עונה 3 פרק 4 - ניהול השינוי למה זה טוב- דורון פדיוק

בעולם שלנו שבו הטכנולוגיה מתקדמת בקצב מסחרר והכול משתנה במהירות, לא רק מנהלים צריכים ללמוד להתמודד עם שינויים ואי־ודאות. בדיוק בגלל זה הזמנו את דורון פדיוק Red Hat - Director of Engineering – מנהל עתיר ניסיון בהובלת שינויים – לשתף אותנו בטיפים ותובנות על Change Management: מה זה בעצם אומר, ואיך צולחים בהצלחה תקופות מאתגרות. מוזמנים להצטרף לפרק הקרוב ולקבל כלים פרקטיים שיכולים לעזור לכולנו לנווט טוב יותר בעולם המשתנה של ימינו.

       

Episode Transcript

(00:00):
ברוכים הבאים לפודקאסט הטכנולוגיה מדברים פתוח.
אני ג'וש סלומון.
ואני אילן פינטו.
יחד אנחנו מדברים על כל מה שחדש בעולם הפיתוח.
הבינה מלאכותית והקלאוד מקשור ישירות,
או על הדרך לפוד פתוח.
וככה זה אחרי שעובדים שנים באופן סורס חייבים להעביר את זה הלאה.
בין לבין נזכיר גם עוד כמה באז וורדס כדי שנוכל לסגור פינה ולדסקס על כל מה שחשוב באמת.

(00:24):
תחשימו זניות, תדבירו את הווליום ותעשו מקום למקצועניות והמקצוענים שבאו לדבר איתנו פתוח ולעניין.
מדברים פתוח?
מתחילים!
בוקר טוב אילן.
בוקר טוב ג'וש מה נשמע?
הכל בסדר אנחנו בעוד פרק.
עוד פרק, חזרת מיפן עוד פעם?
אה?
בפעם, בהקלטה הבאה שלנו אני אענה לך.

(00:46):
תיקח אותי, תיקח אותי.
כן וכן שחזרתי מיפן.
האמת יש לי הרבה משוודות תנויות.
אני אתקפל טוב, אני...
אני אתקפל טוב, אני קומפקטי.
קח אותי איתך פעם אחת, אתה כבר מכיר את המקום, אתה כבר מקומית, לא?
הבת שלי מקומית, אני רק מבקר, אבל כן.
טוב.
ולמי שחושב את...
ומביא אותה איתי.

(01:07):
מקומית, אבל היא חוזרת.
יש לנו עכשיו...
לא שידור חוזר, אבל אורח שהופיע כבר בעונה מספר אחת.
כן.
מספר חמש.
אחד מהפרקים המואזנים, דרך אגב.
לא אמרתי את זה קודם, היא הופיעה בעשירייה, בעשירייה.
מי שלא הקשיב, זה מוזמן ללכת, לרוץ, להקשיב.
ויש לנו פרק חדש עם דורון בדיוק.

(01:31):
אז דורון לא צריך להציג את עצמו כל כך.
למה?
שיציג.
-דורון.
צפר על עצמך.
מה השתנה...
אולי לא הזינו לעונה הראשונה.
מה השתנה, מה השתנה אחת, פרק חמש?
טוב, אז בוקר טוב, חברים.
כיף להיות פה תמיד.
כמו שאמרתי שובו של הקאמבק אז אין כמו קאמבק טוב,
מי אני?
אז זה לא השתנה, רק העוצמות מאוד מאוד השתנו.

(01:54):
אני אחראי על כל עולמות הווירטואליזציה בopenshift וכל כל כלי הגירה, המיגרציה,
לתוך openshift מכל ה...
מכל הפלטפורמות האפשריות היום ועוד כמה דברים מסביב לזה.
שזה באופן מעניין כשדיברנו ב-2023 או 22 זה היה נושא בסדר אבל עכשיו זה כאילו הופך להיות איזשהו בום מטורף.

(02:19):
השוק הזה השתנה וכל עולם הווירטואליזציה כאילו החמש דקות שיש לנו עכשיו בשביל להקליט איתך עם...
כן.
-זמן חסד.
היה לכם איזה פרק עם שי אני חושב על סיכומים של הסאמית,
אז בהחלט היה...
-זה ההתחלה של הבום.
בדיוק.
השוק, מה שנקרא, מאוד מאוד-מאוד לטובתנו עכשיו,
השוק נפתח

(02:40):
כשהרבה שנים שלא היה הרבה תחרות שם.
-תודה לברודקום.
-אתה אמרת, אבל לשמחתנו המתחרים שלנו מאתגרים אותנו במובן הטוב של המילה ואנחנו שמחים לקחת את האתגר.
וכבר רואים תוצאות ואני מניח שבחוזשים ה-40 עוד נראה ונשמע הרבה דברים טובים.
אז אתה מדבר על זה שהשוק השתנה וזה ממש הנושא שאנחנו רוצים לדבר עליו,

(03:05):
רוצים את זה הנושא של Change Management,
פשוט את זה התכנסנו פה היום.
-ניהול השינוי.
-ניהול השינוי, אז זה אמנם...
את השינוי בעולם האוטוורצ'ואליזציה, מישהו אחר ניהל, לא אנחנו,
אבל בוא, בוא תספר לנו למה...
למה זה מעניין אותנו, למה אנחנו רוצים לנהל את השינוי, מה קורה.
-וגם, מה זה בכלל Change Management?

