obiecywać więcej niż fill.
Chociażby my, jako inwestor jesteśmy w stanie dowieść.
Myślę, że to jest absolutny kluczowe, bo jakby
niedoskoczenie do tych oczekiwańfill powoduje, że.
No pojawiają się jakieś wątpliwości, brak zaufania.

(17:14):
I i to stawiam zawsze jakby na yy pierwszym miejscu, żeby jakby
te zasady ustalić, czasem to jest nieoczywiste, ale też jakby
przedsiębiorca jakby wolę to słowo w stosunku do foldera
wydaje mi się, że w nim jest więcej szacunku, potem możemy
jeszcze o tym porozmawiać, że przedsiębiorca też powinien być

(17:35):
świadomy, że my się będziemy eksitować, to znaczy, że
jesteśmy. Funduszem i naszym biznesem jest
to, żeby za nie wiem. 5 6 lat sprzedać ten nasz pakiet z
zyskiem. W związku z tym to jest jakby
kolejna rzecz, nad którą trzeba jakby na samym początku
popracować nad alimentem celów. No bo jeżeli przedsiębiorca nie

(17:58):
wiem, ma ambicję, żeby zostawić w spadku dzieciom tą firmę, albo
przeprowadzić właśnie, żeby to była wielopokoleniowa firma
rodzinna, to my nie do końca czyw ogóle fundusz nie jest jakby
dobrym dobrym partnerem, bo będzie go dyktował od takiego
klasycznego robienia. Funduszu bez intencji znaczy
biznesu bez intencji sprzedaży go za 5 czy 6 lat.

(18:23):
No a druga rzecz trzecia rzecz to jest to, żeby ustawić sobie
Plan działania, jakby taki waliłcreation Plan i inicjatywy,
wokół których możemy. Pracować to jest, myślę taka oś,
która, która w naszym przypadku dobrze funkcjonuje i i raczej
myślenie do przodu, a nie rozliczanie przyszłości.

(18:44):
Znaczy my wchodzimy na pakiety mniejszościowe, więc jesteśmy
partnerem wspierającym takiego przedsiębiorcę.
Tak, widzimy swoją swoją rolę. Zdajemy sobie sprawę, że jeżeli
dobrze ustawiliśmy wzajemnie oczekiwania, yy i realizujemy
to, co co powinniśmy realizować,Czasem coś nie wychodzi i okej,

(19:06):
akceptujemy, to patrzymy do przodu.
Jakie wnioski możemy z tego wyciągnąć?
Jak się możemy poprawić i wydajemi się, że takie podejście do
tej współpracy, a nie takie wiesz bankowe rozliczania,
dlaczego tu jest odchylenie, a mogliście coś tam?
Jakby to nigdy nie nie, nie nie poprawia tej tej relacji.
Raczej szukanie rozwiązań, wyciąganie wniosków,

(19:29):
proponowanie czasem byciem dostępnym do skonsultowania
czegoś, jakby powoduje, że że tarelacja się dobrze wiąże i ta
energia, która płynie z jednej strony od strony przedsiębiorcy,
a druga strona od strony z drugiej strony ze strony
inwestora, jakby powoduje, że tata energia synergicznie napędza

(19:49):
też organizacje wtedy. Zainwestowałeś w coś.
Cele nie są osiągane w takim stopniu, jakby to wynikało z
tego planu, co się robi w takiejsytuacji.
Jestem ciekaw, czy da się zainterweniować?
Ja mam takie obserwacje na przykład ze świata tych bardzo
wczesnych inwestycji, no tam to jest najbardziej takie widoczne,

(20:11):
że niektórzy mają takie poczucie, że jak będą aniołami
biznesu i zainwestują bardzo wcześnie, no to będą mogli się
też wyżywać intelektualnie, próbują wpływać.
Na tych początkujących przedsiębiorców, którzy
zaczynają coś i każdy przychodzii ma jakiś swój pomysł i próbują
robić takie zdalne sterowanie i tak naprawdę rozpraszają tego

(20:31):
przedsiębiorcę i. Na końcu nie wiadomo, kto jest
odpowiedzialny, czyli krótko mówiąc, że łatwo jest
nadaktywnością coś zepsuć. Z drugiej strony jeżeli coś nie
idzie no to też chciałby się cośwykonać.
Jakiś ruch jak wygląda taki trochę bardziej dojrzałych
biznesach? Ta dynamika, żeby interweniować

(20:51):
lub nie w sytuacji, kiedy widzimy, że coś jest nie
dowiezione, co się robi wtedy. Wiesz co, jakby to jest?
Normalna, normalna rozmowa to znaczy wracając trochę do tych
przykładów, które ty ty ty podałeś, to wydaje mi się, że
niedoświadczony fander faktycznie.
W kontekście autorytetu tych inwestorów, może wiesz, może nim

(21:12):
tak miotać trochę w różne strony, ale wydaje mi się, że
coś co nie jest ustalone, nie jest jakąś tam strategią, coś co
jest wbrew tej strategii w momencie nie wiem.
Luźnych rozmów powinno być to brane jako tylko i wyłącznie
sugestie, które ten folder sam powinien decydować, czy czy to
warto wdrożyć, czy nie, bez takiego zobligowania, że to jest

(21:34):
od ludzi, którzy zainwestowali wmoją firmę i ja w związku z tym.
Powinienem, bo to też jest jego firma.
Tak i to jest jego odpowiedzialność w ogóle, żeby
żeby ten statek jakby prowadzić w dobrą stronę.
Jeżeli chodzi o te bardziej dojrzałe firmy, no to to nie
jest tak, że tam wszystko wychodzi i to jest po prostu

(21:54):
rytm spotkań. To znaczy samo zostawienie
przestrzeni w agendzie spotkań na to, żebyśmy pogadali o tych
rzeczach, które idą gorzej. Które być może trzeba porzucić
jakby w kategorii realizowanych inicjatyw strategicznych.
Powoduje, że yy nie brniemy czasem w złe decyzja, że też

(22:17):
przedsiębiorca ma otwartość wtedy, kiedy idzie źle i mówi o
tym wcześniej, więc możemy wcześniej o tym o tym pogadać.
Nie ma jakby zdrowego, znaczy inaczej takiego złotego środka.
Czy tak w złotej reguły? Jak sobie radzić w tej sytuacji?
Bo zawsze jak coś nie wyjdzie, to jest quasi sytuacja.

