n dieser Folge teilt Stefan Heiler, Geschäftsführer der Alois Heiler GmbH, seine Erfahrungen mit der grundlegenden Transformation eines traditionellen Familienunternehmens zu einer Organisation, in der Selbstverantwortung und Mitbestimmung eine zentrale Rolle spielen. Ursprünglich klassisch hierarchisch geführt, wuchs im Zuge der Nachfolgeregelung der Wunsch, das Unternehmen zukunftsfähig und menschlicher zu gestalten.
Heiler schildert, wie er schon früh erkannte, dass er als Einzelperson oder kleiner Führungskreis den Herausforderungen der zunehmend komplexen Wirtschaftswelt nicht mehr gerecht werden kann. Stattdessen wollte er eine Unternehmenskultur aufbauen, in der die Kompetenzen und das Wissen aller Mitarbeitenden wirksam werden. Klassische Führung nach dem Prinzip „oben denkt, unten macht“ war für ihn sowohl wirtschaftlich nicht effizient als auch persönlich unbefriedigend. Vielmehr strebte er eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe an, die auf Offenheit und echter Beteiligung basiert.
Nach einer Phase klassischer Weiterbildung und Managementschulungen wurde klar, dass die üblichen Modelle – mit Zielvereinbarungen, Bonusregelungen und Top-Down-Kommunikation – seinen Ansprüchen nicht genügten. Den Wendepunkt brachte die Begegnung mit moderner Managementliteratur und Praxisbeispielen wie „Beyond Budgeting“ von Niels Pflaeging und Unternehmensvisionen à la Ricardo Semler. Daraus entstand die Überzeugung, formale Hierarchien weitgehend abzubauen und Entscheidungen gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden zu treffen.
Der Transformationsprozess startete bewusst bereits vor der offiziellen Übernahme der Geschäftsführung und wurde von externer Moderation begleitet. Ein besonderer Auslöser war die hohe Fluktuation in der Produktionsleitung: Nach mehreren gescheiterten Besetzungen entschied Heiler, die Führung in der Produktion vollständig abzuschaffen und die Mitarbeitenden in die Verantwortung zu nehmen. Damit ging ein intensiver Lernprozess einher – sowohl für ihn selbst als auch für die Belegschaft. Die Umsetzung neuer Strukturen erfolgte schrittweise und mit erheblicher Investition in gemeinsames Lernen, Diskussionen und Entwicklung einer neuen Meeting- und Entscheidungskultur.
Im Ergebnis entstanden mehr Transparenz, eine offener Feedbackkultur und deutlich mehr Motivation, Veränderung sowie Innovation in allen Unternehmensbereichen. Mitarbeitende erarbeiteten eigenständig Verbesserungen, koordinierten Teams ohne Führungskräfte und steigerten die Produktivität dauerhaft. Allerdings betont Stefan Heiler, dass nicht jeder Mitarbeitende oder jede Führungskraft diesen Kurs mitgehen konnte oder wollte; dies sei aber einer gesunden Entwicklung förderlich gewesen und die Fluktuation habe insgesamt abgenommen.
Die Einführung dieses Modells brachte Anfangszeit mit mehr Meetings und Klärungsbedarf, der angesichts der gewonnenen Eigenverantwortung und Prozessverbesserungen jedoch durch niedrigere Hierarchiekosten und bessere Ergebnisse aufgewogen wurde. Für die Führungspersönlichkeiten im Unternehmen bedeutete es zudem, loszulassen und Fehler zuzulassen, damit Wachstum und Lernen ermöglicht werden. Die Transformation hat sich nach Heilers Überzeugung eindeutig wirtschaftlich gelohnt und dem Unternehmen geholfen, in Krisenzeiten resilient, innovativ und erfolgreich zu bleiben.
Zum Abschluss empfiehlt Stefan Heiler allen Interessierten, persönliche und unternehmerische Klarheit über den gewünschten Führungsstil und die Unternehmenskultur herzustellen und sich nicht auf einfache Rezepte zu verlassen, sondern individuell passende Wege zu finden und sich weiterzubilden.
Coffee Talk mit Dr. Oliver Ratajczak: https://unternehmenschemie.de/coffee-talk/ | Weitere Folgen des Unternehmenschmemie-Podcasts: https://unternehmenschemie.de/podcast/