(03:25):
זאת אומרת, אה...
זה מושג שמנהלים מכירים אותו טוב מאוד,
אבל...
זאת אומרת, אחד מהדברים שג'ושמן אמרנו זה ש...
צריכים כולם להכיר אותו, זה לא משהו שהוא רק של מנהלים.
-נכון. אז קודם כל Change Management זה בעצם דרך שבאה לנהל שינוי באופן
מאורגן ומסודר ושינוי יכול להיות כל מיני דברים,

(03:46):
יכול להיות טכנולוגי,
יכול להיות ארגוני,
כולנו מכירים שינויים שקורים בחיים שלנו ובחיים המקצועיים שלנו,
ואולי אפשר להתחיל בעצם בדוגמה הכי פשוטה,
שאני בטוח שכולם יתחברו אליי ישירות,
אז לפעמים יש שינויים שנכפים עלינו,
שנקרא, מגורם חיצוני.
אם נזכר שלוש שנים אחורה, וואו, שלוש שנים כבר,

(04:08):
הקורונה, בוקר בעיר אחד, כולנו התעוררנו.
אמרו לנו, אסור לבוא למשרד, מעכשיו אתם עובדים מהבית?
-ארבע שנים.
ארבע שנים.
-ב-2019.
-ב-2019.
-לא.
סוף 2019 התחילה הקורונה, לא?
-ובבת אחת,
זאת אומרת,
זה אפילו לא משהו שאפשר היה לתכנן קדימה,
בבת אחת היינו צריכים לשנות את כל דרך העבודה שלנו,

(04:30):
יש ארגונים,
נגיד כמו רדת למשל, שהיו קצת יותר מוכנים לזה,
אבל יש ארגונים שהמשרד הוא חלק אינרנטי מתהליך העבודה שם ברמה של...
צריך חתימות ידניות, צריך לצלם כל מיני דברים,
זאת אומרת,
תהליך העבודה מחייב אותך נוכחות פיזית במשרד.
כבר לא נדבר על קבלת קהל ודברים כאלה.

(04:51):
ו-overnight, מה שנקרא, הדבר הזה נחתך.
השאלה, איך מתמודדים עם אירוע כזה?
אוברניט, הרופאים קיבלו אותך בטלף.
לפשוט...
-זה...
כן.
-אז מה זאת אומרת לנהל את השינוי?
זאת אומרת, מי מעורב בתוך תהליך כזה של ניהול שינוי?
יש איזו מתודולוגיה בעולם הזה?

(05:12):
מה פה מנהלים בעצם?
-שאלה טובה.
אז קודם כול, נתחיל מזה ש...
שינוי,
קורנה לדוגמה,
זה היה הפתעה,
זאת אומרת,
שינוי לפעמים יכול לבוא בהפתעה.
האידיאל הוא שזה לא...
האידיאל הוא,
בעולם העסקים,
אנחנו רוצים להיות כמה שפחות מופתעים.
לפעמים אנחנו בעצמנו אפילו יוזמים שינויים.

(05:34):
יש איזשהו דיבור על התרבות אינגור...
ארגונית,
שהיא בעצם מוכנה ומחכה לשינויים,
וכמו שאמרתי,
לפעמים היא יוזמת בעצמה.
אם יש לך ארגון שנחשב בריא ורובסטי וחזק,
חלק מהתרבות הארגונית יכול להיות...
בוא נבדוק מה קורה בתהליכה עבודה היומי-מיים שלנו,

(05:58):
ונחשוב איך משפרים אותם ואיך מהעלים אותם ואיך משנים אותם.
סליחה, משנים אותם.
כמו שאני אמרתי, חלק מהעניין זה באמת איך לשנות אותם.
זאת אומרת, בהסתכלות קדימה, יש לי יעדים מסוימים,
יש לי חזון מסוים שאני מנסה להגיע אליהם,
אני אומר, הדרך שלי להגיע לחזון הזה היא כרגע פחות או יותר מסודרת,

(06:19):
אבל בהינתן שינוי X או Y,
יכול להיות שאני יכול לקצר את התהליך ולהגיע לשם הרבה הרבה יותר מהר.
אני רגע אאתגר אותך, אני עכשיו מנכ"ל של חברה,
אני לא באמת,
אני מנכ"ל של חברה ואני עכשיו רוצה לעשות איזשהו שינוי,
אז אני שולח אם אלה כולם חבר'ה,
ממחר עכשיו עושים משהו בצורה אחרת.

(06:40):
נאמר אם אתה עובד בממשל האמריקאי,
ממחר כולם חמישה. ממחר כולם חמישה ימים בשבוע.
אז מה הבעיה בזה?
מה?
אז מה, הנה, קיבלתי החלטה, שלחתי הודעה, אני אגמר סיפור.
אז בעצם,
נחזור טיפה גם לשאלה הקודמת שלך,
מי מעורב בתהליך הזה?
אז מן הסתם יש את המנהל ואת כל האנשים שתומכים בהחלטות הניהוליות שלו,

(07:01):
צריך הרבה פעמים מידע,
אז הוא מדבר עם מחלקות כוח אדם,
לפעמים עם ליגל,
בשביל לדעת מה מותר ומה אסור לעשות,
ויש את הצד השני, שזה עובדים שלצורך העניין נחת עליהם עכשיו...
האימייל הזה...
-נחת עליהם האימייל.
ואז השאלה, איך מתמודדים?
יש תרבות ארגונית שבה הדבר הזה מאוד מקובל ולשון אפילו מצופה,

(07:23):
כי ככה הם עובדים.
יש תרבויות, נקרא לזה, קצת יותר פתוחות,
אוהדת, למשל, מפורסמת ב-open culture שלנו,
שבה הרבה פעמים החלטות נעשות ביחד עם העובדים.
שוב, לא תמיד, יש כל מיני אילוצים,
אבל זה האידיאל, זאת השאיפה,
המטרה היא כמה שיותר לשתף את העובדים להיות חלק מהתהליך.