(22:38):
Kryzysowa więc pytanie, w jaki sposób rozmawiasz nie czy czy
czy nie wiem rozliczasz tego. Przedsiębiorca, czy mu pomagasz
tak jak mu pomagasz, to on w dużo częściej przyjdzie do
ciebie. Słuchaj, Przemek czy słuchaj,
grek, mam mam problem, czy my topowinniśmy robić, czy nie?
Potrzebuję skonsultować będzie wtakim bardziej ludzki sposób z

(22:59):
tobą rozmawiał, a z tego się biorą dużo lepsze rozwiązania
właśnie na na te czasy znaczy nate case'y kryzysowe.
I jak się zarządza emocjami w takim?
Miejscu, w którym masz tę odpowiedzialność tych
inwestycji, budujesz ten case, ale w spółce coś nie idzie.
Jak to działa, po prostu wrócę. Trochę do tego, że ważne jest z

(23:19):
kim pracujesz po drugiej stronie.
Yy i i chociaż momentum jakby jednym z kryterium wręcz jest
ten grow mindset u przedsiębiorcy.
I z mojego punktu widzenia to kryterium jest sposobem na
zarządzanie właśnie takimi emocjami czy czy sytuacją, w
której coś idzie nie tak. Bo wiem, że po drugiej stronie

(23:41):
będzie otwartość do tego, żeby konstruktywnie podejść do
dyskusji i rozwiązania problemu.Ja jako.
Osoba jako człowiek jakby w kontekście konstrukcji mojego
charakteru. Yy raczej stresuje się sytuacją
wtedy, kiedy tej otwartości nie ma i wtedy jest trudność.

(24:02):
W ogóle wiesz dotknięcia problemu, bo nagle on.
Jest jakaś bariera wcześniej, która powoduje, że nie można go
dotknąć? Nie może być mogą być takie
sytuacje, że nie wiem. To historycznie mieliśmy spółkę,
w której przychody nie szły zgodnie z planem, ale koszty,
które są pewne, oczywiście były dowożone.

(24:24):
No i mamy po drugiej stronie przedsiębiorcy fanderara, który
mówi nie, nie, zaraz tu wszystko.
No jakby będzie dobrze mamy dobre, leje jak będą będą
przychody i dalej zatrudnia, jeżeli nie ma takiej otwartości,
żeby porozmawiać, słuchaj, no tojak będą te przychody to jakby
wznowimy, ale teraz. Teraz poczekaj, no to to są

(24:45):
sytuacje. Frustrujące natomiast, jeżeli
osoba ma ten Group mindset, wydaje mi się, że takich trochę
chorych sytuacji takich chorych dyskusji nie ma.
Możesz rozpakować. Co to znaczy gross mindset żeby
a uspokoić wszystkich widzów i słuchaczy, którzy są uczuleni na
makaronizmy a b pewnie dać wartość innym zrozumieniu, co

(25:09):
postrzegasz jako sposób myślenia.
Przedsiębiorców i zachowania, które sprzyjają temu właśnie,
żeby odnosić sukces. Dla mnie to jest w ogóle taka
życiowa postawa. Z jednej strony nastawiona.
Na rozwój. I ta postawa charakteryzuje się

(25:30):
kilka takimi kluczowymi aspektami, mianowicie jednym z
nich jest to, że błędy porażki. Traktujesz prorozwojowo to
znaczy nie rozpamiętujesz ich nie zastanawiasz się co by było,
gdyby tylko jeżeli popełniłeś błąd, popełniłeś porażkę, to

(25:50):
jest normalne, ona cię doprowadzi do.
Kolejnego etapu rozwoju wyciągnij wniosek nie popełniaj
raczej drugi raz tych samych błędów.
Tak, bo to to de facto. Byłoby jakimś takim ujemnym
zachowaniem? Kolejna rzecz, która w tym secie
jest kluczowa, to taka otwartość.

(26:13):
Na świat zewnętrzny i w przypadku przedsiębiorcy to jest
kwestia reagowania na różnego rodzaju pomysły.
Osoba, która nie ma tego grove main setu zwykle będzie, a a
jest zdeterminowana, zwykle będzie forsowała swoje pomysły
za za wszelką cenę osoba, która ma gro w mindset jakby.

(26:33):
Potrafi dostrzec. Że ten pomysł jest lepszy, że
jakby moja firma przy realizacjitego pomysłu powinna raczej
raczej zwyciężyć, co nie jest takie oczywiste.
Ee więc to są takie 2 rzeczy, które w pierwszej w pierwszej
kolejności. Dostrzegamy no i trzecia rzecz,

(26:56):
to jest to jak przedsiębiorca. Podchodzi do swojego osobistego.
Rozwoju, bo jeżeli on nie dba? O siebie chociażby nie wiem od
strony tego, żeby. Być jakby efektywnym na poziomie
organizacji, ale z drugiej strony też się nie rozwija w

(27:16):
kontekście wiedzy, która jest potrzebna do do jej prowadzenia.
No to jest takie żółtoczerwone światło, które mówi, że coś.
Coś jest nie tak, bo często ten przedsiębiorca, który jest
prezesem tej firmy, będzie wąskim gardłem do tej dla tej
organizacji. A jaki prezes taka firma?