(07:44):
ואז השאלה היא,
בהינתן הסיטואציה,
איזו אסטרטגיה אתה משתמש בשביל לנהל את השינוי?
אם זה, נקרא לזה, חברה סגורה או שינוי שהונחת עליך?
אז כנראה שמראש
כמנהל,
כמו שאמרתי,
לך אתה עשית את כל הבדיקות שלך,
מצאת מספיק דאטה שאומר לך,

(08:05):
מה מותר לעשות, מה אסור לעשות,
ואתה מתכנן איזושהי אסטרטגיה של להנחיל את השינוי הזה,
כשלצורך הדיון זה התחיל באיזושהי הודעה רשמית לכולם,
ממחר בבוקר,
איקס.
זו אופציה אחת, זאת אסטרטגיה אחת.
אסטרטגיה אחרת אומרת,
אני רוצה לקצר, נגיד, את הפרויקט שלי בלהוריד חודש מהלוז,

(08:28):
אוקיי?
במקום לעשות את זה בשנה,
אני חייב לעשות את זה ב-11 חודש,
כי אם נעשה את זה ב-11 חודש כולנו נקבל בונוס ענק.
או ל...
סליחה, לדוגמה,
נקדים את השוק בהרבה מאוד דברים,
וזה קורה היום הרבה.
מותרה שלך להיות תחרותי?
אתה רוצה להיות מסוגל לצאת לשוק עם המוצר שלך לפני המתחרים?
זה ייתן לך הרבה מאוד יתרונות,

(08:49):
מן הסתם גם יתרונות כספיים,
אבל גם שליטה לשוק ועוד הרבה מאוד דברים,
יתרון ההפתעה שלך הוא יתרון גדול.
ואז אתה בעצם צריך לבוא ולהגיד לעובדים שלך,
בנינו על שנה עבודה, תשכחו מזה, יש לכם רק 11 חודש.
כדי לעשות את זה נכון או יעיל יותר,
אז אסטרטגיה שאומרת, בוא ניקח קבוצת עובדים משפיעים,

(09:11):
לצורך העניין,
לא הרבה.
אנשים שאני יודע שחדשנות וחידושים באופן כללי מעניינים אותם.
קבוצה מייצגת, כאילו.
בדיוק.
קבוצה מייצגת הזאת הרבה פעמים כדאי גם שהיא תהיה הטרוגנית,
זאת אומרת זה לא יהיה אותם שני אנשים קבועה,
אלא אנשים שאני יודע שהם מה שנקרא open-minded.
הרבה פעמים יש גם המלצה שאומרת,

(09:31):
ככה גם אחד המתנגדים שלך.
כי אתה צריך גם את פרקליטו של השטן שיהיה לידך,
וזה גם יעזור לך להתכונן לאיך הדבר הזה הולך להיפרס בשלבים הבאים.
מי שיש לך מתנגד אחד בתוך הקבוצה,
הוא מייצג באיזשהו מקום את המאה מתנגדים שיהיו לך מתוך.
נכון.
סך אלף העובדים לצורך העניין ש...
נכון.
עכשיו, ביחד איתם, אתה בונה את כל המהלך.

(09:53):
זאת אומרת, אתה אומר, אוקיי, מבחינתי היעד הוא לקצר את תלוחות הזמנים.
אני מעריך שחודש זה פרק זמן סביר שאפשר לחתוך מהתוכניות שלנו.
בוא נשב ונבין.
ואז מתחיל תהליך משותף של איסוף דאטה ביחד עם הקבוצה.
שוב,
אנחנו אמנם מנהלים,
אבל אנחנו לא האנשים הכי חכמים בחדר.
אם תצליח לרתום את הקבוצה הזאת למטרה,

(10:16):
ופה כן חשוב ה-why,
מה שנקרא,
אתם גם תצליחו להגיע ל-how.
זאת אומרת,
אנחנו מבינים את הרציונל,
מביאים את הסיבות לרצון לבצע את השינוי,
ואתה בעצם מטיל על הקבוצה,
אתה הופך אותה למין קבוצת עבודה,
להגיע אליך עם ה-איך.
הכנסת מתשה.
-זאת אומרת, הכנסת אותם, בעצם השאלה, הכנסת אותם לתוך תהליך השינוי,

(10:38):
לפחות הקבוצה הראשונית.
-נכון.
אבל אני רוצה לגיד פה פרקליטור של השטן,
אז אני אהיה פרקליטור של השטן.
שינוי כמעט בהכרח מוציא את רוב האנשים מאזור הנוחות שלהם.
כי כבר יודעים מה הם עושים, ועכשיו משנים.
זאת אומרת,
יש הרבה התנגדויות, גם אם הם לא באוטל אחד בתור מנהל,

(10:59):
גם אם לא יבוא מישהו ויגיד לך, זה פנימי.
זה מאוד קשה לאנשים.
איך מקילים על הדבר הזה,
שבעצם אתה לוקח ארגון שיודע לעבוד ומזיז אותו כך,
שכולם,
כל אחד מרגיש אימפקט וכל אחד קצת פחות נוח לו.
-נכון.
אז אני אקדים ואני אגיד שקודם כול,
כל העולם הזה של צ'יינג' מנג'מנז' שמגיע מעולמות של פסיכולוגיה ארגונית,

(11:19):
ויש הרבה מדע או הרבה חשיבה במחקרים, לך אורזה, בגדול מחלקים את האוכלוסייה לכמה חלקים,
כשאחד הכלים שלך כמנהל זה היכולת לזהות לאיזה פלח באוכלוסייה מתחלקים קבוצות בארגון שלך.
יש מה שנקרא את ה-early,
סופר-early אדופטרס,
אלה שהם נורא,

(11:40):
יש להם את ה-latest and greatest.
אוהבים שינויים.
בדיוק, כל פצ' קטן שיותר יוצא לקרנר אם ישר מנקנים את הלפטור, כל דבר הכי קטן הם ישר מאמצים אותו.
האנשים האלה זה מה שנקרא ה-No resistance, זאת אומרת הם חיים על שינויים.
אם תיתן להם חודש לעשות את אותו הדבר הם ימותו,
הם לא מסוגלים לעמוד בעולם בלי שינויים.

(12:02):
ויש את הצד הקיצוני השני שאומר,
המתנגדים ויש טווח שלם של באמצע,
אחרי ה-early אדופטרס יש מיינסטרים אדופטרס ואחרי זה יש לך את המיינסטרים עצמו ואת ה-leit אדופטרס וה-resistence.
והמטרה שלך היא באמת,
קודם כול אתה אוסף איזושהי קבוצה שמורכבת באמת מה-early אדופטרס וגם אחד מה...

(12:23):
שניים מהמתנגדים ואתם בונים ביחד איזושהי קבוצת עבודה שכן מייצרת תהליך,
שגם תענה על ההתנגדות ויש שוב אוסף שלם של כלים ושיטות לדבר ולהגיע למשא ומתן
עם המתנגדים
וגם עם כל מי שבא לפניהם.
זאת אומרת לייצר איזשהו תהליך זה ממש פלייבוק מסודר שאומר,

(12:45):
זה החזון.
אנחנו צריכים להגיע לשם כי א' ב' ג' וד' ואתה חייב לוודא שקודם כל כולם אונבורד איתך.
אתה עושה את זה בהתחלה עם הקבוצה הקטנה אחרי זה אתה לאט לאט מרחיב את זה לקבוצה קצת יותר גדולה,
אתה עדיין לא פורס את זה מה שנקרא על כל הארגון,
זאת אומרת אתה לא
הולך מייל ואומר מחר כולם במשרד,
אלא אתה אומר אני הייתי רוצה שמשרד רעננה,

(13:08):
משרד ברנור יתחיל להגיע יותר למשרד ואתה מטפל בהתנגדות ואתה
בעצם מייצר או דואג לייצר הרבה מה שנקרא success stories בתהליך הזה.
אנשים שמדווחים ואתה נותן ההוולטה מאוד מאוד גדולה לדברים האלה,
אנשים שמדווחים פתאום שהפרודקטיביות שלהם עלתה
ופתאום האינטראקציה בין אנשים מייצרת לך עוד כל מיני דברים שלא חשבת עליהם.

(13:30):
כל הדברים האלה אתה עושה להם אמפליפיקציה,
מגביר את הווליום של כל הדבר הזה וגורם לשאר הארגון לראות
שקורה פה משהו נורא נורא מעניין.
בשלב הבא אתה אומר לאור ההצלחות שלנו וזה כבר מוכח מה שנקרא,
אני ממשיך הלאה ואני רוצה לראות את כל הארגון עומד בתהליך הזה וכל המתנגדים

(13:52):
למיניהם אתה יש לך כבר שורה שלמה של דרכים איך להתמודד עם התנגדות.
רגע אז אני עוד פעם אני עכשיו אהיה הפרקליטות של השטן למה אני צריך לבזבז את כל הזמן הזה כאילו אני יכול לשלוח את המייל.
ומי שלא טוב לו יום טוב לו מה שנקרא.
נכון אז קודם כל נחמד לי לראות שהשטן שלח את כל הפרקליטות שלו הבוקר.

(14:13):
לענייננו השאלה איזה סוג של באיזה סוג מקום עבודה אתה רוצה לעבוד.
האם אתה נהנה לעבוד במקום עבודה שכל שניים וחמישים מנחיתים עליך משהו?
יש מקומות שאין ברירה.
בוא נסתכל על, בוא נסתכל גם על הצד הזה של הסקאלה,
כי זה לא משהו שצריך לבטל אלא משהו שצריך להתחשב בו.
יש ארגונים, תחשבו על שדה תרופה וכל המקומות האלה שיש להם,

(14:37):
הם חיים במקדמי סיכון מאוד מאוד גבוהים.
ואסור לקחת סיכונים מיותרים.
אני לא יכול להחליט שמחר אני מבטל איזשהו מסלול המראה ואני מזיז אותו למקום אחר.
באימייל.
-בוותר על מגדל פיקוח.
-למשל,
למשל,
ובמקומות האלה העובדים מראש מוכוונים לנהלי עבודה מאוד מאוד קשיחים.

(14:59):
ולכן, כשיצא אי מייל כזה,
הוא משתלב בתוך העולם שלהם,
אבל שוב,
העולם הוא לא שחור ולבן.
זאת אומרת, גם בתוך מקומות כאלה,
אם תוציא מייל ואומר,
שממחר בבוקר אין ארוחות צהריים,
זה לא יתקבל יפה.
ואתה, כמנהל, המטרה שלך היא לא להילחם בעובדים שלך.
המטרה שלך היא בעצם לקבוע איזשהם יעדים משותפים ביחד עם העובדים שלך.

(15:21):
אגב, היום זה הופך להיות מאוד מאוד נפוץ,
שמנהל לא קובע בעצמו את היעדים,
אלא יש קבוצת עבודה עם המנהל,
מכוונים או נועצים משהו שרוצים להגיע אליו,
איזה מיילסטון כזה,
וביחד עובדים על איך מגיעים לשם.
כשהארגון שלך עובד להגיע ליעד בעצמו,
העבודה שלך כמנהל היא בעצם בעיקר לעזור להם ולהכווין אותם,

(15:45):
לראות שאנחנו במסלול.
הם אלה שיעשו את כל העבודה, וזה המטר.
אם נחזור לשדה תעופה,
אתה לא יכול לעשות,
לשלוח אימייל עובדים בשדה תעופה,
להגיד זה השינוי מאחר מי שרוצה שיתפטר,
כי אם יתפטרו לך 25% מהפקחים,
אז השדה תעופה יפסיק לעבוד.
אז אתה יכול לעשות את זה במקומות אחרים, אז זה באמת צריך...

(16:05):
זה ריינג' של...
נכון?
מה אתה עושה ומה האימפקט עליו.
צריך לזכור שפיפל מנג'ר כשמו כן הוא,
נכון שאני...
אנחנו בחברות היייטק, אבל בסוף אתה מנהל אנשים,
ואנשים כמו אנשים,
חלקם מגיבים יותר טוב לא ראות,
חלקם מגיבים פחות טוב לא ראות,
אתה צריך לדעת אם מי אתה עובד ואיך אתה עושה את זה.