(27:37):
Więc więc to jest taka trzecia rzecz, na którą wskazuje jest
taka książka. Ja chyba często o niej mówię,
ale faktycznie to jest coś, co trochę zmieniło moje życie.
Mindset z psychologia of success, którą Karol Dudek
napisała profesor stanforda. I naprawdę wszystkim polecam,
żeby sobie przeczytać nie tylko w kontekście.

(27:59):
Biznesowym, ale relacji ze swoimpartnerem, relacji ze swoimi
dziećmi, bo naprawdę to jest postawa życiowa.
I sposób myślenia, który naprawdę może odmienić to, jak
się wręcz czujemy, jak działamy.Mam prośbę zasubskrybuj teraz
ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać

(28:19):
ten kanał. Fajnie mówisz, my tak, czyli to
jest takie odniesienie do grupy.Pewnie mówisz o o zespole
funduszu, kiedy odnosisz się do czegoś, ale to zainspirowało
mnie do. Pytanie o wyzwanie jakieś, które
może widziałeś, jeżeli chodzi o zespół przedsiębiorców?

(28:40):
No bo tych wspólników w firmie zazwyczaj jest więcej niż jeden
i to też może rodzić pewnego rodzaju wyzwania, które.
Nie są być może widoczne na pierwszy rzut oka.
Są jakieś sposoby, w których fundusz może pomóc w tym, żeby
takie wyzwania rozpakować. Myślę, że tak wiesz.

(29:02):
Takim case'em, który przychodzi mi do głowy teraz. 3 3
chłopaków, którzy jakby od początku prowadzą razem firmę.
Jest tam dużo kilka lat. Później.
I zmieniają im się trochę ich personalne, osobiste sytuacje

(29:23):
życiowe. Czytaj, dziecko mnie się
angażuje i wtedy nie wiem, czy tak jest zazwyczaj jako relaks w
tym case, o którym mówiłem, byłataka opozycja 2 x 1, bo my tam
harujemy i ciśniemy tą firmę cały czas na wyższy na wyższy
poziom natomiast. Ktoś tam od strony życiowej, no

(29:46):
musiał trochę trochę zwolnić i myślę, że fundusz jest dobrym
takim katalizatorem na na na tego typu relacje, żeby tam nie
było eskalacji. Kwota osoba, która jest w
mniejszości, na pewno akurat w tym przypadku dowodowała dłużej
dużej wartości. Cały czas do firmy.
Bo fundusz może z takiej perspektywy powiedzieć, że wasze

(30:07):
role, które na samym początku były zdefiniowane, one nie
muszą, a wręcz nie powinny być takie same przez cały cykl życia
firmy. I no mieliśmy taki taki case,
gdzie? Usiedliśmy i i faktycznie mówię
teraz o o jeszcze. Mm mojej sy.

(30:32):
Pracy w Warszawie quiti, czyli jakby w poprzednim funduszu, w
którym pracowałem, gdzie usiedliśmy i po prostu
rozbroiliśmy to na poziomie. Dyskusji.
I to sprawiło, że to napięcie spadło i udało się to dalej
poprowadzić. Tak wręcz abrange też.
Jakby pozostali bardziej operacyjni cały czas członkowie

(30:55):
w dłuższym terminie pomyśleli o swojej roli, więc było to też
trochę taką jakby inspiracją, codalej.
Co cię przywiodło z tego? Bo jedna rzecz to interesować
się giełdą i żeby zbierać tokeny.
A druga rzecz to jest zarządzanie zespołem.
Czyli i ten aspekt ludzki, do którego odnosisz się zarówno w

(31:16):
relacji z folderami. No ale też jest elementem
budowania sukcesu każdej organizacji, w tym myślę
funduszu, to znaczy, że to nie jest jakiś tam szalony zdobywca
z maczetą, który jest tak unikalny, że tam zdobędzie
wszystkie te firmy i potem sam je wszystkie wesprze i sprzedaj,
i ten tylko to jest. Sport drużynowy.

(31:40):
Dlaczego zaciekawił cię ten sport drużynowy po?
Prostu tak w sekwencji kroków tojakby po tej giełd, że sam fakt
bycia blisko biznesu powodował, że.
Że że jakby wolałem być bliżej biznesu bliżej ludzi, ale ja
myślę w kontekście takiej takiego rozwoju u siebie miałem

(32:01):
taki moment, znaczy ja zawsze bardzo dobrze dowoziłem.
Myślę, że taka od strony takiej kompetencji, które były po
twardych kompetencji, które byłypotrzebne na danym etapie.
Myślę, że zawsze miałem je tam dobrze, dobrze ogarnięty.
Byłem dobrze przygotowany. Yy i robiłem to raczej też
sprawnie, więc miałem taki taki moment w życiu, gdzie bardzo

(32:27):
dobrze dowoziłem, ale miałem takie poczucie, że.
Nie wszyscy tak robią. Są jakieś tam ograniczenia i
trochę jakby dotarłem do jakiegomomentu, że waliłem głową w mur
i doszedłem do wniosku, że ja też muszę coś zmienić u siebie,
żeby. Można było być efektywnym nie

(32:50):
tylko na poziomie jednostki, alena poziomie organizacji umia z
racji tego dowożenia to miałem 2takie rzeczy, nad którymi
musiałem, jakby osobiście przepracować.
Jedna to jest taka nadmierna kontrola, którą myślę, że
przedsiębiorcy mają i wtedy jestten mikro Management, który
jakby nie pozwala wyzwolić potencjału w ludziach, których
masz, zatrudniasz świetnych ludzi, ale nie pozwalasz im tej