(16:26):
ככלל, רוב האנשים לא אוהבים צווים כאלה מהרגע לרגע,
אלא מעדיפים שיהיה להם קצת זמן להתארגן לזה ומעדיפים להיות חלק מהתהליך.
אני חושב שזה גם משהו קצת דורי, נכון?
זאת אומרת לפני כמה דורות בטח בדור של ההורים שלי אז זה היה ברור שזה ככה עובד.
אבל תרבות התעשייה וכמעט בכל זה בהייטק זה מאוד בולט כי תמיד ההייטק הוא מאוד מבחינת

(16:51):
תרבות הארגונית הוא תמיד קצת יותר קדימה.
אבל פעם כל מקום עבודה התנהל קצת כמו מפעל,
ואז התרבות הזאת של ההנחתה הייתה מאוד מאוד נפוצה אבל היום תלך לדור זה בכל דבר,
ננסה להנחית עליו משהו,
תקבל,
תקבל לא רבתים מה שנקרא,

(17:12):
בצורה מאוד לא מנומסת.
זה מתקשר לעוד משהו שפעם היה נאמנות למקום עבודה הייתה מאוד גדולה.
אז ההנחתה עדיין אנשים לא חשבו לעזוב כי אנשים יכנסו למקום עבודה,
וציפו להיות שם עד הפנסיה.
והיום שממילא אנשים עוזבים כל 3-4 שנים אז אין לסוף כל שנתיים,
אז זה משנה.
כאילו רק הקדמת את הזה,
זה שינוי מאוד מאוד מאוד מאוד גדול בכלל איך שוק העבודה נראה היום.

(17:36):
גם,
תשימו לב שכוח עבודה הפך להיות ממשאב,
HR או resources לטלנטס,
טלנט וננשמנט.
אוקיי?
זאת אומרת, אני צריך אתכם איתי,
אתם לא משאב שלי.
אגב,
יש מילה מאוד יפה בעברית שנעלמה לגמרי,
צריך לחפש אותה טוב-טוב במילון.
פעם אחת המילים הנרדפות למנהל היה המרכ"ל,

(17:56):
שזה שתי מילים,
זה אומר כל,
הוא הזה שקובע.
היה הרבה כבוד למנהלים,
לפעמים הם מוצדק יותר,
לפעמים הם מוצדק פחות,
אבל אנחנו בדור שדי בועט בדברים האלה,
ועושה את הדברים בדרך שלו, ומן הסתם,
הדורות הצעירים יותר לוקחים את זה אפילו עוד צפונה.
אז המרכלות, אגב, פעם היה מנהלה,

(18:17):
חשוב לחזור למילים המעניינות האלה,
אבל בעיקר להצביע על דפוס חשיבה ודפוסי התנהגות שפעם היו נווגים,
לא קיים היום, היום יש לך טלנט מנג'מנט.
אני מנהל את הפיפל מנג'ר ומנהל טלנט.
אז מה אנחנו...
אני, אני לא מנהל, אני...
אני לא מנהל.
אז איך אני כעובד צריך להיות קשור ל...

(18:41):
ערוך ל...
איך הארגון
מכין אותי לדברים האלה, איך אנחנו...
שאלה מולה.
אז קודם כול,
התפקיד שלי כמנהל זה,
כמו שאמרנו בהתחלה,
זה לוודא שהתרבות הארגונית היא כזאת שמכינה אותך מראש לזה שיהיו שינויים.
זאת אומרת,
זה לא ייפול עליך בטעות שינוי,

(19:03):
אלא א' קח בחשבון שדברים כל הזמן השתנו, לאורך כל הדרך.
דבר שני,
סביר להניח או רצוי מאוד שאתה תהיה חלק מהתהליך.
זאת אומרת, לא תקום בבוקר ותראה הודעה,
אלא לפנה לך מנהל שלך בשיחה השבועית ויגיד לך, תקשיב,
אני חושב שהצוות שלנו יכול להשתפר ב-X, Y, Z. מה אתה חושב על זה?

(19:27):
וייבנה איזשהו דיאלוג,
שדרכו, א', אתה תוכל להביא את ה...
אינסייט, את התובנות שלך,
ואתה תגיד, תדאמה, שמתי לב לזה, ואני חושב שרק אם...
נוריד את הדייליז שלנו, נוסיף פגישות, נוריד פגישות,
נעבור ל-X, נעבור ל-Y,
הדברים יקרו מהר יותר, או שמתי לב שזה...

(19:49):
הטקסים האלה והאלה שלנו נורא מעיטים את התהליך.
אני לא צריך את כל הדבר הזה, סתם בזבז בזמן, במקרים מסוימים.
והמנהל שלך ייקח את הדבר הזה, וישתמש בתובנה הזאתי,
שוב, ביחד עם כל הצוות,
בשביל לראות אם הדבר הזה מקבל איזשהו תוצאה טובה יותר על עבודה של כולם,
ואם כן, אז אפשר להכיל את זה גם על ארגונים גדולים יותר.

(20:11):
אז בעצם כעובד, האידיאל הוא שאתה חלק מהתהליך.
ופורבות עכשיו דיברנו הרבה ונתנו בתור דוגמה את הדוגמה בלתי נמנעת,
כאילו השינוי קרה נקודת, לא היה תלוי בנו.
ועוד ספרנו סיפור על
Change Management שהוא כן היה אלקטיבי, הוא נבחר, חשבו עליו.

(20:35):
אז יש כמובן הרבה מאוד דוגמאות, אני אולי נתחיל מהקטנה,
אזכיר גם אחת הרבה הרבה יותר גדולה, אבל לא ניכנס אליה היום.
אבל בוא נגיד ככה, אנחנו בזמנו עבדנו בסטארט-אפ שנקרא קומרנט,
שנרכש לאחר מכן על ידי רדע, והפך להיות רדעת ישראל.
ואחד הדברים המאוד מאוד בוראים מבחינת כלים ושיטות עבודה שראינו בהתחלה,

(20:59):
זה א' עברנו מסטארט-אפ שפיתח דוטנט בווינדוז,
לנינוקס וג'אווה, ודבר שני...
שנקרא 180 מעלות.
נכון, ודבר שני כסטארט-אפ אני השתמשנו בכלי אופן סורס,
בזמנו זה היה סאבוורז'ן,
אבל לינוקס וכל העולמות של קרנל וזה עובדים עם גיט.
לי זה היה חדש לכל האנשים שמסביבי זה היה חדש,

(21:22):
וההעדפה כן הייתה עדיין לעבוד עם סאבוורז'ן,
כי יש לו אינטגרציה מצוינת עם כל ה-ID's, כל סביבות הפיתוח.
זה נראה יפה, זה ברור לך,
הברנצ'ים,
הברנצ'ים,
אתה שולח זה, מישהו מאשר לך.
נורא נורא נוח וויזואלי וגיט זה command line,
זה גם משהו שיודע להיות נורא הרסני מהר מאוד.

(21:42):
לא צריך לעשות הרבה בשביל לחרב דברים בגיט.
אגב, גיטאפ לדעתי עוד לא היה קיים אז,
והיה מנהל שלי באותה תקופה,
אפרופו לשתף את העובדים,
אמר לי,
תקשיב,
דורון,
אנחנו מתישהו נצטרך לעבור לגיט,
כי תורמים פה לקרנל ועושים עוד כל מיני דברים,
ואז השאלה איך עושים את זה נכון יותר.
אמר לי, "הוא, תן לי קצת זמן.

(22:02):
"הוא, תקחתי לעצמי איזה יום-יומיים קודם כל בשביל להכיר יותר טוב את גיט. "חפרתי,
וניסיתי,
ושיחקתי,
ובניתי לעצמי ריפוזיטוריז".
באיזשהו שלב הרגשתי שאני לא מומחה של 20 שנה בגיט,
אבל כבר הרגשתי שאני מבין מספיק טוב את התהליכים הבסיסיים בגיט,
וגם קצת איך זה עובד בשביל לא להרוס יותר מדי דברים ביחד,

(22:23):
והתחלנו לעשות כמה סדנאות של עבודה עם שער הצוות, זה היה סטארט-אפ.
הסברנו עליהם שמתישהו נצטרך להגיע לגיט וזה סונר דה בטר אז בוא נראה איך עובדים עם גיט.
זאת אומרת, עשית בהתחלה כמו שהצגת קודם, את השלב של האיסוף מידע,
שניסית את זה בעצמך, ואז השלב השני שבעצם להתחיל לשתף את הצוות,

(22:44):
אז מה לקחת את כולם לקחת את כל המפתחים או ש...
אז התחיל בכלם כל מין קבוצת ביקורת סובייקטיבית שזה אני ועצמי ביחד.
עשבנו שנינו בחדר והעלינו עשן אחרי שגם אמרתי לכעוס על זה ולהבין קצת יותר טוב את הרציונל.
אז כן, אז לקחתי צוות טיפה יותר גדול לא מאוד מאוד גדול אגב לא הייתי מנהל אז הייתי סוג של מוביל טכני.

(23:08):
וישבנו ביחד וראיתי להם את זה גם פיתחתי או תוך כדי עבודה עם עצמי גם כתבתי כל
מיני סקריפטים שדאגו לסנכרן את הריפוזיטורי שלנו בסובייקטיבית.
ככה שאם אני עושה משהו עכשיו בגיט אני אוכל לשקף את זה בסובייקטיבית ולהפך.
אבל בעיקר לראות את כל מה שצריך בגיט שיגיע מתוך סובייקטיבית שזה לא יהיה איזה דוגמה מטא כזאתי.

(23:32):
שיחקתי עם אנשים כמה שעות אחרי כמה שעות היו ממש רואים את זה נורא ברור.
היו חלק שכבר סחו בזה למרות שזה היה הבוקר הראשון שלהם עם גיט.
והיו די עצמאים ואמרו אנחנו נסתדר גם אם יש תקלות וזה ראיתי שהם די עצמאים.
היו כאלה שאמרו תן לי עוד קצת זמן, היו כאלה שמראש אמרו לי בלי אינטגרציה עם סביבת פיתוח,

(23:56):
בלי UI כמו שצריך,
אני לא רואה את עצמי עובד עם החיה הזאתי,
זה לא מקצועי,
זה לא אנושי,
זה לא, זה פשוט לא.
וזה מה שנקרא אנשי ההתנגדות, המחתרת.
ישבתי איתם, ניסיתי להסביר להם קצת את הרציונל, את הכול.
ובסוף גם הם הבינו ובחר עוד כמה שיחות גם ההתנגדות שלהם קצת ירדה הם הבינו שהכל הולך לשם.

(24:22):
דיברנו הרבה על צורת עבודה בקרנל ועל איך דברים נראים שם והקבוצה הזאתי אחרי כמה שעות או ביקרת אותו סוף אותו היום פחות או יותר.
מבחינתי כבר הייתה סגורה והשלב הבא באמת היה אימייל כזה שיצא לכולם,
אמר בהמשך לשינויים שאנחנו עושים זה עוד אחד השינויים שהגיע,
כבר יש קבוצה אבל נעשה לכם עוד כמה הרצאות.

(24:45):
והיה איזה בוקר אחד שהחלטנו עליו מראש,
הודענו לכולם כמה ימים מראש,
אמרנו בתאריך הזה וזה וזה.
קאט אוף.
יהיה סוג של קאט אוף, כולנו נעבור לשם.
יתבצע המעבר באופן די דומה למה שראיתי בקבוצה הקטנה.
השאר הארגון התנהג בצורה מאוד דומה,
זאת אומרת היו כאלה שמאר מאוד התחילו לרוץ עם זה אפילו קצת קרעו בעצמם.

(25:08):
לקחתי הרבה חומרים לאנשים לקרוא למי שזה מעניין אותו.
היו כאלה שקצת היו צריכים גלגלה עזר ועזרה,
והיה אחד שבשום פנים ואף פן לא הסכים לעבור.
היינו אז סדר גודל של 60 בין 60 ל-80 אישה, אני זוכר נכון?
אחד קטן.
זה לא קטן.
אחד מתוך ה-80.
כן, זה יותר מאחוז, אבל זה אחד.