(33:12):
świetności. Pokazać.
W organizacji. I.
Ja się zastanawiałem jak z tej kontroli zrobić swój atut.
Oczywiście trochę mi to czasu zajęło, ale postawiłem na takie
3 rzeczy. To z jednej strony jakby żeby

(33:32):
pracować z wizją, żeby skupić się na aspektach strategicznych,
które stwarzają pewną ramę dla współpracy i trzecia rzecz, żeby
w kluczowych aspektach. Zorganizować procesy, to znaczy,
żebym ja z jednej strony miał takie poczucie o k kontroluję,
widzę, że idzie dobrze. Ale nie jest to odczuwalne na

(33:53):
poziomie osoby, która ze mną współpracuje.
Czy zespoły, które ze mną współpracuje, bo oni widzą, że
idą zgodnie z procesem i osiągają to, co sobie tam
ustalili, że osiągają więc jakbyprzejście w trochę winny setup
współpracy, że że bardziej się koncentruje na wizji, bardziej
się koncentruje na kwestiach strategicznych, ale też, żeby od

(34:15):
strony procesowej firma. No stwarzała możliwości
dowiezienia spowodowało, że ja też byłem bardziej efektywny
swoich aspektach. Choć do dzisiaj lubię sobie
operacyjnie podziałać i i i po dowozić po swojej stronie.
To powiedziałeś, że pierwszy aspekt, który zmieniłeś, jest
jakiś drugi. Tak, ja ja też od od jakiegoś

(34:38):
czasu mm. No dosyć mocno wypracowałem na
tym, żeby poznać siebie, żeby tąsamą świadomość mieć na wysokim
poziomie. Yy i kiedyś tam robiłem testy,
które się nazywają facet 5 i wyszło mi, że on dosyć wysokie
napięcie. Co znaczy, że nie wiem w
sytuacjach stresowych mogę na przykład wybuchnąć.

(34:58):
Tak to jest jakby taki taki aspekt.
I to było takie wiesz takie otwierające oczy, bo.
Tym można sterować oczywiście naróżne sposoby.
Ale kluczowe jest to, żeby wiedzieć, w jakich sytuacjach
prawdopodobieństwo wybuchnięcia jest większe.

(35:19):
Nie więc ono oczywiście jest większe w sytuacji stresu.
W sytuacji niewyspania albo w połączeniu tych 2 sytuacji bądź
jakiegoś też nieprzygotowania poswojej stronie, więc wiedząc, że
jakby w setupie moich cech fill charakteru jest taki aspekt,
staram się, żeby ta kwestia nie wiem.

(35:40):
Wyspania zarządzania stresem, fill, jakby była fill
kontrolowalna sn. Bardzo bardzo ciekawy, ciekawy
obszar w sumie. Zanim doszedłeś do tych 2
punktów, no bo to jest wiadomo analiza wsteczna, czyli masz

(36:00):
jakieś 2 takie paradygmaty? Jakie eksperymenty?
Sposoby działań zachowań, narzędzia stosowałeś, które
gdzieś przybliżyły cię do zrozumienia tego.
Wiesz co, no na poziomie zespołu, na przykład z którym
pracowałem. No to starałem się wdrażać.

(36:20):
Dzisiaj to jest chyba taka metodologia.
Getting zdan i dosyć blisko pracowałem z członkami zespołu
nad tymi taskami i na przykład ten eksperyment jakby pokazał,
że. Fajne jest to żeby mieć.
Sprawy zadania zrealizowane i w gruncie rzeczy praktycznie na

(36:42):
czas, ale jakby jest ten elementzaangażowania fill, którego mi z
kolei potem brakowało i stwierdziłem, że.
To. To jest fajne, żeby mieć
zrobione co ja chcę tak naprawdęz punktu widzenia zarządzania
tego zespołem, ale nie wykorzystuje potencjału tego

(37:03):
zespołu w kontekście ich inicjatyw i ich kreatywności.
No co też jakby powodowało być może, że że ktoś mógł mieć tam
mniejsze, niższe morale i obserwując jakby te te te te
zależności, no jakby szukałem. Szukałem dalej to jeden z

(37:24):
przykładów właśnie o którym o które pytałeś.
Jak wybierać dobrych ludzi, bo jeżeli masz tych ludzi
niedopasowanych, no to żaden system ci nie pomoże.
Wiesz co stara dobra zasada? Zatrudniaj długo zwalniaj szybko
nie jest tak, że trafisz zawsze w punkt, ale takie aspekty,

(37:47):
które można sprawdzić. Z osobą, którą masz
współpracować w różnych kontekstach, to myślę, że należy
sprawdzić, czyli nie tylko jakiśtaki proces rekrutacyjny, na
który. Yy no ma jakieś tam określone
etapy i w pewnym kontekście ustawia tego rekrutowanego tylko

(38:07):
warto te konteksty w trakcie tego procesu.
Zmieniać i co w zależności oczywiście od stanowiska, ale
nie wiem kiedy rekrutowałem członków zarządu do spółki
dobrym takim moim zwyczajem byłoto, żeby pójść na kolację, gdzie
są troszeczkę. Luźniejsze tematy, gdzie można

(38:30):
posłuchać trochę, jacy ci ludziesą, jakie mają wartości i i i
trochę słuchanie intuicji nie, bo też w kontekście.
Współpracy wiadomo, że jakby ta chemia też jakby jest istotna,
jeżeli ta energia jakby skierowana do siebie przeciwnymi
wektorami, to nawet jeżeli kompetencje mówią, że jest

(38:53):
rewelacyjnie to to to tej synergii ze współpracy nie
będzie, więc staram się długo rekrutować.
Ale jednocześnie słuchać intuicji czy czy są takie
charaktery logicznej? Jest dobry fit, później mam też
taki taki moment, gdzie jakby taka kultura feedbacku uważam,

(39:13):
że jest dobra w organizacji, alenie takiego, niekoniecznie
takiego okresowego. Wiesz co pół roku albo co rok i
to jeszcze powiązanego z rozmowąo finansach, bo to generalnie
nie nie, nie sądzę, żeby dobrze grało, ale w kontekście takiego
feedbacku czasem ad hoc nie wiemraz na miesiąc, raz na 2
miesiące. Yy, ja właśnie 2 typy ludzi.