(25:32):
לא הסכים, לא הסכים, לא הסכים, לא הסכים.
בסוף זאת אומרת הוא עבד כי לא הייתה לו ברירה אבל הוא הביע מחאה קולנית לאורך כל הדרך.
בסוף מישהו מצא לו איזשהו utility כזה שעושה אינטגרציה בתשלום,
ומשם המנהל שלנו אז הלך וקנא,
והוא היחידי שהמשיך לעבוד עם ה-utility הזה,
שהראה לו את גיד באופן ויזואלי,
כל השאר נכנסו לעניינים.

(25:54):
אני רוצה לדבר קצת על הסקלת זמנים של צ'אט.
אתה, כמה הפרוצס הזה, כמה זמן הוא לקח, הפרוצס אתה מתאר?
שאלה טובה.
בוא נגיד שהיו קצת תחנות מקדימות,
נגיד איזה שבוע לפני,
היה שבוע שהיה שבוע המעבר,
זאת אומרת בבוקר השינוי,
כולם התחילו לעבוד על גיט,
התחילו תקלות באזורי הריבייסים והזה.

(26:17):
לדעתי באזורי הצוהריים היו כאלה שכבר חירבו לעצמם לגמרי את ה-repoזיטורי,
והאייתי צריך לעשות להם מההתחלה,
אבל לקח עוד איזה יומיים-שלושה שכולם מתאפסו על זה. אז אתה מדבר על תהליך של סגור על שבועיים.
אני בארגון,
קודם שעבדתי בו הייתי חלק מ-Change Management לקח כמעט שנה.
זה היה...

(26:38):
הם עברו...
לעבור למתודולוגיית Agile.
זה לקח שנה שכלל,
טריינינג וזה ולאט-לאט וטריינינג שונה לכל סוג של אנשים,
למשפתחים ולמנהלים ולארכיטקטים ולדיזיינרים וכל זה.
זה מאוד מאוד ארוך.
איך מנהלים תהליך כזה שהוא לא באמת בסך הכל החלטה,

(27:01):
ושבועיים זה אפס זמן, זה מיידי.
מה הם...
איך מנהלים כשהתהליך הוא ארוך כי אי אפשר לעשות את זה,
כארגון גדול,
כשינוי גדול,
כי כן,
לוקח זמן לאנשים ליישם,
הם לא יכולים למצוא את זה מעכשיו לעכשיו.
אז קודם כל זה באמת תלוי בשינוי עצמו.
איזה מין שינוי אתה עושה?

(27:22):
גיט וסאברגן זה משהו שהוא יחסית נקודתי.
עוד פעם, הוא לא טריוויאלי, כן?
הוא לקח קצת זמן,
אבל מעברים מווטרפול לאג'ייל,
למשל,
במיוחד בארגונים מאוד גדולים או במוצרים מאוד מאוד גדולים,
עם התחייבות כבר ללקוחות.
זאת אומרת, אנחנו לא עובדים בוואקום.
אתה כן צריך לבנות לעצמך את אסטרטגיית ה-rollout,

(27:45):
מה שנקרא,
איך אתה הולך לפרוס את השינוי,
ולפעמים אתה מבין שאין ברירה, זה הולך לקחת זמן.
אגב,
טיימליין זה בהחלט אחד הפקטורים הכי חשובים,
טיימליין ואקסיקיושן,
בתהליך של change management,
כי אם אתה מושך את הטיימליין שלך על פרקי זמן מאוד מאוד ארוכים,

(28:07):
מתישהו זה הופך להיות כמעט לא רלוונטי,
אתה מאבד אנשים בתהליך והרבה לא best practices לא רוצה לקרוא זה בד,
אבל לא best practices נכנסים לתוך התהליך או מזריקים לך רעש שהוא מיותר.
אני לא אומר,
שוב,
תוך שבע שבעיים לעשות את זה כי לפעמים אין ברירה,
אתה צריך להחליף כלים,

(28:28):
אתה צריך מערכות שלמות לפעמים לעדכן,
כדי להתאים את עצמן,
את הווטרפול או משהו באופן מסורתי טיפה יותר איתי.
אז אם אתה רוצה לזוז מהר אז אתה צריך שכל התשתית שלך תתמוך בדבר הזה,
לכן כן זה יכול לקחת זמן.
אני רוצה לקחת את הסיפור שלך דווקא, אני חושב שזו דוגמה מצוינת,

(28:49):
כי אמרת שלא היית מנהל שמה ובעצם מה שהייתי צריך לעשות,
הייתי צריך להוביל איזשהו תהליך של שינוי טכנולוגי,
ועשית את אותו תהליך כמו התהליך של הקורונה ולצורך העניין גם אם זה היה תהליך של שינוי ארגוני,
אני חושב שזה פחות או יותר היה מתנהל באותה צורה והתחושב,
התיקווי לפחות שלי זה ש...
אותה מתודולוגיה,

(29:10):
אותה צורת עבודה יכולה לעבוד בכל רמה בתוך הארגון.
זאת אומרת,
גם אם אני עכשיו,
לצורך העניין,
המפתח הכי הכי הכי ראשוני הכי ג'וניור שיש,
ויש איזשהו שינוי שאני רוצה להכיל בתוך הצוות,
עם החברים שלי,
עם החבר'ה שאני עובד איתם.
אני פשוט צריך לעבור את אותם שלבים,
והיכולת שלי לעשות את זה בצורה נכונה מתגדיר את יכולת ההובלה שלי.

(29:35):
לא, לא מדויק, אם אתה לא יכול לשלוח אימייל ולהגיד ממחר השינויים.
אני...
בביטח ג'וניור,
אני לא יכול לשלוח אימייל ולהגיד מחר משנים,
אני צריך...
נכון.
אני צריך להוביל את זה.
אבל גם המנכ"ל לא יכול לעשות את זה.
זה מה שאמרתי לך אומרת.
-מנכ"ל יכול לעשות את זה.
יכול, אבל הוא יקבל את אותם מתנקד.
-אם הוא מוכן לשלם את המחיר, הוא יכול לעשות את זה.
-כן, עוד פעם.
אבל אילון מאסק עושה את זה, אז זה...

(29:55):
אתה מוכן לשלם עושים את זה.
בוא נאמר שאתה מוביל טכני, אוקיי?
ואתה כן רוצה להוביל שינוי כחלק מההובלה הטכנית שלך.
אתה רוצה, נגיד,
להחליט שממחר,
לא משתמשים יותר בכלי מסוים, או...
דיברנו על גיט וסאבוורז'ן, או עושים דברים אחרים.
או עוברים לטכנולוגיה חדשה לגמרי.
למשל, עוד פעם, אני רק אזכיר את זה במילה,

(30:17):
אני מניח שהיה לנו הרבה זמן,
אבל בזמנו הייתה לנו מוצר שנקרא רדת וירצ'וליזיישן שבעצם ניהל מכונות וירטואליות מכל
הכיוונים שלהם ובעצם בנה לך דאטה סנטר וירטואלי ואחרי מעל 10 שנים שרצנו את
המוצר הזה הגיע הזמן לחשוב על הדור הבא שלו.

בא אחד המנהלים המכירים ברדת ואמר (30:40):
"תחשבו על קוברנטיס כי
אנחנו רואים שהעולם...
"אני מדבר איתכם לפני 5-6 שנים כבר.
"העולם הולך למקומות כאלה של קונטיינר מנג'מנט ואולי אין תם לבנות הכל מהתחלה מ-0",

אז השאלה היא בעצם הפכה להיות (30:53):
"האם אפשר ללמד את קוברנטיס להריץ מכונות וירטואליות?"
אף אחד אז בכלל לא דמיין שזה משהו רלוונטי,
ואנחנו גילינו שבעצם בשביל לעשות את זה נכון,
אתה צריך להריץ מכונה וירטואלית בתוך קונטיינר שזה דבר שעל פניו היה נראה לא הגיוני ולא חכם.

(31:14):
וכשנכנסנו לקרביים בעצם התחלנו לגלות פתאום הרבה מאוד יתרונות שיש לעולמות האלה,
ו-To make a very long story short,
בסוף הגענו ל...
-שעשות את זה פרק.
-כן, כן.
open-shift virtualization, אבל בהחלט כל מה שדיברתם כאן מבחינת הובלה טכנית,
נכנס שם על ידי...
באה שם על ידי ביטוי,
כי באמת הדרך לשכנע מפתחים של להריץ מכונה וירטואלית בתוך קונטיינר,

(31:41):
זה משהו חכם,
דרשה הרבה מאוד שיחות.
וההבנה של המגבלות והבנה של היתרונות,
כי בסוף העולם שלנו לא בינארי, אלא יש עוד כמה גוונים באמצע.
אז בתוך הגוונים האלה,
פתאום שמנו לב שהיתרונות,
כמות היתרונות עולה על כמות חזרונות.
-אז קודם כול, תודה.

(32:02):
אגב, אמרת שעולם לא בינארי,
אני אומרת,
אחרי ההכרצה שהייתה של גוגל עכשיו,
שעוד לא ברור עד כמה זה העולם שלנו קוונטי.
נראה עוד מה עם המחשב הקוונטי של גוגל.
צריך לראות שזה בניגוד להכרזה הקודמת שהכרזה אמיתית.
יש לנו, לא שאלנו אותו בפעם הקודמת את השאלה של העונה.

(32:26):
מה השאלה של העונה?
השאלה של העונה, מה הטיפ קריירה שלך?
מה אתה...
לאנשים ששומעים אותנו?
אז אפרופו צ'יינג', אני חושב שזה משהו מאוד חזק לחשוב עליו.
צ'יינג', א', תיזמו.
תיזמו שינויים בקריירה שלכם.
תסתכלו ימינה, תסתכלו שמאלה,
סטגנציה או מי שלא הולך קדימה,

(32:47):
הולך אחורה,
זה משפט מאוד חכם בהקשר הזה.
תיזמו שינויים לכל הכיוונים.
אם אתה מנהל,
קח פרק זמן ותראה מה זה להיות לא מנהל אינדיבידואל כקונטריביוטר.
נכון גם לכיוון השני כאינדיבידואל קינטר,
קח פעם איזושהי הובלה,
ותראה מה המשמעות של לנהל אנשים אחרים,

(33:08):
ומן הסתם, טכנולוגיה.
כמה שיותר שינויים, דמור דמרייר.
אגב, זה, לפני 20 שנה,
אף אחד לא חושב על דבר כזה.
הריון היה משהו יותר סטביליטי.
כל הזמן להשתנה, זה לא טוב.
-אל תשנה, אל תגע.
זה לא טוב, זה כאילו, זה באמת שינוי של הדור,
דור הג'ן זי והזה, שינה, זה כל הזמן.
אתה מכיר את הבדיחה עם הילד של המתכנת, ששואל את אבא שלו,

(33:32):
אבא, איך השמש זורחת?
אז הוא אומר לו, זה עובד, אל תיגע בזה.
-בדיוק.
אז היום יפה,
הלכנו לקצה השני,
שאומר,
זה עובד?
אז תשבור את זה,
ואז נראה מה עושים,
איך עושים לך דת שיותר טוב.
-בסדר גמור.
אז דורון, ממש תודה רבה.
אז כן, הגעת אלינו כבר פעם שנייה,
אולי גם תשבור את ה...
תקרא את המחסום של הפעם השנייה.

(33:53):
למדנו הרבה.
אני מקווה שגם המאזינים שלנו למדו ולוקחים ככה את הנושא הזה לליבם,
כי אני לא חושב שהם מדברים עליו יותר מדי,
בטח לא בפודקאסטים טכנולוגיים,
וזה כן נושא טכנולוגי בסוף.
וזהו, אז אנחנו ניפגש בפרק הבא.
-תודה רבה.
-תודה רבה.
ולהתראות.