(39:36):
Yy, zauważyłem, że że akurat w moim otoczeniu funkcjonują,
czyli przekazujesz feedback i słyszysz właśnie takie, albo
widzisz takie kiwanie głową, że że tak tak tak i potem dzień
później, tydzień, później, miesiąc później okazuje się, że
tak jest tak jak było przed i sąludzie, którzy w pierwszej

(39:57):
kolejności wypierają ten feedback, nie zgadzają się i
myślę, że kurczę będzie z tego problem.
Ale od praktycznie pierwszego dnia po tej rozmowie widzisz, że
to wprowadzali i w tym pierwszymprzypadku wiem, że ta współpraca
długo. No długo nie potrwa a a a ten
drugi przypadek to dzisiaj bym określił jako idealny w swoim
przypadku. To ciekawe, super i nigdy o tym

(40:19):
nie myślałem z tej perspektywy, że jest ten opór, ale jest
wdrożenie albo jest przytaknięcie i nie ma
wdrożenia, że są takie. 2 współzależności zresztą jest.
Jest trochę tak, że wiadomo, są różne sposoby przedstawiania
feedbacku, ale w gruncie rzeczy nawet jakieś są konstruktywne.
To jeżeli ktoś. Myśli o tym feedbacku, no to

(40:42):
znaczy, że coś się robiłem nie tak, być może nie, no, bo coś
mógłbym robić lepiej, więc ja rozumiem ten feedback, bo znaczy
rozumiem tą reakcję, bo ktoś. Początkowo wypiera, ale podoba
mi się ten second todd, że wiesz, że jednak przepracowałem
to w sobie i wyciągam wnioski. A jeżeli ktoś wiesz, kiwa głową

(41:05):
bez emocji, w ogóle do tego, co co co robi, to jest samo w
sobie, to to jest samo w sobie złym sygnałem, prawda?
No właśnie. Zrobiłeś ciekawy skok w swoim
życiu? Taki, bo pracowałeś jako osoba
prowadząca fundusz, ale nie byłeś właścicielem funduszu.

(41:27):
Teraz zrobiłeś skok w innym miejscu, niby to samo, niby to
samo danie, ale jednak trochę inna rola.
Jeszcze trochę inna struktura może odpowiedzialności, a może
to żadna różnica? Powiedz coś o przejściu z bycia
zarządzającym funduszu do roli bycia wspólnikiem i
współzałożycielem oraz zarządzającym funduszu.

(41:48):
Jakie były twoje emocje związanez tą zmianą?
Czy to jest jakaś w ogóle zmiana, czy tak naprawdę to jest
to samo? To jest co innego.
Ja pracowałem w łorsoł equity tojest mówisz o tym fundusz, ale
to jest de facto family Office, co oznacza, że.
Jakby zarządzałem współzarządzałem kapitałem.

(42:12):
W tym przypadku 2 osób prywatnych, czyli nie ma, nie
było tam szerokiej grupy inwestorów, nie było inwestorów
instytucjonalnych. Czyli można powiedzieć, że no
pracowałem w takim biznesie inwestycyjnym, gdzie
właścicielami były te 2 2 osoby.I jakby to był bardzo dobry czas

(42:32):
dla mnie też przez te 15 lat. Myślę, przeszedłem bardzo
ciekawą drogę takiego Investmentmanagera do do osoby, która
zarządzała strategią equity. W tym family Office.
Natomiast jakby od pewnego momentu ja czułem, że.

(42:54):
Pomimo tego, że ja mam taki dużyownership tych rzeczy, które
które robię, że to jakby nie jest moje, nie zawsze wszystkie
decyzje. Które bym chciał, żeby były
zaakceptowane, były akceptowane,czasem też w kontekście potrzeb
w ogóle tych właścicieli, które były inne w stosunku do moich

(43:14):
gdzieś tam. Te te te te te.
Czy wizja być może się troszeczkę?
Rozjeżdżały i jakby był taki moment gdzie gdzie?
Ja wiedziałem, ale nie miałem odwagi na przykład, żeby żeby
to. To podjąć, ale to jest o tyle

(43:37):
inne, jakby na swoim, że no kreujesz to od początku do
końca, to znaczy nawet jeżeli wiesz, jakieś decyzje są źle
podjęte, ponosisz pełną odpowiedzialność.
I i moją moją i Roberta ambicją,jak jak, jak zakładaliśmy
właśnie było stworzenie w funduszu top of mind w kategorii

(44:00):
Group Group equity, czego pewniew kategorii family Office też by
się nie udało zrobić i to była taka motywacja, żeby zrobić w
tym ekosystemie. Coś, co będzie miało nową
jakość, co będzie wyróżnikiem. Zarówno jakby w stosunku do
przedsiębiorców, jak i. Inwestorów no i to jest jeszcze

(44:25):
przed nami tak, bo jesteśmy na początku drogi mamy takie.
Ambicje robimy to trochę inaczejniż to, co do tej pory pewnie
tutaj, przynajmniej na polskim rynku o.
Jest widoczne no i to mnie kręci, to znaczy, dostałem nowej
energii też nowej determinacji, żeby iść w tą stronę i.

(44:47):
I dać coś rynkowi fajnego w tym obszarze grove equity.
Wyobrażam sobie, że są tacy przedsiębiorcy czy inni ludzie,
którzy mogą słuchać i myślą. No ja też bym chciał mieć taki
fundusz jakby. Tutaj Przemek z Robertem
wychodzą fundusz 146 milionów złotych.
No super. Tyle miałbym świetnych pomysłów

(45:08):
na inwestycje, jaki jest uważasz?
Kluczowy komponent do tego, żebymóc?
Taki fundusz. Uruchomić.
Co w naszym przypadku? To też przy twoim współudziale
udało się, co też jest jakby mega mega sprawą.

(45:31):
Wydaje mi się, że jakby ta historia i reputacja, którą
przez te praktycznie 20 lat, na którą 20 lat czyja czy Robert,
czy my wszyscy jakby pracowaliśmy i oczywiście.
Inwestycje, które zrobiliśmy opinie tych ludzi, z którymi
współpracowaliśmy. Yy kontakty, które

(45:55):
wygenerowaliśmy yy przez ten czas myślę, że to wszystko jakby
pomogło i złożyło się na to, że w momencie kiedy podjęliśmy
decyzję, yy, był to projekt, który budził.
Zainteresowanie to nie było łatwe.
To też nie chciałbym tutaj stworzyć takiego takiej
percepcji, że to to to była bułka z masłem.

(46:15):
W żadnym wypadku mieliśmy chwilęzwątpienia, jak weszliśmy w
undraisingowo i przez pierwsze tam parę tygodni ciężko nam się
było z kimkolwiek umówić na pierwsze spotkanie.
Po czym się zorientowaliśmy, że po prostu ludzie, do których
chcemy, z którymi chcemy się spotkać, po prostu są mega
zapracowani i szukają miejsca w kalendarzu, ale na pewno na

(46:40):
pewno jakby bycie robienie swojego.
Bycie takim jakby fair w stosunku do do ludzi, no i jakiś
track rekord inwestycyjny, co tojest coś moim zdaniem, co jest
absolutnie? Konieczne, żeby ten fundraising
mógł się. Udać no teraz przed nami przede
wszystkim potem fundraisingu kolejna dobre dobre deale i tak

(47:03):
o tym myślimy, bo też w sumie momentum nie jest jakimś takim
myśląc o tym produktowo produktem masowym, więc chcemy
chcemy. Zrobić 8 transakcji, które?
No mam nadzieję, że będą w pewien sposób unikalne na
polskim rynku i nad tym w tej chwili bardzo mocno pracujemy.
No jakbyś swoimi słowami. W skrócie zdefiniował tę

(47:26):
unikalność dla kogoś, kto jeszcze się z marką momentum
kapital Partners nie spotkał. Trochę zna rynek, więc będzie
próbował przyłożyć to do rzeczy,które rozumie to, co uważasz.
Jestem takim punktem unikalnościna tle szeroko rozumianego słowa
fundusz, do którego się pakuję. Ev CI private equity i różne

(47:49):
inne wehikuły, to to, co tu jesttakiego.
Momentum według ciebie co? Co będzie rzeczywistą
unikalnością? I tą wartością, która
przyciągnie tych wyjątkowych przedsiębiorców.
Ja bym powiedział, że tu mamy 2 takie kierunki wyróżników, które

(48:10):
które się na koniec dnia łączą ze sobą, ale w stronę
przedsiębiorców. Ja myślę, że kluczowe jest to,
że my faktycznie myślimy o tej współpracy na zasadzie
wspierającej, to znaczy my wierzymy w to, że jakby sam
kapitał, zwłaszcza na tym etapie.
Nie pomoże żaden kapitał nie rozwiąże chaosu, trzeba jakoś

(48:31):
go. Yy od strony operacyjnej
wesprzeć, więc czuję, że ta wartość.
Którą będziemy nieśli od strony operacyjnej know how naszego
doświadczenia, że to jest coś, co przedsiębiorcy będą doceniać.
Moja historia jakby zrealizowanych już inwestycji w

(48:54):
tym obszarze mówi, że że że tak jest, myślę, że to menu w
momentum będziemy mieli bardzo atrakcyjne z któregoś founderzy
przedsiębiorcy będą mogli. Czerpać i uważam, że to jest
jakby taki kluczowy aspekt. Myślę, że to, że jesteśmy nie
tylko inwestorami, ale i przedsiębiorcami, bo każdy z nas
miał do czynienia. Yy realnie zarządzał bądź

(49:18):
tworzył. Biznes też powoduje, że my
byliśmy w tych okopach. My rozumiemy, jak tam jest i
wiemy, że nie jest łatwo i inaczej się rozmawia.
Jak się rozumie ten aspekt niż jak de facto nie wiem z poziomu
rady nadzorczej bez de facto brania odpowiedzialności cię
trochę. Mądrzysz co pewnie niektóre

(49:39):
fundusze być może tak tak robią tak tak, tak się mówi czasami
tak, że są duże duże wymagania, ale nie biorą, nie biorą
odpowiedzialności. No i dodatkowo myślę, że że że
ta nasza sieć kontaktów, która też yy, jakby zawsze lepiej
kogoś znać, jak robisz biznes niż nie znać też też jest jakiś

(49:59):
tam aspektem nie tylko w kontekście nie wiem
sprzedażowym, ale doradzenia sięw nie wiem w jakiś aspektach.
Produkcyjnych nie wiem, przejście de facto z takiej
produkcji arendi na produkcję seryjną jakiegoś hardware'u to
są jakby takie rzeczy gdzie my myślę mamy fajne fajne Network,
który możemy pomóc i poradzić. Natomiast od strony inwestorów

(50:22):
yy, no to jest, mam nadzieję, będą stopy zwrotu po prostu tak,
że że to jest coś co, yy, co będzie jakby takim magnesem, ale
biorąc pod uwagę to, że u nas też dużo inwestorów jest
przedsiębiorcami bądź przedsiębiorcami po exitach.
Jakby powoduje, że też myślę, łatwiej nam będzie stworzyć taką
inspirującą się społeczność, gdzie.

(50:45):
Ktoś może pomóc? Nie wiem wejść do jakiejś rady,
czasem w ogóle odebrać telefon de facto też przedsiębiorcy prox
i tak czasem nie mają jakichś takich pomysłów na na na siebie
i też myślę. Współpraca z momentum może być.
Jakąś taką odpowiedzią nie na jakieś pełne zaangażowanie na na
na cały etat, ale na na na realizowanie jakiś tam

(51:05):
projektów. Poczucie tego wpływu i też bycie
na bieżąco, bo w sumie ciekawe jest to, że czasem po exiciecie
można stracić po prostu kontakt z rzeczywistością taką bieżącą
ze względu na to, że nie ma się tej platformy i tego osadzenia w
rzeczywistości działań bieżących, rzadkie, ale zdarza
się tak, że można się łatwo łatwo odkleić.
Dokładnie tak pogadaliśmy o takich tematach jak ty i twoja

(51:29):
droga od inwestora indywidualnego na GPW do
współzałożyciela funduszu momentum różne elementy.
O tej konwersji z ultra specjalisty do menadżera i tych
aspektach jak ten rozwój. Ty adresujesz porozmawialiśmy o
tym, jak fundusz działa i. Z różnych perspektyw, co to może

(51:51):
dać folder owi? Jakie są elementy twojego stylu?
Działania? Być może narzędzia rutyny, które
dotyczą, czy sfery zawodowej czyosobistej, które uważa, że
pomagają ci maksymalizować właśnie tę skuteczność.
Na przykład uniknąć tych momentów wybuchu, o których

(52:11):
wspominałeś wcześniej. Wiesz co, ja staram się mieć?
Dobrze zaprojektowany tydzień tojest jakby jeden wymiar czasu.
Gdzie? No na różne aspekty mojego życia
zwracam uwagę, ale też dłuższy okres typu kwartał czy czy pół

(52:35):
roku i co mam na myśli, to znaczy jakby od strony ja akurat
mam żonę dwójkę dzieci, więc jakby to życie rodzinne też jest
bardzo istotnym aspektem. W moim przypadku i jeżeli tam
czegoś brakuje albo nie spełniambyć może jakichś oczekiwań, bo
to też od tej strony rezonuje. Myślę, że tak nie tylko ja mam.

(53:02):
Yy, no to nie jest tam efektywne.
Nie Jestem efektywny też jakby po stronie zawodowej, więc tak
mam ułożony kalendarz, że staramsię z dzieciakami mieć jakby
jakościowy czas pod tytułem. Nie wiem, siedemnasta dwudziesta
staram być się zazwyczaj w domu,nie jest to jakby łatwe, no bo

(53:24):
czasem są wyjazdy gdzieś coś trzeba zrobić, jakby poza
Warszawą i wtedy to się nie udaje.
No ale co do zasady. Co do zasady wtedy, kiedy
wszyscy jesteśmy w domu, staramysię.
Yy w tym domu być. A yy nadrabiam bym powiedział,
nie wiem, piąta rano wstaje gdzieś tam wiesz wtedy kiedy

(53:45):
Jestem najświeższy koncepcyjne rzeczy.
Realizować tak, żeby od strony moich priorytetów bri, gotowym
po prostu do do kolejnego tygodnia kolejnego miesiąca.
No i też jakby szkoła moich dzieci pozwala mi pracować w
sprintach, to znaczy kiedyś bardziej tak funkcjonowałem,

(54:05):
wiesz? 2 dwutygodniowe urlopy w ciągu
roku. Dzisiaj wyjeżdżam częściej, co
powoduje, że no mówię, pracuję wsprintach i i łatwiej mi sobie
układać też cele. Yy przed takim wyjazdem
jednocześnie Jestem z rodziną, potem na tym wyjeździe i też

(54:26):
znowu mamy czas dla siebie. Oczywiście coś tam robię, ale to
nie jest tak, że Jestem tam 8 godzin podłączony cały czas do
maila i. Telefonu i wydaje mi się, że to
mi jakby spowodowało dało taką równowagę i efektywność.
Jedna. Rzecz, którą wspominasz jako

(54:49):
sytuację, która wpłynęła na to, że dzisiaj jesteś
przedsiębiorcą. Wiesz co ja tak sobie trudne
pytania? Dobre pytanie, ale trudne też,
bo. Tych sytuacji pewnie było dużo,
ale to jest jakby taka suma rzeczy, ale wydaje mi się, że.
Że trochę moje życie, moi rodzice jakby tutaj spowodowali,

(55:12):
że gdzieś ten gen przedsiębiorczości się pojawił.
Ja co prawda nie pochodzę z jakiejś takiej rodziny, która
wiesz. Jesteśmy przedsiębiorcami od 3
pokoleń i i tam wiesz, jakiś biznes tam miliard miliard
przychodów. Mój tata był żołnierzem
zawodowym, a mama, że tak powiemza tatą w zależności od tego, w

(55:35):
której jednostce pracował, podążała.
No i faktycznie moi rodzice mieli coś takiego, że że no
jakby wojsko, tak jak tata zawsze mówił, pozwalało przeżyć
od pierwszego do pierwszego, a jak się chciało coś więcej, to
trzeba było dorobić. Ja pamiętam od najmłodszych lat,
że oni. Coś kombinowali, coś robili nie
i to spowodowało, że ja jak miałem trochę więcej możliwości

(55:58):
też miałem takie poczucie, że coś powinienem coś powinienem
robić, a nawet wiesz z żoną to był rok 2000.
Chyba dwunasty założyliśmy biznes, który tam by kilku
milionów przychodów urósł. Myślę, że to trochę z tego
powodu znaczy, bo moja żona nie mówiłem, nie mówiliśmy o tym,

(56:21):
ale to był taki biznes, który. Ee beauticon com.
Moja żona założyła sklep internetowy i dyscyplinowała
koreańskie kosmetyki, jakby świetnie wyczuła trend tego kate
beauty. Yy i ja pomimo tego, że pracuję,
pracowałem wtedy w funduszu, starałem się ją wspierać.

(56:43):
Wiesz, na każdym na każdym. Kroku gdzieś tam doszliśmy do
tych kilku milionów, ale myślę, że to jest właśnie pochodna tego
tego, co z domu wyniosłem, czylijakby kombinowania czegoś tam
osiąganiu budowania czegoś. Super, myślę, że to jest super
zrobić sobie taką retrospektywę i złapać taki punkt.

(57:05):
Startowy, bo on też. Tłumaczy pewien paradygmat
działania w długim terminie i można się wtedy skonfrontować z
tym, jak mi to służy. Jak mi to nie służy, to prawda.
To prawda, wiesz, też jest trochę tak, że ta
przedsiębiorczość czasem nie służy.
Bo wiesz, y bierzesz zbyt dużo na głowę, pomimo wiesz

(57:27):
kalendarza wypełnionego tam w sprawie, że w 100 procentach
decydujesz się podejmować jakieśinicjatywy.
No ale myślę, że że też już w naszym wieku łatwiej jest wiesz,
decydować się na rzeczy, które mają absolutne priorytety też.
To prawda, że ta? Bariera wejścia na szczęście to

(57:50):
jest Luksus możliwości decydowania w pewnym sensie fill
tego, że można można wybierać, na czym się skoncentrować.
No i fajnie fajnie mieć takie miejsce, a to się samo nie robi.
Jestem ciekaw Twojej fill percepcji, ogólnie kulturowo
mamy tendencję do narzekania i jakby skupianie się na tym, co

(58:11):
może pójść nie tak i w zasadzie w biznesie inwestycyjnym, to też
jest dobra cecha, no bo pozwala krytycznie oceniać.
Rzeczywistość jednocześnie ten optymizm.
Widzenie szans to jest ten motornapędowy, który pozwala tej
wąskiej grupie społecznej, którymi są przedsiębiorcy

(58:33):
osiągać jednak ponadprzeciętny zwrot z zainwestowanego czasu,
czyli podejmują większe ryzyko iosiągają te efekty.
Jakie jest twoje myślenie o tym balansowaniu?
Pomiędzy tym krytycznym myśleniem i jaki masz sposób na.
Kultywowanie optymizmu w sytuacjach, kiedy ogólnie można
zawsze znaleźć problemy, a jednak warto widzieć rozwiązanie

(58:57):
myślę. Że staram się jakby podejść z
takim racjonalnym pragmatyzmem, zawsze to znaczy.
Raczej Jestem optymistą, ale no jeżeli projekt tutaj mówimy
akurat o projekcie, no nie spełnia jakiś tam trendów i i
klasycznych naszych kryteriów, no to to to jakby też nie ma
cudów. Więc jeżeli spełnia, no to

(59:20):
oczywiście dobrze na te narzekanie na te ryzyka mieć
jakieś merytoryczne uzasadnienie, bo nie ma biznesu
bez ryzyka, zawsze jakieś ryzykabierzesz jak jak, jak wchodzisz
do spółki. I raczej świadomość tych ryzyk,
jeżeli decydujesz się tam wycenakasi się spina powinna.

(59:43):
O k. Czasem nie akceptujesz i nie
wchodzisz, ale jeżeli się decydujesz, to raczej powinieneś
mieć ewentualny Plan na mitygowanie tego jak jesteś
lepiej przygotowany, bardziej świadomy to też łatwiej to
prowadzić. Do przodu z wiesz z taką
ekscytacją i i optymizmem. No to super Przemek życzę.

(01:00:04):
Tobie i nam wspólnie dobrych decyzji wspaniałych
przedsiębiorców, których spotkamy i a tobie też dużo
powodzenia w osiąganiu wszystkich celów.
Dziękuję ci bardzo ten czas i zarozmowę.
Również bardzo dziękuję greg wszystkiego dobrego.
Partnerem podcastu jest albrechtand Partners.
Mentoring strategiczny wsparcie w zarządzaniu i egzekutywy

(01:00:26):
coaching.

All Episodes

#344 Jaki prezes, taka firma. Dlaczego rosnące firmy same blokują swój wzrost | Przemek Danowski

Episode Transcript

Popular Podcasts

Dateline NBC

Stuff You Should Know

The Bobby Bones Show

.css-15opob5{left:0;position:absolute;top:0.8rem;} All Episodes

.css-14f5ked{margin:0;word-break:break-word;display:-webkit-box;-webkit-box-orient:vertical;box-orient:vertical;-webkit-line-clamp:2;overflow:hidden;}#344 Jaki prezes, taka firma. Dlaczego rosnące firmy same blokują swój wzrost | Przemek Danowski